销售业绩奖惩制度范文1
[关键词]私营企业；销售人员流失；探讨
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）48-0034-02
1 引 言
销售人员通过自己的销售行为，把企业的生产环节与市场环节紧密地联系起来，最终实现企业的经营目标。
不可否认，合理的人员流动能够及时补充私营企业的人力资源。然而，当前私营企业销售人员跳槽现象屡见不鲜。那些跳槽的销售人员，不仅带走了企业的商业、技术秘密，也带走了企业的顾客资源，致使企业蒙受巨大的经济损失。同时企业也要花费不必要的人力资源重置成本。这必然会影响销售工作的连续性以及工作质量水平，同时也会影响在职员工的稳定性和忠诚度。如不加以控制，最终将影响私营企业可持续发展。因此，探讨私营企业销售人员流失很有必要。
2 私营企业销售人员流失的原因
2.1 社会环境驱动
从整个社会环境来看，随着我国市场经济的不断深入发展，人员流动已成为人力资源发展的必然趋势。合理的人员流动对社会、企业都是非常有利的。合理的人员流动有利于社会人力资源的优化配置；正常的人员流动能够及时给企业注入新鲜的血液，为企业的发展提供新的动力。与此同时，适量的跳槽也能够给员工一个自我突破、自我挑战、自我完善的发展机会。但是如果人员流动过于频繁，不仅给社会、企业带来不利影响，而且也会给跳槽人员带来各方面的挑战与压力。
2.2 吸才能力弱
与大中型企业相比，私营企业往往工作环境、工资待遇、福利水平以及社会影响力等方面不具备优势。对优秀的销售人员而言，大中型企业更具有吸引力。通常，在私营企业积累了一定的工作经验和人脉之后，不少优秀的销售人员会因发展空间受限、薪酬待遇偏低等诸多因素会产生跳槽的意向。
2.3 招聘制度相对不完善
选择正确的员工是公司成功的关键。特别是站在公司利润一线的销售人员的选择。一名优秀的销售人员能够给企业带来丰厚的利润；一名差劲的销售人员可能让企业失去几百万甚至是几千万的利润，或许也会让优秀的销售人员跳槽。
然而，许多私营企业招聘销售人员的要求很低。比如，某些私营企业对应聘者要求：不管学历如何，不管专业如何，只要对销售感兴趣、喜欢做销售工作，口齿伶俐、亲和力强，一律招收。更糟糕的是某些私营企业采用直觉面试选拔销售人员。这种根据考官主观感受来决定是否录用应聘者，很难保证录用者的基本素质和专业知识水平。因此，这种招聘规则很可能产生销售人员流失的隐患。
2.4 晋升机制存在“近亲繁殖”
每一名销售人员都渴望获得晋升机会，但只有少数优秀的销售人员才能够获得晋升机遇。可是，许多私营企业晋升机制存在潜规则。某些私营企业晋升机制存在以下潜规则：普通销售人员，不管业绩如何，如果未做满一年销售专员，不可晋升；已评上销售冠军的销售人员，也要看你的资质和人脉情况。最终，每年被晋升的大部分是与公司领导有关系的销售人员。
很显然，这种晋升机制存在近亲繁殖的可能性较大。私营企业领导用一线销售人员缺乏销售经验为由，搪塞想获得晋升的销售人员，然后补充道：“经验没有是硬伤，好好干，把销售业绩提上去了，那自然经验也有了，离晋升的路还远吗？”
虽然这种晋升机制对刚进公司的销售人员非常具有激励作用。但是，当销售人员意识到这个潜规则之后，必然会使销售人员的积极性受挫和情绪不满，尤其对优秀的销售人员。久而久之，很多与领导无关系的有一定经验和人脉的销售人员会选择离开企业。
2.5 存在薪酬外部公平性问题
所谓外部公平性是指员工拿自己的工资和其他公司与自己职位相同的员工的工资进行比较，当自己觉得自己获得的工资与比较人的工资相对少时，会产生一种不公平感。与此同时，私营企业与大中型企业所采用的薪酬模式一样，即基本工资加上业务提成加上奖金。
然而，相对于大中型企业来说，私营企业销售人员的基本工资略低，奖金偏低，而业务提成略高，销售定额偏高。当业务量发生波动时私营企业销售人员工资波动性相对较大。私营企业销售人员的归属感必然会低于大中型企业。尤其，自2008年金融危机以来，国内市场需求量相对降低，销售人员的销售业绩自然会下滑，使得销售人员业务提成相对减少、奖金达到低谷，最终使得私企销售人员工资普遍偏低。在这种情况下，许多私企销售人员会选择跳槽。
2.6 奖惩比例失调
许多私营企业对超额完成销售配额的销售人员给予丰厚的奖励，然而对不能完成销售配额的销售人员给予重惩。显然，许多私营企业领导采用“胡萝卜+大棒”奖惩策略。但是，在实际操作过程中，许多私营企业为了降低劳动力开支，刻意地提高奖励条件、加大惩罚力度，致使能够获得奖励的销售人员不到百分之二；被惩罚的销售人员高达百分之十以上。很明显，奖惩比例失调。
其实，奖惩不是为了奖而奖，也不是为了惩而惩，而是通过奖励手段，来激励销售人员再接再厉；通过惩罚手段，来纠正销售人员不良之风。然而，许多私营企业没有结合自身实际情况细化奖惩机制条款，致使出现奖惩比例失调、奖惩机制失效等问题，最终使得销售人员利益受损。这必然会导致销售人员流失。
3 解决私营企业销售人员流失问题的方法
3.1 改进销售人员招聘制度
私营企业，一方面要改进以前那种直觉面试方法，比如可以采用面试多元化、层次化、筛选等先进结合方法；另一方面也要建立健全适合本企业的招聘制度。同时，私营企业在招聘销售人员时也要严格执行招募标准，比如应聘者的年龄、性别、性格以及教育背景等相关因素，不能因个人喜好、领导层关系择差淘优。但是，因客观因素产生特殊情况时，招聘者也要随机应变、量体裁衣。
3.2 避免“近亲繁殖”，严格执行升职等级制度
企业领导层，尤其是私营企业的领导层，不能因个人因素排斥优秀的销售人员，而是应该以客观公正的原则来提拔销售人员。倘若一个公司大量出现“近亲繁殖”现象，必然导致销售队伍凝聚力下降、销售人员归属感丧失，最终结果很可能是销售队伍四分五裂、销售人员离职率提高等现象。
3.3 防止薪酬外部不公平
为了避免薪酬外部不公平，私营企业领导者要培养自己敏锐的洞察力、果断的决策力，即时刻关注外部环境的变化，及时改进企业不足之处。同时，领导者要不断地引进新的理念，以便激励销售人员的工作积极性，避免销售人员产生不满情绪。倘若一个企业的销售人员的工资比另一家企业的销售人员的工资水平要低，那么会使工资的激励作用荡然无存，反因工资水平相对偏低使销售人员不满。
3.4 提升领导阶层的领导水平
对于一个企业来说，尤其对于私营企业来说，领导人的领导能力会决定一个企业的发展方向、企业的生命周期。领导人的决策失误，会使企业走上衰落之路，甚至会使企业濒临破产的窘境。可以这么说，领导层的领导水平也部分决定了销售人员流失问题的广度。因此，提升领导层的领导水平也能降低销售人员的流失。
3.5 完善企业奖惩机制
其实，私营企业销售人员流失最主要的原因之一就是领导层奖惩比例失调。很多私营企业，为了提高企业利润率，很可能直接或间接地导致奖惩比例失调，使一线的销售人员利益受损，最终使销售人员选择离开该企业。因此，完善企业奖惩机制能够很好地降低销售人员流失。
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销售业绩奖惩制度范文2
关键词：经济发展 销售人员 奖励机制的建立
顾客是企业的上帝，只有顾客对自己提供的服务和出售的产品满意才可能形成下一个环节的销售链，使得企业可以长期发展。简单来说，顾客满意度反映的是顾客的一种主管心理状态，它来源于顾客对企业的某种产品服务消费所产生的感受与自己的期望所进行的对比。满意并不是一个绝对概念，而是一个相对概念。企业不能闭门造车，留恋于自己对服务、服务态度、产品质量、价格等指标是否优化的主观判断上，而应考察所提供的产品服务与顾客期望、要求等吻合的程度如何。但是如何是企业与顾客密切相联系就需要中间牵线人员，销售人员的重要作用即在此时体现出来。
销售人员是企业年轻活力的重要体现，他们既可以表现为需要运用技能和知识来售卖企业生产的产品和服务，又要把顾客对本企业相关产品的意见和建议及时回馈给企业以帮助企业及时发现和改正问题，走可持续发展道路。因此，对销售人员的鼓励和激励措施尤为重要，这样一来可以为企业提供良好的竞争环境，促使销售人员实现不断发展。
一、员工激励措施的简介
激励的措施多种多样，经过多年的实践检验和企业内部的自我发展，主要可以分为物质奖励，可以发给优秀销售员工红包、额外奖励和有纪念意义的物品；还有精神奖励：例如，奖励员工旅游门票，升职以及平级调动。上述奖励措施总体目的是通过不同形式的激励措施激发销售人员的行为，促使他们可以主动争取客户，开拓销售渠道和销售领域。人们的想法体现在他们的行动上，行动的快慢可以决定市场份额的大小，可以为销售人员争取更多的权利和优势，因此，销售人员的行为备受人们关注。
另外，销售人员的心理行为也会影响他们的销售业绩，如果他们的心理状态良好，可以承受适当的压力，形成员工之间的良性竞争环境，积极寻找不同的小树渠道和消费人群，这样一来就无形中为企业创造了另一小片天地。反之，企业应该考虑其是否适合销售类工作，及时为企业更换更具活力的血液。
二、企业奖励机制应注意的原则
在实际的企业奖励机制中，我们应该注重个人、取得成就和集体之间的动态关系，要监督记录人员的公正性公平性和合理性，绩效考核是企业奖励机制中不可缺少的一部分，它关乎企业未来发展，关乎销售人员的工作动力，对销售人员的工作具有引导作用。
1.考核过程与结果
针对销售人员进行的业绩考核可以分为结果考核和过程考核。结果考核相对来说简便易行，但是销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持、区域市场潜力等因素的影响；另一方面，只强调对结果的考核会导致销售人员不愿意去做那些不能产生销售业绩但又很重要的工作。
过程考核是指销售人员在具体工作的每一天，要自己认真记录销售过程，记录遇到的问题和矛盾，相处适合的解决方法，按照企业规定的方法在制度内办事，企业要提前制定一系列有效的考核方法和销售时间的限制，形成企业独特的销售模式。
效能型销售表面意思即是奥球销售人员的销售结果最大化，他们不仅要运用自己的体力来跑业务，完成自己的业务目标，也要运用自己的智慧，学会先进的销售思维和方法，创造出消费者能够接受的一种消费模式，不断开拓自己的销售人群。这种销售方式主要运用在大型物品中，例如，房屋销售和汽车等对售后服务要求高的产品和服务。
2.持续动态的绩效沟通
绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通真正提高绩效、实现企业目标，同时促进员工发展。业绩考核结果固然要与相关的奖罚联系在一起，但是，管理者更应该把业绩考核看作是一个帮助销售人员成长的沟通工具。
持续动态的绩效沟通首先应该从业绩目标的沟通开始。要在业绩目标上达成共识，就不能只考虑上期实际业绩与本期计划增长率，还要考虑市场容量与潜力、市场开发难度等因素。销售额、销售量及回款额等绝对量指标，如果没有科学严谨的统计、分析和预测做支撑，是很难做到公正合理的。要增加一些相对指标的考核，如环比增长率、同比增长率、增长率排名及销售排名上升度等。针对业绩目标的沟通要确保让每个销售人员清楚：自身的职责、权利和拥有的资源，自己的长期和短期目标，自身业绩目标与部门、企业业绩目标之间的关系，完成目标的时间，考核的标准，与目标完成情况相关的奖惩措施等一系列问题。
销售业绩奖惩制度范文3
关键词：企业；绩效工资；分配；问题
当前，国内多数企业都建立了将员工收入与员工个人工作业绩和企业经济效益挂钩的薪酬制度。但就国有企业来说，薪酬分配带有很强的政策性，往往不与企业效益挂钩，而是来自于上级部门的硬性下达。这种情况下，如何在薪酬总额已知且固定的情况下，充分发挥薪酬的正向激励作用，就成为一门技术活。
1 一般绩效工资分配的弊病
绩效工资既可以跟企业利润或个人工作业绩挂钩，又可以跟工作岗位或个人行政等级挂钩，或二者兼而有之。对层级区分明显的部门来说，这不会成为一个问题，因为考核对工资的影响幅度是有限的；但对人数相对较少的部门，如何体现不同绩效表现在绩效工资上的差异就会成为一个问题。如：（1）一部门普通办事人员的绩效表现好过部门副职或其他办事人员，该如何处理，有没有一种措施即能达到实现激励的效果，又不至于因收入问题导致层级关系的错乱和管理失控？（2）另一方面，公司分管领导或部门经理自然可以通过对部门或个人施加奖惩来体现绩效区别，但若所有的分管领导或部门经理都无限制地对下属进行奖惩，尤其是由于本位主义的影响，奖励定会占多数，这就会导致绩效工资总额不易控制。
2 问题的症结所在
对问题（1），我们可以假定绩效工资基数（即一个分值对应的绩效工资额）是确定的，通过设置不同的绩效工资系数，以区别不同职级人员的绩效工资水平，实际绩效工资等于绩效工资基数乘以系数。如将部门经理的绩效工资系数设为1，部门副经理可设置为0.8，部门基层管理人员可设置为0.6，部门普通办事人员可设置为0.4。在此基础上，假如绩效工资基数是10000，那么在不受其他考核因素影响的情况下，部门经理的绩效工资是10000，其他依此类推。
可以想见，假如控制绩效工资的考核幅度，如无论如何考核，部门普通办事人员的绩效工资考核上浮幅度都不会超过150%，或部门经理的绩效工资考核下调幅度不低于40%，那么部门普通办事人员的绩效工资是不会超过部门经理的。当然，这只是一种理论假设，实际操作过程会复杂很多，这就引出了问题（2）。
现在我们将考察对象充分简化：假如某企业只有财务部和销售部两个部门，并假如这两个部门各有3个员工。6名员工的绩效工资等级如下：财务部的A为9，B为7，C为5；销售部的D为10，E为8，F为6。
我们再假定该企业每月只允许拿出100万元用于工资分配，其中50万元是固定工资，50万元是绩效工资。在不考核的情况下，每个系数对应的绩效工资是[50万元/（9+7+5+10+8+6）]，即约为1.11万元。
企业对部门的考核会体现为一定的数字，如某月对财务部的考核得分是100分，对销售部的考核得分是110分（100分为正常完成工作要求的得分）。如果直接对应到绩效工资中，该月销售部的绩效工资总额应为[（10+8+6）*1.11万元*1.1]，即约为29.31万元；该企业的合计绩效工资总额为[（9+7+5）*1.11万元+29.31]，即为52.62万元，超出了50万元的绩效工资总额。问题的关键在于如何确保绩效工资总额不超过50万元。
3 问题的解决
3.1 解决思路
总体思路是，在企业工资总额内计算每个部门的绩效工资总额，再根据个人考核结果对每个部门的绩效工资总额进行分配。
我们假定还是上面的情形，即财务部的绩效考核得分为100分，销售部为110分，我们可以令（9+7+5）*100=2100，（10+8+6）*110=2640， 再令50万元/（2100+2640）=0.010548万元， 则财务部的绩效工资总额变成2100*0.010548万元，即22.1508万元，销售部的绩效工资总额变成2640*0.010548万元，即27.84672万元， 可见，22.1508万+27.84672万≈50万，基本达到预期目的。
再假定财务部和销售部3名员工绩效考核得分分别为95分，100分和105分，通过如下换算关系可控制员工得分对绩效工资总额的影响：
令m=9*95+7*100+5*105=2080，n=10*95+8*100+6*105=2380，o=22.1508万元/2080=0.01065万元， p=27.84672/2380=0.0117万元。则员工A的绩效工资=9*95*0.01065=9.10525万元；员工B的绩效工资=7*100*0.01065=7.455万元；员工C的绩效工资=5*105*0.01065=5.59125万元； 员工D的绩效工资=10*95*0.0117=11.165万元；员工E的绩效工资=8*100*0.0117=9.36万元；员工F的绩效工资=6*105*0.0117=7.371万元，可见，（9.10525万元+7.455万元+5.59125万元+11.165万元+9.36万元+7.371万元）=49.9875≈50万元。也基本达到预期目的。
3.2 对管理的影响
可能有人会质疑这样的计算方式会恶化部门或个人之间的关系，因为有点类似于大家在抢一张大小已知的饼，有人分的多了，必然有人分的少了。但事实上，这种矛盾是不易出现的。这一方面得益于相对完善和公正的考核制度，另一方面，当竞争成为公开的事实时，员工就可以“明目张胆”地提高自己的竞争实力，反而会促进不同部门或个人之间相互学习借鉴，从而达到企业所乐见的竞相改善工作绩效的目的。
4 思路的延伸
年终奖通常也会与绩效挂钩，所以其总额的控制也是一个现实问题。通过采取上面的绩效工资计算方法，也可实现总额控制的目的。如可以为每个岗位设置一个年终奖系数，实际年终奖标准可按如下公式计算：
某员工的年终奖=（该员工的年终奖系数/全员年终奖总系数）*用于分配的年终奖总额
另外，针对年度绩效评估下的年终奖发放，可为每个等级设置一个年终奖兑现浮动标准，如优秀的上浮10%，良好的上浮5%，称职的不动，不称职的下浮10%等；或在工资总额中拿出一部分直接用于对不同绩效等级员工的奖励，如优秀奖励3000元，良好奖励1500元，称职不奖不罚，不称职罚款3000元。更为复杂的年度绩效评估下，如部门年度绩效得分和个人年度绩效得分各有不同时，则可对照上面月度绩效工资的计算公式进行。
5 结论
本文针对绩效工资总额控制和绩效激励之间存在矛盾的问题，在“蛋糕”大小已知且固定的前提下，通过采用一种换算方式，让“蛋糕”既够分，又满足了激励要求。这也在一定程度上平衡和抑制了部门主管的考核权限，使其在关注部门整体绩效凸显和部门内部不同员工间绩效奖惩的同时，不致因滥用绩效考核工具而对企业的薪酬管理造成麻烦，同时也最大限度防止了企业内部门间和部门内员工间矛盾的出现。
参考文献：
销售业绩奖惩制度范文4
关键词：装备制造业 物流成本 控制
长期以来,人们对装备制造业物流活动普遍重视不够,成本管理方式落后,只是将运输、仓储等对外支付的物流费用单列出来,而在整个生产过程中许多物流环节的费用大多划入生产成本,致使物流成本在财务账簿中得不到真实反映。由于没有对物流成本进行认真的分析和研究,很难从物流成本和物流成本管理中发现问题,不利于物流的合理化和经济效益的提高,直接影响了企业的经济效益。加强装备制造业物流成本管理,特别是把现代成本管理模式融入到物流成本管理中,不但能形成新的物流成本管理模式,实施有效的物流成本核算与控制,而且能消除物流成本的盲区,进而不断降低物流成本,以提高经济效益。
1装备制造业物流成本的涵义与特征
1.1装备制造业物流成本的涵义
装备制造业物流成本一般包括:供应、仓储、搬运和销售环节人员的工资及福利费;生产材料的采购费用,如运杂费、保险费、采购人员的差旅费、合理损耗成本等;产品的推销费,如广告宣传费等;仓库保管费,如仓库维修费、搬运费等;有关设备、仓库的折旧费等;以及物流信息费、贷款利息和回收废弃物发生的物流费等。
1.2装备制造业物流成本的特征
1.2.1乘数效应性
物流成本类似于物理学中的杠杆原理,物流成本的下降通过一定的支点,可以使销售额获得成倍的增长。假使销售额为500万元,物流成本为50万元,那么物流成本削减5万元,不仅直接产生5万元的利润,而且因为物流成本占销售额的10%,所以间接增加了50万的效益,这就是物流成本削减的乘数效应。
1.2.2隐含性
我国物流科学研究处于起步阶段,物流成本和物流成本管理的理论研究和实践都存在着许多空缺之处。目前装备制造业对物流成本没有单独核算,最多只是把运输、仓储等对外支付的物流费用单列出来,而在整个运营过程中,许多物流环节的费用大多划入生产成本核算,因此无法明确装备制造业物流成本。
1.2.3分散性
物流成本的产生并不单纯集中在某个或几个职能部门,而是跨越了涉及装备制造业的全部物资流动活动的范畴,包括采购、生产、销售及其他的相关部门。由于物流成本的产生与物资流动密切相关,而物资流动的范围是跨越了装备制造业的众多职能部门,因此使得物流成本的形态呈现出比较分散的态势。
2装备制造业物流成本控制存在的问题
1对物流成本没有分列记账
物流在装备制造业财务会计制度中没有单独的项目,各企业基本上是根据会计报表的分类办法,将成本分为生产成本和销售成本,将物流成本与销售成本混在一起。根据我国2001年8月颁布的《物流术语标准》的概念,物流包括供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流等环节,各个环节都有相对应的物流成本。销售物流只是物流的一个环节,其成本仅仅是整个物流成本的一部分,这样就导致了装备制造业物流成本的模糊和低估,从而使得企业并不能对物流成本进行全面的分析和控制。 2物流费用的核算方法失误
在通常的装备制造业财务决算表中,所表示的物流费用核算的是对外部运输业或第三方物流供应商所支付的运输费用或向共用仓库支付的商品保管费等传统的物流费用,而对于企业内与物流相关的人力资源成本费、设备折旧费等各种费用则是与其它经营费用统一归集核算。因而,从现代物流管理的角度来看,装备制造业难以正确地把握实际的物流成本,这使得装备制造业较难对物流成本实施管理和控制。 3物流成本控制的手段和方法比较落后
装备制造业在进行物流成本控制时主要还是运用一些传统的方法,而价值工程、网络优化、计算机控制等现代化成本控制方法很少被应用,更谈不上系统应用,因而难以发挥方法、手段综合运用的最优成果,致使成本控制中科技含量较低。
3装备制造业物流成本控制的途径
1建立物流成本专门化管理组织
建立现代装备制造业物流组织
结构要从根本上解决内部物流职能分散、物流活动难以协调的问题,必须从改造组织结构入手,建立现代的装备制造业物流组织结构。为有效地实行物流合理化,谋求物流成本的降低,必须建立个专门负责物流工作的独立部门甚至建立一个物流分公司,对物流成本实行系统控制和统一管理,这样才能创造出物流效益。
3.2制订物流成本预算控制制度
预算与控制密不可分,核定的预算是执行物流成本控制规划的基础,物流成本预算的编制既是一个计划过程,同时也是确定控制标准的过程,即预算控制。 2.1预算标准要细化和科学化
物流成本非常繁杂,覆盖到装备制造业的供应、生产、销售、回收等各个过程,它包括了供应、仓储和销售等环节人员的工资及福利,材料的采购费用,产品的广告宣传费,仓库保管费,有关设备和仓库的折旧费等等。这无形要求了物流成本预算必须根据物流成本的特点,详尽的划分各预算标准,细化到各个物流环节、各项物流费用,使物流成本预算科学化,具有可考核性,使预算落实到实处。 2.2建立物流责任中心,明确各自责任
物流成本预算管理必须同责任成本结合起来,在装备制造业内部建立起各级物流责任中心,将物流成本预算指标进行层层分解,随着预算数据的逐级分解,预算的物流责任中心的层次越来越低,预算项目越来越具体。通过建立物流责任中心,不断细化物流预算责任,从而达到指标分解、层层下达、落实到人、逐级考核的管理效果。 3实行物流业绩考核
物流成本控制体系需要有效的物流成本考核,通过物流成本考核,将企业整个物流过程划分为各种不同形式的责任中心,对每个责任中心明确其权力、责任及其业绩计量和评价方式,建立起一种以责任中心为主体,责、权、利相结合的机制,通过信息的积累、加工、反馈而形成的物流系统内部的一种严密成本控制系统。 3.1编制物流业绩报告
为了反映成本考核的结果,让领导知道考核体系运行情况,让被考核对象知道他们的业绩被衡量、报告和考核,也为了便于纠正偏差,改进工作,应形成一个正式的报告制度。考核部门定期编制考核报告,报送领导层及有关部门,控制报告显示过去工作的状况,提供改进工作的线索,也是实施奖惩的依据。控制报告的内容应当包括如下几个方面:实际成本的资料反映,“完成了多少”;控制目标的资料反映,“应该完成多少”;两者之间的差异和原因,反映“完成得好不好是谁的责任”。
物流业绩报告就是根据会计记录编制的反映物流责任预算的实际执行情况,揭示物流责任预算与实际执行差异的控制报告。根据物流业绩报告,可以进一步对实际执行差异的原因和责任进行具体分析,以充分发挥反馈作用,使上层物流责任中心和本中心对有关物流活动实行有效的控制和调节,促使物流成本控制目标的实现。 3.2纠正偏差,实行奖惩
物流业绩报告出来以后,考核任务并没有结束,还要做两件事:一是根据责任者完成目标的情况给予奖惩,二是纠正偏差。
兑现考核结果,实施奖惩,是保证考核系统有效运行的关键。奖励完成任务好的人时应注意:第一,奖励的对象必须是为成本节支做出贡献的行为人。第二,员工事先知道成本达到何种水平,会得到何种奖励。第三,避免奖励侥幸取得好成绩的人,由于客观条件发生变化而节约成本的不应给予奖励。第四,奖励要前后一致。保持政策的一贯性。惩罚没有完成任务者时应注意:第一,在调查研究的基础上,确定责任归属,尽快采取行动,拖延会减弱惩罚的效力,要保持政策的实效性。第二,员工事先知道成本超支多少,要受什么样的惩罚,只有这样责任者才能接受惩罚。第三,惩罚要一视同仁,前后一致。一视同仁体现公平性,前后一致体现一贯性。只有保持政策的公平性与一贯性才能获得员工的广泛支持。
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销售业绩奖惩制度范文5
当前的国际环境，对企业来说既是机遇，也是挑战，如何在激烈的竞争中保持竞争地位，企业管理素质成为竞争的关键。企业需要科学有效的管理方法来提升竞争力，而预算管理能够满足这个要求。它能够指导企业的日程经营活动，统筹企业的战略与业绩，最终提升企业的管理效率与经济效益。
二、预算管理
预算管理是企业为实现战略目标，在未来一段时期内对业务计划制定的具体量化指标，并通过执行、监控、奖惩等过程，实施公司的战略。预算管理能把一个组织所有关键问题都融合到一个体系当中，是一种管理控制的有效方法。当前，全面预算管理已经广泛应用在大型工商企业，是标准的作业程序。根据对美国400家大型公司的调查，各个行业中服务机构、大型生产制造公司运用预算管理的企业达到了100%，其次是商业银行、批发商与零售商、公共事业公司、人寿保险公司运用预算的企业分别达到了98%、97%、96%、96%，其他行业有83%的比例运用预算管理。
三、预算管理流程
（一）预算编制
全面预算的编制内容覆盖企业的各个经营层面，大体分为业务预算、资本预算和财务预算。其中业务预算包括利润预算、销售量预算、生产成本预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、营业成本预算、采购预算、存货预算；资本预算包括资本性支出预算、权益性资本预算；财务预算主要以现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表预算的形式反映。
（二）预算执行
预算执行是整个全面预算管理体系的核心。一般来说，经营活动和资金流动是多数企业预算执行的重心。应重点关注企业的销售收入与应收账款，直接关系到企业的经营业绩，对客户的信誉程度，客户保持度等，因此要保证收入的实现，减少应收账款的占用，提高资金流动性，还要保持与客户的长期稳定合作；物资采购与应付账款方面，关系到企业的库存管理、生产管理、物料消耗管理、物流管理等等，各个环节都会占用资金，减少存货的资金占用，提高存货周转速度，延长应付账款的付款时间，充分资金的时间价值；职能部门主要涉及管理费用，要严格执行管理费用制度，根据要求的审批程序进行列支，减少非常规、不合理费用的发生；销售部门涉及销售费用，销售费用的发生与企业的销售业绩挂钩，也要执行费用发生的审批程序，不能任意消费；现金流量的预算要根据每个月的业务预算进行滚动管理，及时调整现金流量的预算情况，执行收支两条线
（三）预算控制
预算控制主要是指预算执行过程中的事中控制的行为。以企业编制的预算指标作为绩效管理的依据，在执行预算的过程中定期对比实际绩效与预算绩效之间的差异，分析差异的结果，进而提出改进措施。具体的控制措施如下：
由企业的预算管理委员会协同财务部门，根据月度和年度的预算指标，以及预算执行的进度水平，对各个业务部门下达具体财务指标，对各业务部门进行指导，制定每月的业务计划；预算管理委员会收集各部门的会计数据，对预算的执行情况进行监督，根据预算执行进度进行分析，并将预算执行情况结果分析递传给企业的内部审计部门，由内审部门对企业的各职能部门、业务部门进行定期审计，从而出具审计报告；然后，预算管理委员会依据内审部门出具的审计意见，以及完成非预算考核指标的情况，制定各部门的奖惩方案，最后达到企业全过程的预算控制。
（四）预算考核
预算考核是各部门对预算的执行情况所作的评价，并据此进行的奖惩。根据企业特点确定考核的周期，一般情况企业是按照月度进行考核的，年度末进行总体评价。预算考核是根据预算差异考核的，差异在5%-10%之内的，是合理差异，差额越小，奖励额度越大；超出此范围的就要找出差异原因，如果是预算制定有问题，修改预算考核体系，如果是部门执行的问题，就要对部门进行惩罚。
四、预算流程的优化
（一）预算目标的优化
预算管理多数都是以经济利益为目标，通常以销售、利润、成本、现金流为预算起点，不同模式有各自特点，但是都是局限于当前企业的计划，不具有长期性，规划性。建立以战略为导向的预算模式，使得整体预算体系具有开放性、动态性、结果可控性等特点。结合传统的财务指标与新型的非财务指标，建立交互式的战略式预算管理流程，将预算指标与企业战略紧密结合。
（二）预算编制的优化
一般公司的预算编制过程都是由公司权利集中部门进行制定，中低层管理者很少参与，容易造成预算偏差和错误，并且不能很好的感应市场变化，所以预算的编制过程如果能够合理地分权，加强各部门沟通，反复磋商，可以提高预算编制的合理性与适应性。虽然预算编制的方法有很多，但是很多公司仍然只使用零基预算、增量预算等，灵活性很差。当面临多变的市场环境，如进出口、金融危机，反应速度很慢，会直接影响企业绩效，如果公司能够引入多种预算编制方法，如滚动预算，能够快速响应市场变化，更好的预测市场的节奏。很多公司在预算编制时没有统一、规范的表格，这对信息传递造成很大影响，因此完善预算编制的表格体系至关重要，可以增加报表的可读性、报表数据的可用性，基础数据的有效性。
（三）预算执行与控制的优化
首先，健全的组织结构是预算管理全面执行与控制的保证。根据预算目标，将预算控制体系分化到各个预算执行部门；其次，建立预算目标的执行责任制度可以提高预算执行的效率，加强各部门沟通，做到各部门责权利的统一；再次，完善预警机制可以及时发现预算执行过程中出现的问题，及时评估预算管理过程中的风险因素，这样可以充分发挥企业的信息化优势；最后，加强企业的资金控制可以将预算管理流程循环流动化，遵守收支两条线，严格控制资金的流出、流入，有利于加强预算执行的顺畅，提高预算控制的力度。
销售业绩奖惩制度范文6
销售目标责任书范文一：
为了确保公司20XX年度销售计划的实现，结合公司发展的实际情况，经公司研究和充分协商，确定GO购超市年度市场负责人的项目产品销售目标如下：
一、合同期限：
1、本合同生效日期为日。
2、公司对乙方进行业绩考核的时间，从年月日起至月日。
二、权利责任：
1、甲方聘任乙方为本公司购物超市店长，负责GO购超市经营管理工作。
2、乙方必须每月向甲方提交书面经营情况汇报
3、乙方享有对下层员工的考核和奖惩权。
4、乙方所负责的销售区域范围：
5、乙方所负责的销售产品项目：。
6、人民币。
7、乙方在甲方签订本协议后，要严格控制经营成本和管理成本，毛利率不得低于%。
8、乙方应遵守职业道德，保守商业机密、切实维护企业的权益。
9、乙方必须遵守国家法律、法规及公司的各项规章制度、
10、接受总公司及授权经理的领导和监督。
11、不得违背职业道德，不得从事和本公司无关的第二职业，不得从事有损本公司声誉的任何活动。
12、双方均严格遵守本销售目标责任书的各项约定，否则，应赔偿另一方所受的全部损失。
13、乙方在甲方的监督和帮助下，制定相关营销策略和经营计划。甲方对财务及采购进行统一管理。
14本销售责任书经乙方签字盖章之日起生效。正本一式两份，双方各执一份，具有同等效力。
三、公司对乙方在年度销售业绩的奖惩及结算方法：
1、甲方给予乙方提供的薪酬待遇的基本形式为：基本工资+业务提成
2、超额内完成：按照当月的实际销售额减去基数的销售额的提成，(当月销售考核基数为万元详见附件1)，月工资为元人民币，在考核期结束的次月10日内发放。
3、未完成指标，按照当月的实际销售额减去基数的销售额的扣除，(当月销售考核基数为万元详见附件1)
3、从月日起至年月如乙方无法完成销售目标考核的%，公司将终止与乙方的销售目标责任书，重新聘用该项目负责经理。
4、乙方的销售提取奖励实行每月工资与提成一起发放，在考核期结算的次月10日内发放。
甲方负责人签字：
乙方签字：
年月日
销售目标责任书范文二：
根据公司20XX年度的销售目标，按照对市场的预测，参考历史销售业绩并综合考虑多种可能的影响因素，为充分调动销售部营销人员的销售积极性，以确保公司年度销售目标的实现，在平等、自愿、协商一致的基础上，特制定本销售目标任务和相应的激励政策，并明确公司与责任人的权利与责任。
一、目标销售责任人：(以下简称乙方)
责任公司：武汉钧记五金配件有限公司(以下简称甲方)
二、目标销售任务
经公司研究决定，现授权销售责任人全面负责公司生产的五金产品销售，品牌的宣传、推广等活动的权利。同时，完成以下年度目标销售任务：
1、年度销售(以万元;
2、年度销售(以为主)目标任务：万元;
3、年度销售(以为主)挑战任务：万元。(每月分解详见附表：销售计划书)
三、完成目标销售任务期限：20XX年3月1日20XX年1月31日
四、销售责任人的义务
1、责任人应在签订年度销售目标责任书后十日内向甲方提供具体的、可操作的、可衡量的、可实现的、有时间性的目标实施详细计划书(电子版)，在获得公司认可后以此作为对销售目标责任人进行绩效考评、市场开发活动监督和控制的依据;
2、销售目标责任人必须定期或不定期地按甲方要求报送以下市场开发活动有关的各项文字资料：
(1)提交周、月度、季度、年度各项工作计划、销售数据、市场调查的分析和总结报告，分析市场状况，提供市场分析报告，为公司决策提高准确的市场依据;
(2)每月的工作计划中包括销售政策的实施情况、客户跟踪和维护的报告;
(3)公司要求提供的其它相关文字资料，如客户信息，合同，工程资料等;
(4)考核当月未完成计划销售目标任务的，责任人须向直接上级说明未完成计划任务的原因，并提出改进措施。
(5)每月对各类与之相关促销活动、员工考核、奖励评比按时上报数据，对于举办活动的前期准备计划、流程，结束后需提交的客户信息、活动分析及活动相关资料等;
(6)每日工作日志照常填写，于每周四周日提交销售主管进行批阅，
3、根据公司绩效考核要求，参与公司绩效考核;(细则按各级考核表规定执行);
4、加强部门内部管理，不断提高内部管理水平;
5、接受公司对市场开发活动的检查、监督，并对公司市场开发管理、活动提出整改、完善意见进而有效贯彻和落实。
6、根据公司回款的相关规定，完成年度回款计划的95%以上，享有公司给与的销售提成及年度奖励的权利;
五、目标责任人的权利
1、要求公司在责任人实施市场开发活动过程中须提供必要的资金、设备、后勤等人、财、物的支持和保障，根据责任人所提报的时间进行商洽后1-3日内给与回复;
2、根据工作需要，对部门内部员工工作进行自主安排、调动;
3、具有对部门内部员工的任免提出建议的权利，且公司将以此建议作为该部门内部员工最终任免的重要依据。
六、薪酬规定：
销售目标责任人的年薪=月薪12+业务提成+年终奖励
七、考核办法：
1、完成基本任务年终奖励办法：
2、完成目标任务年终奖励办法：
3、完成挑战任务年终奖励办法：
4、没有完成基本任务年终处罚办法：
八、附则
本责任书一式三份，总经理一份、销售主管一份、年度销售目标责任人一份。本责任书自签订之日起，公司和销售目标责任应共同努力、携手并进、互励共勉，以期顺利完成目标责任。
总经理(签字)：
