供应链管理水平范文1
关键词：供应链管理 客户服务水平
一、引言
客户服务是供应链管理中的重要内容，良好的客户服务能够提高客户满意的水平，从而提高企业的竞争力。在竞争日益激烈的市场中，越来越多的企业开始重视客户服务，把客户服务作为企业区别于其竞争对手的一种重要手段。
不同的企业对客户服务有不同的理解，从供应链的角度，客户服务可以理解为企业从接受客户订单开始到商品交付给客户以及售后服务等整个环节中，在创造时间效用和空间效用方面所发生的服务活动。
客户服务水平是衡量供应链系统为客户创造时间效用和空间效用能力的尺度，它体现了企业能否留住老客户、赢得新客户的能力，直接影响企业能占市场份额的多少，并最终影响企业的盈利能力。
二、最佳客户服务水平策略的制定
制定客户服务策略，常用的是客户服务调查法。客户服务调查分为三个步骤：1.外部客户服务调查分析；2.企业内部客户服务能力分析；3.制定合适的客户服务策略。
外部客户服务调查分析就是从企业外部客户调查开始，识别客户在进行购买决策时考虑的重要客户服务要素，诸如订货周期、库存可得性、可靠性、退货与投诉、故障处理等；通过外部市场访谈、问卷调查可以获取每个要素的重要程度。
企业内部客户服务能力分析就是检查企业实际的客户服务能力及这种能力与客户服务需求之间的差距，为制定客户服务策略提供依据；通过企业内外相关人员的评估可以获取企业客户服务的现状。
例如，某布料厂与多个服装厂建立有供需关系。通过走访调查得知客户对服务要素的重视程度（最重要为1）：订货周期（0.11）、可得性（0.6）、可靠性（0.11）、退货与投诉（0.1）、故障处理（0.08）。
通过企业内外相关人员的评估［满分100，（企业外部人员赋分+企业内部人员赋分）÷2求出每项均值］得知企业的服务能力优劣程度：订货周期（80）、可得性（75）、可靠性（80）、退货与投诉（76）、故障处理（89）。
借助外部客户服务调查分析与企业内部客户服务能力分析的信息，管理层就能够制定合适的客户服务策略。见下表。本例中，商品的可得性一项总分最大，可作为本企业客户服务管理中重点发展策略。
三、最佳客户服务水平的确定
一旦制定出企业的客户服务策略，运用统计学的知识，我们就可以分别建立客户服务水平与销售收入及相关成本的函数关系，进而确定出最佳的客户服务水平。
据研究表明，客户服务水平与销售收入之间存在类似图-1的函数关系。
接上例，假设该布料厂已知其销售函数为，其中SL为服务水平，表示在2天内的交货率（即服务的可得性）；已知其相应的成本函数为。此时，我们可得该企业的利润函数表达式为，式中P表示利润，对该利润函数求关于服务水平的导数，并令结果等于0，可得最佳服务水平为90%。说明，该企业如果把服务水平确定为在2天内的准确交货率为90%时，获得的利润最大。
四、最佳客户服务水平策略的实施
通过分析，我们已经把在2天内的交货率保持在90%确定为最佳客户服务水平，下一步就是针对客户关注的服务要素制定绩效标准并付诸实施：首先为每一项服务要素制定能够量化的绩效标准；然后评价每一项服务要素的实际绩效水平；分析实际服务水平与标准水平之间的差距；采取改进性措施，使实际绩效水平与目标水平相一致。
有效的客户服务标准应当满足：
1.每一项标准能够被量化；2.客户服务绩效标准的制定具有动态性，以确保企业的客户服务策略满足客户不断变化的需要；3.实际服务水平与标准服务水平有差距时，能够通过过程控制达到对客户服务的控制，进而找到有针对性的改进措施。如图-4，以查找不能如期交货的原因为例，我们可以逐级调查引起不能如期交货的深层原因。
作者单位：河南纺织高等专科学校
供应链管理水平范文2
关键词：供应链 竞争战略 运营
一、供应链管理
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各个企业视为一个整体以增加其效率，使其成为一个协调发展的有机体。供应链管理包括了对供应链各企业内部和企业之间物料流?信息流?资金流的管理。
二、 竞争战略与供应链战略的匹配
公司竞争战略以一个或多个顾客市场为目标，目的是提供能够满足顾客需求的产品或服务，最终实现赢利。为了执行竞争战略，公司的所有职能都会发挥作用，制定自身的战略，包括产品开发战略，市场营销战略，供应链战略，以及财务?信息技术?人力资源等战略。
其中的供应链战略是确定物料的获取和运输，产品制造或服务提供，以及产品配送和售后服务的方式和特点。库存?运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部。
供应链战略与竞争战略必须相互匹配，为实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。
企业获取战略匹配应通过以下3个步骤：
1、理解顾客。理解顾客的需要能帮助企业确定预期成本和服务要求。需求不确定性反映了顾客对某种产品的需求的不确定性；而潜在需求不确定性是指供应链必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的，它是供应链不确定性的直接后果。例如，仅仅为紧急订单供货的企业所面临的潜在需求不确定性，要高于以较长供货期提供同样产品的企业。
2、理解供应链。企业进行供应链管理，就是在反应能力与赢利水平之间进行权衡，对供应链各环节进行相应的计划?协调与控制，适应市场竞争提出的高质量?高柔性和低成本的要求。
供应链反应能力是指供应链完成以下任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应；满足较短供货期的要求；提供多品种的产品；生产具有高度创新性的产品；满足特别高的服务水平的要求。
3、获取战略匹配
获取战略匹配，即供应链反应能力的高低应该与潜在需求不确定性一致。换句话说，潜在需求不确定性越高，则供应链的反应能力就该越强，这样才能取得战略匹配。
三．提高供应链运营水平，获取战略匹配
决定一条供应链运营的驱动要素主要有4个：库存?运输?设施和设备。对于每一个独立要素，供应链管理者必须在反应能力与赢利水平之间权衡。下面以沃尔玛公司为例，讨论其供应链运营水平对其供应链战略和竞争战略匹配的决定性作用。
竞争战略：成为绝大多数大众消费品的可信赖的?低成本的零售商。
供应链战略：既强调赢利水平又具有相当强的反应能力。
供应链运营：
1.库存：库存的改变会在很大程度上提高该供应链的赢利水平和反应能力。库存水平高，反应能力增强，顾客潜在性需求不确定性减少，但成本增加，降低赢利水平。
沃尔玛在这一要素上关注赢利水平胜过反应能力，保持较低的库存，以维持一条赢利型供应链。沃尔玛的商品品类繁多，品种数万，在配送中心的停留不超过48小时；通过交叉配送，从不同厂商运来货物的卡车在配送中心彼此交换货物，在进货时直接装车出货，转运到各个连锁店，没有入库储存和分拣作业，降低了成本，加速流通。
2.运输：不同的运输方式技术经济特点不同，运输可采取多种方式与路径联合的形式，运输速度快，服务水平高，反应能力强，但成本高，赢利水平相应降低。
沃尔玛在这一要素上要求保持高水平的反应能力。在美国本土，沃尔玛拥有自己的运输车队，配置了gps/gis系统，进行运输的实时追踪，保持高速运转。虽然增加了成本和投资，但高水平的市场反应能力所带来的收益超过了所支付的成本。
3.设施：要提高反应能力，设施应靠近消费者，部署的密度会增加，成本增大，降低赢利水平。沃尔玛在设施上更注重赢利水平。以320公里为一个商圈建立一个配送中心，设立在100多家连锁店的中央位置，运输半径比较短，比较均匀，满足销售需求。沃尔玛的商场设施仅在需求水平提高到有必要设置它们的地方建设，以便减少设施数目，提高利润水平。
4.信息：信息包括整条供应链中有关库存?运输?设施及顾客的资料和分析。信息是供应链运营中最大的驱动要素，直接影响其余三个要素。
沃尔玛投入巨大资金，使信息在供应链上充分共享，通过便捷的信息技术使自己反应能力极大提高。沃尔玛将需求信息沿供应链一路向上反馈，一直传到只生产所需产品的供应商，供应链上各环节通过信息及时完成本职工作，满足顾客需求。沃尔玛先后建立物流管理信息系统（mis）,处理系统报表；发射物流通讯卫星，使用gps/gis技术；采用销售时点系统（pos系统）；使用edi，实现无纸化作业；建立qr，使用供应链管理（scm）软件；广泛应用射频技术（rf）?物流条形码（bc）及便携式终端设备（pdf），等等。利用先进的信息技术，沃尔玛将供应链的不同环节联系起来，相互协调，并使每个环节高效率的运营，实现整条供应链利润的最大化。
沃尔玛利用每一个驱动要素，来实现反应能力与赢利水平之间的良好平衡，从而使它的竞争战略和供应链战略协调一致。
随着供应链管理在国际跨国公司的普遍应用，中国企业高层管理者对它的深入认识，国内优秀企业（如联想?华为?海尔?宝钢等）的率先实施，必将推进中国企业提高供应链运营水平，实现供应链战略与竞争战略的匹配，使供应链管理快速高效地发展。
参考文献:
供应链管理水平范文3
关键词：跨国公司；供应链管理；竞争优势；供应链
中图分类号：F757文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）05-0067-02
自从20世纪80年代在“价值链”概念基础上提出“供应链”以来，跨国公司始终是SCM（Supply Chain Management，供应链管理）的前沿实践者。SCM的实质是使供应链节点上的相关企业充分发挥各自的核心能力，形成优势互补，从而更有效地实现最终客户价值。跨国公司的自有优势使其在全球供应链体系中发挥核心作用，具有很大的竞争优势。以下从经济学视角分析跨国公司SCM的竞争优势。
一、跨国公司SCM的合作博弈
在企业的传统贸易关系中，企业之间单纯从自身利益出发的理往往并没有实现最好的利益结果，陷入非合作博弈的“囚徒困境”。例如，制造商为了自身利益极力压低中间产品的进货价格，利润空间的缩小迫使供应商使用性能较差的低价原材料，结果导致最终产品市场需求下降；经销商不愿与制造商分担广告费用，却享受到了广告所带来的利益，在广告费用开支过大的情况下，制造商被迫削减广告，导致经销商销售数量减少；经销商拖欠制造商货款，影响制造商正常的生产进度，不能及时向经销商供货，进而影响最终产品利润的实现。
而在跨国公司的SCM实践中，供应链节点企业之间的博弈具有重复博弈的性质，在这种博弈情况下，由于采用针锋相对策略，即参与者在第一个回合选择合作策略，此后则选择与对方在前一个回合所选择的策略相同的策略，对方未来不合作的威胁具有可信的威胁性质，从而影响各参与者采取合作行动，不合作行为被合作行为所取代。另外，跨国公司SCM的有效信息沟通有助于其全球供应链体系的各参与方就对彼此有利的行为过程或策略组合达成有约束力的承诺，实现合作博弈，在一次博弈结束时再重新分配所得支付的总和，以协调到对各个参与方都
有较好福利性质的均衡点。
二、跨国公司SCM的正和博弈
以跨国公司为核心所组建的全球供应链体系具有垄断竞争的性质，高于其他竞争者供应链的平均效率，以此为前提来分析其供应链节点企业之间正和博弈的实现。分析过程如图1所示：
在图1a中，实施供应链管理之前，最终产品的制造商根据边际收益等于边际成本（MR=MC）的利润最大化原则确定的产量为Q0，此时由需求曲线D，同时也是平均收益曲线 AR所决定的价格为P0，平均成本曲线AC与平均收益曲线AR相切于E0点，因此不存在超额利润。
在图1b中，实施供应链管理后，由于供应链节点企业的合作带来的交易费用的节约使得生产最终产品的平均成本下降，AC线下移，边际成本线MC也相应移动，由 MR=MC 所确定的新的均衡产量为Q1，对应的均衡价格为P1，与实施供应链管理前相比，Q1>Q0，P1
三、跨国公司SCM的帕累托改进
如图2所示，在实施供应链管理前，设跨国公司全球供应链条的某上游企业 A与下游企业 B总体收益水平效用曲线Ⅰ，Ⅰ上的每一点代表所获收益在上下游企业间的不同分配方案。设 R点为实际执行的分配方案，则A收益为OM，B收益为ON。
实施供应链管理后，资源在全球范围内得到优化配置和利用，A和B的总体获益水平得以提高，效用曲线为II，此时，使A获益水平不下降的分配方案在T点及其以上，使B获益水平不下降的分配方案在S点及其以下。因此，曲线II上的ST段为实施供应链管理帕累托改进的闭区间，位于此区间段里的任何一个分配方案都可以实现帕累托改进，其A的最高获益水平可以提高至OU，而B的最高获益水平则可以提高至OW。
对于由 n 个节点企业构成的供应链来说，供应链管理的帕累托改进可以采用数学表达式来进行量化描述：
其中Π为实施供应链管理后的总体获益水平， wi为实施供应链管理后第i个企业的获益水平，xi为实施供应链管理前的第i个企业的获益水平。
由以上分析可知，跨国公司在供应链管理中具有很大的竞争优势，这对于跨国公司自身发展而言具有重要的战略意义；对于跨国公司全球供应链的其他经济体而言，有助于优化行为决策，对提高整个供应链体系的竞争能力、实现可持续竞争优势具有一定的理论参考和实践意义。
参考文献
[1]马刚．企业竞争优势的内涵界定及其相关理论评述[J]．经济评论，2006，（1）．
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［关键词］ 供应链管理 物流管理 管理环境
伴随着先进科技的进步与全球竞争的加剧，现代管理的手段与思想不断发展变革，一些企业逐步开始运用供应链管理策略进行一体化管理，来达成企业内外环境的协同，以提升企业的核心竞争力和客户的满意度。供应链管理的研究是从物流管理开始的。供应链管理环境下物流管理呈现出许多新的规律和特点。探讨研究供应链管理环境下物流管理，对于正确理解现代物流管理的特点与地位，提高供应链管理整体效益具有重要意义。
一、 供应链管理的科学内涵
1.供应链及供应链管理的概念
供应链是围绕核心企业，通过对物流、资金流、信息流的控制，从购买原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中的将制造商、供应商、分销商、零售商、直至最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它不仅是一条链接用户与供应商之间的信息链、物料链、资金链，还是一条增值链，物料在供应链因加工、包装、运输等过程而增加价值，给企业带来了利润。
供应链管理是基于供应链所实施的管理，是一种集成的管理方法和思想。它执行供应链中从供应商到最终用户的控制功能及物流计划，把供应链的各个环节和企业作为一个不可分割的整体，使供应链上的采购、生产、销售等职能作为一个统一发展的有机体。因此，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的信息流及物料流，将供应商、制造商、零售商、用户连成一个整体的管理模式。
2..供应链管理与传统管理模式的区别
(1)供应链强调和依赖战略管理。“需求和供应”是整个供应链中节点企业共享的概念。由于它在某种程度上决定了市场占有份额和供应链的成本，因此它也是重要的战略意义的概念。供应链运作的基本原理是战略同盟，所以，供应链管理非常强调和重视战略管理。
(2)供应链管理是集成化的管理。供应链管理是一种横向一体化的集成管理模式，它将供应链所有节点企业看做一个有机整体，强调相关企业与核心企业的协作关系，通过技术扩散、信息共享、资源优化配置和有效的供应链激励机制实现经营一体化。
(3)供应链管理的目标在于提高顾客价值。供应链管理与传统管理相比，管理目标不局限于降低交易成本，还通过改善服务水平来提高客户价值。客户价值是已给定服务或产品中所期望得到的所有利益，包括人员价值、产品价值和形象价值等。拉动供应链的原动力是顾客的需求，通过供应链从下游企业至上游企业传递，只有生产出具有较高顾客价值的产品才能提高整个供应链的竞争力，从而维持供应链的运转、稳定和发展。
二、物流管理与供应链管理之间的内在关系
1.物流管理在供应链管理中的地位
物流管理有广义与狭义之分，狭义的物流管理指的是物资的运输、采购、配送、仓储等活动，它是企业间的一种物资流通活动；广义的物流管理还包括了生产过程中的物料转化过程。基于广义的物流管理，供应链管理被人们看作为物流管理，二者虽然具有相似性，但在管理角度、管理范围、组织内部关系等方面存在着明显的区别。因此，供应链管理源自于物流管理，物流管理是供应链管理的重要内容，供应链管理能否有效取决于运输、采购、配送、仓储等物流作业环节的管理运作状况。物流管理是供应链管理发挥整体效益的基础和前提。
2. 供应链管理是物流管理的发展延伸
供应链管理起源于物流管理，但又超越了物流管理，是一体化、拓展的物流管理。传统的物流管理主要局限在一家企业中，极大地制约了物流作为一个系统的整体效益。供应链管理是从物流全过程的角度，统一考虑物流各环节之间的协调、连贯、统一问题，将割裂的物流活动集中起来加以统一协调和管理。就是将供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，协调发挥供应链上各个环节的职能，并使之成为一个统一的有机体。
三、 供应链管理环境下的物流管理
1 .供应链管理中物流管理的目标与功能。(1)供应链管理中物流管理的目标。供应链管理环境下的物流管理目标是：在恰当的时间和地点交付恰当的产品。该目标要求物流管理必须解决三个问题：减少整个供应链的库存水平、服务等级效率水平及需求的产品等级效率水平。(2) 供应链管理中物流管理的功能。①订购过程管理。包括订购合同管理、供应商管理及订购单管理。通过供应商管理，企业可以利用配销单据对整个补充网络作计划，并向供应商自动发出订货单；通过合同管理在双方建立长期的联系；通过订购单管理，检查订购数量，及时对已接受货物进行支付，取得供应商的充分信赖。②库存管理。库存管理就是通过库存管理缩短订货-运输-支付的周期，降低库存管理水平，加速库存周转，消除缺货事件的发生，有利于整个供应链的协调运作。
2. 案例分析
美国零售业巨擘―沃尔玛很早就采取了快速有效的现代供应链管理，通过对物流、信息流、资金流的有效调控，利用先进的设备和技术，把分销商、供应商、零售商连成一个整体的网链结构，以便进行有效的协调和管理。目前，沃尔玛85%以上的商品都是由公司的配送中心供应的，而其竞争对手仅达到50%的水平。由于采用了现代供应链管理，沃尔玛2009年的配送成本降至销售额的3%，而其竞争对手则高达6%。沃尔玛公司在供应链管理中使用了先进的物流技术进行物流管理，不但使企业获得最大收益，同时也为顾客提供了优良的服务和产品，达到了供应链管理的最终目标。
四、结语
供应链管理是一种新的集成化管理模式和方法，它对传统的物流管理产生了深刻的影响。我国企业应充分领会供应链管理环境下的物流管理新方法和新思想，从战略高度重新整合企业资源，提高经济运行效率。
参考文献：
供应链管理水平范文5
当以顾客为中心的现代营销观念逐步取代以生产和产品为中心的营销观念时，供应链管理(SupplyChainManagement)应运而生。供应链管理，是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链物流管理是以物流为对象的供应链管理，它致力于所有物流活动一体化管理的整个供应链。供应链物流管理的目标是降低物流成本和费用水平，降低库存，通过供应链中各种资源运作效率的提供，赋予经营者更大的能力来适应市场变化并作出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。
网络经济环境下，供应链物流管理的实质是企业与重要供应商的协作关系，其重点是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力，以加强其竞争优势。即通过供应链物流管理，连接整个供应链价值链中的所有组织，协同作业形成一个“虚拟企业组织”(VirtualBusiness)的网络业务模式。
二、网络经济环境下中国企业实施供应链物流管理的必要性
1、可有效提高服务水平。网络经济环境下，通过供应链物流管理，企业可以尽快地把握真实的用户需求（一般性产品及服务、个性化产品与特殊服务）和准确的需求量，使企业的物流供应活动建立在真实的市场需求上。网络经济环境下，通过供应链物流管理，可使物流体系的流转更为通畅，企业能比竞争对手更快、更经济地将产品供应给用户，极大地提高了服务质量和用户满意度。
2、可有效改变企业原有的低水平物流竞争方式。在传统的生产和流通物流管理中，主要竞争方式是企业个体物流行为之间的竞争，既有同业之间的竞争，也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的物流规律和次序，使企业总体的物流效益下降。
3、可有效减少供应链整体的库存量。网络经济环境下，通过供应链物流管理，成员企业间可通过信息共享，加强相互之间的沟通与合作，有助于集成化管理，这样就可以减少链上每个成员企业的不确定性，减少了每个成员的安全库存量，从而使整条供应链的库存总量实现大幅度的降低。
4、可有效提高企业物流系统的快速反应能力。供应链物流管理通过互联网等现代信息技术手段作为技术支撑，使其成员企业能及时获得并处理信息，加速了作业流程重组能力，从而提高了整个系统对客户需求快速有效反应的能力。
5、可有效缩短现金循环周期。缩短现金循环周期是企业效益提升的一个关键指标，而通过供应链过程缩短库存周期，是缩短整个现金循环周期的核心。北美和西欧的经验数字表明，通过供应链物流管理可以使现金循环周期分别缩短19.6%和26.7%。
6、可有效促进现代信息技术在物流体系中的应用。网络经济环境下实施供应链物流管理，由于利益主体不同，供应链物流管理比企业传统物流管理更为复杂，信息沟通与协调显得更加重要和具有决定性意义。因此，现代信息技术如EDI、POS、CAO、ASN、VMI等，是网络经济环境下企业实现供应链物流管理必不可少的手段。
三、网络经济环境下中国企业实施供应链物流管理的对策
1、需对现有的供应链物流进行整合。网络经济环境下对供应链物流管理进行整合，主要是对整个供应链物流管理的业务流程体系进行优化和再设计。不断优化其信息与业务的衔接与协同，并加强其核心业务，从而不断提高企业的核心竞争力。
2、需通过建立新型物流配送中心，实现电子化的物流配送。电子化物流配送是以信息化、现代化、社会化的特征的。网络经济环境下，企业采用供应链物流配送体系需采用网络化的计算机技术和现代化的硬件设备、软件系统及先进的管理手段，按用户的订货要求，进行一系列分类、编配、整理、分工、配货等理货工作，以求定时、定点、定量地交给没有范围限度的各类用户，满足其对商品的需求。
3、需创新对新型物流配送中心的管理。产品能否通过供应链快速到达目的地，这取决于供应链物流配送网络的健全程度。只有通过高水平的企业管理、高素质的人才配置和高水平的装备配置建立的新型物流配送中心，才能充分发挥网络经济环境下现代供应链物流管理的优势，才能使得供应链物流配送网络更能适应市场的变化，使得企业更具竞争优势。
4、需特别看重现代信息技术在供应链物流管理中的利用。现代信息技术既是现代物流的基础，也是供应链管理的基础。信息共享是供应链物流管理的基点。网络经济环境下的供应链物流管理，高度依赖于对大量数据、信息的采集、分析、处理和及时更新。从某种意义上说，现代供应链物流管理的竞争已成为物流信息的竞争。
供应链管理水平范文6
一、汽车产业供应链与快速晌应机制
汽车产业所包含的技术范围很广，单一厂商是没有办法完成从研发、制造、销售到售后服务等所有活动，可以说汽车产业是供应链与供应链间的竞争，并非厂商与厂商问的竞争。尤其是随着金融危机加剧，汽车产业必须推动供应链观念更新及其应用，克服供应链中存在的问题，提高供应链管理效率。供应链可以分为高效率型供应链和快速响应型供应链。快速响应型供应链是指以快速响应为指导思想的供应链。快速响应作为一种供应链管理方法，最早是以美国服装业作为研究对象的，即通过减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。基于快速响应机制的汽车产业应该通过不断提高供应链的灵活性，缩短创新的周期和降低补给货物交货期以便能够按照恰当的时间、地点和价格，为客户提供符合其要求的产品和服务。快速响应机制实际上是为了构建一个统一的平台，将产业内的供应商、制造商、经销商、零售商和其他合作伙伴纳入一个可以共享信息、共同开拓市场并创造价值的链条中。因此，快速响应机制的实现，不是局限在单个企业内，而是需要整个供应链的不同企业从产业整体角度进行协同合作，从而提高产业内整体绩效，促进产业升级。
二、我国汽车产业供应链存在的问题
汽车产业是一个高精密性、技术性、高度整合的产业。一般产业供应链是执行采购原材料，将材料转换为中间产品和成品，再利用成品销售到用户的功能，其核心系统组织主要是供需联动、信息集成、纵向一体化的管理行为。而汽车产业供应链管理则是一种将汽车上所有相关零部件统一集成的管理方式，围绕核心企业，执行供应链中从供应商到最终用户的物流、信息流、资金流的计划和控制职能，使汽车产业能够发挥整体供应链的作用。
目前，我国汽车产业供应链存在很多问题，主要包括以下几个方面。
1．产业垂直分工不科学
汽车零部件企业长期以配套厂的形式建设，大型、独立、专业化的零部件生产商较少，且实力也相当薄弱。这并不符合汽车产业非纵向一体化、高度专业化分工的基本规律。而且，根据木桶原理，产业内供应链水平最低的企业，决定了整个产业供应链整体水平的极限。
2．产业集中度低，产业内协调性差
中国汽车产业起步较晚，汽车企业一直在小规模层次上发展，汽车产业集中度一直较低。无论是整个汽车整车业，还是单个的汽车零部件供应商，都缺乏生产的规模经济性。同时，各汽车企业之间合作协调性很差，阻碍了通过合作来强化供应链上的薄弱环节，阻碍了提高整个产业的表现和水平。
3．产业价值链薄弱环节突出
一般来说，设计研究和品牌服务是汽车产业利润的主要方面，国内汽车业关注的加工、组装、制造等环节，只是利润最低的部分。对汽车产业来说，核心企业的设计制造，零部件企业生产、供应链管理等活动大多具有很高的附加价值，是需要通过供应链管理进行强化和改进的薄弱环节。
4．客户服务质量低
因为汽车产业供应链设计不合理，而导致客户服务质量低，资产不能得到充分利用，最终会降低企业销售额，让企业失去发展的机会。目前，我国汽车业虽然也有属于自己的品牌，但品牌满意度较低。“华鼎”奖2007中国汽车品牌综合满意度调研报告显示，中国汽车业服务质量低是影响品牌满意度的‘‘软肋”。
三、汽车产业升级对策
汽车产业为了抵御金融危机；中击，降低库存，保证资金链，需要通过qr方法以尽快实现有效的供应链管理，从而促进汽车产业升级，提高汽车产业竞争力，以应对金融危机。
1．产业整合重组
由于体制原因，每家汽车生产企业都曾有过自己配套的原材料、零部件供应商及销售渠道，产业内垂直分工极不科学。随着国外汽车厂商的进入，曰益激烈的竞争充分暴露出这种分工方式使单个汽车企业不可能集中有限的资金发展核心竞争力，零部件内部转移的效率极低。
汽车产业的整合重组，需要大力发展面向国际市场的零部件产业群。同时，为了实现对客户需求的快速响应，迫切需要在整车制造商、零部件供应商、第三方物流服务商及销售商之间建立一种基于长期友好合作的战略关系。根据经销商与客户的要求，以汽车制造企业作为供应链的核心结点，对整个行业供应链物流进行协同整合，主要包括：从如何快速响应最终客户需求的基本目标出发，各企业需从整个供应链角度分析企业应该承担的责任i通过对资源的重新分配与组合，将客户的需求转化为现实的业务流程：识别和挖掘客户ⅱ向应的核心价值增值活动所在，并就这些活动进行优化。在对客户需求快速响应的基础上，开展更高层次的战略合作，这需要建立一套完整的措施和方法对供应链关系进行管理，并不断改进供应链上企业间的关系。
2．战略合作伙伴关系培育
汽车产业供应链上有众多企业参与，因此，各成员企业的管理水准、参与意愿、互动状况，将是供应链能否成功运作的关键。汽车产业供应链作为最典型的供应链组织结构模式，其供应链管理更为复杂。上游供应商和下游经销商彼此间的关系，必须要更加紧密结合，尤其是供应链上下游核心的汽车制造企业，管理是否得当，关系到供应链整体运作水平。由于零部件供应商的管理体制不完善，可能在供给间产生众多问题。因此，上下游的供应商、零部件经销商对于管理品质的要求，必须要达到一致性。例如，参与汽车制造的配套厂商的规模有大有小，资金的投入与人员素质良莠不齐，造成汽车供应链管理上的困难，导致应用上的风险产生。因此，汽车供应链中的企业，必须先行提升或改变内部管理体制，并配合专业供应链辅导，才能在汽车产业供应链中获得管理和产品供给上的成功。
供应链上的每家企业一无论是原料供应商、汽车制造商、经销商，还是第三方物流服务商一都在努力使自身的利益最大化。而在快速响应供应链的实际运行中，若有任何一方与其他各方的利益产生分歧，其行为将对整个供应链的效用产生破坏作用。因此，供应链上的核心企业必须要让供应链伙伴与自己保持利益一致。例如，通过建立新的激励机制协调各方利益，使各方在平等基础上共享成果并共同承担风险和费用。与单个企业为实现快速客户响应的各种努力相比，供应链企业与企业之间在业务上的“无缝”对接具有更加重要的作用。这种对接不是核心企业依靠其实力在职能上的控制或占有，而是更强调企业之间基于信息共享基础上的紧密合作。
3．信息共享
快速响应供应链能针对原料供应和市场需求所发生的突变情况迅速采取应对措施，既能保证速度，又能控制成本。其本质就是在尽可能靠近真实时间，尽可能靠近最终消费者的地方，尽可能多地收集有关客户需求的信息，然后通过供应链企业问的信息共享实现快速的需求响应。信息技术和信息系统建设是实现信息共享的保障。条码技术、edi技术、电子订货系统、pos数据读取系统、电子商务手段等信息技术，使快速响应成为可能。加强与供应商、客户间的信息沟通则是实现信息共享的前提。在快速响应供应链中，通过信息的充分收集和共享来有效降低库存。通过工作研究加快供应链内业务流程的处理速度实现客户的快速响应，可以有效降低整个供应链内的响应时间。响应时间缩短，一方面可减少供应链内的流动库存，另一方面还可以使预测的精度提高，不确定性下降。预测精度提高，可进一步降低企业的安全库存，流动库存和安全库存的减少，可降低供应链企业整体的库存水平。库存水平降低，可进一步压缩客户需求的响应时间，从而形成良性循环。而客户需求ⅱ向应时间的缩短，又可以大大提高客户服务质量。
4．加强品牌建设
