供应商公司总结范文1
【关键词】工程项目物流；采购管理；供应商选择；信息管理
一、工程公司工程项目物流管理现状
（一）公司概况
工程公司于2012年2月正式注册成立，注册资金5000万，是特变电工股份有限公司从装备制造商向装备制造服务商转变的重要载体。“十二五”期间，特变电工国际工程有限公司将以特变电工优势资源为依托，推动实现特变电工股份有限公司的转型和升级。“十二五”期间，特变电工国际工程有限公司将打造成为建筑领域、商贸流通领域、工程服务领域的龙头企业。工程公司目前拥有电力施工总承包三级资质，目前利用特变电工股份有限公司的人员及业绩基础，特变电工国际工程有限公司直接申报电力施工总承包资质二级资质，同时增项申报市政公用施工总承包三级资质、钢结构工程专项承包三级资质工程公司。
实际公司设立部门有综合处、工程部、贸易部、技术质量安全处、财务部、审计部（总公司委派）7个职能部门。
（二）目前承担工程项目
工程公司目前承担着股份公司内部6项工程承包管理任务，投资总额28亿元人民币，建设面积超过70万平方米。涉及商务总部基地、厂房、能源基地、对外工程承包等多种产业类别，这些工程项目建设也为开展工程物流业务提供了宝贵的业务基础。
（三）工程项目物流管理现状
工程公司总部商务区项目现有物流环节主要为工程物资的采购管理、工程物料配送的信息跟进、物料的现场管理，具体现状如下：
1、采购管理
目前公司因成立时间较短，组织结构不完善，各岗位配备人员不齐，所以采购任务是以总公司工程中心为主体下开展工作。
2、供应商选择
工程公司选择供应商是根据项目的实际工艺需要，在国内市场上，寻找合格的供应商，做法是：根据项目需求情况，首先选定特变电工其他分公司合作过企业，其次选择市场知名度高的供应商，发送招标意向，有意向供应商进行投标，根据投标书最后定标确定供应商。
3、工程物料配送信息管理
目前工程公司物流供应链管理的重点在采购，主要是建筑材料集中采购与周转材料、设备集中采购，对于配送与销售物流涉及很少，即使有也主要是集中采购后根据项目部要求进料配送，货到现场后转交给分包商。公司对工程物料配送的信息跟进主要是已电话联系的形式完成，物料配送信息流向见图2
图2 物料配送信息流向
资料来源：公司贸易部提供信息
在整个物料配送环节中，施工方根据施工各阶段计划向贸易部提供物料需求计划，贸易部根据需求计划表向供应商提出供货需求信息，供应商自行安排物料的运输，物料到达现场后，贸易部通知施工方。贸易部每个月和施工方进行核对物料对账单，根据核对情况进行后续款项支付工作。
4、物料现场管理
目前工程公司建筑施工模式是工程总承包模式，物料需求计划由预算部门提出，工程中心人员负责采购，贸易部负责合同签订，确定运输和装卸等事项。工程公司对于物料的管理采用零库存模式，即供应商把工程物资运输到现场，由施工方和贸易部对采购物资验收，验收完毕后的储存、耗用都由现场项目分包商完成，废旧物资一般也由分包商处理。
二、工程公司工程项目物流管理存在的问题及成因分析
存在的主要问题：
1、采购效率低
工程公司成立时间较短，受到管理机制、人力资源等因素影响，使得公司目前采购管理存在诸多问题。首先，工程公司没有建立自己的采购中心，在采购主要环节由总公司工程中心协助开展。工程中心除开展工程公司采购任务外，还需监督管理整个集团的技改项目，造成不能高效完成采购工作。其次，审批环节繁琐，因为组织结构，以及人力资源配置等方面不健全，一些环节上由总公司参与管理，自主性较差，造成一些业务需要多个审批环节。采购环节中除本公司领导审批，还需总公司审批，有时一些总公司主管领导因公出差，就导致采购流程不能按计划进行，降低了采购效率，增加采购成本。
2、供应商管理水平低
供应商管理对于工程公司的全局发展是重要的，目前公司刚刚起步，因为人员紧缺问题，供应商管理做的不够到位。目前公司采取的是传统的管理模式，没有科学的供应商评价体系。严格来说，对供应商的管理基本上是不存在的。工程公司供应商管理方面弊端主要表现在以下几方面：
（1）供应商相关信息没有进行分类，汇总。采购人员对特变电工各分公司收集的信息没有合理筛选，有些供应商并不是工程公司所需要的单位。
（2）工程公司由于人手较少供应商信息的更新工作较慢，市场上新材料新产品的调查工作不够及时，调查方式以供应商上门推销和咨询其他分公司为主。
（3）工程公司并没有形成一个较为全面的，针对供应商分类的评估指标体系，因此对供应商的评价并不全面、客观和具体。供应商选择的标准不全面，对待不同的供应商往往选择评价方式相同。供应商评价和选择针对性不强，不同类型的供应商，选择与评价方式应是不一样的，但工程公司的评价方法和选择手段都十分单一，并不具有系统性，也没有依据供应商的类型进行评价方式的选择。
3、物料配送信息跟进效率低
目前工程公司是以电话联系方式完成物料信息配送，还没有建立完善的物料配送信息管理系统。工程公司以对账单形式对物料配送到货情况进行确认，贸易部人员每月到工地现场与各个施工单位进行对账，在此过程因施工方施工安排、负责人不在现场等因素，浪费大量时间，一项物料的对账有时要一两天时间，大大降低工作效率。
4、各岗位人员配置不全
工程公司2013年计划编制人数90人，目前在编人员60人，人员配置与公司发展需要还存在较大的差距，突出表现在：第一，工程公司各业务职能部室缺编严重，导致各部室忙于日常业务事务，无法按进度推动开展公司管理体系建设、规划发展等重大工作。第二，成熟的工程技术人员严重匮乏，引进难度大，已经成为目前工程业务开展的重大瓶颈。
三、改善工程公司工程项目物流管理的建议
（一）完善采购组织结构和管理机制
工程公司要更好的控制企业成本，采购环节在其中有着不可小的作用。工程公司应继续完善采购组织结构，成立自己的招标处或采购处，实现物资采购的独立性和供应管理的统一性，建立合理的工程项目物资采购流程，减少采购流程中不必要的的审批环节，形成物资采购的规范化、系统化，提高采购效率，降低采购成本。
（二）优化供应商选择机制
在进行物资采购时，除了合理的购计划之外，购渠道的选择以及供应商的选择，它将直接影响到企业的经济利益。工程公司应该对现有供应商信息库按物资种类进行分类，汇总；与供应商积极联系，及时更新供应商信息完善供应商具体情况；建立供应商评估指标体系，对供应商进行全面、客观和具体的评价。公司对采购产品的要求在不断的改变，要求会逐渐增加，所以对供应商所提供的产品的要求也在改变，而对供应商本身而言，其自身也在不断的变化，经营实力，技术力量，产品及售后服务也在改变。所以优化供应商选择机制对工程公司今后发展是必须的。
（三）建立完善物流信息管理系统
随着工程公司的发展也对物流配送提出了更高的要求，建立现代化、信息化的物流信息管理系统是实现工程物流管理科学化、合理化的一个重要途径。物流信息管理系统是工程公司今后建设必不可少的重要内容，它将为公司提供及时准确的信息，辅助公司进行优化决策，使配送作业简捷化，提高了劳动效率，降低了物流配送成本。
（四）完善人才梯队建设
工程公司应不断强化人力资源保障体系，人力资源部应建立完善的人力资源体系，尽快脱离股份公司人力资源部管控，使得公司能够结合实际需求制定工程公司“十二五”人才战略规划，引进人才优化经营管理团队，同时积极拓宽人才引进渠道，通过内部调动、校园招聘、社会招聘、人才推荐以及猎头招聘等方式，全面开展人才引进工作；细化人员引进考核指标，以专家知识和经验作为优质资源，以绩效考核结果和岗位能力要求为依据，以提升员工能力和素质为目标，建立人力资源培训体系，加强人才的培养工作。
参考文献：
[1]梁基照.《工程项目管理学》[M].2003.ISBN：7-81098-012-2
[2]陈泰鑫.《工程总承包项目物流管理发展现状及未来展望》[J].物流管理.2010.（ 3） .32 （199） ： 40 - 42
[3]尤建新.《工程项目物流管理框架模式》[J].现代物流报.2007-07-17
[4]刘玉明， 王耀球.《大型工程建设项目的供应物流模式选择研究》[J].物流技术.2007 .（2）.26（173）： 76 - 78
[5]陈兰芳，吴刚.《施工企业工程项目物流管理困境与对策研究》[J].现代物流.2009.（ 11） ： 54 - 55
供应商公司总结范文2
关键词：采购成本控制；供应商管理；L公司
一、引言
我国中小企业占企业总数99%以上，对国家经济发展起决定性作用，但因其自身特点及国家相关制度的缺乏，使得此类企业内部控制混乱或无法落实到位。因此，企业必须结合自身特点，建立实用性强的内控体系。作为内控的重要组成部分，采购成本控制的优劣直接影响企业的管控效果。因此，企业应致力于采购成本的控制管理。
本文以从事核级耐辐射复合功能材料研发与生产的中小企业L公司为研究对象，对其采购成本控制现存问题进行了调查分析，并有针对性的提出了改良建议。
二、L公司采购成本控制现存问题分析
（一）采购组织分工设置不合理
L公司规模较小，因而设立的采购部组织结构很简单，由一名采购总监和三名工作人员组成，后者主要负责原材料采购、设备采购、办公用品和劳保用品等其他物资采购。这样的权责分配缺乏科学依据，且只有三名采购人员，要全权负责公司一百多种物料的采购业务及供应商管理，不仅如此，公司没有专设仓储管理部门，只调用其他部门的一名员工负责公司所有仓管工作，致使每位员工的工作量都很大，不利于保证工作有效完成。
（二）采购人员素质需提高
L公司虽建立了采购制度和采购控制程序，但是很多规定采购人员并未严格落实，比如采购控制程序要求采购人员运用ABC分类管理法管理物料，采购人员却只单纯将原材料分为固体与液体两类管理，产成品和包装物都未分类保管；而采购制度规定采购人员在采购流程执行过程中需按规范填写一系列表单，但却常发生部分表格未填或填写不规范等现象。
物料采购前，专业的采购人员应对物料进行成本分析，从而了解物料的价格水平，可L公司的采购人员不具备这样的专业知识，也不向供应商索要价格分析表，用于确定厂家报价的合理性及成本优势。在与供应商议价时，采购人员只通过简单的对比和压价获得较低价格，而对产品质量等其他因素没有要求，导致采购总成本得不到有效控制。
由此可见，L公司缺乏工作责任感和专业能力兼备的采购人员，这一方面是因为公司缺乏员工激励制度，另一方面是由于员工入职门槛低，据企业管理人员所述，L公司招聘员工时，对其学历、专业技能、工作经验等没有严格要求，也没有安排员工参加专业培训，使得采购人员综合素质偏低。
（三）供应商缺乏科学管理
尽管L公司制定了供应商管理制度，对供应商的选择与评价均有规定，且建立了合格供应商档案。但企业与供应商只有一般的买卖关系，虽然企业自成立以来很少更换供应商，但双方并未建立长期合作伙伴关系，这主要是因为企业缺乏有效的供应商管理体系。
L公司选择供应商的测评指标有三个：质量、交货期及服务、价格，考核内容过于简单，且这三种指标均为定性分析，缺少定量分析，也没有建立具体的评分机制，合格与否全凭工作人员的主观意见。不仅如此，针对不同的供应商，企业使用同一套指标体系，评价方法单一，缺乏战略性。因此，L公司原有的供应商评价体系无法全面反映供应商的综合水平，也不能体现供应商的发展前景。
而公司建立的供应商档案内容过于简单，只记录供应商的编号、供应物料、联系人和联系方式，且没有根据物料的重要程度对供应商进行分类管理，不利于企业对供应商的有效管理。
三、L公司采购成本控制优化研究
（一）建立科学分工管理体系
根据L公司的实际情况，本文建议采购部至少增加两名员工，一名负责供应商管理，一名协助原材料采购人员，因为原材料在所有物料中占比最大，且品种数量最多，如此安排可减轻其他工作人员的负担，提高采购效率与质量保证。
（二）加强人才建设，提高员工素质
首先，公司招聘采购员工时，应对其成本分析、原料质量识别等专业水平有所要求，以保证采购人员能较好地控制采购过程。其次，公司需制定详细的考核激励机制，用于考核采购人员在遵循公司规定、降低采购成本、供应商管理等方面的综合能力。公司可选择发放奖金或增加薪水实施奖励，或者，公司可选择赋予员工更多决策权、控制权等，使员工更具工作责任感和工作满意度，从而提高工作绩效。再者，采购人员应该接受专业知识和工作技能培训，增强处理采购流程中突发问题的能力，培训内容可包括行业知识、产品知识、物料成本分析办法、价格谈判技能等，并通过考试、现场模拟等方式检验采购人员的掌握情况，并奖励成绩优异的员工以激励其他员工。
（三）完善供应商管理体系
实施有效的供应商管理是采购成本有效控制的重要保障。下面就L公司的供应商选择评价体系建立及供应商关系管理进行优化研究。
1. 更新供应商准入指标
选择正确供应商的有效手段之一，就是制定一套全面科学的供应商评价指标体系。所选指标应该综合静态性和动态性，因此，本文在L公司原有指标体系基础上进行了改进。
（1）质量
L公司的质量指标下原有三个二级指标：质量体系、质量检测设备校准情况及质量检测过程控制，质量体系包括质量管理体系和质量保证体系，因此，质量检测过程可包含在质量体系指标中。且原有指标均为定性指标，需增加定量指标，其中，产品质量合格率较为有效，这里可具体为该批次的产品质量合格率，更易理解和操作。由于L公司有样品检测过程，因此可增加一次样品合格率。
（2）交货及服务
L公司将交货与服务合并为一个指标，但两者反映的问题并不相同，因此本文建议将其分成两个一级指标。
交货指标下增加交货及时率、交货周期和订货数量水平指标。交货及时率可反映供应商交货工作效率，通过供应商准时交货的数量与交货总数作比得出；交货周期是指公司向供货商提出订单至供应商将货物交至公司的时间，该指标可检测供应商的供货速度能否满足企业生产需要；订货数量水平结合价格指标可反映供应商所供物料在公司采购物料中的重要程度，便于公司进行供应商分类管理。
在服务指标中，保留原有服务态度指标，增加订货满意率和紧急订单处理能力指标，不仅反映供应商的服务水平，还可体现企业的应急能力及综合服务能力。
（3）价格
价格是L公司很关注的指标，用于测试供应商是否注重价格控制及其变动趋势。本文提议将价格概念扩大化，不仅包含物料价格，还包含采购过程中发生的其他成本费用。在保留降价能力指标基础上，增加产品价格水平指标，该指标表示产品价格与市场平均价格之比，从定量角度显示供应商的价格水平。
此外，能够体现供应商运营能力的财务指标和技术指标也必不可少。供应商技术水平的高低不仅反映供应商能否达到企业的生产水平，还可判断供应商是否有不断改进产品的能力，从而满足企业长远发展的需要。而财务指标可评价厂家自身运营能力，由此判断可否与对方长期合作，便于企业进行供应商分类管理。如表1所示。
采购人员可利用层次分析法等方法算出各一级、二级指标的权重，并将评价体系总分设立为100分，从而评估供应商的综合分数水平。
根据评分结果，将供应商分成三个等级：90～100定为A级供应商，75～89定为B级供应商，60～74定为C级供应商，低于60为不合格供应商。每种物料尽可能选择A级供应商，最低为C级供应商。普通物料一般选择1～2个供应商，重要物料可酌情增加。供应商的等级越高，提供物料的数量也越多，供货比例的参考数值为：A级供应商提供60%～80%，B级供应商提供20%～30%，C级供应商提供0%～15%
2. 加强供应商关系管理
不同类型的物料，供应商的管理方式不同，综合考虑物料的重要性及可替代性、可选择供应商数量等供应市场的复杂程度，可将供应商分成战略型供应商、高价值型供应商、交易型供应商三类。
（1）战略型供应商
战略供应商对应的物料特点是采购金额在总采购成本中占比很大，且该类物料的可替代性较弱，供应商可选择的数量也有限。因此，L公司应与此类供应商建立紧密的战略合作伙伴关系，且签订的合同一般为超长期合同。战略供应商的测评需达A级。公司可鼓励此类供应商参与产品研发，从源头做好成本控制工作。L公司还要制定供应商绩效评价体系，对战略供应商的综合能力进行客观测评，并将评价结果中的问题及时反馈给供应商，并督促供应商不断改进。
（2）高价值型供应商
高价值型供应商所供物料重要程度居中，采购成本在总额中占比相对较大，价值较高，其供应商管理也需重视。双方签订的合同通常为较长期，且需保持稳定的合作伙伴关系。该类供应商的测评结果需在B级以上，也需进行绩效测评，以保证供应商的综合水平符合企业的操作要求。
（3）交易型供应商
此类供应商提供的物料成本低、用料较小、市场容易购得且采购风险低。因此该类物料的重要性不太高，与其供应商通常签订短期交易合同并建立一般交易关系。公司应尽量减少该类供应商的数量，其评分等级至少达C级，绩效评价结果可以激励供应商更好的配合公司工作，不满足条件的可以更换。
四、结论
通过对L公司采购成本控制情况的研究可以发现，合理的组织分工、良好的员工素质和完善的供应商管理对采购成本控制有重大意义。企业应结合先进的成本控制理论，制定合乎自身特色的管控制度，并严格落实，努力增强企业竞争力与盈利能力。
参考文献：
[1]K.L.Choy，W.B.Lee，V.Lo.Developm
ent of a case based intelligent customer-supplier relationship management system[J].Expert Systems with applications，2002（03）.
[2]Robert Monczka，RobertTrent，Rob
ert Handfield.Purchasing and Supply Chain Management[M].Third Edition.NewYork：McGraw-Hill Professional，2007.
[3]胡松评.企业采购与供应商管理七大实战技能[M].北京大学出版社，2003.
[4]谭君.基于供应链管理模式下的JK集团采购管理优化研究[D].河北大学，2010.
[5]康艳.成都A电子公司采购成本控制研究[D].西南财经大学，2011.
[6]王宗达.对项目采购成本控制的几点思考[J].企业经济，2012（12）.
[7]张晋维.HY集团集中采购管理变革[J].企业管理，2013（07）.
供应商公司总结范文3
关键词：烟煤 集中采购 管理
一、E发电公司烟煤集中采购模式简介
集团公司生产运营部负责烟煤集中具体采购管理事项，包括：每月通过“大宗原料采购月度例会”方式，招集集团市场部、集团财务部、E采购分公司（集团分公司）等相关人员，对烟煤市场进行分析，明确当月的采购总量和指导价。采购框架见图1。
二、烟煤集中采购优势分析
1.通过资源整合，实现资源共享
具体详见图2。
2.提升采购能力，降低采购成本
集中采购可提升集团公司整体烟煤采购能力，通过采购价格、人力成本、运输费用等成本下降，有效降低烟煤采购成本。具体详见图3。
3.构筑税收筹划平台，合理合法降低税负
大宗原材料集中采购，通过搭建税收筹划平台，可实现合理合法降低税负。现以E发电公司烟煤集中采购为例。
（1）采购平台搭建组成。烟煤集中采购平台主要三个主体组成，集团公司、E采购分公司、E发电公司。其中：E采购分公司不是法人主体，是直属集团公司总部下属的分公司；E发电公司是独立法人。
（2）通过烟煤价差实现合理税筹。E采购分公司负责集团公司下属子公司电煤等大宗原材料采购，E采购分公司与集团公司各子公司通过“内部结算价”结算。“内部结算价”为可为集团公司下属子公司与集团公司总部，子公司与子公司间提供实现税收筹划空间。
同时，大宗原材料集中采购，由于各子公司的大宗原材料皆由E采购分公司统一采购，可有更大的资源和空间进行增值税税收筹划，有效降低增值税税负。
4.打造集中采购专业团队和供应链盈利平台，培育集团公司综合竞争力
集团集中采购是一项系统工程，需按供应链流程构建一系列的平台，培育各个业务单元的采购团队。具体详见图4。
（1）打造专业采购团队，培育集团公司市场竞争软实力。未来的竞争，是团队的竞争。团队的整体素质，决定团队的竞争力。集团集中采购，搭建多个平台，业务流程涉及采购、招投标、仓储、物流等多项领域，通过专业采购团队打造，培育集团公司市场竞争软实力。
（2）构建供应链盈利平台，培育供应链盈利增长点。集中采购模式下，通过与电煤供应商在资本、技术、服务领域管理方面的联接与合作，形成供应商横向一体化运作模式，实现与供应商深层次的合作，利用采购平台，挖掘第三利润源，提高企业综合竞争力。
第一，利用现有烟煤仓储平台，与烟煤供应商形成战略合作关系，共同经营“代储代销”，供应厂商按合同要求生产或拥有烟煤放于需方储存地，根据烟煤实际消耗状况将货款承付给供应商。
第二，利用现有烟煤仓储平台，成为烟煤供应商在周边的客户“代储代销”基地，可为烟煤供应商提供招投标、金融、信息、仓储、物流等多领域服务。
三、烟煤集中采购存在的问题以及解决思路
1.烟煤采购价格因一家集中采购，缺少市场竞争机制，易人为虚增烟煤采购成本
集团公司实行的大宗原材料集中采购，一种大宗原材料由一家主体采购，市场价格分析也由这家单位承担，没有形成市场竞争的价格模式，易产生采购价格定价难的情况，举例分析如下。
E采购分公司是烟煤的采购主体，负责烟煤的采购工作，同时向集团公司生产运营部提供烟煤采购价格信息。目前，市场烟煤价格指数――“环渤海价格指数”是5500大卡的烟煤，折算成标煤价，对我公司采购适于电厂发电的烟煤5000大卡的烟煤的指导性有一定差异。同时，别的电厂的烟煤采购价格信息也较难获得，综合上述，生产运营部对烟煤采购定价管控存在一定难度。
解决思路：建立集团公司生产运营部、E采购分公司、E发电公司三家共同监督的机制。生产运营部根据“环渤海价格指数”确定E采购分公司电煤“采购标准价”，并据“采购标准价”对E采购分公司进行经济效益考核。
2.烟煤采购和验收集中一个主体，易滋生腐败
E采购分公司负责烟煤的全程采购工作。烟煤价格按验收的热值和各项质量指标结算，若烟煤的采购和验收由采购分公司一家完成，一方面烟煤价格易滋生腐败，另一方面可能采购不符合发电公司需求的烟煤。
解决思路：烟煤采购和电厂烟煤验收相互分开，建立相互监督、相互约束廉政机制。烟煤采购和验收分开，有利于采购分公司能够采购符合发电公司生产需求的烟煤，促进发电公司降本降耗。
3.烟煤采购批次多，数量大，业务流程跨多个部门和单位
烟煤采购涉及多个供应商，每批次煤的品质直接影响发电公司电煤消耗，烟煤价格市场波动频繁，生产中安全库存情况等信息直接影响发电公司的生产。烟煤集中采购管理必须拓展烟煤信息管理空间，跟踪烟煤价格波动，跟踪各种烟煤质量信息，并实现各种信息共享。
解决思路：构建物资采购信息系统，提高集中采购管控能力。具体思路有以下几点。
（1）烟煤采购信息系统根据各供应商采购物资的实际使用情况进行跟踪、汇总、比较、分析、评价，便于今后对供应商进行优胜劣汰。
（2）烟煤采购信息系统要对发电公司提交的采购需求进行汇总、分类、筛选，根据汇总后的需求编制相应的采购计划和调拨计划，实现信息流、资金流、商品流的有机统一。
（3）烟煤采购信息系统要在集团公司整个信息系统中实现有机结合，与财务、销售系统相连接，形成反映企业资源完整闭合的信息系统网络，提升烟煤集中管控能力、工作效率和决策水平。
4.烟煤集中采购仅有效降低烟煤采购成本，如何有效挖掘第三方利润
如何加强培育战略合作供应商，与战略供应商在技术、资金、服务上进行更深层合作。通过联接与合作，形成供应商横向一体化运作模式，挖掘第三方利润，提高企业综合竞争力。
解决方案：充分利用集中采购平台，挖掘第三方利润。
（1）利用现在仓储基地，开展“代储代销”业务。利用现有仓储平台，与供应商形成战略合作关系，共同经营“代储代销”，供应厂商按合同要求电煤存放于需方储存地，根据物资实际消耗状况将货款承付给供应厂商。并利用现有仓储平台，成为供应商在集团公司周边的客户“代储代销”基地。
供应商公司总结范文4
关键词：组织架构；职责权限；供电企业
作者简介：张凡（1980-），女，湖南炎陵人，上海市电力公司市南供电公司人力资源部，经济师；沈志泓（1955-），男，上海人，上海市电力公司市南供电公司总经理助理，高级经济师。（上海 200233）
中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）30-0156-02
大型供电公司属于资金密集型与技术密集型企业。世界各国的大型供电公司都具有点多、线长、多层次、多部门、多工种联合劳动的特点。如何设计供电范围相对广阔的大型供电公司的组织结构，明确其功能定位，对实现公司有效运转、提高企业工作效率起到了基础性的作用。
一、设计的指导性原则
五项指导性原则将为组织机构的设立和部门职能的定位提供框架指导。五项原则包括客户导向、技术全面、信息系统应用、资金合理配置、人力为本。客户导向：为客户提供优质服务，以客户需求为导向是最重要的指导性原则。技术全面：建立坚强的电网系统，以扎实全面的技术支撑公司的运营。信息系统应用：信息系统是关键性的工具，在公司的建立中将对技术、客户服务、人力资源、财务等发挥重要的支持作用。资金合理配置：确保在公司中资金的合理利用，使其达到在维持公司运转过程中的效用最大化。人力为本：为公司确定最优员工数量与质量，使其拥有专业的技能、工作积极性和岗位胜任力。
二、组织架构体系构成
对于供电范围相对广阔的大型供电企业而言，两级的组织体系是必要的组织层级。总公司对下属企业进行职能支撑和运营总控，分公司负责日常生产和营销业务是一种比较理想的层级结构。
1.总公司的组织架构设计
总公司的组织架构由四大块组成（见图1）。总经理下设4个部，分管配电与商业部、资源部、发展与控制部、分公司管理部。
配电与商业部是公司的经济部门，资源部、发展与控制部属于公司的支持部门。经济部门直接负责日常的各项生产营销活动，而支持部门为经济部门提供各种类型的支撑，以确保经济部门能有序进行各项活动。将企业运作分解成经济部门和支持部门是为了使高层管理层能更快速的聚焦于需要解决和调整的方面，高效进行决断。这样的架构同时也决定了公司对生产与营销的侧重性，并体现了组织架构建立的指导性原则：以客户为导向，提供全面的技术服务。
经济业务被称之为“配电与商业”，意味着该部门是全面负责和控制配电技术与商业营销的运营状况，由同一个副总裁负责管理技术和营销两个方面，可以体现出新公司将技术和客户放在同等重要的地位。对技术和客户的全面关注是实现新公司愿景和目标的绝对前提。
支持部门由资源部、发展与控制部两个部门组成。资源部包括IT服务部、人力资源与组织部、采购与综合服务部、计划财务部。发展与控制部包括购电与电价部、评估与管理部。通过所有部门的工作，对经济部门起到支撑作用。
分公司管理部的设置旨在对下属所有分公司进行统一管理，这样便于将各个分公司的工作情况进行统一分析和比较，既可以看出所有分公司的共同特点，找出影响分公司发展的因素，也可以从不同分公司之间的差距找到产生距离的影响因素。
总公司的配电计划与发展部、商业计划和客户管理部在组织架构设置与工作职能界定上确定了对各分公司层面的支持作用，包括政策与流程的制定、执行结果的分析、工作成效的评估和所有环节的监控，这些可以使下属分公司按统一的标准开展工作，帮助分公司更关注日常工作的开展，使工作更有成效。
将总公司组织架构图中的配电计划与发展部展开，可以看到下级的分支结构（见图2），负责管理的内容包括电网运行与维护、电网建设、HSE、调度、电网规划五大块。
基于线损管理在供电公司中的重要性，为有效控制技术线损，在配电计划与发展中心设立了线损控制的分支，就技术线损的产生进行分析，控制并降低线损。
将总公司组织架构图中的商业计划和客户管理部展开，可以看到下级的分支结构（见图3），负责管理的内容包括商业循环控制、技术管理、客户管理和市场管理四大块。
为有效控制商业线损的产生，在商业计划和客户管理部设立了商业线损控制的分支，就商业线损的产生进行分析，控制并降低线损。
2.分公司的组织架构设计
相对于总公司的组织职能是倾向于政策、环节和流程的制定，分公司的组织职能是以日常工作为重心，在总公司相关职能部门的支持下，按规范的办法和流程开展日常业务。
分公司的各职能部门分别与总公司职能部门一一对应，接受总公司职能部门的指导，依据总公司制定的政策、环节和流程开展日常工作，并定期汇报该专业部门的工作情况。
分公司的主营业务部门由客户服务部门和技术部组成，其他部门对这两大部门提供人、财、物等多方面支撑。这些部门包括人力资源部、计划财务部、采购与综合服务部、IT服务部、评估与管理部、公共事务部、法律服务部。另外，分公司设有审计与控制部，负责对分公司的经济业务进行内部审计，将直接与总公司审计与控制部汇报，不对分公司领导层负责。
分公司技术部和客户服务部的组织架构设置更关注于日常工作的开展，部门下的分支按实际工作模块进行划分，使工作流程非常清晰，并有利于总公司的有效监控。
在分公司的技术部和客户服务部分别设立了线损控制的分支，分析技术线损情况，提出并实施降低线损的策略，由总公司的对应部门进行总体监控。
技术部（见图5）负责在总公司的指导下对管辖范围内的电网需求进行设计、管理并实施电网项目、监控变电站的正常运行、线路的运行和维护、继电保护装置专业技术和运行管理、HSE管理和电网调度。
客户服务部（见图6）包括表计管理、处理用户投诉、商业循环控制（抄表、投递账单、电费回收）、违规用电管理、客户用电工程管理等各项与用户相关的日常工作内容。
分公司将根据各自管辖的地域情况确定多个营业点（见图7），负责办理门收、业务受理等客户服务工作，这对于提高工作效率，加快商业循环过程十分必要。
三、结语
大型供电企业承担了电网的输配和客户服务功能，需要明确组织构成、层级部门和相应职能才能开展公司的正常运作。在本文的组织设计中，总公司和分公司的职能定位明确，各部门的职责权限界定清晰，突出了生产与营销在组织架构中的重要地位，对于大型供电企业来说是一种比较理想的组织体系构成。
四、等级与缩写说明（见表1）
参考文献：
[1]王吉鹏，邸洁.大型集团组织结构设计[M].北京：经济管理出版社，2012.
供应商公司总结范文5
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）19014204
1 联合采购的内涵
联合采购是一种新型的采购模式。联合采购主要针对同质型企业而言。所谓同质型企业是指同一行业内的企业，因为其生产的产品属于一类，所需原材料一致；或者是企业所需要的原材料具有相似性，总的来说是能对某一原材料进行采购时，所有企业的总称。
因此，联合采购就是在同质性企业里，把需要购买同一产品的客户联合在一起，使其产品的数量达到可以取得价格折扣的规模，向供应商提出采购的行为。联合采购主要整合同质性企业的采购业务，使得总成本降低，并且得到保质保量的原材料，进一步创造企业的利润源。同时通过专业性的联合采购，使得企业可以专心致力于新产品的开发、营销体制的创新、市场渠道的拓广，甚至通过联合采购得到大量由于自身的规模所受限制原本不可能得到的大量信息。
2 大学城高校实施物资联合采购的必要性
2.1 高校物资采购特点
（1）需求的一致性。即使每一所高校的定位不一样、学科的性质也不一样，但是消费者群体的一致性，决定了大学城高校的物资采购具有“相似性”。
（2）需求的批量性。大学城集合了城内每一所高校的采购需求，这样使得物资采购的总量大量增加，采购物资的数量也具有了“批量性”，有利于实现批量采购的价格优惠，形成长期的规模效益，最终达到降低采购成本的目的。
（3）地理位置的聚集性。大学城高校大多集中在一块区域，位置相对集中、交通较为便捷，有利于供货商实现采购物资的统一集中配送，帮助其降低配送的成本，提高配送的效率，节约大量的社会资源。
（4）运作的合法性。高校的物资采购属于政府采购的范畴，因此必须在遵守国家法律法规的前提下进行规范的运作。只要各所高校愿意打破壁垒，大学城城内的高校联合起来集中采购物资，获取更大的价格折扣是有可能的，而且很有必要的。
2.2 目前大学城高校后勤物资采购现状
（1）缺乏统一的采购主体。目前大学城高校后勤物资采购大多分散采购、单独采购，虽然各级政府教育部门负责供货商的资质审核，给出入围供货商的若干名单和指导价格，但由于缺乏共同的采购主体，规模采购和联合竞价议价的优势不能体现出来。
（2）缺乏共享的信息平台。目前大学城高校后勤物流管理范围大多各自为政，物流管理整体水平仍处在物资管理的“低水平的重复建设”层次，物流信息平台严重滞后。学校与学校、学校与企业之间物流信息的与采集、在线订单的发送与查询、物流业务的咨询与联系等难以直接实现。
（3）缺乏共同的物流设施。各高校均拥有一定数量设备设施用于物资的采购与配送，投入成本不菲。然而，由于各高校后勤各自经营的情况，造成这些物流设施设备的重复配置且利用率低，这就造成物流采购资源的浪费。
2.3 大学城高校实施联合采购的好处
（1）联合采购有利于形成规模经济，降低采购成本。据统计，每一座大学城能够容纳师生的数量为10～15万名，相当于1个中等城市的规模。强大的消费能力和共同的利益需求，加之大学城高校所处地理位置距离较近、物资需求相似，这有利于高校形成采购联盟，提高话语权，以规模优势提升与供货商的竞价议价谈判能力，增加谈判筹码，大幅度降低采购成本。
（2）联合采购有利于与供应商建立稳定的伙伴关系。联合采购直接面向供货商，减少中间交易环节，彼此本着“互利、双赢、诚信”的原则，增强双方了解，形成稳定的供需伙伴关系，不致因价格波动和市场不确定性因素而给对方造成损失，增强了供需双方抵抗市场风险的能力。
（3）联合采购有利于保证货物质量和提高大学城整体物流管理水平。通过各高校后勤集团或者后勤管理部门的相互联合，对供应商统一招标：不仅要对供应商的道德性和诚信水平进行考察，还要对供应商的营业执照、经营模式等进行严格考核。这种公开透明的招标方式，可以杜绝单个高校采购部门“拿回扣”等不良陋习，更为重要的是，每天近20万师生的餐饮物资的强大市场需求，可以吸引忠诚度高、诚信度高的供货商提供让大家放心的后勤生活物资，让广大师生吃得安心，住得放心、用得舒心。
3 现有大学城联合采购的分类
近年来，联合采购也被应用于一般商业活动之中，形成了多种形式的联合采购模式，同时也被引进了学校后勤的采购模式。联合采购模式具有降低采购价格、节约管理费用、节省前期投入，建立战略合作、共享库存资源、减少运输费用的优势。现有大学城联合采购常见的形式有三种。
3.1 一家高校牵头多家高校参与采购模式
某高校牵头采购模式是众多高校建立联合采购体，成员委托其中一个综合实力较强的领头学校该成员企业进行采购。该模式中，其他成员学校和该学校之间是委托关系，与供应商直接打交道的是该学校，但该学校不负责物资的配送，而是由供应商直接配送到各个高校。在这种组织形式中，学校一般具有以下特点：（1）该学校在采购成员中采购量比较大，其他采购成员的采购量较小，自行采购成本较高，委托给采购量大的学校集中采购，能够节省采购成本，学校也能获得一定的酬劳；（2）该学校具有其他成员不具有的独特采购能力，并且不愿传授给其他采购成员，因而要求其他学校交由他集中采购。在这种委托式采购模式中，委托者拥有独立的采购决策权和控制权，最终目的是为采购企业节约采购成本，在采购成员之间实现“双赢”。
3.2 高校按股份制成立物流公司采购模式
高校按股份制成立物流公司是指两个或两个以上的学校出于对市场的预期目标和学校自身总体经营目标的考虑，采取一种长期联合与合作的采购方式。联合采购成员学校之间相互协作，成立一个联合采购公司代表这些学校进行采购，与供应商沟通协调，开展合作，但是高校联合采购公司不负责物资的配送，由供应商直接配送到各个学校。联合采购组织的区域性很强，在区域中形成的采购联盟，物流配送方便，便于管理，可以有效的进行采购信息搜寻、甄别，降低采购成本。在这种采购公司中，各成员学校拥有独立的采购决策权和控制权，最终目的是为采购公司节约采购成本，在采购公司中学校之间实现“双赢”。
3.3 联合采购由第三方物流公司运作的采购模式
第三方物流公司采购是一些专门的企业或组织，承接各个高校的采购任务，帮助完成采购任务，专门替那些需求量不大的学校单位服务。联合采购成员学校委托一个专业的第三方采购公司或成立一个专业的独立运营采购组织，作为独立的第三方采购组织，成员学校的采购业务和配送业务。该模式中，各成员学校和第三方采购组织之间是委托的关系，与供应商直接打交道的是该第三方采购组织。第三方采购组织是一个盈利性的组织，具有专业化的知识，为联盟中的各个学校提供专门的采购服务，收取采购服务费，学校和供应商之间的信息靠第三方来传递，包括货款支付、供应商供货等，采购联盟各成员学校之间风险共担、利益共享。在该采购模式中，采购成员的各个学校拥有独立的采购决策权和控制权，然后全权委托第三方组织采购。第三方组织作为盈利性在组织，必需对采购联盟内的学校和供应商的利益有所保障，才能赢得采购联盟成员的信任。只有第三方组织和采购成员之间相互信任、信息共享，才能在采购成员和第三方之间实现“双赢”。
4 大学城联合采购组织结构
联合采购的组织结构与一般的组织相比有一定的特殊性，因为它是由多个成员组成的复合性组织。根据实际情况，联合采购成员的组织结构主要有三种：一家高校牵头、多家高校参与的物流公司、高校按股份制成立物流公司、委托第三方物流公司采购模式。
4.1 一家高校牵头、多家高校参与式的组织结构
一家高校牵头、多家高校参与的物流公司的组织结构（如图1所示）。这种模式是由大学城的各个高校将各自采购需求汇总，然后将采购的任务委托给一个物流实力和规模比较雄厚的高校，由这个高校对联合采购业务进行管理和决策，然后由该学校的采购部来具体实施与供应商之间的采购作业任务。然后供应商将大部分物资选择直接配送到配送中心，由配送中心把物资配送到各个学高校，配送中心与此同时将配送的信息反馈给牵头高校采购部；此外由于有些物资的价值小或保鲜等特殊物资可以直接配送给各个高校，并将信息反馈给配送中心，配送中心负责将此采购信息反馈给负责高校采购部。该模式下则根据需要采购的物资选择合作供应商，各高校交付订金，合作供应商提供物资，各高校交付尾款后牵头高校组建的物流公司将物资配送给各个高校。
图1 一家高校牵头、多家高校参与式的组织结构
4.2 高校按股份制成立物流公司的组织结构
高校联合采购组织采购式的组织结构（如图2所示）。由重庆大学城各个高校各自选出代表成立联合采购物流公司，由联合采购物流公司对联合采购业务进行管理和决策，并由联合采购物流公司完成与供应商之间的采购作业任务。供应商将大部分物资选择直接配送到配送中心，由配送中心在配送到各个学高校，配送中心在这个时候将配送的信息反馈给负责的联合物流采购公司；此外由于有些物资的价值小或保鲜等特殊物资可以直接配送给各个高校，并将信息反馈给配送中心，配送中心负责将此采购信息反馈给联合物流采购公司。联合物流公司根据需要采购的物资选择合作供应商并将订金交付，合作供应商提供物资，联合物流公司将尾款付给合作供应商并将物资配送给各个高校。
图2 高校按股份制成立物流公司的组织结构
其中由于联合物流公司是由各高校共同投资，其主要负责人可由投资股份最大的学校选出，担任联合物流公司董事长，其余学校选出负责人担任董事，共同组成董事会。供应商的选择，采购物资及采购决策等经董事会商讨后决定，有分歧时一般情况下采取少数服从多数，而董事长拥有一票否决制。
4.3 由第三方物流公司统一采购的组织结构
第三方物流公司采购式的组织结构（如图3所示）。重庆大学城的各个学校将各个的采购业务统一交给一个专业的物流公司。第三方物流公司对联合采购业务进行管理和决策，并由第三方物流公司完成与供应商之间的采购作业任务，供应商将大部分物资选择直接配送到第三方物流公司，由第三方物流公司在配送到各个学高校；此外由于有些物资的价值小或保鲜等特殊物资可以直接配送给各个高校，并将信息反馈给第三方物流公司。各高校将订金付给第三方物流企业，其根据需要采购的物资选择合作供应商并交付订金，合作供应商提供物资，各高校将资金付给第三方物流企业且由其将尾款交付合作供应商后由其将物资配送给各个高校。
图3 委托第三方物流公司统一采购的组织结构
5 联合采购的运行模式
在联合采购中针对不同的组织结构，每种的运行方式也会不一样，这也导致了每种运行方式各有优缺，下面对三种组织结构的运行模式进行分析：
5.1 一家高校牵头、多家高校参与式的运行模式
在一家高校牵头、多家高校参与式的运行模式中（如图4所示），重庆大学城的各个高校将各自的采购需求汇总，报给牵头高校（物流实力和规模比较雄厚的大学），然后由该高校制定统一的采购计划，寻找供应商，并利用招标等方式进行寻价、比价、议价，最终确定合适的供应商，与之进行商谈，签订采购合同。下单后，由供应商负责统一送货，然后交付给各个高校，经过高校的验货之后，进行财务结算。
优点：（1）资金投入小；（2）采购形式灵活，易于沟通管理；（3）对采购物资的专业知识和市场信息掌握比较全面，采购质量有保障。
图4 一家高校牵头、多家高校参与式的运作流程
缺点：（1）对于短缺的物资如何调配问题，可能导致高校之间合作矛盾；（2）可能受制于领头学校，使得合作关系变得复杂；（3）配送路线安排也可能引发问题产生。
5.2 高校按股份制成立物流公司的运行模式
在高校按股份制成立物流公司的运行模式中（如图5所示），重庆大学城的各个高校将各自的采购需求汇总，交给物流公司，由物流公司制定统一采购计划，寻找供应商，利用招标等方式进行寻价、比价、议价，最终确定合适的供应商，与之进行商谈，签订采购合同，下单后，供应商直接送货到各个高校，经过高校的验货之后，进行财务结算。
图5 物流公司的运行模式
优点：（1）采购目的性强，学校亲身参与到采购活动中，对价格、折扣、采购质量、供应商情况都有全面的了解，对采购工作把控能力强；（2）采购沟通更为便利。
缺点：（1）资金投入大，用于信息系统建设、物流网络建设等；（2）需要较长时间探索，逐渐提高采购管理水平和运作效率；（3）联盟较为松散，不确定性较多；（4）联盟缺乏有力的监管机制，难以预防其中腐败现象发生。
5.3 由第三方物流公司统一采购的运行模式
在第三方物流公司采购式的运行模式中（如图6所示），重庆大学城的各个高校将各自的采购需求汇总，统一报给第三方物流公司，然后由第三方物流公司制定统一的采购计划，寻找供应商，利用招标等方式进行寻价、比价、议价，最终确定合适的供应商，与之进行商谈，签订采购合同。下单后，由第三方物流负责统一接收验货，然后交付给各个高校，经过高校的验货之后，进行财务结算。
图6 采购式的运行模式中
供应商公司总结范文6
一、潜在供应商情况调查
第一，资源市场调查。了解拟购原料的市场供应情况.调查的主要内容包括：市场供应的规模、容量、主要供应地、市场上各个供应商情况、通常的价格范围、以及发展趋势等等。
第二，供应商初步调查。
首先公司成立审验小组。审验小组一般可由供应部门、质量管理部门、物料使用部门、科研技术部门的管理和技术人员组成。审验小组成立后，应依规程确定一名组长并由其对小组成员的工作内容进行具体部署。审验小组通过对供应商基本情况及法定材料的审核，对备选供应商进行初步筛选。
第三，样品检测、验证。质量标准应由公司质量管理部门提供，或者同供应商共同商讨确定。审验小组在明确质量标准的同时，还应明确检测方法，公司质量管理部门还需提供该物料的检验操作规程（或草案）。
第四，深入供应商调查。审验小组在对供应商所提供物料表示满意后，应安排对供应商的实地考察。
只有通过这样深入的供应商调查，才能发现可靠的供应商，才可能建立比较稳定的合作关系。
二、确定供应商选择标准
根据华东公司的发展现状和竞争态势，公司在选择供应商时主要考虑满足以下几个标准：
第一，供应商特征。包括与供应商合作时间的长短，供应商的信誉，供应商的供应稳定性和发展前景、供应商地理位置等。
第二，产品结构和生产能力评价。包括现有产品品种和数量结构，技术设计和产品创新，设备状况和财务状况，人员素质等。
第三，成本分析。了解供应商的成本结构不仅可以帮助华东医药公司确定供应商生产效率如何，更可能在双方信任和责任感的基础上，以成本为定价基础取得相互的利益。
第四，质量体系。直接接触药品的包装材料必须有《药用包装材料容器生产许可证》，药品辅料必须有注册证书。评价供应商的质量体系主要包括：产品开发的质量、供应中的质量、制造中的质量保证和质量监控检测方面等标准。
第五，合作愿望和企业文化、环境。包括企业领导对合作的支持力度，员工的共同目标和相互信任，TQM意识，企业创新精神以及所处的生存发展环境。
三、目标供应商选择与优化方法
供应商选择的方法很多，主要分为两大类：第一类为定性的选择方法；第二类为定量的选择方法。华东医药公司结合了定性和定量分析这两种方式并结合医药行业特点来对供应商进行综合选择与优化。
第一，定性分析。
华东医药公司与供应商进行初步谈判。就采购项目的价格、交期、质量控制、包装、运输等问题进行谈判，观察或感受供应商的合作程度，可以形成对供应商的整体印象，并对供应商实力也有大致了解。
华东医药公司根据供应商提供的信息评价。包括供应商填写的（供应商基本信息调查表），《营业执照》和《税务登记证》复印件、制剂生产辅料必须有国家药品监督管理局的注册证书、直接接触药品的包装材料必须有《药用包装材料容器生产许可证》。
华东医药公司对其他渠道了解的信息进行分析。包括从供应商过去的员工那了解一些供应商的实际情况；从华东公司自己的采购数据库中了解是否存在满足采购需求的现存供应商；从网上收集相关供应商的资料。
第二，量化供应商评价指标。
由于定量分析具有许多定性分析无可比拟的优点，根据华东医药公司的供应商特点，对指标体系中的指标进行相关的量化分析是必要的。针对华东医药公司供应商选择评价指标的特点，决定分别采用同比平均价格、准时交货率以及批退货率等方法来选择最优供应商。
同比平均价格优势（PA）。同比平均价格优势是指在一定时间段内，目标供应商与拟选供应商的各单品综合平均价格的比较。华东医药公司的多个供应商都可以供应相同或类似的多种原料，而且公司也希望将多种相同材质和风格的原料交由一家供应商供应，因此如何衡量目标供应商的价格优势采用了这一个方法。
同比平均价格优势指标的优点在于：考虑了多个供应商分别供应多种原料时的综合价格优势，为从综合价格角度优选供应商提供了客观依据。
准时交货率（P）。准时交货率可用一定时期内准时交货次数与总交货次数的百分比来表示，即所谓的准时交货是指按照客户的要求在规定的时间段内将客户订购的产品送达客户的手中，因而准时并不是一个时点，而是一个时段。准时次数和总交货次数可以从交货统计中得出。
