供应链论文范例

供应链论文

供应链论文范文1

1.1注重“业务”,忽视“营销”

物流市场是一个买方市场,在21世纪的今天开展营销活动,要树立“客户至上,服务第一”的营销思想。基于此点,物流企业应当在开展营销活动的过程中最大限度的满足客户的需求,为客户提供优质的服务。但事实上,我国很多物流企业并没有意识到到市场营销的重要性,认为加强采购、仓储、配送、运输等服务是经营活动重点。相应的企业设置完善的业务部门,而营销部门简易或没有。按照当前这种状态来进行经营活动,物流企业服务水平不高、经营流程不完善、业务落实不连贯,不利于物流企业良好发展。

1.2注重“市场垄断”,忽视“市场细分”

在竞争日益激烈的市场环境中,物流企业为了快速、长远的发展,往往尽可能的承接业务,将采购、仓储、配送、运输等服务扩大到各个领域中,希望能够提高市场占有分量,增加业务订单,甚至是垄断市场。但实际上,在市场竞争日益激烈的环境下,企业根本不可能承接所有物流业务。因为企业经济实力有限、业务能力有限,过分的承接业务,将加剧企业负担,如若不能够按照合同完成业务,还会产生赔偿事宜。事实上,物流企业应当综合当前企业整体实力,进行市场细分,制定发展战略,有计划的开展业务活动,逐步扩大业务范围,促进企业稳定的、良好的发展。所以,当前正视企业注重“市场垄断”,忽视“市场细分”这一问题是非常必要的。

1.3注重“增加业务订单”,忽视“建立战略伙伴”

从可持续发展角度来看,在物流行业中所产生的竞争就是供应链与供应链之间的竞争,物流企业要想在竞争环境中良好的发展,单靠增加业务订单,还是不够的,还需要注重建立供应链战略联盟。如此在生产企业、商贸企业的支持下,物流企业所开展的业务活动才可以有效的、良好的落实下去。但很显然目前我国大多数物流企业,尤其是中小型企业更加注重增加业务订单,希望通过保证业务订单持续不断来促进企业良好发展。从短期收益来看,注重增加业务订单的确能够促进企业发展。但从长远的角度来看,单纯的注重增加业务订单,并不能够促进企业在竞争激烈的市场中持续发展,只有建立供应链战略联盟才能够推动企业持续且良好的发展。

2物流企业营销管理优化途径

2.1以满足客户营销活动为目标

客户企业开展营销活动的目的是为了企业创造更多的经济效益,所以在物流运输需求方面都是按照营销计划展开的,物流企业在为客户企业提供物流服务时一定要以客户物流战略需求为标准,在达到客户物流战略需求的基础上,尽可能的为客户提供优质服务,如此物流企业才能够得到客户的青睐,建立长期合作关系。所以,以满足客户营销战略为目标是非常必要的。

2.2以落实营销组合为内容

物流企业作为服务性的企业,其为客户提供的主要是服务。基于此点,所开展的营销管理工作应当以产品和物流组合、价格、促销手段为主要管理内容,如此才能够保证企业所进行的业务活动满足客户需求,全方位、优质的服务客户。产品与物流组合是提高物流服务水平的关键。因为物流服务主要是借助物流设施、设备和信息技术的支持,为客户实现货物在时间、空间、流通加工上的效用。所以,物流企业应当站在客户的角度思考问题,尽量为客户提供优质服务。而产品与物流策略就是解决此问题的最佳答案,根据客户产品的规格、性质、包装、品种、生命周期,提供适合的物流服务。价格往往是吸引客户企业的一个重要因素,利用价格策略来推动业务活动发展是非常有效的。为了保证所提供的价格策略,不仅能够吸引客户,还能够增加企业利润。那么,企业应该根据客户的需求及企业实际情况,合理降低物流成本,吸引客户;加强物流支出费用的控制,降低企业生产成本,推动价格策略有效落实。促销策略的有效落实,是促进物流企业业务活动有效开展的手段。因为促销策略是物流企业利用各种方式与客户实现有效沟通,向客户介绍本企业服务的有效措施,这可以吸引客户,促进企业业务活动有效开展。

2.3以优化营销活动为关键环节

竞争激烈的环境中,物流企业要想可持续发展,优化营销活动是非常关键的,这可以使企业不断推出特色服务,为企业创造更多的利润,推动企业良好发展。优化营销活动,应当从以下几方面展开。其一,以满足客户需求为核心,贯彻落实4Cs营销组合策略。也就是对客户群进行需求与需要分析,在此基础上制定适合的、有效的营销策略,落实优质物流服务。其二,细分物流市场,建立相对稳定的客户群。建立稳定的客户群是推动物流企业持续发展的关键。而要想实现这一目的,要求物流企业对物流市场进行分析,判断客户对物流服务的欲望及其所具有的“购买”能力;在此基础上对物流市场进行细化,开展多元化的物流业务。其三,了解客户的潜在需求,丰富物流服务的内涵。潜在需求是指人们模糊、朦胧的需求欲望和意识,它是产品或服务诞生的土壤,是物流企业创造市场的源泉。为了促进企业持续发展,在优化市场营销的过程中,注意了解客户的潜在需求,进而不断拓展物流服务。

3基于供应链的物流企业营销管理创新

3.1物流企业导入营销组合,融入供应链

3.1.1实施产品策略

在我国物流行业远落后于发达国家的情况下,要想促进我国物流企业良好发展,不应当单纯的模仿外国产品策略,应当根据中国国情、国内物流市场环境、物流企业实际情况,制定适合的产品策略。当然,要想制定行之有效的产品策略,应当注意综合市场需求及企业资源优势,制定适合的产品策略;应当根据企业特色,设计个性化的物流服务项目;应当强化质量管理,保证物流服务项目优质开展。

3.1.2实施渠道策略

物流企业具有良好的物流渠道是保证物流服务安全、快捷、优质的关键。基于此点,在实施渠道策略的过程中,注意开展跟踪服务,及时掌握客户需求和需要,为客户量身制定适合的物流服务;注意开展深度服务,做到一对一的解答客户疑问或困惑,为客户提供适合的物流服务;注意加强客户资源管理,重视每一位客户,为客户提供优质物流服务的同时,尽量促成长远合作计划,增加客户资源。

3.2物流企业创新营销组合,服务供应链

3.2.1积极创新4Cs营销组合

物流市场中,建立供应链战略联盟是推动物流企业良好发展的关键。但要想建立供应链战略联盟,需要物流企业基于供应链来创新4Cs营销管理,如此才能够真正意义上推动供应链战略联盟的实现。基于供应链的4Cs营销组合创新是将物流服务落到客户需求、物流服务价格、物流服务的便利性、与客户沟通这四个方面上,促使物流企业可以在坚持“客户至上,服务为本”的营销理念下,同生产企业、商贸企业等企业形成供应链,确保在第一时间为客户提供优质、便捷、安全的物流服务。

3.2.2积极创新人力资源4Ps营销组合

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1.1产品高附加值、高利润

普遍来说,运动品牌相关产品要比一般服装贵很多,专业的运动装备售价动辄上万。特别是高尔夫相关产品,目前,已经成为上流社会的代名词,其产品价格也非比寻常。知名品牌的运动产品更是如此,其新产品的毛利润率可达500%。以耐克公司为例,其一般的运动鞋售价在600~1000元,高端跑步鞋更是售价高达2000元,这比普通的鞋类高出了2~3倍。但是其制造成本普遍不超过150元,加上运输营销等其他成本也不超过200元,可见其利润之高。

1.2消费需求个性化

随着经济发展,消费者的选择面较广,运动品牌产品不仅仅用来满足运动的功能需求,也成为消费者身份的象征,消费者的需求逐渐从大众化走向个性化。以耐克公司为例,其大中华区直营网站上开设了定制化服务,只要注册账号后,你就可以按照自己的喜好配置各种产品的颜色、布料组成,为自己打造全世界只有一双的篮球鞋。这项业务迎合了运动品牌消费者,特别是年轻消费者的需求,生意异常火爆。这种个性化既给运动品牌行业带来了较大的机遇,使运动品牌行业有了更大的发展空间,同时也提出了更高的挑战,要求运动品牌行业加快信息化建设,适应消费者的变化需求。这种需求的个性化,也给运动品牌企业带来了风险和不稳定性。

1.3产品生命周期短

过去生活水平较低,很多人对于能够拥有一双篮球鞋或者一套运动服就很满足了。一套衣服或鞋子可以穿很多年,同时,大众对于产品的款式也没有太多的要求。但随着生活水平的提高,运动品牌的时尚性越来越重要。过季的产品即使打折消费者也不会买单,运动产品的季节性越来越强,生命周期越发的短。这种季节性不仅表现在季节的更替上,同时,也表现在不同年份相同季节产品的差异。这样的市场变化,要求运动品牌企业及时了解消费者需求,动态调整产品策略,从而更好满足客户。

2运动品牌行业高库存深层次原因分析

2.1期货模式导致供应链前置时间较长

运动品牌行业采用期货模式,期货模式一方面为企业供应链赢得了较长前置时间,有利于安排运输计划。但是另一方面也带了很大的弊端,可以看到整个供应链前置时间太长,若将来市场发生变化,则无法及时采取补救措施。同时,运动品牌行业内绝大多数企业限定经销商每季只有一次进货机会,没有补货机会,这并不能很好的满足客户需求。

2.2经销商模式导致不能准确捕获客人需求

在运动品牌市场,绝大多数公司采取的都是经销模式,也就是说,面对最终消费者的是经销商而不是本公司,这对于捕捉消费者的真实需求存在一定障碍。以耐克为例,目前耐克的经销商在中国有超过8000家门店,虽然对于门店的管理存在一定规范要求,但在实际执行过程中,考虑到成本等因素,门店在服务客户、抓取客户需求方面存在不少问题,甚至对于市场上存在多少丢失销售都没有一个有效地信息系统。同时,由于经销商门店太多,又没有统一信息平台,这些因素使得品牌商无法实时监控门店实际情况。这样的情况下,容易出现区域断货、区域库存的情况,某些地方没货卖,某些门店库存如山。

2.3行业普遍预测准确率较低而导致高库存

运动品牌行业,存在需求变化大、产品更新快的特点。这些特点导致产品销量预测一致性不高。较低的预测准确率,一方面,导致企业进行产能规划时面临巨大挑战,经常出现某款实际订单量比预测量大,但是工厂没有足够产能,导致货物交期一推再推。另一方面,某款产品预留很多产能,结果实际订单很少,工厂只能关门。预测是整个供应链的起始端,较低的预测率对于供应链后续的部门、流程的影响巨大。

2.4没有针对不同产品特点建立科学的库存管理模型

目前,很多运动品牌公司其实并没有很科学的库存管理方法,什么时候该加单生产,每次生产多少,基本都是根据管理者的经验。并没有考虑到不同产品特性造成的影响,例如,羽绒服和普通短袖,其产品特性不同,应该建立不同的库存管理模式。

3运动品牌供应链库存管理优化研究

运动品牌采用期货模式,一方面,为品牌商供应链赢得了较长的前置时间,便于企业安排运输生产计划。同时,这也对品牌商的服务水平提出了很高的要求,行业内普遍要求的准时完整订单交货率高到90%以上。基于上面的分析,运动品牌行业目前高库存局面,很多是由于其供应链采取期货模式导致的,在不彻底更改现有供应链模式下,没有办法彻底根除。但是我们也可以基于现有供应链结构,做一些辅助改善,本文主要介绍基于不同产品特性建立库存管理模式,基于供应链回购契约来优化整体供应链收益。

3.1基于产品特性的库存管理模型

运动品牌行业产品类别较多,包括衣服、鞋类、装备、配件等,同时每一个大类下又可以细分为针对某种运动的小类,如篮球、足球、户外运动、训练、跑步等。但总体来说,其产品可以分为两大类:需求确定性产品和季节性产品。确定性产品,是指那些需求量在不同时间段的波动不大,近似为一个常数的产品,如背包、足球鞋、篮球的需求量在没有特殊事件(例如世界杯、NBA总决赛)的情况下,基本是固定的,需求的波动不会太大。季节性产品,是指那些季节性很强的,如春天的外套、夏天的短袖、秋天的卫衣、冬天的羽绒服,这些产品季节特征明显,往往过季了就很难再卖出去。库存管理模型主要解决三个问题:库存降到多少时需要再次下单生产(生产点);每次下单生产多少量;安全库存是多少。一旦确定这三点,问题就变得简单,所要做的就是对库存进行监控,一旦发现库存低于生产点即下单补货。库存管理中最重要参数之一就是再生产点,科学的库存管理意味着合理的再生产点。高的再生产点可以提供高的服务水平,但是这意味着较高的库存成本,良好的生产点就是在库存成本和服务水平之间寻找一种平衡。反之,不合理的再生产点,要么是以较高的库存成本换取服务水平,要么牺牲了服务水平从而降低库存。这两者中的任何一种都不是企业想要的。在确定性产品库存模型中,需要持续检测库存,当库存量降至再生产点时,此时需要下单补货,从而保证经过生产前置期内,库存量不会少于安全库存。另一个重要点,就是安全库存量,即用来应对各种随机因素的不确定性而持有的库存。安全库存与服务水平有直接挂系,当然也与需求均值、方差有关系。很简单,需求波动大,同样服务水平下所需要的安全库存量也更高。在计算安全库存量时,基本假设是需求服从正态分布,服务水平固定。这样可以通过查表得到安全库存系数,再通过计算公式得到安全库存量。

3.2基于供应链回购契约的优化模型

运动品牌大多数产品采取期货模式,在货物销售给经销商之后,严格意义上来说,品牌商就算完成了自己的销售。在这种情况下,经销商出于自身的利益考虑,为了达到自身的利益最大化,并不会考虑上游供应商公司的利益,这也是典型的局部最优不等于整体最优。对于面临最终消费者的经销商,他们需要面对市场需求不确定性带来的风险。但是品牌商要求经销商在货物上市前6个月就确定采购量,这对于经销商是个巨大的挑战。某款产品,如果最终需求小于订货量,那么经销商需要承担库存成本,反之,若需求大于订货量,又会存在流失销售的损失。依据领导—跟随的博弈理论,基于品牌商和经销商的关系,品牌商是领导者,经销商处于追随者的位置。品牌商事先制定契约参数,经销商在考虑市场可能需求、契约参数的情况下,会订购一个使得自身利益最大的订购量。供应链契约要达到的效果是,经销商利益最大的订购量同时,也是整体供应链利益最大订购量。同时,我们假设,品牌商和经销商面临的市场是开放的,在这样的背景下,两者可以同时获得售价、客户需求、库存成本等信息。

4结语

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商业银行进行的风险管理最为主要的是在其能够承受的范围内进行的,并通过其他的诸如人力资源以及风险管理能力等各种资源允许范围内进行业务活动的开展,这样就能够将所承担的风险进行有效的得到管理,从而能够达到风险及收益间的平衡。从商业银行供应链金融的风险管理内容上来看主要有风险的识别和评价以及控制,其中的风险识别是基础,主要是对商业银行供应链业务中可能存在的风险进行及时有效的识别,然后对这些风险的性质等进行合理化的归类并找出原因。再者就是对识别的风险加以评价,主要就是在风险的度量层面,对商业银行自身的风险承受能力加以详细的分析,然后判断采取的控制措施。最后就是对风险的控制,在控制的方法上主要有风险自留以及风险转移和风险的预防、风险规避。

2、商业银行供应链金融业务风险问题及成因分析

2.1商业银行供应链金融业务风险问题分析

上世纪九十年代中后期我国的商业银行开始在金融服务上进行了创新尝试,但由于发展的时间不长以及受到其他因素的影响,所以在实际的业务发展上存在着一些风险问题,从总体来看,国内的商业银行供应链金融业务在发展中的阶段性欠缺的弥补已经非常迫切。在这些风险问题上体现比较突出的就是外部金融生态环境上需要进一步的完善,这一方面主要体现在动产担保的相关法律还没有得到有效健全。由于供应链金融主要是将存款和应收账款等作为重要的担保物的信贷形式,所以在法律上的不完善就会对商业银行的项目开展安全性得不到有效保证,这样就会带来诸多风险。其次就是金融信息技术以及电子技术在实际的发展上较为滞后,并且在操作平台上也没有得到有效支持。由于信息技术的应用能够对业务的交易成本得到有效降低,并能在珍视贸易的背景可视度上得到有效加强,所以金融信息技术以及电子技术的介入就能起到保障成本的作用。但在实际当中,由于这方面的系统化技术的应用还相对比较欠缺,所以在融资环节的额外割裂成本就较为巨大,这样就不会实现供应链中的资金信息流有效对接,从而带来风险问题的发生。再者就是金融监管结构理念方面需要进一步的转变,由于监督部门的创新供应链金融监管思路对银行的业务创新有着重要的促进作用,这也是商业银行的发展动力,所以金融监管的结构理念就需要不断的创新。但是在实际当中在这一方面还需要加强,这也是管理风险出现的主要因素。除此之外就是在商业银行的内部体系的不健全,造成了自身不能对供应链的所有企业进行实施独立调查与有效的分析,还有就是风险管理的有效性还有待加强。

2.2商业银行供应链金融业务风险识别分析

针对商业银行供应链金融业务的识别非常重要,这能够对风险产生的原因进行详细了解,从而为风险的有效管理打下基础。风险识别要能够从多个层面进行,首先在法律风险的识别上,主要就是由于法律制度的不完善所以造成了法律执行力及可操作性不强,最终造成动产担保物权在供应链金融业务当中有着诸多不确定性,另外就是动产担保物权法律制度实现的不完善。而在操作风险的识别过程中主要体现在授信调查以及融资审批和出账授信后的管理层面,由于操作人员的关系造成了风险发生。另外还有信用风险识别以及市场风险识别。

3、商业银行供应链金融风险管理策略实施

3.1构建商业银行优势目标定位管理

商业银行供应链金融风险要结合当地的发展状况,并和当地的政府相结合,借助政府力量将地缘优势得到充分的发挥。同时要能够对核心的企业选择加以详细考虑,针对这一方面要能够有明确的要求,在准入体系上进行有效的建立。核心企业的供应商以及分销商的准入和退出制度要得到有效明确,在供应链的成员方面要享受核心企业所提供的排他性特殊优惠政策,并对其成员设定奖惩措施,这样能够有效的保障供应链成员在工作当中能够将积极性得到充分发挥。

3.2加强供应链金融法律的环境建设

对商业银行的供应链金融风险管理要能够在法律的框架下进行,这样才能在安全性上得到有效保障。要将相关的法律进行有效完善。在具体的法律完善措施上主要是将动产担保物权内容的可操作性进行加强,并设立专门动产担保物权法,从而进一步的将动产担保物的范围加以拓宽,将以往的动产抵押限制进行打破。还有就是要能够确立以及明晰动产担保优先权的规则,对动产抵押的等级机构进行明确,从而避免出现不同等级部门及同一部门不同地区机构现象发生。最后就是要进行构建动产担保物权的执行制度,将司法能力和效率得以有效提升。不仅如此,还要能够将金融及信息技术的环境进行改善优化,从而为供应链金融发展提供强有力保障。

3.3商业银行供应链管理体系构建

风险管理过程中,对管理体系的构建较为重要,所以在这一方面要能够得到有效加强。首先就是对核心的企业选择要慎重,从多方面进行考量其销售的规模以及行业类型。由于核心企业和上下游企业间的利益关联比较紧密,就能够通过信用捆绑技术将其得到有机的捆绑,从而来提升中小企业的信用度,对银行的信用风险就能够得到有效的降低。还有就是供应链金融业务授信准入评级体系的设置要分别设置,根据孰低原则对授信人评级结果及额度限额进行明确。再者就是讲第三方仓储监管得以积极引入,要使仓储监管具有经营资格以及监管方要有比较完善的商品检验及检测技术,并对其进行风险管理。

3.4加强风险管理子系统的构建

从微观层面来看,对商业银行金融供应链风险的管理还要能够从子系统的完善上进行强化。这一环节主要就是对商业银行的数据服务体系加以构建,从而深度的挖掘金融交易对手、金融需求及信用资源。这样能够和客户的需求不断的融合,能够对客户的交易与否进行明确的判断。不仅如此,在各个部门间的合作上也要能够有效进行,主要是和工商及税务等部门间的合作,将客户的信息及交易数据合理化的共享,借此完善商业银行自身的数据库完整度。在此过程中也要和电商平台相互的合作,充分将数据优势最大化体现出来,从而创造多种机构合作的金融生态圈。

4、结语

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完整的供应链是由信息流、物流与资金流三大要素构成,且三大要素之间有着密切的联系,其中信息流伴随着物流与资金流双向流通于供应链的各节点之间,而资金流与物流呈现出相反的流动方向,三大要素的动态流通是供应链维系的基础。尽管三大要素的流通有一定的规律,但是在供应链各要素的管理过程中却表现出不同步性,典型的便是供应链中的资金管理要么独立于物流管理和信息管理之外,要么在管理时间上落后于其他两大要素。

二、供应链资金管理评价财务体系的构建

(一)构建原则、目标及预期作用

笔者认为,构建供应链资金管理评价财务体系要遵循科学性、合理性与数据可得性三个原则,科学性是指在构建过程中,指标的选取、评价方法的运用等方面要科学,合理性是指所构建的评价体系要符合经济业务往来的实际情况,数据可得性是指评价体系中的各指标要能够准确地获取。而构建供应链资金管理评价财务体系的目标在于解决好当前资金管理中存在的三大问题,科学准确地评价供应链资金管理的成果,发现问题,以便提出解决方案。而构建资金管理评价财务体系的作用有三点,第一点是对整个供应链的资金运行效果做出评价,第二点在于对供应链节点上的各成员资金管理效果做出评价,第三点是对各企业之间的协调合作效果作出评价。

(二)资金管理评价体系的指标选取

资金流与信息流、物流之间存在密切联系,所以在分析资金管理时不能机械地只将经济指标包含在内,同时需要包括一些其他指标。基于供应链资金管理评价体系的预期作用,所以指标选取方面需要包含三个方面的内容,一是企业供应链业务流程评价,二是供应链上下节点间关系,三是供应链经济效益评价,企业供应链业务流程是指以供应链所包含的业务为视角,分析资金在业务流程中的管理效果,一般包括产销率指标、产需率指标、产品生产周期指标、供应链总运营成本指标4个方面。二是供应链上下节点间关系评价,主要考察供应链各节点之间的合作情况及协调能力,包括准时交货率指标、成本利润率指标、售后服务满意率、质量合格率指标等4个方面。三是供应链整体经济效益评价,是指对资金在整条供应链中运行所产生的整体收益进行评价,这也是对整个供应链资金管理效果的最直观的评价,包括销售利润率指标、可比产品成本降低率指标、存货周转率指标、应收账款周转率指标、总产值增长率指标、利润增长率指标6个方面。

(三)资金管理评价体系的最终构建

根据以上分析,可以构建借助1个一级指标、3个二级指标、14个三级指标构建出供应链资金管理评价财务体系模型。

三、总结

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(一)信息反馈效率低

供应链库存管理的重要信息资源包括库存数据、生产计划和需求变化,这些重要的数据存在于不同的环节中,高效的供应链库存管理需要对所有重要数据信息进行处理和反馈。但是许多石油企业的供应管理模式多采用分级物资管理模式,一些企业甚至单独设置采购和供应两个部门,这种供应管理模式造成库存管理部门的权力严重分散。石油企业在各级分别设立独立库房、物资供应站点、中心库存,物资从采购到使用需要经历多个环节,审批过程复杂,效率低下。另外,不同生产点的位置存在很大的差异,容易造成资源浪费大、供应周期长的问题。如果采用提高物资需求计划的方式来解决该问题,有容易造成库存积压现象。

(二)物资储备定额研究不足

从众多的石油企业物资供应现状来看,石油企业普遍存在对物资储备定额研究不足的问题。石油企业当的物资供应模式是“被动”的模式,它只根据需求计划安排供应,并没有主动预测物资需求。缺少主动预测物资需求则不能准确、全面地掌握生产单位的实际物资需求,库存管理只能被动的根据需求计划准备和安排物资,以应对需求计划发生变化。因此,这种库存管理只能被动应付,不能积极主动的改善。

(三)供应链的环节间的合作和协调不足

供应链是一个系统和整体,只有各个环节的资源得到充分利用才能维持整个供应链的正常运行。缺少合作和协调会造成各个环节的重要信息资源传递渠道不畅,供应链适应不断变化的客户需求的能力会遭到极大的削弱,基于供应链的供需关系也就难以满足不断变化的市场环境。另外,物资供应部门与生产部门缺少沟通容易造成物资供应部门采购活动缺少目的性;与技术部门缺少沟通,如果出现技术升级或产品更新,采购的物资技术含量可能满足不了实际需求,造成材料浪费。最后,如果物资供应部门和市场部门的沟通不畅,物资供应部门则不能根据企业的生产计划和市场形势及时调整物资供应计划,容易造成巨大的损失。

二、石油企业供应链库存管理的对策

(一)加强物资计划管理

首先,加强物资供应部门和物资需求部门的合作和协调,物资供应部门的工作人员每个季度都需要在生产现场进行办公,依据现场办公所得的数据和信息,准确掌握需求部门的物资需求计划以及需求变动情况。其次,加强物资需求信息的管理,建立和完善物资消耗数据库,逐渐形成一个由需求计划引导采购和物资供应的库存管理机制。第三,让物资供应部门参与工程项目的计划管理中,通过参与工程项目的前期论证和设计两个阶段,不断优化和完善需求建议,提高对采购风险的预见性,以规避和降低风险,减少采购成本。最后,物资供应部门要加强重点工程项目的管理。编制科学的统筹采购计划,并以此作为项目采购的依据。

(二)加强物资储备定额研究

物资储备定额可以根据以下几个步骤进行。首先,以金额和品种为依据将物资进行分类,并根据物资的特定进行专用和通分类。如果某种物资属于通用型物资,则可将该物资作为物资储备定额的物质。其次,总结物资消耗的情况。建立储备定额物资的消耗规律模型或消耗定额,统计通用性物质在不同年份或月份的实际消耗量,并选取订货模型。

(三)提高积压物资处理力度

积压物质是石油企业发展的重要制约因素,提高积压物资处理能力,缓解库存物资积压问题是绝大所数石油企业必须面临的问题。首先,石油企业可以利用政策手段缓解库存积压。例如企业可以指定相关的激励政策,鼓励设计、施工和勘探等物资需求部门在选择物质时首选库存物资,尤其是积压时间较长的物资。同时企业还要积极利用各种信息网络,加强其它企业的联系,将积压的物资调剂给其它单位,实现物资互通有无。如果物资由于技术更新或产品换代造成积压,企业可以加大技术研究力度,积极改造再利用积压物资,保证积压的物资能够得到合理、有效的处理和利用。

三、结语

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(一)独立库存管理模式。

此库存管理模式不仅能保证足够的市场供应量,同时使自己的生产需求得到满足,还能使企业获取不同时节的价格差所带来的利润。例如,加工商为了防止市场供求变动所带来的损失而建造的库房,零售商为了更好地满足消费者的需求而建造的库房,生产者为了使产品有个好价钱而建的库房等。独立库存控制策略是独立库存管理模式的主要经济策略,该策略主要侧重于优化本单位的库存成本。

(二)协作库存管理模式。

近年来,一些高科技示范园和绿色食品示范基地相继在寿光建成,“基地+公司+农户”的发展模式得到了充分发展。在生产端,原料供应的数量和质量得到了有力保障。在销售端,与分销商签订买卖合同并共同制定销售计划,同时及时监督和管理分销商的销售行为,在库存管理方面实行协商协作,共同制定库存计划,从企业的共同利益出发,使企业之间有共同的需求预期。在这种管理模式下,库存需求已经变成了企业间共同协调的结果。

二、寿光市蔬菜供应链库存管理模式存在的问题

目前,寿光市大型农产品经营企业较少,小型中型企业占其物流中心供应链农产品供应企业的大多数,由于资金不足,这些企业的仓储设施很难达标,无法做到及时保鲜。具体表现有以下四点:

(一)供应链的整体观念不足。

各个企业为增加自身收益,更加注重的是对自身库存成本的控制与优化,从而忽略了供应链的整体观念。就供应链整体而言,这种以自我为中心的库存管理方法与当今高速发展的经济市场是不协调的。达到整体最优才是最好的优化管理,但是供应链上各个关键企业仅着眼于自身利益,一定会对整体的供应链效率产生很大的影响。

(二)没有良好的保鲜存贮技术。

当前,处于农产品供应链上的企业多为中小型企业,由于资金匮乏,一些企业在产品存储、保鲜方面投入的资金不足,没有优良的仓储设施,造成了农产品的大量库存损耗,不但无法保证农产品的质量安全,而且极有可能在产品滞销时,因为农产品的腐烂变质造成经济效益的大幅降低,这大大增加了农产品的成本,降低了企业在市场中的综合竞争力。

(三)合作与协调性不足。

供应链上的各企业之间协调与合作的要求无法得到满足,大大降低了供应链的效率,延迟交货、服务水平下降等现象时有发生,同时合作与协调性的缺乏使库存水平被迫增加,其库存管理费用也相应的增加。

(四)产品供应链竞争力不足。

农产品加工企业的直营业务是生产加工,其他业务方面并不精通,缺乏经验,农产品供应链竞争能力不足。上述问题的存在都将导致供应链整体的运行效率降低,最终导致市场综合竞争力的降低,因此对寿光蔬菜供应链的优化十分有必要。

三、寿光市蔬菜供应链库存管理模式优化

蔬菜的生长特征决定了蔬菜的供需有相当强的季节性,且其需求和供给的波动幅度较大,这就使得产品经营企业所拥有的存储设施时忙时闲,增加了单位库存商品的库存费用。因此,我们应该着眼于整体,结合寿光市物流中心的农产品经营企业现状,优化其库存管理模式。结合寿光市物流中心农产品供应链的发展现状及其存在的问题。在新的库存管理模式中,第三方物流企业承包了生产商、加工商、销售商等所有的库存,生产商所生产的产品和加工商加工出来的产品不经过其他环节直接运往第三方物流企业仓库,并且物流企业对销售商施行JIT配送。由于农业行业的特殊性,仓储保鲜对供应链的有效运转作用巨大,因此优化库存管理具有十分重要的意义。进行优化后其库存管理模式下的农产品供应链的特点如下:

1、由第三方物流企业管理供应链上的生产者、加工商、零售商等的库存,能有效减少企业成本,企业可以有更多的精力置身于自身的核心业务,提高自身服务质量和在经济市场中的核心竞争力。

2、第三方企业对整个供应链的库存掌握,能够保证供应链中的高效率。从短期的经济效益来看,优化后的库存管理模式可以使企业的生产设备和人力资源得到充分的利用;从长期的发展角度来看,优化后的库存管理模式使农产品在竞争激烈的市场中的成本优势大大增加。

3、将库存承包给第三方物流,能够使企业在一个更大的范围中对其库存能力进行调度,较之企业自身的库存管理柔韧性更高。

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(一)“7R”的内涵

供应链管理的最终目的可以概括为“7R”:要把消费者真正需要的正确的产品与服务(RightProduct)在正确的时间内(RightTime)以正确的价格(RightPrice)和准确的数量(RightQuantity)以及正确的质量(RightQuality)正确的状态(RightStatus)送达到正确的地点(RightPlace)。这句话总结起来就是“7R”,而它的目标就是要让企业的物流成本达到最小,经济效益达到最大。

(二)以客户为主的内涵

供应链管理主要是以满足客户的实际需求为动力的供应链管理模式,任何的物流供应链它最终只有唯一的一个利润来源——客户。因此为了吸引和保留更多的客户,占据市场的主导地位,企业管理者在进行供应链管理的过程中要以客户为导向,按时按质量将客户所需求的产品送达到客户的手中,客户是否对企业的产品或服务满意成为了企业能够生存与发展的核心问题。

(三)“双赢”的内涵

在物流供应链各个节点中的企业,它们双方虽然处于供和需的状态,但是在进行供应链的管理时,必须要把这种供需状态转变为双赢的经营理念,供应链各个节点中的企业必须要结成长期稳定的互利互惠的合作关系。

(四)“合作”的内涵

在供应链管理中,不单单是要注重自身企业内部的协作关系,还必须注重建立供应链管理的组织中的协作关系。协同合作是优化和加强供应链管理的前提条件,自身企业内部的各个部门之间合作以及企业与企业之间的合作必须要建立在相互信任的基础上,信任合作理念的关键所在。

(五)“资源共享”的内涵

处于物流供应链之中的企业必须要积极的与自己的合作伙伴开放内部资源,要勇于授权给他们,同时通过企业双方的协调管理来达到双方的资源共享,来促进供应链的长期稳定运作。

二、企业供应链管理的现状分析

(一)企业内部和企业之间缺乏合作

在供应链管理中通常追求整体的最优化,因此必须依靠企业内部的部门之间和企业与企业之间的协同合作、资源共享。但是目前的实际情况却不容乐观,部分企业内部机构设置臃肿,各个部门仅仅考虑自己部门的利益而不考虑企业的整体利益,本位思想比较严重,这就导致了供应链管理遭受到传统的管理理念的阻碍。它们把客户看成是第一对手,供应商当成第二对手,公司内部的其他机构则成为它们的第三对手;企业内部部门之间没有合作精神,都希望利用其他部门来让自身获得更多的利益,这样的思想与供应链的核心内涵是完全相背离的。在供应链的管理者,上下游的成员必须要具备积极的团队合作观念与整体价值观念,能够第一时间响应用户的需求,就必须依靠上下游成员拥有较高的物流要素的集成度,从而达到物流管理的最终目标,当然这是和上下游的供需衔接分不开的,但是过去的企业物流管理观念总是认为自身企业的利益才是第一目标,它们将供应链上的其他企业当成对手,不能达到无缝衔接。

(二)企业自身的信息化程度比较低

要科学有效的进行供应链管理,必须要依靠现代化信息技术的支持,信息系统所提供的保障是非常重要的。供应链管理的手段都是以全面系统的信息体系作为支撑的。目前我国计算机信息技术得到了飞速的发展,但是还是有极少数地区并没有得以普及,从整体上看我国企业的信息化程度还远远落后于西方一些发达国家,这样就给异地组织生产带来了很大的挑战。据调查,当前我国涉及到制造业、商业等SCM重点行业的企业中,真正建立了完整的SCM的企业并不占多数,上海光明乳业与雅戈尔集团等公司已经开始建设并完善这一系统,而很多企业也纷纷表示已将此计划纳入企业发展规划。但是目前看来实现全面的信息化还有很长的路要走。

(三)部分企业没有自主知识产权

企业没有自主知识产权就极大的削减了自身的市场竞争力,在供应链管理中非常注重企业的核心竞争力,企业产品及服务的竞争优势是企业在供应链管理中的重要内容。供应链管理内的一个非常关键的理念就是企业核心产品及其竞争力,让其在供应链上定位,同时将企业的非核心业务进行外包。但是因为企业的资源并不是无限的,企业想要在所有的行业中都占据一席之地也是基本上没有可能性的,所以企业应该将自身的优势资源集中起来放到自身竞争力较高的核心产品上。这样一来才能成为供应链中的一个举足轻重的角色。但是从我国企业发展的实际情况来看,很多企业的自主创新能力还比较弱,尤其是不具备自主研发能力,就这让企业自身难以形成具备核心竞争力的产品与服务。

三、优化企业供应链管理的对策

(一)强化供应链管理理念

在传统的产业链之中,各个企业的竞争就好像市场的完全竞争,传统的企业和它在供应链中的上下游往往是对立的关系,部分企业在产品价格上恶性竞争,将合作方作为经济效益的来源,利用供应链中的其他企业来获取自身利润的目的。这种与供应链内上下游企业进行成本转换的手段具有短视效益,根本无法为企业带来现实的竞争优势。在当前经济全球化的背景下,企业单单靠自己的竞争力是远远不够的,因此必须要依靠供应链整体才能够保证自身生存与发展。

(二)要直接面向用户需求

科学的供应链管理和它的运行模式必须是将客户的满意视为最终目标的,对于客户所需产品服务的变化情况要第一时间的作出反映,以最低的经营成本来达到产品和服务的最高经济效益,让产品与服务在企业之间,供应商到客户之间最高效的流动。企业管理者应该考虑到供应链中各个环节的需求,让企业的管理理念从过去的推动式向现在的拉式所转变。在当前买方市场的形势之下,市场主要以买方为核心,企业必须要注重客户的服务,将满足客户的需求当成是企业的最终战略目标,要直面用户的需求,这样才能够有效的进行供应链管理,才能够最大限度的提高自身企业的经济利益。

(三)突出企业优势与特色

随着经济的飞速发展,客户的消费水平也日益增强,从而导致了市场需求不稳定性的大大提高,我国企业当前所面对的是一个变化迅速又不能准确预测的市场。很多中小型企业因为自身生产规模较小反而更加具有灵活性,能够第一时间对市场需求作出反应,这是很多大型企业没有的优势。在供应链管理逐渐被产业界所注重的形势下,企业必须要意识到自身所具备的一些优势与特色,充分的对其进行挖掘,果断采取相应措施来提高自己在市场中的地位和竞争力。现代供应链管理让供应链中的各个企业都必须努力开发具有自身特性的核心业务,同时让供应链中的其他企业都能够获益。

(四)提升信息管理的水平

当前的供应链管理主要是依靠信息共享来开展的,它对于信息技术的运用非常重视,这样才能让供应链对市场需求的变化作出快速的反应。企业之间存在的信息资源封锁现象和把有益信息占为己有的现象,最终常常造成信息失真而出现的“长鞭效应”以及为了搜索更多信息而付出的不必要的成本。企业必须要以供应链内的核心企业作为基础,努力建设发展自己的信息化体系,提升本企业的整体管理能力。

四、案例分析

世界上最大的零售商沃尔玛有一个非常好的供应链系统可以让它的供应商们直接进入到沃尔玛的系统,这个系统称为零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解它们的产品卖得怎么样。供应商就可以知道这种商品卖了多少,而且他们可以在24小时之内进行系统更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店中及时了解到有关情况。另外,沃尔玛不仅是等待上游厂商供货、组织配送。同时也直接参与到上游厂商的生产计划中去,与上游厂商共同商讨产品计划、供货周期甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品,当其他零售商正在等待供货商的产品目录时,沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了,这种现代化的供应链就能够极大的促进企业的发展。通过对沃尔玛物流供应链的简要分析可以发现,沃尔玛给我们留下的印象是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆以及合作伙伴如供应商等都被这一系统集中、有效地管理和优化形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。当前,已经有不少企业正在加紧信息化供应链系统的建设,其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统,但实际成效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员来开发的,而代表了世界先进水平的管理理念却很难模仿。另一方面我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时可能会遇到经验、人员、资金上的困难,更多的则是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中,我国正迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。

供应链论文范文8

物流与供应链管理之间又存在着一定的差异,供应链管理是将互联网作为平台,以电子商务为基础的信息管理,它将物资的运输等活动都假设到一个理想的状态,然而,在现实生活中这些活动并非是在理想状态下运行的,这些都是存在于物流管理范畴之内的,物流管理不受供应链的管理也可以正常运行。因此,从某个角度来看,物流管理是供应链管理的一部分,完善的物流是保障供应链正常运转的基础。因此,现代物流供应链管理体系是在对物流管理与供应链管理进行相互融合的基础上构建出的具有丰富内容的现代企业管理体系,这一管理体系可以实现对企业所有工作环节的灵活管理,例如:其能够将企业的生产、销售等都整合到一起,进行灵活管理。

2电网物资物流供应管理体系

2.1采购管理

2.1.1战略目标

所谓的采购管理指的是,利用对企业物资进行集成的方式来实现对企业物资供应链管理,利用跟踪服务,使得企业的产品质量得以提高,成本得以降低,最终全面提高企业的综合经济效益与社会效益,从而实现企业集约资源、规范管理的物资战略目标。

2.1.2保障措施

1)统一采购策略,实现标准化集中采购企业管理者应该通过对价格的严格监控,对物资采购价格以及原料市场进行跟踪、对比,并且要在不同时期,综合考虑市场供应等方面的因素,确定采购策略,例如:采购方式、价格等。

2)建立规范高效的招投标管理机制企业发展招投标服务,能够保障市场的良性竞争,同时引入物资成本测评法,当企业紧急需要物资时,能够灵活的调运物资,保障生产的顺利进行。

3)实现客观公正的供应商全过程管理实现供应商的分级管理,通过记录供应商编码对供应商统一管理,这种方式可以为企业寻求到长期的合作伙伴,促进供应商对产品的优化和改良,进而更加适应企业生产需要。我们也可以采取其他方式,例如:对供应商进行资质评估,对其生产产品的实地考察,价格与质量评价,建立完整地评估流程来确保供应商是否能够进行合作;产品反馈记录,对产品使用后的反馈最具有说服力,因此,加强对产品的跟踪反馈,能够增加选择供应商的准确性。

4)组建评标专家组,建立认证、考核机制企业要建立一个统一的测评专家组,建立并完善招评标考核激励机制,通过专家组的测评,帮助企业选择更加有利于自身发展的合作伙伴。

2.2履约管理

2.2.1战略目标

战略目标主要是确保及时、高效的执行目标,保证物资的按时供应,使各类物资都在企业的掌控范围之内。

2.2.2保障措施

1)完善履约分级管理,建立履约考评机制企业对供应商进行履约分级管理,对企业各个部门进行责任制管理,要求对应部门要定期对供应商的履约情况上报,企业物资部根据上报的内容进行整理、分析,及时发现问题,并提出解决方案,将各供应商的履约情况放到网络公众平台上,实现信息共享。

2)形成电力设备品质控制和设备监造的合同执行机制企业可以实行统一的监造机构和设备质量检测的统一管理,建立测评专家组,定期对设备品质控制等情况进行统计和,实现信息全网共享,达到服务品质以及承诺品质的跟踪管理目标。

2.3仓储管理

2.3.1战略目标

对企业物流仓储基地进行科学的规划与布局,实行统一的定额,利用多种方式加快物流的调拨速度,对仓储基地进行合理的利用,从而有效的降低货物积压量,使企业资金得以流通。

2.3.2保障措施

1)科学的仓库规划方案

企业要对仓库的各个方面信息进行全面的了解,根据仓库的位置进行编码,对全网仓库一体化规划,制定统一的仓库管理标准,合理、充分的利用仓库的资源,减少企业成本,推进全网仓库的可持续发展,对仓库进行标准化改造。

2)现代化的仓储管理手段

企业要针对不同类型的物资采取不同的仓储策略,对仓库进行科学规划,利用现代的仓储管理方法,实现对仓库的智能化管理,从而在企业发展的过程中为企业调运物资时节约时间,提高管理效率。

3)事故备品备件管理

企业将物资进行统一编码,有利于企业对物资进行科学化管理,制定备品备件定检等管理办法,加强事故备品的储备,这样为企业能够减少库存资金。

2.4配送管理

准确快捷,满足生产运维要求,保障电网运行安全可靠。企业通过建立中心仓库,实现以中心辐射的物资配送方式,对仓储资源进一步优化、整合,规划配送路线,完成最快捷的运送。企业在配送服务实践的过程中要灵活,根据不同物资的特点,及时调整运送方式,建立信息平台和呼叫中心,统一调动,进而确保优质配送服务。

2.5逆向流管理

2.5.1战略目标

逆向流管理主要是发挥逆向流管理效能,进而加快企业资金周转,减少企业资金的积压,实现节能减排,可持续发展的要求。

2.5.2保障措施

强化废旧物资回收、保管、处理全过程监督管理企业在生产过程中会产生大量的旧物资,各个部门要根据旧物资特点对旧物资进行回收,然后对旧物资进行分类,通过企业对旧物资的管理标准,对物资进行拍卖等处理,并将处理废旧物资所得资金报到财务部门,处理废旧物资要遵循安全、环保的原则,避免出现重新使用以及环境污染现象。同时,企业要制定闲置物资的处理制度以及流程,做好闲置物资的合理回收等工作,将闲置物资信息放到网络平台上,这样有需要的部门就会申请调用,提高闲置物资的利用率,也大大减少了企业的成本,闲置物资也是企业资产的一个重要部分,因此,财务要做好统计,以免造成企业资产流失。

2.6物资管理制度

物资管理是物流供应链当中重要的环节,只有确立完善的物资管理制度,形成标准化的物资管理模式,才能保证物流供应链的正常有序运行,保证物资管理的规范化,并为物流企业创造良好的发展条件。若想要确立合理的物资管理制度,则必须形成一套完整的保障措施,具体措施如下:

1)建立以制度、流程、编码管理和采购合同管理为核心的管理标准。企业物资部是管理物资的重要部门,因此,物资部门要制定能够管理全网物资的制度,通过企业授权,对物资编码进行统一管控,规范物资管理流程。