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营销制度范文1
不可否认,保险营销制度为我国保险业发展和服务经济社会做出了重要贡献。首先,普及了保险知识,为保险意识的传播起了积极作用。寿险营销是面对面的营销,面对面宣传、面对面咨询,从而让保险知识得到全方位的直接传播。其次,改善保险人的信息传递渠道,提高保险人的经营水平。保险营销业务规模从2002年的1082亿元增至2009年的3618亿元,占全国人身险总保费的43.8%,最高时2006年达到47%。再次,提高保险供给能力,弥补保险公司机构网点少、展业人员不足的状况。目前,全国寿险保费收入八成左右来自人,在1993年个人营销机制建立以前,业务只占寿险保费收入的5%。此外,开辟了新的就业门路,创造就业机会。截止2009年底,全国保险人数量已突破290万人。
二、我国保险营销体制存在的问题
保险营销体制于1992年由美国友邦引入我国,之后国内各家保险公司纷纷效仿。经过十八年的发展,它对中国保险业有不可磨灭的功劳。但从总体上看,现行营销体制弊端日益突出,不容忽视。
1.制度本身存在的问题。保险人和保险人是一种委托关系,即保险人在保险合同的授权范围之内,以保险人的名义参与保险市场,从事保险业务活动,其在授权范围内,与投保人签约、收费等行为所产生的一切经济、法律后果,全部由保险人承担。但在实务中,他们名为保险人实非,看似保险公司员工实非员工,其法律身份没有合法明确的界定。随之产生以下三个方面的问题:
1.1约束———激励机制。保险公司和人之间是松散的委托关系,前者对后者缺乏有效的约束机制。人在授权范围内的行为结果由保险人承担。于是,人为追求自身经济利益最大化会违反最大诚信原则,对公司隐瞒投保人的风险,甚至帮助投保人传递虚假信息。而保险公司只能通过增员情况、出勤率、保费收入等量化指标来考核人。为了达标,人想方设法拉客户,从而增加了保险公司的风险,损害了保险公司的形象。我国绝大部分保险公司采用“佣金制”,根据人的营销业绩支付佣金和奖金。以保费为基础的激励,客观性强、易于操作,但过分强调物质激励存在片面性,可能引起人的短期行为和道德风险,使客户满意度、业务续保率下降,而投诉率、退保率上升。同时,人不享受公司的社会保险及福利待遇,人缺乏安全感、归属感和忠诚度。
1.2双重税收。按照税法规定,人需缴纳营业税和个人所得税。人和保险公司签订合同,适用于民法规范,人可作为纳税主体。从这个意义上讲,对人征收营业税可以说是合理的。但在实务中,他们接受保险公司员工化的管理,看似人实非,对他们征收营业税也不符合国际惯例,大部分发达国家和地区不对人征收营业税。这样的双重税收对人不尽合理。
1.3隐藏着影响社会稳定的不安定因素。截至2009年底,我国保险人的规模已突破290万人大关。这是一支庞大复杂且层级严密的队伍。他们不能享受公司的社会保险和福利待遇,因为他们不是保险公司的员工。而在“人海战术”的经营模式下,他们却被基层公司,特别是保险营销团队主管任意罚款,挪用、克扣佣金,享受员工“待遇”。他们缺乏职业安全感和归属感,正当利益诉求被行业忽视,不满情绪得不到宣泄,隐藏着影响社会稳定的不安定因素。
2.人存在的问题。
2.1素质较低,人员流失严重。保险公司粗放经营,不断拓展市场,需要大量人。而保险产品销售相对专业,导致人自然淘汰率高,人员流失严重。据统计,目前我国保险人13个月的留存率平均只有30%左右,两年留存率不到15%,远低于其他国家和地区的水平。人供不应求,保险公司就会降低招聘标准,一些完全不懂保险的人进入这个行业。广增员、高脱落、低素质、低产能、广增员的恶性循环使业内人员流动频繁、人力成本虚增,大量孤儿保单随之产生。同时,人上岗后看重营销技巧的学习,忽视保险理论的学习和职业道德的培养,参加的培训处于一种低水平重复状态。
2.2营销观念落后。人应该站在客户的角度、以客户的需求为出发点,实现客户需求与保险公司产品之间的匹配。而目前,我国人大多处于推销状态。人以自身的经济利益为出发点,大力向客户推销公司热销产品或佣金比例高的产品,很少考虑客户的真实需求。这样很难实现保险产品供需的完美匹配,客户的需求无法得到最大程度的满足,从长远看,保险公司也无法最大程度实现其经济效益。
三、保险营销体制完善建议
1.人的多元转化。面对290多万人的庞大队伍,我们要通过科学的聘用机制、激励竞升机制、淘汰机制,对业务能力差、违法违规的人员进行淘汰,保留相对稳定的营销队伍,然后分流吸纳。第一,可将人转化为保险公司的销售员工。这样明确了人的法律地位和劳动关系,保障了人的合法员工利益,从一定程度上解决了一些根本问题。第二,鼓励保险公司加强与保险中介机构的合作,将人转化为保险中介公司的销售员工,逐步分流销售职能,走专业化、集约化发展道路。第三,将保险人转化为以保险公司为用人单位的劳务派遣公司员工,借鉴保安人员、电话销售话务人员使用管理中借道劳务派遣制度的方式,研究在保险人管理中发挥劳务派遣公司作用的可能性。第四,允许少数专业素质高,管理能力强,又有一定资金实力的营销员注册为个人保险人。
营销制度范文2
国际银行协同营销制度架构
国际银行协同营销制度建设可以从协同营销体制安排、协同营销机制设计以及为协同营销提供支持的相关基础设施三方面进行分析。协同营销体制安排旨在构建适应跨业务条线联动的组织架构,国际银行主要通过“条线为主”的组织架构及双重客户经理制度来实现这一目标。
在组织架构设计方面。建立起了客户、业务、区域三个维度的架构设置及协调机制。
以花旗、汇丰为代表的国际银行内部通常自上而下设立客户、业务、区域三个维度的组织架构,无论是资本配置还是盈利目标、费用预算分配,都以这三个维度进行统筹安排和纵横协调(一般而言,在国际银行中,各机构中层以上管理人员都有两条甚至更多的汇报路线,一条是向本机构维度内上一级负责人汇报,一条是向区域负责人汇报,如有必要,可能还需要向其他机构维度上一级负责人做必要的工作汇报)。
客户维度的机构设置及客户群体内部跨区域联动的“发起效应”。客户维度的组织架构承担全银行产品与业务的营销职能,根据不同的客户群体类型设置不同的营销部门,自上而下形成客户维度的汇报路线。银行客户服务的跨区域联动,一般由客户营销部门内部的异地联动发起。例如,汇丰(香港)的金融机构部门客户因业务需要,需汇丰(南美)提供相关服务,则首先由汇丰(香港)金融机构客户经理联络汇丰(南美)金融机构部同事,汇丰(南美)金融机构部再根据需要联系当地产品部门,联合提供相关服务(如图1)。
产品维度的机构设置及全球产品经理制的“统筹效应”。产品维度的组织架构承担全银行产品与业务创新职责,根据不同的产品与业务类型设置不同的产品部门/业务条线,自上而下形成银行产品维度的汇报路线。每一产品类别均设置全球产品经理和若干本地产品经理,前者统筹本类产品与业务的研发与全球推广,后者负责所在区域该类产品的销售与推广。新产品与业务的研发均需按规定经由自下而上的流程审批,从而有效避免了区域重复研发问题。一旦区域新产品获准研发,全球产品经理即负责征询不同经营区域市场推广的可能性,并根据需要安排产品推广事宜,最大程度提高新产品研发的规模经济效应。
区域维度的机构设置及区域总部的管理协调与运营集中。区域维度的组织架构承担银行不同区域经营管理相关事务的统一协调职能。虽然理论上,区域内的所有业务都在区域负责人的管辖范围内,但区域负责人通常并不直接干预业务决策,而是将主要精力放在所辖区域的关系维护和中后台运营管理(现时,区域总部也往往集中一些中后台管理及集约运营职能,如风险管理职能、现金管理支付平台、数据处理中心等。各区域及各业务条线、各客户群体分别是银行不同的利润中心,组成纵横交叉的盈利结构和管理架构)。
跨机构协同营销。在国际银行内部,产品经理一般又分为产品销售经理和产品研发经理两种。在具体业务营销过程中,产品销售经理通常会配合客户经理共同挖掘目标客户的潜在业务机会,并制订个性化的综合金融服务解决方案。不过,即便产品经理与个别客户已经建立起比较密切的关系,产品销售经理也会直接与客户接洽。产品销售经理直接与客户接洽产生的业务收入,除了反映在该产品销售经理和该产品条线的绩效总量中,也会反映在该客户所属客户经理的绩效总量,以及该客户群体的绩效总量中,而不会产生跨部门协同中的激励冲突。
在客户分层与客户经理分类制度安排方面。国际银行区域和条线的多重管辖可能会产生潜在冲突,如全球重要客户可能对某一区域来说并非重要客户,基于区域利益最大化的工作安排未必与基于集团利益最大化的工作安排一致。对此,国际银行主要通过客户分层和客户经理分类两项差异化制度安排,来解决可能存在的问题。所谓客户分层,是指根据客户对银行整体贡献大小,将客户分为不同的层级并提供相应的差异化服务。所谓客户经理分类,一方面是由客户分层概念衍生而来,对客户等级较高的重点客户,有专人或专门团队(往往是服务水平最佳的客户经理群体)为其提供服务。另一方面,客户经理分类也着眼于更高效利用区域客户经理资源,专业技术娴熟的高级客户经理服务有限数量的区域重点客户——可能只有20个,需要与客户保持经常的沟通;而相对较低级别的客户经理服务数量较多的区域相对非重点客户(如跨国公司本地子公司)——可能多达100个,一般不需要特别频繁地前去拜访。同时,本地客户经理与全球客户经理保持密切沟通,确保提供更高效的全球服务。
上述制度安排保证了国际银行客户在全球都能得到相应服务。例如,A公司对于汇丰银行是集团重要客户,主要业务往来由汇丰(法国)承接,汇丰(法国)会指定全球客户经理。但A公司在香港的子公司对汇丰(香港)并非重要客户,汇丰(香港)会指定本地客户经理,并确保为该子公司提供集团重要客户级别的服务,即使对汇丰(香港)并不符合成本收益最大化原则(如图2)。
国际银行协同营销机制设计
协同营销机制设计旨在通过相关制度设计,刺激协同营销主体业务联动的积极性与主动性。在此方面,国际银行典型的制度安排包括引入管理会计理念、实施多维度绩效考核等。
“影子计账”等管理会计理念与技术的充分利用。对于跨机构、多团队合作的项目,国际银行普遍引入管理会计的理念和技术,“影子计账”是最为常用的簿记方式。
在花旗集团,其全球客户的任一子公司与花旗相应分支机构发生业务往来产生的收入,一方面会反映在当地客户经理团队的业绩中,另一方面也会反映在全球客户经理团队的业绩中。如果全球客户并没有在业务发生地设立相应子公司,则相应业务收入仅反映在全球客户经理团队的业绩中。
在汇丰集团,“影子记账”的应用更为复杂。业务收入将同时反映在全球客户经理团队和本地客户经理团队的考核业绩中,随后,根据具体的分工确定不同的业绩系数,并体现在各自最终绩效中。如果一方只是推荐项目而没有实际参与,在考核中不会直接体现为团队收入的增加,但会给推介人员(通常是客户经理)在考核时“加分”。
以平衡计分卡为载体的多维度绩效考核。在平衡计分卡的考核维度中增加团队合作因素,是国际银行激励不同区域、不同条线员工以集团利益最大化为出发点有效协作的通常做法。对个人考核的指标不仅包括效益指标,还包括团队合作、客户关系维护和合规等维度。在考核主体方面,不仅直线上级对员工进行考核,也会征求其他利益相关方(如平级同事或其他条线同事)意见。在花旗集团,仅一个普通客户经理的考核主体就多达20个。
对团队和机构考核的基本理念与思路是相同的。不同的是,中后台部门因其工作性质,有时很难对其进行定量考核。此时,就需要引入若干比较科学的“类量化”考核技术。以汇丰控股为例,对中后台协助前成的项目,首先根据中后台工作量进行估算,随后按照一定的内部计价标准计算得出中后台相应的贡献程度。
相关基础设施建设
国际知名银行支撑业务联动与协同营销的关键基础设施包括便捷高效的内部沟通平台、融合共享的文化氛围等。
构建便捷高效的内部沟通平台。便捷高效的内部沟通平台极大地方便了国际银行内部跨区域、跨条线的联动与协同。客户经理拜访客户的过程记录、成效总结、成功的营销案例介绍等,都会及时录入系统并附注联系人及联系方式,相关获授权人员均可及时登录系统查看。如需进一步了解相关情况,还可直接与联系人深入沟通。同时,银行内部还可以通过电邮形式向相关员工发送新产品研发近况、业务线营销案例创新情况等,为员工了解集团近况提供及时协助。
此外,由于业务过程可以详细记录在系统中,从而为国际银行内部业务联动和协同营销的收益分享以及多维度的绩效考核,提供客观公正的数据基础。
培育与传播共享文化。在国际银行内部,协作共赢已成为企业发展的核心理念与战略目标。例如,花旗四项核心战略原则的第一项便是“统一团队、一致目标”,汇丰的核心战略原则之一是“以客户需求为中心,建立充分的内部联系”。
此外,培养具有跨岗位工作背景的高级管理团队也是国际银行传播共享文化的重要举措。以汇丰为例,其通过严格的筛选组成了一支国际化经理人队伍,并通过集中培训和在不同国家及地区轮换任职,不断提升管理队伍的跨岗位、跨文化职业视野。
对我国的启示
遵循“以客户为中心”经营理念,逐步推进协同营销体制改革。包括三方面内容:
第一,理顺客户营销部门和产品研发部门关系,构建统一的客户关系视图。相对于国际银行,国内商业银行的营销活动仍处在以“产品为中心”的阶段,来自客户条线的客户经理和来自产品条线的产品销售经理对同一客户“重复营销”的现象广泛存在,客户条线内部的异地联动机制仍处在“一事一议”的非常态化阶段。可以借鉴国际银行做法,清晰厘定客户营销部门和产品研发部门的职能,明确客户部门是客户开拓和客户关系维护的“统一窗口”,构建统一的客户关系视图。
第二,推动客户营销部门内部跨区域协同,建立全球客户经理制度。实践中,全球客户经理制度是国际银行服务企业集团客户的基本制度安排,全球客户经理不仅是国际银行与集团客户关系维护的“中枢”,也是统筹协调国际银行分支机构和集团客户分支机构业务关系的关键。国内银行要在进一步细分客户基础上建立全球客户经理制度,并明确客户营销部门和客户经理接受异地业务转介的职责。
第三,强化产品和业务条线的垂直管理,建立全球产品经理制度。相对于国内商业银行,国际银行更强调产品和业务条线的垂直管理,每一类别产品均设有统一的全球产品经理和多个本地产品经理。借鉴这一行之有效的产品条线制度安排,是有效避免国内商业银行当前区域产品“重复研发”和最大化规模经济效应的合理路径。
以增强“协同营销”效率为导向,渐进推动协同营销机制创新。包括三方面内容:
一是建立和完善客户营销部门及产品研发部门的协作机制与流程。如果将构建统一客户关系视图作为避免重复营销的制度安排,则客户营销部门和产品研发部门的有效协作是成功营销的另一关键部分。进一步完善多维度的财务会计体系和绩效考核体系,使所有业务利润的产生都分别从客户维度和产品维度得到反映,则客户经理和产品销售经理的沟通与合作就是“双赢协同”而非“零和博弈”。
二是推动管理会计方法在财务核算中的应用。作为商业行为,协同就必然会涉及到利润分配问题,然而利润分配协议达成的过程也可能是内耗和丢失市场时机的过程,以“影子记账”为核心的管理会计思想的引入即旨在解决这一问题。因此,进一步深化管理会计思想的应用,也就具有把握市场时机、促进营销协作的现实必要性。
三是在绩效考评过程中提高团队协作因素的权重。在集团利益最大化视图中,未必每一次业务合作对合作各方都是最优的选择。借鉴国际银行的成功经验,鼓励和推动不同机构、不同个人加强协作以实现总体利益最大化的重要途径之一,便是在绩效考核中加强团队协作的权重,除了量化考核营销协同利润外,协作态度的定性考核也应被考虑。
以推动“协同营销”为导向,针对性完善相关基础设施建设。包括两方面内容:
一方面,构建便捷高效的内部沟通平台。在金融信息化程度不断提高形势下,便捷高效的内部沟通平台已成为国际银行内部信息共享、经验交流和业绩记录不可或缺的途径(工具)。在此方面,国内商业银行与国际同业相比还存在相当差距。
营销制度范文3
一、渠道联盟是一种新的制度安排
新制度经济学发端于科斯,科斯在1937年发表的《企业的性质》一文中认为,“企业与市场是经济组织制度的两极”。科斯引入交易成本作为分析工具,认为企业选择不同制度安排的基本依据是交易成本。企业和市场在资源配置中都有其运行的成本,企业存在内部管理成本,而市场则存在交易成本。如果利用市场方式协调组织间关系的交易成本大于利用一体化组织的内部管理成本时,为了减少交易成本,就会出现一体化的企业,反之,则倾向于市场这一制度安排。企业和市场这两种制度安排可以互相替代。
威廉姆森认为,企业进行不同制度安排的目的在于使生产成本和交易成本最小化,各种制度的安排与经济绩效之间存在一定的关系。他运用了交易成本这一分析工具,从非确定性、交易频率和资产专用性这三个维度变量进行论证并发展了科斯的企业理论。他认为,市场的出现是不确定性小、交易频率和资产专用性低的结果,而当这些变量均处于高水平时,企业成为了有效的协调方式。在市场与企业之间,还存在着一些中间组织形态。随后,拉森认为在市场和企业之间还存在着双边、多边和混合的中间组织的交易形式,提出了“三极制度框架”,即市场—网络组织—企业,并综合了斯密和钱德勒将市场与企业隐喻为“看不见的手”与“看得见的手”的观点,将网络组织称为“握手”,网络组织也随之成为企业间经济活动的一种制度安排。目前,关于网络组织还没有统一的定义,网络组织的含义比较广泛,包含了各组织间以合作关系构成的各种群体。其中,战略联盟是网络组织中比较常见的一种形式,迈克尔·波特认为,“联盟是指企业之间进行长期合作,它超越了正常的市场交易但又未达到合并的程度。联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。联盟无须扩大企业规模而可以扩展企业市场边界”。而渠道战略联盟就是制造商与中间商之间的一种合作形式,也属于协调组织之间经济活动的一种制度安排。
从渠道理论的发展来看,在经历了20世纪初以效率和效益为重心对渠道结构的研究,以及20世纪60年代以权力和冲突为主对渠道行为的研究之后,以联盟为主题来研究渠道关系成为渠道理论研究的重点。西方营销学者们认为,由于营销渠道是一个联合体,各成员为实现自身的目标,存在着利益之争,渠道成员间合作常以失败而告终,为此渠道战略联盟等关系形式应运而生,建立渠道联盟能够解决渠道内和渠道所面临的一些问题,并使各成员获得更多利润,增强他们在市场中的竞争优势。20世纪90年代以后,以奥德森、顾莱惕、贝克尔和斯特恩为代表一些西方营销学家对渠道关系和渠道联盟进行了研究,其研究认为,企业应选择具有互补能力的企业作为建立联盟的对象,因为渠道成员能从联盟中获取更多利润并保持持续的竞争优势,所以不同渠道层次的成员应努力构建和增进渠道内的联盟,渠道联盟的实质是承诺和信任。渠道联盟正在成为渠道创新的方向。因此,本文认为,在药品营销渠道中,从制度层面进行创新主要是构建药品渠道联盟,企业可以建立横向渠道联盟和纵向渠道联盟。
二、建立药品渠道联盟
(一)构建横向渠道联盟
1.制药企业之间的横向联盟。这种渠道联盟模式主要是制药企业之间通过资源互补与共享,建立“制造商联盟体”。各个制药厂各有其优劣势,所拥有的资源也各不相同,通过形成渠道联盟,可以对资源进行重新组合,充分发挥每个制药厂的优势。制药企业之间可以进行以下几个方面的合作:一是共同采购。制药企业之间在采购药品生产设备、包装设备、药品原材料、包装材料、储藏设备等方面进行联合采购,这样可以增强与上游供应商讨价还价的力量,降低采购成本;二是联合研发新药。新药的开发不但需要投入大量的资金,而且新产品失败的概率很高。而中国许多制药厂利润少,投入新药研发上的资金有限,通过联合开发新药,有助于减少一家企业单独开发新产品所承担的费用,还可以共同教育顾客,联合开发市场,共同承担投资风险,最主要的是从联盟伙伴处可以学到产品开发能力、市场营销运作能力等,为本企业的长期发展奠定良好的基础。此外,制药企业之间还可以共同使用仓库、运输工具等,实现资源共享。
2.药品中间商之间的横向联盟。该联盟模式是指药品中间商之间的战略联盟,它有助于药品批发商或零售商实现资源互补,获得规模效益,提高药品中间商的市场竞争能力。在美国的药品营销渠道参与者中,少而精的中间商具有规模效益,而中国的药品中间商规模小、数量多、效益差,已难以应付激烈的国内外竞争,中间商向规模化发展成为了中国药品营销渠道的必然选择。通过联盟、兼并和重组等方式都可以获得规模效应,在这些方式中,渠道联盟具有独特的优势:(1)渠道联盟是厂商之间的合作,不涉及产权的转让或让渡,也就不存在兼并后企业内部的冲突问题,从而避免了兼并中内部矛盾对规模效应的影响。(2)不需要企业投入大量资金,通过联盟就可以从战略伙伴中获得自身缺少而又急需的资源,实现资源互补。(3)有利于中间商之间进行专业化的分工,各自发挥优势执行自身所擅长的渠道职能,促进中间商专业水平的提高,通过分工协作来获得良好的经济效益,以避免药品中间商盲目扩大企业规模中出现的规模不经济的现象。总之,中间商之间的渠道联盟可以在一定程度上解决中国药品流通企业长期存在的“小、多、差”问题,以及“规模不经济”的难题,它有助于药品中间商实现规模经济,增强市场竞争能力。
(二)构建纵向渠道联盟
营销制度范文4
第一条
内涵
本公司的销售渠道是指产品从公司的生产领域向消费领域转移时所经过的通道,这种转移需要中间商的介入。
第二条
适用范围
本规定的主要对象为国际销售渠道的中间环节。
第二章商
第一节
企业商
第三条
企业商是受本公司委托,根据协议在一定区域内负责代销本公司生产的产品的中间商。产品销售后,本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。
第四条
企业商与本公司是委托销售关系,他负责推销产品,履行销售业务手续,本身不设仓库,由顾客直接向本公司提货。
第五条
本公司可同时委托若干个企业商,分别在不同地区推销商品,本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。
第二节
销售商
第六条
销售商是一种独立的中间商,受托负责代销本公司的全部产品,不受地区限制,并拥有一定的售价决定权。
第七条
销售商是本公司的全权独家商。本公司在同一时期只能委托一家销售商,且本身也不能再进行直销活动。
第八条
销售商也实行佣金制,但其佣金一般低于企业商。
第三条寄售商
第九条
寄售商委托进行现货的代销业务。根据协议,本公司向寄售商交付产品,销售后所得货款扣除佣金及有关费用后再交付本公司。
第十条
寄售商一般要自设仓库或铺面,便于顾客及时购到现货,且易于成交。
第四节经纪商
第十一条
经纪商既无商品所有权,又无现货,只为买卖双方提供有关价格、产品及一般市场信息,为买卖双方洽谈销售业务起媒介作用。
第十二条
经纪商与本公司不签订合同,不承担义务,与本公司无固定的联系,但在买卖过程中又可代表本方,商品成交后,从中提取一部分佣金,但其比例一般较低。
第三章直销商店
第十三条
直销商店需划出A、B、C、D四个等级,要求每户一卡。
第十四条
直销商店业务拜访次数规定为:A、B级店面每月不得少于5次;C、D级店面每月不得少于2次。
第十五条
所有直销商店必须执行统一的市场零售价,若经查不落实,直销店面的零售价不统一,必须追究该区业务员的责任。
第十六条
直销商店根据营业额可采用给扣制。
第十七条
商店货物摆放位置必须处于最醒目的位置,商店货架上货物规格必须齐全,摆放整齐。
第十八条
要求商店的货物必须先进先出,业务员随时清点对方库存及出厂日期,以便出现问题及时解决,并以书面形式将公司的要求传达至客户,如对方库存过大时,需协商,请示主管调回公司仓库。
第十九条
商品在销售、运输及库存等环节出现破损,必须当日调换,不允许拖至下月调换。
第二十条
客户提出的任何意见或建议,业务人员必须当面记录,自己职权范围能予解决的当即解决,不能解决的上报公司主管,在3日内答复客户。
第二十一条
业务员必须非常熟悉辖区内每家商店的经理、会计、出纳、仓管、业务采购、柜台组长及营业员的情况,其中包括姓名、家庭住址、电话、爱好、生日及个别家属情况。
第二十二条
每逢元旦或圣诞节前夕,业务员应该自己花钱寄贺卡给客户。
第四章经销商
第二十三条
经销业务必须由公司经理经营,或由经理指派的业务代表经营,公司内人员具体负责办理业务。
第二十四条
经销业务一律实行合同制,合同文本各分公司要求统一。
第二十五条
经销商可划分为A、B两种:A为大型经销商(年营业额在20万美元以上);B为小型经销商(年营业额在20万美元以下,10万美元以上);10万美元以下视为批发商,不签合同。
第二十六条
A级经销商的经营分为淡旺季。旺季时由于对方需求量大,资金占用量大,必须按合同求货到付款,否则不予供货;淡季时考虑长期经营,可适量按月铺货,当月铺货当月底必须全数收回货款(例如,1日发货,到31日收回;8日发货,在31日收回;25日发货,在31日收回)。
第二十七条
B级经销商的经营不论淡旺季,一律货到交款,否则出现的任何货物损失由经理负责全部赔偿。
第二十八条
经销商在经销过程中产生的破损、变质、超过保质期的产品,本公司一律不予承担;但如有产品质量问题,本公司将予以解决。
第二十九条
每年需对各经销商制定销售指标,按指标完成情况予以奖励。批发商销售额在20万美元以下由分公司奖励,20万美元以上由行销部奖励。金额视同分公司费用。经销商未附合同正本,一律不享受本条款。奖励在结算后第60天,由行销部统一核对无误后发放。
第三十条
几个经销商联合进货则全部不奖励。
第三十一条
每年销售指标须按照上年完成情况,在原有基础上递增一定的百分点。
第三十二条
公司需协助辅助经销商开拓市场、规划市场,提供良好的经营策略,原则上要求经销商按照公司规定价格进行销售,允许上浮5%,但不作具体规定,经销商有责任引导零售商执行区域内统一零售价。
第三十三条
经销商不得跨区销售,致使货物流窜,干扰其他市场,导致价格混乱。若违犯,一经发现,第一次停止供货,第二次取消经销商资格,第三次没收销售奖。新晨
第三十四条
严禁经销商销售假货,一经发现,立即终止业务往来,并追究其责任。
第三十五条
在开拓经销市场时,由分公司派出先遣队与经销商共同打理销售点后,交经销商经营。同时也可由行销部派先遣队,费用由行销部和分公司各承担50%,来开发经销市场,完成市场开拓后再交由经销商经营。
第五章批发商和零售商
营销制度范文5
【摘要】随着彩电产品的同质化日趋严重,传统营销渠道的弊端显露出来并接受着严峻的挑战,这就要求彩电企业的营销渠道必须从营销渠道结构、渠道功能等方面进行改进和选择渠道模式。本文回顾了我国彩电企业营销渠道的变迁历程,分析了渠道变革的原因,并提出了渠道变革时代家电营销渠道策略。
【关键词】营销渠道彩电业变革
1我国彩电业营销渠道的变迁历程
1.1改革开放以前
改革开放以前中国的彩电尚未形成一个完整的产业,虽然有少数企业能生产黑白电视机,但由于人民生活水平的限制,只有极少数城市家庭甚至是“特权”家庭才能用上家用电器,彩电对于农村家庭来说更是天方夜谈。
1.2短缺经济时代(70年代末——90年代中期)
这一时期中国家电的基本特征是供不应求,彩电生产企业在市场上有绝对的话语权。此时,中国仍处于计划经济时代后期,是计划经济逐渐向市场经济转轨的时期,销电的主渠道是国营五交化、百货公司等,同时从九十年代开始,以个体形式出现的专营家电商开始挤占市场利润。
1.3供过于求时代(90年代中期——至今)
这一时期,经过十几年的国民经济高速增长,人民生活水平显著提高,购买力增强,彩电业经过前期的充分发展也逐渐呈现了供过于求的买方市场格局,市场竞争日趋激烈。这一阶段的彩电营销渠道主要表现出以下特征:
(1)激烈的竞争使得市场上的主流彩电渠道——国营商场改变经营方式。国营大商场通过出租场地、收取租金、摊派营业员等方式向彩电生产企业转嫁商业风险。
(2)彩电主流渠道对商业职能的放弃使得越来越多的彩电生产企业为获取竞争优势而直接介入终端,分销渠道渐呈扁平化特征。随着一些精耕细作的品牌的成功,彩电生产企业不再将网络拓展,终端促销的职能交给经销商。有的品牌建立专卖店,有的品牌直接深入地级、县级甚至乡镇建设终端网络。
(3)民营彩电经销商在激烈的市场竞争中,逐渐脱颖而出并取得了家电销售市场的话语权。在最近几年,以国美、苏宁为代表的家电连锁企业更是迅猛发展,成为这一时期的最大亮点,被称为家电渠道的“业态革命”。
(4)国际大型商业机构抢滩中国,彩电渠道面临新的变数。
2我国彩电营销渠道变革的原因
2.1产品多元化
企业产品多元化是企业降低风险、寻找利润增长点的有力途径。由于产品种类的拓展,原有的只适应单一产品的分销渠道效率越来越低,需要变革与创新。对于需要改变现有企业规模,实现产品多元化的企业,改革现有的渠道模式,或者设计选择新的分销渠道,显得更为必要。
2.2家电企业经营环境的变化
市场环境不断在变化,大量的个体商和批发商成了家电企业分销的主要渠道,环境的变化影响着企业分销策略的选择,中国加入WTO,对于走多元化路线想开拓国内甚至是国际市场的家电企业,产品的分销渠道必须由过去的长渠道向短渠道转变。
2.3家电产品生命周期的变化
在家电产品的整个生命周期里始终保持竞争力的销售渠道是不存在的。在产品引入期,企业要在分销上花费大量的成本来宣传产品,会运用一些专业的渠道,如商品展销会等。成长期是产品利润最大的时候,这时需要销量大的渠道,如专业家电连锁店。在成熟期,利润越来越少,这时需要低成本的渠道,如邮购商店等。所以制造商需要一种更为灵活的渠道。
3渠道变革时代我国彩电业营销渠道策略
3.1对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位,充分发挥其互补性
通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作,增强企业市场竞争的动态领先优势。
3.2以新兴渠道为主渠道
所谓新兴渠道是指制造商直接对综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等零售业态或用户的直达供货渠道。我国以国美为代表家电专业连锁的分销规模、效率和影响已经明显体现出来,市场占有率大幅度上升,在核心市场上逐步成为分销主渠道。选择新兴渠道为核心市场的主渠道,一方面能提高品牌影响力,提高对渠道的掌控力度;另一方面能够通过改进管理水平提高效能,加强与新兴渠道的协同能力。
3.3以传统渠道为辅渠道
目前,传统分销渠道仍是大多数企业的主渠道,但传统渠道所具有的规模实力有限、市场开拓维护能力低、经营管理水平落后、分销效率低、客户增值服务功能弱、成分复杂、协调维护管理成本高等缺陷,已在当前核心市场的竞争中处于弱势。在未来两三年,传统分销渠道将退出对核心市场的覆盖而成为连接二、三级市场的通道。以传统分销渠道作为企业分销的辅助渠道实际上就是将传统分销渠道作为企业控制二、三级市场的主渠道。制造商应当从积极改变传统分销的缺陷入手,导入深度营销的管理模式,构建以企业为主导的管理型营销价值链,通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段提高整体的分销效率和增值服务功能,增强传统分销渠道与新兴渠道的协同能力并能更好地覆盖国内差异性巨大的二、三级区域市场。
3.4加强渠道监控,提高渠道控制力
在两类渠道平行运行中,及时了解和反馈各渠道之间的动态和信息,识别渠道冲突的可能并相应地调整渠道管理的策略和方法,提高渠道控制力。在各分销渠道合理分工协同的基础上,区分和定位各渠道的功能角色,使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。
营销制度范文6
【关键词】国有企业 市场营销 现代企业制度 策略
一、市场营销对国有企业的重要意义
随着中国的政治、经济、文化的发展,市场营销作为现代企业的一项重要决策和经济活动,内容也不断丰富和完善,观念也深入快速地发展。而我国国有企业的营销观念还比较滞后,营销工作还没有做到实处,基本上还是沿用老产品及过时的营销方式去开展市场营销工作,这样必然会导致营销行为不规范,营销渠道不畅通、品牌观念缺失,产品开发滞后等许多问题,最终导致国有企业经济效益不良,企业整体利润下降等等不良后果。因此,改善营销观念,建立科学、合理的市场营销策略对国有企业是亟待且重要的任务,对国有企业的生存和发展有着十分重要的意义。
二、当前国企市场营销中存在的问题
(一)市场营销观念落后有待提高
中国改革开放后,市场经济取得了飞速的发展,国有企业也面临着日益严峻的形式,但是还是存在一部分国有企业市场营销观念缺失,对于市场的变化敏感度不高,还存在按部就班就行营销工作的习惯。一旦企业发展自身的产品或提供的服务不能满足市场的需求,就会无所适从,只好学习其他企业的经验,临时抱佛脚,但是片面的抄袭其他企业的管理经验并不一定适合自身企业的管理特点,甚至会出现库存积压货品增多,资金周转困难,导致企业无法正常运转。
(二)品牌创新意识较差,产品创新滞后
国有企业由于能够享受国家政策的倾斜,存在一部分国有企业会出现偏离市场需求,几年内或者更多时间内并没有创新性产品的出现,导致市场份额及占有率日益降低,企业经营业绩滑坡。此外,还有些国有企业将创新理解为模仿,对于品牌的创新只是仿造和模仿其他企业优秀的产品,而对于自身品牌建设及创新毫无兴趣,导致品牌建设落后,无法在市场立足。
(三)高级市场营销人才匮乏,高层领导营销观念缺失
由于国有企业不重视市场营销导致高级市场营销人才匮乏,营销部门的职能弱化,根本无法满足和应对市场经济的需求。尽管高层领导知道并了解市场营销的重要性,但是这种重视也是有限度的,对于营销概念的理解也是不全面,不系统、不完整的,这样必然造成高层管理者营销观念缺失,整体营销职能会大打折扣。
二、解决问题的对策
(一)构建科学合理的营销体系,确立“人人参与”营销观念
一是将现代营销管理真正接受、吸纳、运用,将营销工作放到企业通盘决策中予以考虑。二是树立“人人参与”的思想,使企业各部门和员工紧密的协作,共同实现理想的经营业绩。三是重视新产品推广全过程的营销。当新的技术功能注入企业产品并进入消费者手中时,要协助和指导消费者掌握使用所需的知识与技能,并强化使用、维护全过程的技术服务,这已成为知识营销更为重要的环节之一。
(二)重视高级营销人才的培养,及时调整总体战略规划
现如今,营销人员素质差是我国国有企业市场营销最薄弱的方面。因此,应该重视高级营销人才的培养,提高营销团队的整体素质,建立有助于选拔优秀营销人才的平台。此外,国有企业应该对自身发展的情况加以总结,对外部潜在竞争者和内部经营环境进行完善,主动迎接来之其他单位企业的调整,做出适合企业符合自身实际的战略规划,充分发挥企业的优势资源,使得市场机遇在长期发展和生存过程中相匹配。
(三)进行市场细分,适时调整营销策略
十几年来,国有企业依然沿袭了过去的单一营销模式间接销售和或委托销售,这种营销方式不仅增加了营销环节,延长了商品流通时间,增加了流通费用。客观抑制了消费需求和企业经营业绩的增长。市场经济的建立和企业制度创新从客观和主观两方面对企业更新营销手段提出了迫切要求,国有企业应根据内外部环境的变化进行合理选择,使现代营销手段成为一种复合概念,并涵盖下列内容:①企业形象识别,②产品功能,③推销方式。
三、结束语
在现代企业制度下,国有企业在发展的过程中要充分发挥自身的优势,采取合理的市场营销策略,提升自身的市场定位及价值。国有企业应该回避自身的弱点,建立科学、实战的营销框架,确立企业整体营销观念,创新产品的价值,实现规模生产,生产出市场上空缺的具有高“附加值”的产品,在此基础上采取行之有效的市场营销策略,从而提高市场占有率,提升综合竞争力。
参考文献:
[1]王颖.21世纪中国企业市场营销的创新思考[J].商场现代化,2009,(05).
[2]邢国伟,由亚男.企业市场营销创新研究[J].中国市场,2009,(13).
[3]邢国伟,由亚男.企业市场营销创新研究[J].生产力研究,2009,(13).