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供应链的管理原则范文1
伴随着全新的企业供应链管理理论的发展，供应链管理型企业应当重新设计其基于供应链管理理论的绩效考核体系，进一步探索企业持续发展的能力。
供应链管理型企业战略绩效评价体系构建原则
供应链管理型企业战略绩效评价体系构建在总体上应该遵循“内外结合，兼顾各方”的平衡基本原则。在实际操作中，评价体系的构建可遵循如下原则：
财务指标与战略指标相结合原则。其中，财务指标是企业传统的衡量企业绩效的标准，无论是何种类型的企业，财务指标都占据着业绩考核之举足轻重的位置。而战略指标又是企业施行战略管理所必须关注的，因此应将二者兼而顾之。
内部战略指标与外部供应链指标相结合原则。在战略指标考核的基础上，应该划分出内部战略指标和外部战略指标，而外部战略指标是从供应链角度出发，从供应商和销售商这样一个整体的角度来评价。
定性衡量和定量衡量相结合原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。
对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
供应链管理型企业战略绩效评价指标体系设置
对企业财务指标的评价
供应链管理型企业经济效益评价可依然采用传统关键性的财务评价指标，按盈利能力，偿债能力和资产管理能力来分类评析。需要说明的是，各企业应根据本企业所处行业的价值链，据实从企业的远景目标和发展战略出发选取关键性的财务评价指标，并注意与其他层次评价指标间的相容性，避免相互间的冗余、冲突。
对企业内部战略指标的评价
对供应链管理型企业的内部战略指标的评估应该从三个方面来进行：过程评估（内部经营过程方面）、研发评估和员工评估。内部经营过程是企业进行业绩管理的重点，可以从产品达标率，产品合格率等指标来进行内部经营质量方面的评价；从生产周期效率（MCE）等方面来进行内部经营效率方面的评价。
研发评估是很多高技术供应链管理型企业业绩考核所必须关注的一块。可以设置研究开发费用率、新产品投资收益率、新产品开发费用率、新产品开发速度等指标。
员工评估则是基于企业长远战略角度来考核的，具有战略眼光的投资者都十分重视其对员工学习和成长的投资，提高员工素质以促进企业不断发展。在这一方面应设置员工满意度、人力资本收入指数（HCRV）、人力经济增值指数（HEVA）等指标，其中员工满意度也可以用员工流动率来代替。
对企业外部战略指标的评价
对供应链管理型企业外部战略指标的评价是从供应链角度来来考虑的。假定一条简单供应链是由供应商―制造商―销售商来组成的（其实任何一个供应链型企业都可以在供应链中找到自己的位置，这里基于盟主型供应链角度来述的），作为核心企业，应从供应链上、下游角度来综合考虑其外部绩效。
从供应商的资金角度来看，其与核心企业的应收帐款周转的快慢，对供应商组织生产和经营活动有很大的影响，进而对整个供应关系也有着很大影响；另外，采购占用资金比率也是一个影响供应关系的重要比率。
销售商则是供应链中直接面对顾客的子系统，其与核心企业的合作更直接关系着整条供应链绩效的优劣。从销售商的角度来看，其一般关注核心企业的两个方面――产品交货情况和产品竞争力。可以设置订单完成率、准时交货率、市场占有率、市场覆盖率等指标。
供应链管理型企业战略绩效评价指标体系应用
供应链的管理原则范文2
［关键词］ 供应链管理 合作伙伴关系 研究综述
一、引言
近年来，供应链管理已然成为学术理论界所追捧的热点研究领域，主要集中在对于供应链管理中合作伙伴的选择及合作机理、供应链需求与供给问题、绩效评价以及对于供应链风险的识别及预防手段等问题的分析。本文从供应链伙伴关系的机制研究与选择研究两方面入手，旨在就国内外研究学者做出的对于供应链合作伙伴关系管理方面的相关研究成果进行归纳整理，并从中分析出这一领域的研究趋势。
二、供应链合作伙伴关系的概念研究
对于供应链合作伙伴关系的概念界定，学术界仍众说纷纭。Rackham（1995）等指出，当双方同意改变个别的经营方式，一起控制企业体系的某个部分并共享利益，便形成了伙伴关系。Alfred（1999）认为真正的伙伴关系需要了解每个伙伴的需求和能力，以建立一个清楚而明确的愿景。结合不同学者的观点，笔者认为可将供应链合作伙伴关系理解为一种组织与组织间的合作意愿，一种类似于人与人之间为达到共同的目的所联系在一起的“利益共享、风险共担”的组织形式，并依靠契约等手段维系。
三、供应链合作伙伴关系的机制研究
1.供应链合作伙伴关系的谈判机制
谈判，常被定义为“多个谈判参与者为了就某些问题达成一个可共同接受的协议而进行的交流过程”，而供应链企业间的谈判机制有其独有的特点。在供应链管理中，由于有着各自偏好的理性Agent的存在，不仅在供应链合作伙伴关系建立过程中需要一个高效的协商谈判机制，在运营过程中，若彼此在最终利益分配出现矛盾，也需要通过谈判解决。
理论界对于基于智能Agent理论的研究日趋深入。早在1998年，J.M.Swaminathan 等人就在多Agent系统的供应链管理系统中建模，对于多个问题谈判方法的优化进行了探讨。另有专家学者将模糊控制理论应用于多Agent谈判过程中，例如Lai R(2002)。可见，现阶段对于供应链合作伙伴关系谈判机制的研究限于基于智能Agent系统，利用计算机运行包括遗传算法、离子群算法、模糊神经网络等内的学习算法后实现谈判过程。然而此类研究在如何简化学习算法以实现谈判过程自动化、如何建立简单有效的谈判协议、如何设计更便捷的操作软件等方面有待完善。
2.供应链合作伙伴关系的信任机制
成员之间的相互信任是奠定优质供应链管理的基础，而要建立起供应链上各个结点企业的相互信任关系，首当其冲的是要建立起能够相互促进信任的机制。因此，对于信任机制的研究一直是学术界研究中的重点。Zucker(1986)将信任机制划分为过程型、特征型及规范型三种形式，指出供应链管理需保证所设立的机制与供应链运行要求互相吻合，通过建立产生机制确保整个供应链形成协同。Creed & Miles(1995)则按照以上三种模式，分析信任产生过程，建立简化的信任函数。金玉芳，董大海（2004）则专门针对消费者与企业之间信任的产生机制进行研究，将其分为施信方自身的心理过程、施信方对受信方的判断过程、交往过程及外部因素等四方面机制问题]。在供应链结点企业间信任机制的研究方面，李娜（2006）运用博弈论的方法对供应链企业间的信任问题进行详细分析，提出了包括法律、信誉及感情在内的三种信任实现机制。可见，对于信任机制的研究经历了从整体构架的建立到分点分面的探究过程，逐步深入，并且和博弈论等现代管理理论知识相结合，由定性转为定量化发展。
3.供应链合作伙伴关系的利益分配机制
（1）供应链合作伙伴关系利益分配的理论研究
在供应链利益分配的协调机制方面，国内外专家学者也做了大量研究。Giannoccaro等指出可通过优化合同协调制造商-分销商-零售商三方供应链中各个成员的利益。而Cachon 等则研究了用批发价格和共享系数两个参数描述的收入共享契约，并将其同回购、价格折扣和数量折扣等契约进行比较分析，指出收入共享是一种需求风险分担机制，以协调固定零售价格和零售商制定价格两种情况下的供应链利益分配。王勇等(2005)则进一步研究了需求具有价格敏感性的供应链利益共享合约问题。
在影响供应链节点企业利益分配原则的研究方面，Chauhan认为，供应链利益分配的原则主要包括互惠互利原则、风险补偿原则、多劳多得原则及民主决策原则和科学分配原则；兰天等认为除了“利益共享，风险共担”原则之外，还必须激励和约束盟员企业行为以及防范合作风险，激励各盟员企业为实现企业动态联盟整体利益最大化目标通力合作，同时实现各自利益最大化，达到帕累托最优。
供应链利益分配模式的选择研究上，陈菊红等（2002）分析供应链利益分配的固定支付模式、产出分享模式和混合模式三种方式。李治文等（2007）运用博弈论采用定量方法研究了二级供应链中制造商和销售商的定价决策权威问题。
综上，供应链合作伙伴关系利益分配的理论研究方面，国内外学者分别从实体性和程序性两个角度进行了探讨。前者主要从供应链合作伙伴的运作模式出发，说明了利益分配的形成过程；而后者阐明供应链利益分配本质内容包括在利益分配中所涉及的原则、协调机制及模式等，相互依托、相互影响，从不同维度奠定了供应链合作伙伴关系利益分配的理论基础。
（2）供应链合作伙伴关系利益分配的实证研究
目前解决供应链合作伙伴关系利益分配问题的方案主要有Shapely值法、Nash不对称谈判模型、基于满意度的Nash谈判模型和群体重心模型等。
在利用Shapely值法方面，占辉武和郭锦墉(2003)在博弈分析的基础上，引入Shapely值法来解决利益分配这个动态联盟中关键而又复杂的问题。郝海，郑丕锷(2005)对这一方法进行了拓展和修正，通过利用Shapely值给出利益与风险分配的计算公式，合理设计供应链合作伙伴的分配机制。叶茂(2008)利用Shapely值对供应链企业面临的风险进行了分析，并用遗传算法对企业面临的风险进行计算。
在Nash谈判模型研究方面，孙东川,叶飞( 2001)采用Nash谈判模型解决动态联盟的利益分配问题。化文娟(2008)提出利用二次分配解决由成员企业完全合作和信息共享带来的超额利润偏向核心企业问题，稳定动态联盟。
群体重心模型是在Shapely值基础上的应用拓展，它是对每个合作成员先设计一个谈判的起点，然后根据一定的分配原则，在谈判起点和最大可能的分配额度之间协商，得出相对满意的方案。姚冠新等（2010）在利用公平理论、Shapley 值法、综合评判法对配送中心动态联盟供应链计算基于成本、贡献、风险的利益分配值的基础上，进行群体加权得出最终的利益分配值。笔者认为，虽然这种方法可以修正对Shapley 值只考虑“贡献” 这一因素的不足，但是由于它需要对供应链整理未来的利益进行预测，因此在实际操作中有一定的局限性。
综上，国内外研究学者对于供应链合作伙伴关系利益分配的实证研究已经取得了较为丰富的研究成果，分别采取了不同的方法具体刻度供应链结点企业间利益分配的大小。同时，在充分运用已经较为成熟的Shapely值法、Nash谈判模型和群体重心模型之外，积极寻求与其他相关方法的结合，这也将是今后研究的创新点。
四、供应链合作伙伴关系的选择研究
1. 供应链合作伙伴关系选择的理论推理
在供应链合作伙伴关系的选择研究的理论推理方面，现有理论成果主要集中在数学模型例如运筹规划等手段的运用上。例如史学锋，徐国华（2006）建立了集成单阶段与多阶段供应商选择的混合证书规划的多阶段供应商的选择模型。宋元涛等（2007）利用Shapley值方法建立供应链合作伙伴评价小组的权力分配模型。笔者认为利用数学模型最大的难点在于数据的可得性问题，一旦数据的获得加入了人为的主观因素之后，数学模型本身期望达到的客观效果大大降低，失去其评价的说服力，因此，可以在今后的研究中将数学模型与其他领域例如经济学模型结合，以优化模型的适用性。
2.供应链合作伙伴关系选择的模拟实践
在供应链合作伙伴关系的选择研究的模拟实践是在数学推理下衍生出的全新研究方法，并且正随着信息技术的发展而不断完善。如：唐加福（1999）利用基于遗传算法的模糊优化理论分析供应链合作伙伴关系选择；马永军等（2000）提出将AHP法引入供应链合作伙伴关系选择进程中；而韩庆兰，杨涛（2003）则在前人研究基础上，将模糊理论与AHP法相结合探索虚拟企业盟员选择问题；另外其他方法的运用也是理论界探索的方向，例如聂茂林（2006）就提出了一种基于可拓理论和权变理论的新方法――层次权变优度评价法。
纵览供应链合作伙伴关系的选择研究的模拟实践研究文献，可将现有利用计算机模拟方法分为定性与定量两大类。将来的研究可将定量与定性相结合，解决在单一方法下出现的冲突矛盾问题。
五、小结
供应链及其管理，是现代制造与管理技术领域的重要研究课题，而供应链伙伴关系的管理又是其中尤为重要的组成部分。由综述可知，现有供应链伙伴关系的管理研究主要可归纳为供应链伙伴关系的机制研究与供应链伙伴关系的选择研究两大方向。随着可持续发展理论的深化及网络技术的普及，供应链管理正在向着绿色化、全球化、信息化的方向发展，而这也必将是供应链合作伙伴关系未来几年的研究方向及热点课题。
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供应链的管理原则范文3
中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）05-000-02
摘 要 建筑业作为国民经济的主要产业，近些年快速发展取得不俗成绩。但随着全球经济一体化的发展，我国建筑单位面临着严峻的市场形势。施工企业通过强化成本管理，有助于提高市场竞争力。有鉴于此，本文中笔者以供应链成本管理为研究对象，分析其在施工企业的具体应用，阐述应用过程中重点关注的问题，有效降低施工企业管理成本，提高企业市场竞争力。
关键词 施工企业 供应链成本管理 优化措施
近些年我国建筑施工单位面临着严峻的市场竞争，主要原因为：大量国外施工企业涌入我国，加剧市场竞争；全球经济危机造成我国施工企业大部分海外项目停建或压缩投资规模，阻碍海外市场拓展；人民币不断升值，造成施工企业海外资金与规模不断缩水；各项成本不断上涨；大量农村劳动力涌入建筑行业造成其持续膨胀，市场处于极度饱和状态。因此研究施工企业供应链成本管理具有现实意义。
一、供应链成本管理概述
供应链成本管理可以最大程度缩减各项成本开支，使得企业收益最大化，有效管理供应链每个环节产生的成本。主要关注企业间协调和合作，将其看成统一的有机整体，降低成本提高效益最大化。供应链成本管理是供应链管理的主要内容，这种管理模式直接跨越组织界限，将成本管理理论应用在整个供应链中，也是一种跨组织成本管理模式。传统成本管理具有很大局限性，不能从根子上解决问题，改良成本管理。
（一）管理特点
（1）管理范围不同。供应链成本管理则是在整个供应链中开展成本管理，这是一种跨越组织边界的成本管理方式，管理范围更加广泛，包括设计、供应、施工等层面；（2）成本目标不同。传统成本管理目标在于降低企业内部成本，增加企业效益。供应链成本管理的最终目标则是提高用户满意度，提高整个供应链的竞争优势，达成提高整个供应链的经济效益；（3）管理模式差别。传统成本管理模式以生产为导向，供应链成本目的则是拉动需求，其主要拉动力是用户需求与订单。传统成本管理不能同时达成降低成本与提高企业服务水平，而供应链成本管理则可以同时达成，实现两者共同实现。
（二）管理原则
（1）全面管理原则。全面管理原则是指全员和全过程的成本管理。全员管理是指全体员工都参与供应链成本的管理，因为每个工人都会影响供应链的成本。全过程管理是指对供应链的全过程进行成本控制；（2）重点管理原则。重点管理原则是指对供应链重点环节和重要成本进行重点管理；（3）动态管理原则。动态管理原则是指成本管理要随著项目工程的进展而进行推进，把握控制的关键。（4）权责发生制原则供应链中的各企业及其各部门应该明确各自的权利及其对成本管理的结果应承担的责任；（5）奖罚分明原则。施工企业供应链成本管理应该有明确的奖罚制度，有功当奖，有过当罚，奖罚分明。
二、施工企业供应链成本管理问题
随着社会进步与经济发展，我国施工企业发生天翻地覆的改变，管理方法与手段不断改进与创新。但相比于其他行业依旧存在效率低、能耗大等问题。一般施工企业供应链成本管理问题主要表现为：
人员素质不高，企业缺乏高水平的供应链成本管理人才；信息化程度不足，虽然已经建立起信息平台，但施工企业并未与外部直接连接，造成信息传递不畅；施工企业采购选择供货商时，仅考虑价格问题，直接忽略采购总成本及其他因素，比如质量等；施工企业供应链中各成员之间联系松散，部分施工企业甚至将处于同一供应链的供货商或客户当做对手，对其不信任，没有建立长期合作关系的打算，这种情况普遍存在于物流与采购环节中，特别施工企业工程款存在滞后情况，经常出现临时增加供货商以分担资金压力与风险；工程项目从施工开始到竣工过程中隐藏着大量不确定因素。比如工程变更、自然灾害、成本上扬等，这些因素都影响成本管理，存在严重浪费问题；信息沟通渠道不畅，当出现设计变更时要经过较长的信息传递链，增加成本；只重视与业主关系，忽视与供应商之间的关系，双方更多的仅是一种临时性松散关系，依旧停留在讨价还价阶段没有形成战略伙伴关系。
三、施工企业供应链成本管理要点
在整个市场竞争中，随着建筑市场的不断发展，资源越来越缺乏，企业想要实现长远的发展，必须根据自己现有的情况进行科学的内外部资源整合，这样才能有效地增强企业核心竞争力并降低企业的经营成本，进而达到发展的目的。
（一）合理选择与调配
在供应链管理过程中，有一点是至关重要的，即企业必须根据自身的情况进行合理的选择与调配，以便于形成适合自己的供应链。目前，与施工企业存在密切合作关系的企业类型主要涵盖设计、材料设备、建筑、金融、销售等领域。它们能够形成合作的主要原因是供应链的形成可以有效地降低整体的供应成本，并且实现更快的行业内部信息共享。通过供应链，施工企业可以对其他企业的信息与资源进行充分的整合与利用，这样就在无形中增强了其抵御市场风险的能力，为实现多方共赢与提高企业效益提供了坚实的基础。
在供应链的管理中，因为它的一体化和企业中的独立性的特点，会导致很多矛盾的产生，其中最明显的就是供应链管理和企业之间的利益问题。供应链管理的最终的目的其实就是实现构建供应链的高效性模型和供应链管理的有效性，达到企业间的共赢。施工项目是供应链管理中的重要环节，在施工企业供应链中形成以它为中心的，以供应开发商和设计商为主要的形式，达到降低企业成本和增加企业效益的目的。
（二）强化整体成本效益意识
长时间以来，在建筑管理过程中，部分施工单位常常为了一己私利，发生偷工减料等情况，这些都对建筑质量产生了恶劣影响，严重的造成了生命财产损失。为了防止类似情况发生，施工企业必须端正自己的态度，建立科学的价值观，切不可盲目追求利润，擅自降低成本，忽略对市场的分析和调研。在对成本实施控制的过程中，合理、高效的运用供应链管理方法，能够很好的缩减成本投入，提升企业收益。与此同时，对供应链管理机制进行合理健全，同时有效应用该管理理念可提升企业的整体成本观念，给企业的发展作出科学、正确的指引。
施工阶段施工企业供应链施工阶段发生的成本是指因建筑项目施工而发生的成本，即施工成本。施工成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、施工措施费和施工机械使用费、施工工程中发生的二次搬运费、招待费等。施工环节的间接成本是指施工企业为准备、组织及管理项目施工生产的全部费用的支出，不可以直接计入工程成本，但的确是建筑项目进行施工所必须发生的费用支出，包括管理人员工资、职工福利、奖金、办公费、保险费、固定资产的折旧和修理费、差旅交通费等等。施工企业供应链的后续服务阶段发生的成本是指工程项目竣工交付后发生的应该由施工企业承担的成本。工程验收合格并成功交付后并不能够保证其以后不会出现质量问题，因此施工企业的供应链成本需要考虑可能会发生的后续服务成本。
四、结语
施工企业成本管理中应用供应链成本管理模式，有助于提高成本管理质量，降低企业成本开支，提高市场竞争力。此外还能有效梳理同一供应链上各企业之间的关系，在完成交易的过程中维持良好合作关系，进而形成战略合作关系。
工程领域的竞争白热化迫使我国施工企业不断探索降低成本，提高效益的新方法，
传统的成本管理降低成本的空间有限，需要在企业之外寻找成本的降低空间，供应链成本管理将成为我国施工企业获取竞争优势的新的突破口。
伴随着我国施工企业的快速发展，施工企业的规模随之不断的扩大，施工企业在行业供应链中的地位也越来越重要。从目前看来，国内施工企业供应链管理上的的主要问题还是建设和完善的问题，少数企业能够对自己供应链进行完善的管理。全面来看，施工企业的发展还有很长的路要走。
参考文献：
[1] 吴新燕.层次策略施工企业供应链管理模式改革[J].商业经济研究，2015（34）：72.
供应链的管理原则范文4
关键词:模糊层次分析;供应链;知识共享;绩效评价
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构,其主要功能是完成由客户需求到提品的整个过程。随着经济的发展,人类逐渐进入一个以知识为主导的时代,供应链中的知识管理开始引起人们的重视。而知识共享是供应链知识管理的核心内容,供应链成员间良好的知识共享可以为成员获取外部知识提供保证,也有利于提高整个供应链的知识水平和决策水平,实现供应链整体最优。
找出影响供应链成员知识共享绩效的主要因素,评价知识共享绩效,并有针对性的提出激励措施,对促进供应链企业知识交流与合作进而提升供应链整体竞争力具有重要意义。目前,有关知识管理绩效和知识共享绩效方面的研究已经引起学者们的关注。其研究成果各具特色,对供应链知识共享绩效研究起到了一定的推动作用。然而在当前大多数企业还缺乏供应链知识共享的经验,这些因素使得相关方面的绩效评价往往带有很大的模糊性。因此本文根据评价指标体系设计的原则建立一套适合供应链知识共享特点的多层次指标体系,基于模糊层次分析法(FAHP)利用具体数据对供应链知识共享绩效进行评价,给出综合评价过程及影响因素的排序并提出一些建议。该方法适用于被评价对象的性能无法具体量化、指标权重不容易判断的多层次指标模糊评价问题,具有一定的实用性和可操作性。
一、模糊层次分析法
层次分析法(analytic hierarchy process,AHP)由美国著名运筹学家匹兹堡大学教授T.L.Saaty于20世纪中期提出。该方法已得到了广泛的应用。其基本原理是把一个复杂问题中的各个指标通过划分相互之间的关系使其分解为若干个有序递阶层次,使决策问题通过简单的两两比较形式导出。AHP的关键环节是建立判断矩阵,判断矩阵是否科学合理直接影响到AHP的效果。在实际应用中,主要存在的问题是判断矩阵的给出带有较强的主观性,检验判断矩阵的一致性困难,判断矩阵的一致性与人们思维的一致性具有显著性差异。同时,考虑到客观事物的复杂性和人们对事物认识的模糊性,Laarhoven等提出了AHP的推广模型,用模糊集取代判断矩阵中的数,进而求得各元素的模糊权重,为模糊层次分析法(Fuzzy AHP)的产生奠定了基础。
FAHP借助AHP的分层细化思想,基于模糊集合理论的模糊一致关系和模糊一致矩阵而建立,使决策模型与人们的思维习惯相一致,在检验判断矩阵的一致性时更为容易。
二、供应链知识共享绩效评价指标体系设计
供应链知识共享的绩效评价是根据一定的评价标准,即评价指标体系的设计应该遵循全面系统性原则、突出重点性原则、可操作性原则、科学性原则和实用性原则等。对供应链成员在知识共享过程中的努力程度进行评价的过程。然而影响供应链知识共享的因素是多方面的,这使得供应链知识共享的评价工作变得非常复杂,在进行评价时必须全面衡量各种因素,合理确定评价准则,找出影响供应链知识共享的主要因素进行绩效评价。
结合上述原则,总结国内外已有的知识共享绩效评价指标体系的研究成果,并综合考虑供应链企业的特点,本文从供应链企业对知识管理的重视程度、知识拥有与运用能力、知识管理平台先进性、知识获取的动机与能力、知识共享能力5个方面,有针对性地提出了供应链企业知识共享绩效的评价指标体系,并建立了二级评价指标体系。评价指标的设计既考虑到影响知识共享的显性指标,如企业对知识管理的重视程度、企业知识管理平台先进性等方面,也挖掘出内在的影响企业供应链知识共享的因素,如知识拥有与运用能力、知识共享能力等方面。
一级指标的具体含义如下:供应链企业对知识管理的重视程度A――企业要实现知识共享必须先认识到实施知识管理的必要性,并以实际行动对知识管理重视起来,它的二级指标包括CKO的职位与知识管理部门的设立A1、知识管理的预算支出占公司利润的比A2、员工培训率及相关费用A3、知识管理与公司发展战略的结合程度A4等方面;知识拥有与运用能力B――企业间或内部成员间进行知识共享首先要有知识的来源与分享对象,知识存量的多少、能否充分利用已有知识是有效进行知识共享的基础,它的二级指标包括技术成果拥有量B1、知识员工比例B2、知识员工保持率B3、知识创新能力B4等方面;知识管理平台先进性C――提供有效的知识管理平台是实现知识共享的前提,它的二级指标包括网络资源的便利性C1、信息系统的先进性及安全保障能力C2、成员间信息传递的效率与畅通水平C3、与外界环境信息传递的效率与畅通水平C4等方面;知识获取的动机与能力D――供应链企业都有充分有效利用共有资源、增进合作的目的,才能有效进行知识共享,共享的程度与主动获取知识的能力成正比例关系,它的二级指标包括组织成员交流与学习的水平D1、与顾客互动水平D2、知识发现能力D3、知识修正与吸收能力D4等方面;知识共享能力E,有了知识来源,如何有效获取所需知识,充分共享团队提供的知识是企业基本功的表现,它的二级指标包括学习型组织成熟度E1、激励机制的完善水平E2、成员间的文化相容性E3、成员间战略目标的一致性E4等方面。
三、供应链知识共享绩效的综合评价过程
(一)构造评价指标集
因素集是以被评价对象的各种指标为元素组成的集合,结合前面所述可知,供应链企业知识共享绩效评价的指标分为两级,第一级指标集X={A,B,C,D,E}={企业对知识管理的重视程度,知识拥有与运用能力,知识管理平台先进性,知识获取的动机与能力,知识共享能力},第二级指标从属于第一级指标,其指标集分别为:A={A1,A2,A3,A4},B={B1,B2,B3,B4},E={E1,E2}。
(二)确定评语集
评语集是专家对评价指标可能做出的各种评判结果的集合。专家们根据实际情况及自身经验对各项具体指标定位,进行等级评定。本文结合前述的评价指标,按评价指标对供应链企业知识共享绩效的影响程度将评定等级分为4个等级,记为:V={V1,V2,V3,V4}={很大,较大,一般,较小}。
(三)获取评价数据
先从定性的模糊选择入手,然后通过模糊变换算法进行运算获取评价数据。本文的原始数据来源于蒋国瑞、李阳的《应用AHP法确定咨询公司知识管理绩效评价指标权重》。本文其中各级评价指标的权重结果结合前述5个指标,按所建立的模糊综合评价模型进行计算。具体数据如下:
一级指标的权重行向量W=(0.05852,0.25992,0.09620,0.42724,0.15812)。
各一级指标对应的二级指标权重向量分别为:供应链企业对知识管理的重视程度权重向量A=(0.40109,0.29209,0.20654,
0.10028)。
知识拥有与运用能力权重向量B=(0.18160,0.44938,0.08935,0.27967)。
知识管理平台先进性权重向量C=(0.07284,0.12249,0.50462,0.30005)。
知识获取的动机与能力权重向量D=(0.49613,0.06438,0.27561,0.16388)。
知识共享能力权重向量E=(0.32840,0.40095,0.07539,0.19526)。
各二级指标对应的评价矩阵如下:
R1=0.6 0.3 0.1 0.00.3 0.4 0.2 0.10.4 0.4 0.1 0.10.3 0.2 0.4 0.1,R1=0.60 0.20 0.10 0.100.50 0.30 0.20 0.000.40 0.30 0.20 0.100.40 0.40 0.10 0.10
R1=0.40 0.30 0.30 0.000.20 0.30 0.40 0.100.20 0.20 0.50 0.100.30 0.30 0.20 0.20,R1=0.60 0.20 0.20 0.000.60 0.30 0.10 0.000.50 0.30 0.10 0.100.40 0.40 0.20 0.00
R5=0.30 0.40 0.20 0.100.40 0.30 0.20 0.100.30 0.40 0.10 0.200.20 0.30 0.30 0.20
(四)对各指标进行模糊评价,获得综合模糊评价集
对于供应链企业对知识管理的重视程度:权重向量A=(0.40109,0.29209,0.20654,
0.10028)。
评价矩阵:
R1=0.60.300.10.00.30.40.20.10.40.40.10.10.30.20.40.1
则此指标的综合评价模糊模型:
S1=A・R1
=0.440981,0.339835,0.159293,0.059891)
对于余下4个指标,其权重向量和评价矩阵不再一一列出。同理可计算得:
知识拥有与运用能力的综合评价模糊模型:
S2=B・R2=(0.481258,0.309807,0.153873,
0.055062)
知识管理平台先进性的综合评价模糊模型:
S3=C・R3=(0.244573,0.249538,0.383168,
0.122721)
知识获取的动机与能力的综合评价模糊模型:
S4=D・R4=(0.539663,0.266775,0.166001,
0.027561)
知识共享能力的综合评价模糊模型:
S5=E・R5=(0.320569,0.340379,0.211987,
0.127065)
对于该供应链企业知识共享绩效的综合评价,各一级指标的权重行向量为:
W=(0.05852,0.25992,0.09620,0.42724,
0.15812)
评价矩阵
R=S1S1S1S1S1=0.440981 0.339835 0.159293 0.0598910.481258 0.309807 0.153873 0.0550620.244573 0.249538 0.383168 0.1227210.539663 0.266775 0.166001 0.0275610.320569 0.340379 0.211987 0.127065
经计算得该供应链企业知识共享绩效的综合评价模糊模型:
S=W・R=(0.455677,0.292215,0.190619,
0.061489)
(五)根据最大隶属度原则,判断结果
由于每个单项指标的权重都是相对数,所以单项指标及综合指标的评价集合元素相加等于1。依据最大隶属度原则,选择综合权重最大的0.455677,据此可推断,评定等级为V1,即前述的5个指标对该供应链企业知识共享绩效的影响程度很大。同时根据各一级指标的综合评价模糊模型的结果可以判断,供应链企业对知识管理的重视程度、知识拥有与运用能力和知识获取的动机与能力对企业知识共享绩效影响很大(评定等级均为V1,最大权重分别为0.440981,0.481258,0.539663),知识共享能力对其有较大影响,知识管理平台的先进性对企业知识共享的影响程度不大。这和现实情况是相符的。因此,在保证知识管理平台先进性的基础上,供应链企业应重视推进实施知识管理,努力提高组织内知识员工比例及员工素质,强调组织学习,鼓励员工加强内外部交流、学习与创新,促进供应链企业间加强合作,最大限度地实现知识共享。
四、结束语
有效评价供应链知识共享绩效,对合理制定激励方案、提高供应链知识管理水平具有重要作用。本文采用模糊层次分析法对供应链知识共享绩效影响因素进行评价,通过实例建模计算,给出评价指标影响程度的排序,评价结果与现实情况相符,验证了方法的可行性和有效性,同时这些影响因素的确定为供应链企业如何促进知识共享指明了方向。另外,本文用该方法主要解决的是一个二级指标评价问题,在实际操作中该方法对于多级指标评价问题同样有效。
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供应链的管理原则范文5
[关键词] 横向并购； 供应链流程； 流程整合模型
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 049
[中图分类号] F271.4 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）02- 0095- 03
1 引 言
纵观国内外关于企业并购和供应链整合的研究，不难发现关于企业并购的大量研究主要集中于以下几方面：企业并购的动机，企业并购行为的决策，企业并购行为间的相互影响，企业并购与产品生命周期和经济周期的关系，企业并购对整个行业和经济总体的效应，企业并购对外部社会福利的影响，并购后企业内部的成本、产出、市场和价格的变动，并购后的企业内部资源的整合等方面。然而，这些研究仅涉及到并购对于参与并购双方企业的影响、并购双方的重组和协同等[1-2]。并没有从系统的角度来研究企业并购对参与双方所处供应链的影响，以及主导企业的供应链和被并购企业的供应链之间的整合，也没有研究并购后双方之间供应链流程的整合等问题，而以上问题在实际中却成为急需解决的问题[3]。
2 供应链流程整合分析
2.1 供应链流程的本质
供应链包含了一系列流程，这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间，它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。SCC（供应链协会）了供应链运作参考的SCOR模型。该模型通常包括一整套供应链的流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发供应链流程改进的策略。
2.2 供应链流程的差异
不管是Chopra对供应链流程的研究，还是运作参考模型对流程的表述，都能得出供应链流程是供应链战略的具体实施过程。供应链流程是在一定供应链结构、文化、组织背景下运行的。所以，不同企业的供应链一定存在某些流程差异。供应链彼此的流程差异，同时并购给企业供应链流程的变化表现为：流程的导向和目标、流程的形式和内容、流程的执行和地位。因此，企业供应链流程整合的具体步骤应该包括：用运作参考模型分析企业并购前的供应链流程；识别关键和核心流程；设计和评估新的流程；选择流程整合的具体方式；流程整合的实施。同时，还依据订单履行的延迟时间波动、上下游成员的更新频率和由牛鞭效应引起的库存数量波动3个方面进一步提出了供应链流程稳定性的判据。
3 识别关键和核心流程与设计和评估新的流程
3.1 识别关键和核心流程
企业关键供应链整合是增加在市场中竞争优势的基础。因此，识别和分析并购后企业新供应链的关键与核心流程，寻求企业流程间的协同机会，对于整合供应链成败非常重要。
识别和确定流程整合的重点即关键流程的方法，可以根据运作参考模型对流程的描述，采取下列步骤进行[4-5]：
（1） 根据并购后企业供应链实施的战略，设定企业内关键流程的判断标准域。如成本战略、速度战略和柔性战略等，并给出各个判断标准的相对重要系数。
（2） 根据运作参考模型的表述和并购前后供应链流程的基本分析，列出候选的关键流程集合。进而得到它们与判断标准的关联性，得到关联性矩阵。
（3） 计算每个流程对企业战略目标的贡献和重要系数。
通过分析，得到与并购后企业新战略相匹配的流程的重要排列序列，因此，能得到供应链流程整合中必须关注的主次顺序，从而高效避免整合引起的混乱。识别企业关键流程时，另一个重要的任务就是分析并购前双方供应链流程，在现有的流程中识别出有协同机会的流程。
3.2 设计和评估新的流程
设计新的供应链流程，其实质是优化利用并购双方所具有供应链的资源和能力。首先，定义和分解并购双方的能力要素，然后根据SCOR参考模型第二层和第三层论述，配置供应链的关键流程要素。最后，对供应链新的关键流程进行评价或模拟，即根据流程的配置，模拟整合后的供应链流程运行情况，评估它对供应链协同和绩效提升的贡献[6]。
3.3 供应链流程整合的障碍
有些因素会阻止外部供应链流程的整合，导致信息失真、更长的周期时间、缺货和牛鞭效应，带来更高的整体成本并降低了为客户服务的能力。因此，要采取必要的步骤减少它们，提高供应链成员的利润水平和竞争能力。供应链流程整合的障碍如表1所示。
3.4 供应链的核心流程
根据兰伯特、库珀和帕哥的调研显示，供应链中8个流程被视为重要的流程，而每项流程可以被定义为向内部和向外部的客户提品和服务的一套行为[7]。这些核心供应链流程总结如表2所示。
4 供应链流程整合过程
4.1 供应链流程整合原则
为了供应链流程整合的有效，保证供应链流程整合和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求，在供应链设计过程中应遵循以下几条基本的原则。
（1） 战略性原则。供应链流程整合应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。另外，从供应链的战略管理的角度考虑，供应链流程整合的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性。
（2） 创新性原则。在供应链流程整合的过程中，要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆地创新整合。
（3） 协调性原则。供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证，席酉民教授认为和谐是描述系统是否形成充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。
（4） 动态性（不确定）性原则。不确定性在供应链中随处可见，由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲。因此在供应链流程整合过程中，要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真，降低安全库存，提高服务水平，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性。
4.2 供应链整合中供应商选择的标准
供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商[8]。
4.2.1 短期标准
选择供应商的短期标准主要有：商品质量合适、价格水平低、交货及时和整体服务水平好。
4.2.2 长期标准
选择供应商的长期标准主要考虑下列4个方面：① 供应商内部组织是否完善； ② 供应商质量管理体系是否健全； ③ 供应商内部机器设备是否先进以及保养情况；④ 供应商的财务状况是否稳定。
4.3 供应链流程整合中对供应商选择的步骤
不同的企业在选择供应商时，所采用的步骤会有差别，但基本的步骤应包含下列几个方面[9]。
4.3.1 建立整合领导小组
企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员来自采购、生产、财务、技术、市场等部门，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。整合领导小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。
4.3.2 确定全部的供应商名单
通过供应商信息数据库，以及采购人员销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。
4.3.3 列出评估指标并确定权重
上述已对选择供应商的标准进行详细论述，在短期标准与长期标准中，每个评估指标的重要性对不同的企业是不一样的。因此，对于不同的企业，在进行评估指标权重设计时也应不同。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等各个方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行。
4.4 供应链流程整合中对供应商的评价和确定
对供应商的评价共包含两个程序：① 对供应商作出初步筛选； ② 对供应商实地考察。
在对供应商进行初步筛选时，首要的任务是：要使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性及其综合竞争能力。
在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
综合考虑多方面的重要因素之后，就可以给每个供应商打出综合评分，选择出合格的供应商。对于不合格的供应商建立合理的评价标准，做下一次筛选。
5 供应链流程整合方法
在供应链流程整合过程中，有很多方法可以实现供应链流程的融合，而以下就是两种最常见的方法。
5.1 供应链系统流程的再造构想
供应链系统流程的再造就是要实现在供应链里各个环节做到分工明确和透明。利用新的技术应用到供应链流程中，可以实现供应链流程的各个环节的顺利进行。把技术监管运用到供应链流程，由于技术可以对其流程进行监控。供应链流程的再造就是要让供应链活动更加有效地实施，能够提供新的服务。新的技术已经运用到供应链管理中，如无线射频识别技术（RFID）。RFID技术是一种先进的自动识别技术，可以对不同的目标进行识别、跟踪、分类和探测。
5.2 信息技术应用于供应链流程整合
此方法广泛应用于跨国公司及大型公司，零售商企业之间。从减少产品运输时间、提高生产效率、满足顾客需求等各方面来说，信息与供应链流程整合的耦合有待提高。在网络技术问题方面，由于供应链流程是基于网络技术，因此网络技术的缺陷会限制供应链流程的顺畅。信息流是贯穿于整个系统中，如果网络技术出现问题，信息就不能传到信息需求方。随着供应链流程规模和服务范围的扩大，结构日趋复杂，这就需要更能适应与之对应的网络技术。标准化的体系，先进的流程设计、先进的标准信息化，将是以后供应链流程的必然发展方向。
6 供应链流程整合分析模型
分解和评估并购前两条供应链的流程是实现整合的前提。SCOR模型能够很好地作为一种流程分析工具，对现有流程的优劣性能进行分析。
SCOR模型的绩效衡量指标包括5个方面特征：供应链的配送可靠度、供应链的反应能力、供应链的柔性、供应链的综成本和供应链资产管理，每一个方面的特征都说明了供应链的一个特点。
表3列出了5个方面特征对应的第一层评价指标和指标的计算公式。与供应链流程要素相对应的评价指标也是分层次的，运作参考模型共包括了大约200多个流程绩效的衡量指标。表3所列的指标可用逐层分解的，分解的每一个具体执行流程和支持流程元素的单位。
通过第一层的指标计算，企业可用衡量和比较并购前两条供应链流程的优势和劣势，分析出流程中的哪些性能和并购后的供应链流程战略导向和目标相差较大。衡量指标的低层次分解，还能够熟悉每个流程要素的优劣，为并购整合提供依据。
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供应链的管理原则范文6
关键词：供应链治理 信任 信任治理
上世纪90年代以来，激烈的全球市场竞争和快速多变的市场需求使企业面临不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，单个企业仅仅依靠自己内部资源的整合难以应付，这就迫使供应商、制造商、分销商和零售商等不同实体逐渐走向合作，进而交织成供应链，市场的竞争已不是单一企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链作为一种介于市场和科层中间的组织形态，同科层组织一样也需要治理，供应链的治理涉及到治理的环境、边界目标、结构、模式、机制与绩效等多个方面，供应链治理机制是供应链治理的核心，信任治理机制是供应链中的基本治理机制。
供应链治理的特点
治理是一系列活动领域里的管理机制，它虽未得到正式授权，却能有效发挥作用。在科层组织与市场中，治理机制都居于核心的地位，在供应链这种介于科层和市场中间的组织形态中，治理机制同样居于核心地位。
然而，供应链在带来资源共享、快速反应、成本降低等好处的同时，也面临着巨大的管理挑战。由于供应链打破了传统科层组织机构的界线，是一种介于市场与科层中间的网络组织，因此，供应链的治理机制不同于市场机制和单个企业的机制。供应链节点企业间的关系既不是纯粹的市场交易关系，也不是单一企业内部部门间的关系，供应链实体成员对等，无法通过上级命令来解决各种冲突问题，而且由于供应链具有动态性、网络性、虚拟性等特点，使得供应链治理与科层组织相比，可能存在“管理断层”，即科层制下的单一企业有可能在本企业实行完全的控制，而在供应链中只可能实行部分控制，管理的断层极其需要一种合适的“管控软件”即治理工具。这个治理工具应从系统的观点出发既关注组成供应链的单个节点企业的治理，也要关注供应链节点企业间的治理，特别是供应链节点企业间的治理更为重要。
信任机制是供应链治理的基本机制
（一）信任及其治理功能
信任是一个相当复杂的社会、经济和心理现象，人们曾从心理学、社会学和经济学等多个角度对信任进行过讨论。如沙贝尔认为：“相互信任就是合作各方坚信，没有一方会利用另一方的脆弱点去获取利益。”有人认为信任是信仰与依赖，如维兹认为信任是一个组织的信仰，它的需要将在未来由另一个伙伴的行为满足。墨尔曼认为，信任是依赖于可信任的交易伙伴的意愿。阿罗指出，信任是经济交往的剂，世界上很多经济落后现象最终可以归结为缺少信任。赫西则提出，信任是很多经济交易所必需的公共品德。而梅耶尔、大维与司考曼则认为：“相互信任就是尽管一方有能力监控或控制另一方，但它却愿意放弃这种能力而相信另一方会自觉地做出对己方有利的事情。”
在经济行为中，权力、市场和信任作为促成和维系合作的三种机制，也是三种最基本的治理工具，它具有以下几种基本功能：
简化功能。卢曼指出，信任属于一种系统简化机制，通过信任可以降低环境的复杂性和系统的复杂性，因而具有简化功能。
约束功能。信任的约束功能依赖于另外两个概念：不信任和声誉，这两种方式都使得我们免除了继续搜索信息的重负和犹豫不决对工作与时机的贻误。
决策功能。在决策理论中，理性选择模型占据支配地位，但在日常经济活动中，信任发挥着重要的决策功能，组织依据是否存在信任做出如何往来的决定，信任影响着组织的行动选择。
协调功能。信任不仅是合作关系形成的催化剂，也是彼此之间互动合作和取得协同效应的基础。信任的存在有利于增加社会成员的向心力，可以降低社会运行成本，提高效率。
（二）信任治理机制对供应链的重要性
供应链作为一种新的企业组织形式，最突出的特点在于：供应链各节点企业突破传统企业组织有形界限，彼此之间建立合作伙伴关系，通过有效整合企业内、外部资源，最终实现企业的战略目标。供应链所面对的不确定性有三种表现形式：供应链衔接的不确定性，主要体现在节点企业之间的合作上；运作的不确定性，主要体现在系统运行不稳定和控制失效上；环境的不确定性，指自然环境、人文环境、政策环境的变化给供应链带来的不确定性。正是由于未来太多的不确定性使得供应链节点企业间的信任显得弥足珍贵， 信任治理机制就成为供应链治理逻辑的基础性机制，并贯穿于治理逻辑的全过程。
1.供应链信任治理机制是一种使供应链节点企业自动履约的机制。供应链信任治理机制使供应链高效运作，有效地规避了合同控制这种强制性治理机制所不能完全消除的合作风险，在交易关系中创造了自我约束的力量，使得供应链节点企业机会主义行为大大减少。同时由于信任机制的作用，供应链节点企业间会表现出对彼此意图和行为的高度信心，并引致节点企业之间的自愿合作行为，产生超越合同的理解，并能基于沟通与共享创造性地开展工作，从而构建出整个供应链的核心竞争力。
2.供应链信任治理机制是维系供应链节点企业间效能与存活的重要机制。供应链治理中企业间的信任是保证供应链良好运作的充分必要条件和关键环节。在供应链节点企业间的结构、组织和文化甚至地域等方面都存在差异的情况下，信任机制可大大降低节点间的协调工作量， 减少供应链的交易成本；信任可促进供应链间的合作，提高整个供应链的快速反应能力； 信任关系的建立避免了供应链中管理的僵化，使企业不必重新选择新的合作伙伴。
供应链节点间信任影响和决定着节点间的交易行为。从发生学角度理解，信任可以看作节点间交易的核心基础，只有存在信任，节点间才可能认定对方产品或其他资源物有所值，从而达成交易。供应链是由信任所支撑的自组织结构，信任被视为解释供应链产生发展的重要变量。在供应链企业中，信任联结合作各方，节点间的信任是实现供应链目标的决定性因素之一，缺乏信任会导致合作的失败。相互信任比能事先预测、依靠权威或进行谈判等手段更快、更经济地减少供应链内部的复杂性与不确定性，并能因此改善供应链的绩效。信任不仅仅是交易的剂，而且是交易的核心。
供应链信任治理机制的构建
笔者认为，供应链信任治理机制的构建应从信任评审机制、信任产生机制以及信任保障机制三方面进行，见图1所示。
（一）信任评审机制
信任评审机制是供应链在选择合作伙伴缔结供应链以及在供应链以后的运作过程中， 对每一合作伙伴和所创建的供应链的市场结构属性、供应链的性质、行为机制、选择者的风险偏好等进行充分的了解和认识的一套经常性的、持续的内部评估审核分析机制。通过这套机制的运行，可得到合作伙伴的合作能力、合作相容性和可靠性的综合度量指标。根据信任评审的结果来确定考察对象的信任类型，如高度信任、中度信任或低度信任。
（二）信任产生机制
由于信任是在一定的背景下存在并且被特定的社会设置的动态性所改变，即信任是社会嵌入的。供应链节点企业是通过与他人的直接或间接的联系嵌入在一个社会关系网络中的，在这样的社会关系网络内，存在着普遍的信息交流与学习行为。在供应链构建初期，节点企业彼此掌握的信息很少，只能依靠声誉、承诺和合作经历来产生供应链节点企业间的初始信任；随着时间的演进和供应链企业间的进一步互动，供应链的生命周期、机会主义行为、相互依赖性以及文化与地域差异等因素将对供应链中产生持续信任发挥重要作用。这个动态过程如图2所示。
供应链治理中信任产生机制强调的是供应链节点的持续互动机制的建立，它包括节点自身核心能力的增强以及节点间的信息渠道、学习机制的建立，也包括整个社会的声誉形成机制和声誉传递机制的完善。
（三）信任保障机制
信任保障机制主要是对供应链节点间的信任关系进行控制和管理以避免误信或信任过度所带来的损失。
这套机制的重点是提高欺骗的成本、增加合作的收益以及利益分配的公平。要提高欺骗的成本， 一方面可通过制定完善的合同约束机制，使违约方因为背叛协议而必须承担违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益。另外，还可以通过节点企业相互间的不可撤回性投资来“锁住”对方，达到荣辱与共。双方企业必须像关心自己的利益一样关心其他成员的兴衰成败，从根本上消除通过背叛得益的可能性。增加合作的收益的重要内容之一就是供应链为节点企业提供隐性“担保”。当供应链拥有一定的无形资产(如商誉、商标等) ，尤其当供应链在整个行业中占有特殊的地位(如它的技术指标已成为整个行业的技术标准) 时，合作的收益性就显而易见。利益分配的公平既包括利益分配结果的公平也包括分配的程序公平，而程序公平对合作关系所产生的效果比分配公平强得多。程序公平是指合作各方在处理问题及相互交往中程序和政策上的公平。程序公平意味着交往中没有歧视性的处事方式或政策。对公平的认识能够从总体上增加目标的一致性，从而诱导有利于双方合作关系的行为， 减少监督的必要性。
为保证供应链节点企业间的利益分配的公平，供应链利益分配机制应遵循以下基本准则：利益共享原则；风险相关原则；投资相关原则；参与约束原则；持续沟通原则。
本文针对供应链这种介于市场与科层中间的网络组织所面临的管理挑战，研究了供应链信任治理机制。笔者首先分析了供应链治理的特点，然后通过对信任的概念及功能的分析，以及供应链信任治理机制对供应链的重要性的分析论证了供应链信任治理机制是供应链治理的基本机制，进而提出了一种建立信任治理机制的思路。
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