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服装店盈利模式范文1
小店的这一组数据值得我们深思。能有这么多的迷你店生存，是市场需求的结果。
ZARA、优衣库、H&M，是三个来自不同国家的时尚服装店铺，有人说他们在国外是地摊货、是山寨之王，面临着诸多业界与消费者的质疑，但其经营与发展业界有目共睹。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex（全球第三大时装公司）所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。优衣库也成就了日本在轻工领域的首富。H&M更是在中国创下单店日销售200万元的业绩。
论其定位，他们不如国人了解我们自己的需求，论其生产，多数是Made in china，连“一流的设计，二流的面料、三流的裁剪”都成为其公然叫板市场的口号。但不可否认的是其经营的目标、定位、市场均很清晰，理所当然成为能在美国第五大道与Lv、Burberry、Cartier等奢侈品店共舞的时尚品牌了，这就是市场的力量！
很多企业在连锁化之后，店铺越来越多却发现越来越不赚钱了，剔除连锁运营的成本因素外，显然是在经营过程中定位与方向发生了变化。换而言之，就是定位的模糊与方向的迷失。
很多连锁店铺在发展过程中经不起市场的验证，成为了昙花一现的商业模式！
不论是什么业态，探究其因，多数是因为市场的诱惑太多，盈利模式多了，反而就没有模式了，经营定位与方向就模糊了。很多企业为了“形象”而盲目追求奢华，为了“平效”而忽略了“品效”，为了“丰满”而大量的重复陈列，为了“通道利益”而导致好的商品流失。这些现象比比皆是！
很多企业家在考察优秀的店铺时，最常说的一句话是“为什么我们的店做不到、为什么他有的商品我们没有”，但没有人会反思，为什么别人没做的我做了呢？得与失之间，多数企业都在透支着未来的收益！
服装店盈利模式范文2
移动互联到底是什么？
移动互联本质是一种技术的跳跃性突破。像电力发明一样，它是一种（信息）能源，对人类生活和企业经营带来巨大改变。随着五个配套条件不断发展，我们深信移动互联的能量只会有增无减。
在移动互联时代来临之前，企业价值链中各个环节往往都是信息孤岛，供应商、企业、分销、仓储、物流和消费者各个环节之间信息共享效率低、成本高，造成配对低效，资源浪费。移动互联时代通过移动终端、传感器、互联网和物联网、云存储和大数据挖掘分析能力，让整个价值链提升经营效率、精准研发和个性化营销。
通过信息共享和动态传送，企业价值链不同环节都正在发生重要变化。
企业与消费者的B2C互动：企业可以有针对性提供有用的信息和推介。用户也可以通过手机，及时获得有用服务和信息，进行必要的互动和交易。
移动互联带来3大颠覆创新
与传统非互联的企业相比，移动互联化的企业最少在三方面带来颠覆创新契机，包括端到端体验更加以用户为导向、产品开发和迭代速度更加敏捷、扩展成长空间更加倍增。
创新1：不一样的端到端用户体验。沃尔玛与亚马逊是美国两大零售巨人，但它们对消费者的购物体验截然不同。
假如你到沃尔玛购物，最典型的端到端体验如下：先开车15到20分钟到沃尔玛店，在店内寻找需要购买的商品，然后排队付款，把商品带回家。在亚马逊购物体验完全不同：你先登陆网站，搜索所需物品，页面呈现多款产品供你选择，系统也会推荐相关产品和好友近期买了什么，然后你下单付款，一小时内可以送到。亚马逊怎么知道你住在哪里？因为你的智能手机有传感器，他们知道你的电话号码，知道你具体地址，根据你的地址送货，这是全新的购物体验。
沃尔玛卖的是产品本身，亚马逊卖的是端到端客户服务（或体验），不是一个环节做得好，是所有环节都要做好，这都决定客户体验的好坏。亚马逊系统在全程客户体验中跟踪，例如包裹是否准确送到，产品是否满意，所有信息都会统一收集整理。亚马逊每天都要收集海量数据，有什么要提升的地方当天就做，可以瞬间反馈。沃尔玛要调整服务流程需要多少时间？即使不是几年，也要几个月。同样，亚马逊商品的价格也是不断与各网站比价及时调整，确保价格的竞争力。
过去乘坐出租车都是“人等车”，遇到大风下雨的时候更糟糕。因为这个痛点，滴滴创办人程维思考为何不能“车等人”？通过手机下单、定位和寻找最靠近的出租车、服务完毕手机支付、服务评分，滴滴改变了出行的用户体验。
e袋洗通过邻里共享模式，由邻居上门收集需要清洗的衣服，洗完后再送回家。依靠移动互联技术，简易在手机下单、付款、评分和客服等，改变了洗衣服务的用户体验。
创新2：敏捷的产品开发和迭代。由于价值链的信息能双向共享和快速传递，用户的反馈一方面可以让企业更针对性开发产品，企业对产品（或服务）的优化迭代也可以更便捷。服装业的产品设计和供应链改变是一个好例子。
传统服装行业都是每季度推出一批新款，渠道买手或销售部门提早一季选货、下单、生产、交付到渠道、零售商、最终是消费者。这个模式订单一般5000件以下成本都很高，因为渠道成本高，加上销售预测准确性不高，往往带来不少库存压力，所以生产厂商一般利润不高。
随着移动互联技术的升级，不少服装企业直接在淘宝这些电商平台开店，除了省去渠道成本外，通过消费者直接互动更可以敏捷设计和生产。例如淘宝网上有一家经营不错的服装店，2014年就有2亿元销售额，毛利40%，而且衣服并不便宜。
与传统服装店不同，这家企业是每周（而不是每季）敏捷设计新品，不断吸引消费者。每周先由设计师做完设计，然后由店长和其他设计师坐下来评审，每个设计师可能有2―3款衣服进入样衣程序。接下来邀请所有客服聚在一起，设计师回答客服有关每个新款的问题，客服模拟用户，设计师回答，因为沟通不清楚会影响销量。网页制作由设计师和客服一起参与，客服会通知所有新、老客人上网、下单，在后台查看数据的访问和转化（购买），再根据这些数据及时调整生产和库存。有些衣服的转化率非常高，数据立刻传到后台，开始大量备料。
新产品上市速度的改变，供应链也发生改变。因为现在衣服生产量一般只有500件，不会到1000件，所以生产模式与传统大量生产不同，对工人的要求也不同，做小批量，既要快、质量又要好，7天内把衣服寄达消费者手上。
这家淘宝店全面拥抱移动互联的端到端信息快速共享，把设计师、客服、消费者和生产供应环节都紧密联系，敏捷满足消费者的喜好和需求。背后还有大数据的支持，除了对每一款服装做数据分析，也对每个季度款式、颜色分析，分享给设计师，务求更加精准满足不同客户喜好。
汽车业同样也参与到颠覆创新的浪潮中，特斯拉便是颠覆传统汽车业的典型代表。特斯拉除了使用环保电动技术之外，它的汽车设计概念更是移动互联时代一个智能终端，显示板像iPad一样控制汽车各种应用，特别是汽车功能的更新迭代可以与手机迭代一样快。与传统汽车相比，特斯拉汽车是一个数码化产品，有大量App、传感器和软件设置，并跟踪每辆车的行车记录。需要调整和迭代的话，可以通过无线网络便捷完成。
创新3：倍增式的成长扩展空间。在移动互联时代，企业大量深度掌握数据就得天下。京东集团通过电商平台了解用户消费行为和供应商运营数据后，就可以从电商业务延伸到金融业务，为信用度高的消费者和供应商提供金融服务，再从销售商品的京东商城延伸到提供便捷服务的京东到家。除了像京东的B2C企业，B2B企业也能通过掌握用户数据带来巨大倍增的新商机。
通用电气发动机（GE Engine）的创新是一个典型例子。通用电气作为全球最大的飞机发动机制造商之一，20年前就尝试通过传感器和微处理器不断动态收集引擎数据，跟踪天气、速度和磨损等1000个变量，有专门的算法进行集中处理和分析。
这样做的好处非常多：第一，通用电气发动机事业部可以预测什么时候发动机需要保养，减低客户飞机在运行中才发现问题的情况，造成不必要耽误的时间成本；第二，预测可能出现的故障和及时维修，提高航空公司的飞行安全，这对航空公司至关重要；第三，对产品迭代也很重要，你知道下一代飞机发动机需要做哪些调整。所以使用移动互联技术最终的目的是为客户创造价值，省钱、省时、安全和更好下一代产品设计。
这种对飞机发动机的实时动态监控和诊断服务给客户创造价值后，通用电气发动机发现除了售卖发动机外，还可以售卖利润丰厚的长期维修保养服务。除了对发动机实时监控外，通用电气又能否在现有信息技术和大数据分析平台上，进一步为整台飞机运营情况设置更多传感器和信息收集，为整架飞机提供维修保养服务？这些都是企业对用户深度了解后能产生的倍增服务商机。
领导者拥抱移动互联网的8种方法
面对移动互联时代浪潮，企业领导者应该如何拥抱，积极掌握新契机？我们提出8个具体建议：
1、组建能构想未来的核心团队。单靠一个人有好的想法不够，还需要几个核心团队一起构想和配合，激发面向未来的想象力。从技术角度，移动互联已万事俱备，只欠企业高管的想象力，重新思考和构建端到端的客户体验。
苹果的乔布斯、微信的张小龙、亚马逊的贝索斯、奈飞的哈斯廷斯、特斯拉的马斯克、滴滴出行的程维等，他们能够从用户角度在通信、购物、娱乐、运输、出行等领域构建全新的体验。世界还需要很多这样的领导高管，这和受过什么学历教育没关系，是否受过正规教育也无关系。
2、定义端到端客户体验。与团队头脑风暴时候，核心是需要更多观察和了解最终用户，识别痛点，再使用移动互联技术创新优化。不管是B2B还是B2C企业，企业核心团队可以遵从以下步骤和思路重新定义端到端的用户体验。
对于B2B行业，很多企业画出价值链，并从最终用户角度思考问题后，发现其实有很多中间环节可以去掉（如海沃的中间服务商），更直接面对最终消费者，深入了解他们的行为和需求，从而延伸更多新的增值服务（如海沃的售后维修保养业务），或者转型成为服务提供者而不单是产品提供者（如通用电气发动机）。
对于B2C业务，很多企业会重新发现他们卖的不单是一个产品或服务，更多是一个享受和感觉，用户体验涵盖的范围也不一样（对比沃尔玛和亚马逊的客户体验），能采集和分析用户数据优化产品和服务空间很大。
3、明确新的商业模式。解决用户痛点之后，高管也要思考未来如何盈利。苹果靠智能终端赚了非常多的钱，这明显与小米的低价手机模式不一样。奈飞与国内众多视频公司商业模式也不一样，依靠的是会员收费模式而不是广告。公司CEO必须明确未来的盈利模式，靠卖产品、服务、广告、交易佣金以及增值服务，还是金融。
4、招募顶级技术人才。企业服务、交付和商业模式确定后，你需要顶级的技术人才帮助企业实现数据化改造、传感器、处理器、软件、算法和云端支持等。刚开始你只需要2到3人，如优步（Uber）核心技术有3人、Facebook 3人、谷歌3人、Bill gates初创2人、苹果2人。
帮助企业招募最好核心人才是CEO必须做的工作。这些年轻的顶级技术人才必须直接向CEO汇报，不是向其他人（如IT负责人）报告。他们的行为很可能不同常人，他们会挑战企业现状，很多资深的同事对这些年轻人心怀不满，CEO要保护他们，这是领导者的工作。
5、打造产业生态圈。建立生态圈伙伴关系能降低企业的投资需求和风险，同时让领导者更专注在自己核心业务。借助如阿里巴巴、亚马逊、谷歌、腾讯、京东和百度这些平台类公司，用好它们平台优势，能帮助你的业务更加延展和提速。这些平台类公司也有很多好的人才、投资资金和技术支持，帮助你快速增长。平台类企业也需要不同垂直领域应用的合作伙伴，丰富它们的服务内容，相互借力。
6、不断探索、反复尝试。制胜不是一朝一夕，需要不断探索、尝试和修改。失望和灰心是学习的机会，是进一步提升的契机。决策可能对也可能错，实验要持续不断做，试错是常态。微信团队就是不断快速尝试和迭代，打磨用户喜好的产品。在未知的道路上探索，必须对未来有所构想和追求，致力优化（甚至颠覆）端到端客户体验的梦想会给你坚持的勇气。
7.亲力亲为，推动转型，发展新业务。为了建立新的业务，能在移动互联时代制胜，你是否愿意每一天投入大量时间用于工作？作为领军人物，必须管理好现有的业务，因为它提供现金流、收入和盈利，是安身立命之本；另一方面又有新业务，可能是现有业务的10倍空间，潜力巨大。你要在哪些方面花时间？如果你的时间都在新业务，老业务怎么办？你必须坦诚如何分配时间。CEO要创新和转型，一定要投入足够时间和精力到新业务。
服装店盈利模式范文3
18年前，她从一家小服装店开始创业，如今已经拥有两个国际研发中心、一个服饰文化创意产业园。D′modes（黛玛诗）品牌在全国一类商场有50多家品牌直营店铺，其中在北京星光天地、燕莎等商场都有不俗的销售业绩。
打造中国的香奈儿
D′modes（黛玛诗）意为“爱的传承”，也是陈秀娜的骄傲，作为高端女装品牌，黛玛诗已经走过了7年历程，它像陈秀娜的另一个女儿，美丽优雅、知性、充满了女人味。
陈秀娜出生于河南新密市一个普通的家庭，父亲是一名中学校长，母亲是一个裁缝。小时候母亲做的衣服总是让她充满了自豪，记忆中母亲的手艺和对美的理解潜移默化地在她脑海中留下了烙印，美的种子悄悄种下。
1998年5月，陈秀娜成立了河南省大马仕服饰有限公司。凭着不懈努力，公司当年便取得了单店月营业额上百万的业绩，成为了服装品牌公司争相“拉拢”的对象，此后陆续了玛丝菲尔、朗姿、ZOOC、莱茵等知名品牌，事业进入上升期，企业也借此逐步完成了全国市场布局，公司年销售额逾亿元。
但随之而来的经济富足，却总让陈秀娜总感觉少了点什么。儿时记忆的苏醒和母亲对美理解的影响，让她不满足于财富的累积，而是想着如何正确、有效地传递出自己对“美”的理解和诠释。
但作为商，从产品设计、面料和做工工艺都不是自己能决定的，经营风险、产品配货、销售策略等都是自己不能控制的，“打造中国香奈儿”的梦想似乎渐行渐远。这都令她无法“释怀”。
改变，充满着对未来不可预知的紧张和恐惧。对于一个企业来说，放弃现有充足稳定的盈利模式，投身于一个未知的事业，需要的是勇敢。
陈秀娜重新了思考了服装事业对公司和自己的意义，更加坚定了想法――创立自己的品牌。
2005年，陈秀娜曾短暂游学加拿大，在蒙特利尔，她对时装、时尚有了更深了解，也是在那时，她把自己一些对设计、面料、版型以及顾客的消费思维进行了深入的研究和实践。
经过将近一年的努力，2009年前后，陈秀娜完成了D′modes（黛玛诗）品牌运营的前期硬件准备，在韩国首尔设立了第一个国际研发中心及附属材料研究室。
对于时尚业来说，软件比硬件更重要，没有创意和设计，厂房、设备都没有价值。为此，陈秀娜拿出了三顾茅庐的韧性和诚意，无数次奔波往返国内外，把所需的人才逐渐聚拢到一起。
她请来了意大利、韩国的设计师，找来了国内一流的制版师，购进了欧洲的面料，聘请了国际、国内的策划团队，引进国际高端的生产设备，制定了严苛的产品生产、检验流程，建立了产品体验中心，进驻了国内高档商场。
在郑州这个对“时尚”缺乏敏感度的地方，陈秀娜开启了一个以“世界的黛玛诗”为目标的恢弘时尚事业。
我经营的事业是长篇小说
陈秀娜用高起点打造一个高端女装品牌，这7年，她把全部身心都放在产品研发上，形成了自己的特色和风格。她说，做品牌要做良心生意，品牌在，一切都在。“市场没有好坏，只要产品好，一定有市场。”
为了保障品质，她拒绝加盟，所有店铺全部是直营，因为这样可以更好把控。公司产品也进驻北京、杭州、苏州等全国城市一类商场。她说，加盟是赚快钱的，我们要做的是百年品牌。
如今，黛玛诗时尚集团在全国一类商场开设50家D′modes（黛玛诗）自营店铺，年销售额逾3亿元，员工600多人。
2015年在中牟官渡建立的D′modes（黛玛诗）文化创意产业园已经投入使用。2016年3月又成立了日本京澄商贸株式会社，随着D′modes（黛玛诗）越走越快的国际化步伐，国际服饰博物馆的建设推进，“世界的黛玛诗”构想也在一步步落实。
她是自己产品的第一个消费者，几乎80%的样衣她都要亲自试穿，穿后水洗再试。她说，所有的衣服好不好卖只有消费者说了算。
服装是个传统行业，同时也是一个辛苦的行业，所有的成功都浸透着汗水和泪水，谈起辛苦的过往，陈秀娜总是不愿多说。她表示，她最大乐趣是与产品打交道，这是最开心的事。
几年来，她谢绝一切社会活动，把所有精力放在产品上，每天都在看产品、看流行。“我经营的事业是长篇小说，不能断。”
陈秀娜最幸福的事情是女儿也喜欢上了美和时尚，如今她的两个女儿，一个负责黛玛诗在北京的市场销售，一个在郑州负责一家美容生活馆的经营。她说，对于家族企业来说，公司治理与传承首先要有人才。家族发展要先有人，人是最重要的。
她说，人一生做不了多少事，想做长久，做品牌就是做心态，每个人的心态不一样，自己不炒股，不做基金，专注于服装。
“虽然也有累的时候，但想到企业可以照顾到600多员工家人的生活，就感到非常幸福。相信天道酬勤，我要干到80岁，只有在工作中才有自己的价值，才能实现自己对生命的追求。”
D′modes（黛玛诗）一年要开发1千多个品种，满足30到60岁注重生活品质的女性消费群体的需求。随着未来市场越来越个性化，陈秀娜也开始有意识让企业转型升级。
2016年，D′modes（黛玛诗）将开展高端私人定制，计划明年把店开到国外。
服装店盈利模式范文4
如今，“凤尾”也流行，并能延伸出饱含庞大利润的长长“尾巴”。
目前，受亚马逊、eBay等大型网站的追捧，长尾理论已经深入人心。在Google上搜索“长尾”，词条竟达到了300多万条。而从现在的发展趋势看，长尾理论的意义已经超越互联网，逐步向传统企业蔓延。
那么，作为传统企业，该如何抓到长尾，并形成自己的长尾模式
“长尾”的条件
美国《连线》杂志主编克里斯・安德森喜欢从数字中发现趋势。他系统地研究了亚马逊、Google、eBay等互联网零售商的销售数据，并与沃尔玛等传统零售商的销售数据进行对比，结果发现：只要渠道足够大，非主流的、需求量小的商品销量也能够和主流的、需求量大的商品销量相匹敌，并获得极大的利润。这种现象恰如以数量、品种二维坐标上的一条需求曲线，拖着长长的尾巴，并向代表“品种”的横轴尽头延伸，长尾由此得名。
长尾理论在2004年10月的《连线》发表后，迅速掀起了新一轮商业理念的革新。它向我们描述了从大众市场向数百万的小众市场转变过程中，关于热销产品之外的营销规律。事实上，这一发现已经成为一种新型的经济模式，被成功应用于互联网领域。
在今天这个不存在物质匮乏的市场，这种彻底颠覆传统“二八定律”的商业捷径，已经成为很多企业的战略行动。那么，对于传统企业来说，怎样才能找到自己的长尾呢?
三个条件
实际上，任何理论都有其生长的基本条件。当我们找到了这些基本条件，往往就找到了实现创新的方向。
下面，我们看三个案例。
Google是最典型的长尾公司，它依靠Adwords和Adsense广告模式成功地从传统广告行业中切分了一块巨大的蛋糕。其中，Adwords主要吸引大量中小企业投放自己的网络广告，而Adsense广告又吸引广告商给这些中小网站投放广告。两者互相依靠，汇聚了成千上万的中小企业和中小网站，产生了巨大的经济价值和市场能量，足以抗衡传统网络广告市场。相反，如果Google只是将市场的注意力放在20％的大企业身上(像许多门户网站的网络广告策略那样)，那么也很难创造现在的辉煌。通过这个案例，我们发现成功实施长尾的一个条件――需要找到并集合数量庞大的资源市场，包括产品、服务的提供方和需求方。事实上，发现和利用庞杂的资源市场。我们可以从产品和服务等角度进行思考，以此找到个性化的、非主流的，需求量小的市场，并进行巧妙整合。
长尾公司的另一个典型就是亚马逊。亚马逊网站的一位员工表示，许多从前传统渠道卖不动的书，在这里的销量很好。实际上，亚马逊为窄众群体提供了个性化的选择机会，对需求量小的商品进行了精细划分，从而延展了渠道。这种“无物不销，无时不售”的模式为消费者提供了无限制的多样性选择。对于亚马逊而言，成熟的互联网和虚拟存货的模式为其提供了一个满足供需双方利益的基本平台，使长尾模式得以成功。通过这个案例，我们发现其成功实施长尾的另一个因素――廉价的附着载体。在这方面，更多地是需要从成本、消费者需求，传播等角度进行挖掘，通过这些策略，创造适合长尾生存的环境。
作为一个长尾公司，还需要有很好的盈利模式。我们不妨看看戴尔的模式，它直销模式的精华在于“按需定制、直销、零库存”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。由于消除中间商环节，减少不必要的成本和时间，使得戴尔能够腾出更多的精力来理解客户需要。通过平均四天一次的库存更新，戴尔及时地把最新相关技术带给消费者，并通过网络的快速传播性和电子商务的便利，为用户搭起沟通桥梁。这种既无充足资金、也无高深的技术、更没有仓库和厂房的盈利模式，受到市场的垂青。通过这个案例，我们会发现，长尾是指导企业自身定位以及战略和战术行为的思维运营模式，而如何利用长尾形成一种盈利模式才是关键。
通过以上3个案例，我们不难发现：企业只有综合思考以上三个条件，才能找到长尾模式。对于传统企业而言，也可以借鉴这些企业的特点，找到属于自己的长尾营销模式。
战略思维
实际上，只有站在战略的角度，才能更好地应用长尾理论，并实现企业的长足发展目标。
首先，长尾是多种模式的组合。
无论是市场趋势还是企业环境，都是瞬息万变的。特别是在中国各个区域发展各具特色的背景下，我们就需要对资源进行整合，寻求多种适合的模式来展开整个营销过程。只要适合自己，任何模式都可以加以组合。这样，才能实现取长补短，组合聚变的目的。另外，长尾模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式。也就是说，只有通过组合、创新等形式，并在实践中不断地求索，才能找到更适合自己的营销模式。因此，长尾模式将是多模式的组合，多资源的整合，以一种混合形式存在。
其次，长尾要首尾呼应、互动。
没有长尾巴，哈雷也就不是哈雷彗星。但没有头部带动和引领，哈雷也不会划出漂亮的轨迹。对于长尾战略也是如此。目前，很多企业已经将注意力从消费者需求曲线的“头部”移到了“尾部”。在“头部”市场，一些受到市场普遍欢迎的产品在大众市场上因销售数量高而受到追捧在“尾部”市场，则存在着数以百万计的不同类别商品，这是蕴含庞大消费群的市场，有关产品的信息也将随之呈现出爆炸式增长。实际上，消费者需求曲线的“头部”仍将占据着庞大的市场份额，现在的主流渠道也不会因长尾而消失。因此，中庸之道是实施长尾战略的关键性思想，即做到首尾呼应。也就是说，“首”和“尾”不是两个无关的产品。需要特别补充的是：这个观点与消费者的20/80定律不同，这里是指发展产品，产品关联度。另外，更要形成头尾互动，相互促进，而不是单点突破。这样，市场才能像滚雪球一样越滚越大。
再次，要防止长尾变成短头。
在长尾中，必然会出现这种现象：随着消费者需求曲线的延伸，尾部市场将聚集越来越多的商品。另外，对手的模仿也会造成同类情况。这时候，长尾就容易变成短头。随着需求曲线的尾端聚集了越来越多的商品，就需要更多强有力的信息过滤器对准备出售给个人的商品进行个性化定制，从而将大众市场引导到细分型市场上来。为消费者提供一个性能良好的“信息过滤器”乃是能充分开发“长尾市场”的前提条件。企业必须认识到任何优势都是相对和暂时的，惟有洞察未来趋势，并不断进行自我调整，才能立于不败之地。
最后，长尾必须做到本土化应用。
任何一种新模式和新理念都有存在的理由，但最忌讳的就是生搬硬套，纯粹地照抄国外长尾的成功模式本身就违背长尾精神。因此，头部到长尾的引导也需要中国化，即根据具体的环境和背景予以调整。实际上，长尾模式也需要搭建一个体系，只有综合提升企业能力，才能做到更好。如果仅仅是跟随国外的相关概念，用新概念装老酒，这样的东西只
能是讲故事，不是真正的长尾赢利模式。
目前，很多企业陷入终端战、促销战、价格战等资源消耗战之中“不能自拔”，甚至“乐此不疲”，结果往往就是“伤痕累累、元气大伤”。此时，长尾狂潮般到来。对此，我们都无法缺席。
“长尾”的方法
克里斯・安德森给企业最重要的建议是，建立一个健全的长尾集合器。这样就形成了一个公式：无限选择的长尾市场+长尾集合器=“公司无边界”。因此，我们必须找到各种长尾集合器，让大家更顺利地在本土环境下运用长尾。下面，我结合本土环境，从成功案例中找到了一些方向、方法，即各种集合器，以帮助企业有目的、有步骤地设计长尾模式。
集合资源
实际上，强调“个人化”、“客户力量”和“小利润大市场”，正是长尾市场的根本。在“客户力量”凸显时代，“小利润大市场”使传统企业面对长尾市场在思想上跨越了关键一步。
1、把握个性需求
在现实中，每个人都有自己的个性化需求，而一个企业所提供的服务往往只能满足部分核心需求，如果借助一种技术，把各种个性化需求以自助形式来完成，或者通过一种策略，把各种个性化需求进行集中化、模块化的运作，这就等于把小众需求聚合了成大众规模。比如，浙江晨辉照明有限公司就是一个经典的长尾案例。晨辉通过技术创新研发了很多种个性化产品，包括空气净化宝、视力宝、广告宝、化妆宝等等。这些产品首先体现了产品的细分化，比如在水族领域，养淡水鱼、养海水鱼、养珊瑚、养爬虫，每一种灯都是不同的，光这类产品就有几十个。其次体现了产品的差异化，比如驱蚊宝可以发出一种特殊光波，使蚊子的视网膜模糊，从而产生畏惧，匆匆逃走。这些产品都是针对消费者的个性化需求，其差异化也避免了行业竞争，更聚合了“健康装修健康灯”的概念，从而达到了长尾条件。
2、提供定制产品
古人云：“勿以善小而不为。”今天“长尾理论”告诉企业：需要抓住个性化市场。个性定制也叫DIY，其实，长尾就是定制化的蓝海。定制的优点很明显：第一，物以稀为贵，定制产品往往具有较高的价值：第二，由于定制产品不可比，可以回避竞争。这样的例子很多，比如印上自己照片的水晶、写有悄悄话的杯子等。现在，还有很多服装店，经常是每款产品只摆放一件，也属于这种策略。实际上，定制的缺点就是规模不经济，如何降低规模不经济，是大规模定制的难点所在，而借助信息化手段或者工业技术往往可以改变生产条件的局限。
3、顾客参与生产
实际上，没有任何一家企业能准确、全面地了解每一位消费者的真正需求，而真正知道这些需求的只有消费者自己。因此，企业如果能够让消费者实现自己需求――参与到产品设计生产过程中，也就构成了企业的长尾优势。在工业领域，这种让顾客参与到生产中的方式又称为协同生产。比如，全球日化巨头宝洁拥有150万研发人员和300万个创新联络节点，源源不断地提供创新元素。于是，从供应链到其他合作伙伴，都成了宝洁的创新来源。这种创新的策略，不仅节省费用，更易赢得市场的欢迎。
4、提供更多产品
企业要形成超级热门、各大类中的热门商品以及多品种商品这样的金字塔式产品组合结构。庞大数量的产品总是能激发消费者的购买欲望，如果没有超级热门商品，企业就很难建立起强大的品牌和市场地位，而热门商品可以拉动多品种商品的销售。实际上，只有建立了产品金字塔结构，生产尽可能多的产品品种，才能满足小众需求，能获得最大的收益。比如，时尚品牌新贵ZARA一年就推出约12000款时装，但每款都很少量。专卖店每周根据销售情况下订单两次，降低库存、制造短缺。其款式更新、更快，吸引着消费者不断重复光顾，培养了一大批忠实的追随者，在长尾市场中创造了“款多量小”的营销模式。当这种个性化聚集一起，并形成规模的时候，长尾自然形成。
5、进行精准细分
长尾理论告诉我们，关注细分市场建立纵深服务是一项关键策略。其实质是建立纵深服务和汇聚更多用户。在技术门槛低，服务同质化的市场环境下，满足用户的核心需求，采取精准细分往往可以获得新的市场空间。比如，惠普PC就抓住了长尾――把增长的重心从处于“头部”位置的行业客户和中心城市客户，转移到处于长长“尾部”位置的区域中小企业客户和普通个人用户，从而在行业企业市场PC需求放缓的情况下获得了出人意料的高增长。
6、分割需求模块
需求的多元化是长尾的特征，但并不是任何多元化的需求，都可以成为庞大的效益。可以模块化的需求，才是长尾的关键。乌玛尔・哈克把模块化称为微块化(microchunking)。微块化就是把原来不可分割、浑然一体的产品，区分成通用的模块和特殊的模块，或者可以自由组合的模块，最后根据顾客需求的不同，进行不同的排列组合。比如，广东维意家庭用品有限公司就在有很多个性化的需求中找到了共性，提出了定制家具的七种生活方式：经典生活、回归自然主义、简约极简主义、sOHu生活、女性之上ART DECO、混搭中产和单身贵族，以此为消费者进行组合。这种模块化的策略，把很复杂的问题进行了规律化解决。
搭建平台
在很多时候，寻找到可以被集合的长尾资源后，下一步重心应该思考通过什么样的手段来将这些资源集合起来形成平台，并且要保证足够的客户黏附力，这就是长尾的平台战略。
1、降低企业成本
长尾被重视并产生效益的根本原因是生产成本的降低，只有生产成本降低才能满足多样化的利基、个体市场需求。但是，长尾面对的是一个零星的、分散市场的集合。因此，不可避免地带来了规模不经济的弊端。一般而言，有以下两种解决方案一是分散仓贮成本。二是改善生产成本构成。DIY市场就是这样，企业仅仅提供标准化的定制产品，将个性化的生产过程转移给客户，不仅让消费者体会到创作的乐趣，更可以制作出切合自己需求的产品。比如陶吧，商家提供原材料、技术指导、生产场地以及销售场地，生产完全由客户自己动手做，这样就改变了企业生产成本的构成。实际上，还可以跳出直接面对终端的局限，实现第三种形式，即“以销定产”。比如，海鸥卫浴的经营模式为B-B销售模式，即向Moen、Delta、Kohler等世界卫浴行业顶级品牌商提供制造服务，而不直接面向终端客户，以此降低中间成本。
2、提供接触便利
这是形成平台的主要条件，即客户接触到平台应该是非常方便的。借助现代科技，互联网、手机网络、信用卡都是良好的平台载体，因为这些工具为人们生活提供了很多的便利。目前，很多企业则通过社区营销实现个性化的定制，将偏好、兴趣和行为模式接近的用户聚合起来。由于社区消费者聚集，具有便利、成本较低的特点，已经成为实施长尾营销的重要力量。
3、聚集垃圾时段
通过传播工具降低消费成本，也是搭建平台的方式。比如，橡果国际一方面吸引各地电视直销公司成为公司股
东，另一方面以低价大量购买各地方电视台的垃圾时段，以此实现低成本。最后，采取“垃圾时段+高曝光率”的做法，使广告与产品的势能得到充分释放。
4、嫁接互联网
目前，中国互联网已经进入一个快速发展期。在2006年，网民人数、上网计算机数就分别达到了13700万人、5940万台，与去年同期相比分别增长了23.4％和20.0％。由于互联网具有成本低、便利等特点，使之凸显出来长尾特征。作为传统企业，在营销形式上，完全可以与互联网对接，通过联合、组合等策略，实现效果提升。比如，一家会员制百货发现，大卖场里面99.6％的商品和典型的消费者没有关系，他必须从成千上万自己不需要的商品中挑出自己需要的商品。于是，他们采取了双项渠道策略。即用户可以通过网上订购商品，然后在回家路上或家附近的便利店取到包装好的商品。这样，满足了不同时间价值和不同口味的上门购物者的需求。
设计模式
无论是采取怎样的策略，最终都要考虑到盈利模式，即依靠什么方式实现盈利。当然，这些模式需要结合企业、市场等情况进行筛选、组合，甚至是创新。而不是仅仅“克隆”表象形式，否则其构建的战略大厦是不坚固的。
1、品牌租赁模式
凡是成功的品牌，它的背后都有强大的团队、品牌经营机制等资源进行支持，经过多年延续，其品牌形象深植于消费者心中，是无法靠短期和投机行为就能实现的。因此，对于有实力的企业来说，品牌租赁不失为一种快速扩张，迅速占领市场的方式。其实，这也是一种长尾模式。比如，白酒产业进行的一系列买断品牌经营的动作，不仅迅速成为五粮液等名酒企业摇钱树，也极大地繁荣了酒类市场。由这些巨头而产生的“尾巴”，不仅为“头部”扩充了资本，丰富和满足了市场多样需求，也有效地实现了合纵连横，成就了品牌势力版图。另外，很多企业也通过租赁、买断等形式，通过其他产业品牌汇聚“粉丝”。比如，购买米老鼠、史努比等卡通形象的家具类产品使用权等。
2、免费销售模式
免费将会延长市场的长尾，在此基础上，就可以通过多种方式，实现盈利回报。例如将免费服务的用户转化为高级服务的付费用户，又如将局部免费产品的用户转化为消费完整产品的付费用户等等。比如，推行的一元钱送手机，虽然手机几乎是白送，但是客户要购买电信提供的增值服务包，通过利润分成来实现企业的盈利。
3、多品牌模式
实际上，消费者喜欢更多的选择和更多的品牌，对上市的新产品也有足够的好奇心。长尾这种极大的多样化的市场正在随着网络社会的兴起而形成，多品牌策略将是作为市场营销者必须考虑的一个现实。比如，众多日化巨头，都是实施以功能为区分的多品牌战略，以此网络更多的消费者，特别是满足个性化的需求，包括功能个性化和精神需求个性化。
4、隐形冠军模式
隐形冠军就是那些在小产品市场或被大企业忽视的中间产品和配套业务上形成了规模经济的企业。隐形冠军在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立和统一――在产品、技术和客户需求的层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘，而在商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大的区域。这也正迎合长尾的一部分特点，专注一点进行无限延伸。因此，做隐形冠军也是长尾策略的经典案例。
5、精细定位模式
简单地说，就是更窄地确定某些群体。其特点是产品差异化，别人难以模仿，利润较高。在长尾分布图中，既有大热门的“大头”，也有冷门到极点的“长尾”。如果有足够大的存储空间以及销售渠道，就可以将无数的冷门、滞销的商品聚合起来，足以产生比畅销产品还要巨大的市场空间。另外，个性化也是这种模式。当然，随着底层消费力的崛起，关注金字塔底层也是实现长尾的一个路径。
服装店盈利模式范文5
2015年3月5日，总理政府工作报告中“新兴产业和新兴业态是竞争高地”部分提道：“制定‘互联网+’行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场。国家已设立400亿元新兴产业创业投资引导基金，要整合筹措更多资金，为产业创新加油助力。”
互联网由于具有打破信息不对称、降低交易成本、促进分工深化和提升劳动生产率的特点，为各行备业进行转型升级提供了重要平台和机遇。
因此，“互联网+”作为生态战略，能够被国家采纳，成为国家的战略。一时间，人们开始广泛热议互联网与自己的产业有什么关系？互联网+到底对自己意味着什么？如何操作？带着这些疑惑我们来梳理一下“互联网+”的来龙去脉。
人类进入移动互联时代
自从计算机不需要培训就可以操作，路由器不需要专业技术人员就可以配置，备家各户都开始使用宽带上网，标志着人类正式进入了互联网时代，人们的生活已经互联网化。
曾几何时，我们还清晰地记得当互联网刚进入生活的时候，还有好事者做过互联网生存实验，把人密闭在一间房子里，只允许通过互联网与外界联通，看他们能够生存多长时间，当时的记录似乎是7天，就已经震惊世界了。现在，任何人都可以借助互联网长期生存，互联网可以为人们输送吃穿住行等各方面的需求信息。
当智能手机和平板电脑等智能终端电子产品在城乡普及的时候，似乎人们多延伸出来一个人体器官。无论是在地铁上、公交车上、会议室里、餐桌上、厕所里等地方，许多人都有一个共同点，都在低头看手机。这标志着人类已经进入了一个崭新的移动互联网时代。
有人说移动互联网才是真正的互联网。的确如此，移动互联网将人们无时无刻、随时随地地连接在了一起。正是因为移动互联网的普及，才使得各种App得以深入人心，最终促使“互联网+”的时代正式到来。移动互联网彻底改变了人们的生活方式，并且在逐步改变人们的生产方式和企业的生存方式。
传统产业遭遇颠覆
正当人们感慨纸媒报业集团被互联网颠覆的时候，另一个现象出现了，门户网站也感受到了冬天的来临：用户点击率在急剧下降，广告投放迅速缩水。
人们都去哪里了？原来人们已经不通过电脑上门户网站了，转而通过手机看微信等自媒体。大量新闻消息通过各种微信群迅速传播着，任何一个事件，只要搭上移动互联网，就可以在几分钟之内传遍大江南北。以春晚的抢红包为例，短短十分钟之内上亿个红包被一抢而空，这是一种什么状态？
曾经摩肩接踵、熙熙攘攘的电子卖场，早已今非昔比了。大部分卖场被迫转型，有人说，一个电商就把所有电子卖场打垮了。不仅是卖场，我们看到许多行业的客户在减少，比如书店、影像店、照相馆、商场、服装店等。是人们不消费了吗？当然不是！是人们转移了消费阵地，人们改变了购买方式，由以前的逛商场购物，改为了电子商务购物。
透过现象看本质，我们发现这样一个规律：凡是原来线下依靠信息不对称生存的企业都已经或者将要被互联网革命，凡是需要人们亲临现场才能完成的消费暂时不会被颠覆。
因此，还在经营传统产业的人，请抓紧时间检验一下自己的业务，如果是被革命的对象，赶快转型吧。传统产业从业者必须即刻思考如何转型，否则就只能关门大吉了。随着互联网的应用逐步深入到备行备业，特别是云计算、大数据、物联网的应用普及，越来越多的传统产业遭遇颠覆，有的是全行业颠覆，有的是关键链条被颠覆。这不是耸人听闻，许多案例正在我们身边发生，谁敢保证下一个倒下的不是自己呢？
这是一个被互联网重新洗牌的年代，互联网将革命一批产业，改造一批产业，转型一批产业，催生一批新产业。这时候的企业家必须要审时度势，及时跟上时代的步伐。在2014年的双十一节日之前，我们发现一批基于电子商务服务的新兴行业发展迅猛，比如电商模特和电商专业摄影，他们在短短的一个月里，可以赚到几万元甚至几十万元。从业者必须马上思考，自己的产业是被洗掉的产业还是被洗出来的产业？企业要快速识别，并及时跟上“台风”的方向，找准台风口，并且站到位。
“互联网+"的时代到来
在这次变革中，凡是将传统产业与互联网，特别是移动互联网紧密结合的产业都快速发展起来了，甚至超出了原来发展速度的几倍甚至几十倍。互联网+出租车诞生了打车领域的新秀，互联网+餐饮诞生了不做饭的餐饮巨头，互联网+金融诞生了让所有银行都胆战心惊的新型金融服务。“互联网+”还会诞生更多的奇迹。
“互联网+”的时代，人们已经找到了规律，互联网解决的是信息问题，可以快速的实现全球范围内的个性化信息对接，而传统产业最大的难题也是信息个性化对接问题。
因此，互联网+某传统产业，将产生核聚变效应。如果是单纯的信息和知识服务，将被互联网彻底颠覆，这样的产业将会消失，比如字典、词典，目前已经被搜索彻底颠覆。
“互联网+”这样的产业将彻底洗牌。如果是信息和物流等相结合的服务，将被互联网改写，会被重新定义，比如物流业，在没有互联网的时候物流配载是稀缺资源，他们靠信息垄断，获取了高额配载服务费。可是互联网迅速将这种信息不对称削平，因此物流业被互联网+重新洗牌。备行备业都在围绕自己的核心价值建立020模式。
传统企业二次创业的成功要素
然而，面对移动互联网时代的到来，人们虽然都在使用手机等设备享受互联网带来的快乐，可是没有人想这是一场革命，是一场没有硝烟，没有血腥的历史革命。谁都不想成为被革命的对象，而是选择快速转变为革命者。道理都懂了，可是下一步的核心问题是作为传统企业面对互联网冲击如何实现二次创业？都有哪些要素会影响互联网时代二次创业的结果呢？
传统企业借助互联网实现二次创业的成功要素关键在以下9个方面：
1.抓住客户的附性需求，找到客户的痛点，并通过互联网带动本企业的产品和服务，满足客户未被满足的需求。
2.建立客户消费的黏性，在互联网时代赚钱不是第一位的任务，赚粉丝才是关键，没有持续稳定的客户，无论多么强大的企业都将是昙花一现。
3.明确客户定位，是服务于哪种类型的客户，是海量的小客户还是少量的大客户？
4.盈利模式，企业靠什么赚钱，产品、咨询、服务还是增值服务？
5.客户是否主动消费，互联网的客户是“闪客”，他们可以悄无声息地来，也可以悄无声息的走，关键是建立一套消费者主动消费的机制。
6.客户能否持续消费，也是人们常说的可持续发展。
7.成本是否可控，随着客户数量增加，成本也会随之增加的项目不是成功模式。
8.是否存在爆炸式增长的潜力，一个做手机的企业从初创到现在5年多的时间，销售额突破600亿元，这对于传统企业来讲就是神话，而互联网可以让它变成现实。
