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企业并购可行性研究报告范文1
近几年,我国的并购活动发展十分迅速,尤其是随着证券市场的发展,企业之间的并购行为如火如荼,2009年上市公司的并购事件数量创下新高为212起,达到了2005年的5倍。一些大型企业亦加快了海外并购的步伐,如TCL并购汤姆逊、联想并购IBM的PC业务部、中国石油收购加拿大Verenex能源公司、中铝收购力拓、上汽收购双龙、吉利并购沃尔沃等,但是这些并购活动多一波三折,甚至遭到被并购方的恶意抵制,使得不少并购付出了高额的成本,有的则以失败而告终。这使得我们认识到:金融投行思维过分强调前期的专业化技巧和资金作用,而忽视了整合功能,导致并购方与被并购方未能形成良好的协同效应,最终容易导致并购失败。本文拟探讨以“产业投行思维”这一全新的视角实现企业并购协同效应,进而达到成功并购。
一、企业并购的动机――协同效应
美国学者H・伊戈尔・安索夫(H・lgor・Ansoff)于20世纪60年代提出了协同理论。他认为协同是并购企业与被并购方之间相互匹配的理想状态。协同效应是指在并购活动中,一家公司收购另一家公司,使得联合公司整体业绩好于两家公司的业绩总和,即实现“1+1>2”的结果。并购中,并购方与被并购方能否实现协同效应决定着并购活动能否最终成功。从公司角度分析,企业并购能否获得协同效应,合并后企业的绩效能否有所提高,主要来源于3个方面:一是来自于并购后企业是否提高获取自由现金的能力。二是企业合并后联合企业的资金成本是否降低,进而提升企业的竞争能力,拥有更多的竞争优势。三是并购后能否实现规模经济、获得更高的管理效率、合理的资源配置和更强的市场控制能力。
一些学者对安索夫的协同效应理论进行了进一步研究,提出了协同效应的产生机制。主要包括管理协同效应、经营协同效应、财务协同效应等。管理协同是指并购能够提高被并购方的管理效率,即一家企业拥有一个高效的管理团队,存在剩余管理能力,则可以通过并购一家管理效率低的企业来利用剩余的管理能力,进而提高被并购方的效率。经营协同是指并购活动在一定程度上可以实现联合企业的规模经济效益,通过共享资产等降低企业经营成本,提高经营效率。这里有一个前提是,并购之前企业并未达到潜在的规模经济要求,而需要通过规模扩大实现规模效益。反之,如果企业在并购之前就已经达到规模效益并能够良好运转,并购可能会增加企业“磨合”成本,大大降低并购效果。财务协同指并购可以更好地利用相互的财务资源,提高并购双方的财务水平。这种协同效应的取得不是由于经营活动效率的提高而引起的,它包括因税法、会计处理等产生的货币效应,还包括由于企业资金运转的内部化、对外投资的内部化等作用所带来的财务运作能力和效率的提高。比如并购之后企业可以利用税法中的亏损递延条款,减少投资收益的应纳税金额,减少企业的现金流出等。除此之外,并购双方的企业文化是否融合,双方利益是否平衡一致,即并购后能否成功整合也决定着并购能否最终实现。现实中的很多并购活动,都是因为并购后的整合失败而使得并购功败垂成。总体而言,并购成败与否关键要看并购活动能否实现并购方与被并购方在管理、经营、财务等方面的协同效应,并实现并购后的有效整合。
二、产业投行思维的界定
纵观诸多企业并购和风险投资方面的文献,尚未有提到“产业投行”的概念。白益民在环球时报的文章《中国急需建立产业投行》中首次提到“产业投行”概念。他认为:日本财团的综合商社实质上是一个产业投行,日本财团将金融与产业相结合,以金融支持产业发展,在产业链的上下游层层布局,最终实现对整个产业链条的控制,获取巨额利润。从理论上来说,产业投行是与美国的金融投行相对应的概念。金融投行,即投资银行等专业投资机构,在企业的并购、投资等经济活动中充当中介机构或财务顾问,为其提供专业化的服务。由于在1997年亚洲金融危机中,日本“产业投行”模式遭到重创,并被认为是造成日本经济衰退和金融负担的重要原因,因此,中国经济体制目前多在学习美国,试图将金融与产业分开,在并购活动中多借鉴美国的金融投行模式,比如我国企业的大规模海外并购、国内企业的战略投资活动等。但从目前的实践来看,这些并购活动的效果大多与预期相距甚远。主要原因是在金融投行模式下,着眼点过度地放在财务报表上,而缺乏对于并购后面对的政治经济资源问题、环境问题、文化相容问题、法律问题、市场问题以及整个产业链的关联整合等问题的关注,而这些往往左右着并购行为的成败。实践一再证明,美国的金融投行并不适合中国,中国目前需要的是以产业投行思维来推动企业的投资、并购活动。
笔者在研究日本综合商社模式,并结合我国企业并购活动实践的基础上,试图总结出企业并购中产业投行思维的内涵。笔者认为所谓产业投行思维,是指从发展产业的角度,以企业为主体(而不是投资银行等中介机构,当然他们是不可或缺的补充),去进行投资、并购等经济活动的可行性论证,最终目的是促进产业的培育和实现良性发展,真正实现战略协同。产业投行思维更侧重于并购活动中微观层面的技巧,例如如何选择并购对象、并购方式构思及并购后的整合等问题。产业投行思维突出特点是以并购方为并购实施的核心,强调更为细致的调研和并购后的整合,进而实现并购双方的协同效应,促进企业成功并购。
三、以产业投行思维实现企业并购的机制
在并购活动中,以产业投行思维推动企业并购,实现并购双方的管理协同、经营协同和财务协同,使并购双方达到“相互匹配的理想状态”。笔者认为应从以下几方面入手:
(一)选择并购对象
一项成功的并购活动首先要确定并购战略,然后在战略指导下选择目标公司,并进行财务规划和具体操作。选择并购目标是关键任务,之前必须要进行全面细致的调研工作。比如:并购企业的自我评估、目标企业的基本情况分析、并购依据分析、并购可行性分析、经济效益和社会效益评估等。在金融投标思维推动的企业并购中,以上调研的内容主要由金融投行机构实施,提供专业化的方案设计、制定可行性研究报告等,而并购方主要是提供基本素材和做出最终判断。在产业投行思维推动的企业并购活动中,尽管也聘请专业机构作为并购顾问,但是前期调研实施的主体已经不是中介机构,而是并购方本身。前期调研侧重于“实地调研”。实地调研是一种更为具体细致的调研方式,并购方可通过面谈访问、实地驻点等调查方式了解目标企业各方面实际情况,如目标企业的实际经营情况、采购渠道及模式、企业员工素质等。这些信息仅仅依靠金融投行调研是无法获得的,或者调研成本太高而无法实施,但由于并购方熟悉行业具体情况,由并购方推进实地调研则可以大大降低成本。
选择目标企业,也要从产业角度进行细致考察,这是以产业投行思维推进企业并购所需遵从的基本要点。并购方首先要审视自有的产业发展战略和布局,深入了解自有产业链发展情况。对于投资相关产业的目标企业,要了解目标企业在产业链中的位置,对并购中的产业匹配度进行合理预期。同时,对并购中存在经营、财务、管理等方面不协调的风险因素进行充分预计,并加以防范。对于不利于企业产业链完善发展,以及处于下游低利润环节的目标企业应当适当放弃。
(二)选择合理的并购方式
在金融投行主导的企业并购活动中,一般对企业采取参股、收购股份及资产重组等形式。并购活动往往是一次性完成,并购方一次性出资控股或收购被并购方大部分股权。这种方式简单、直接,一定程度上能够提高并购效率。但是由于并购方与目标企业之间存在着信息不对称,并购方进入目标企业之后可能会进一步发现不利问题。比如逆向选择问题。如目标企业高管人员为了达到私人目的有意隐瞒事实、企业亏损或债务、技术专利等无形资产的真实价值,或者目标企业与并购企业内部知情人员共谋,制造虚假信息,使并购企业的决策人基于错误的信息、估价而做出错误的决策,致使并购方的并购成本增加,从而降低协同效应,致使并购活动失败。
以产业投行思维来推动企业并购,在条件允许的情况下,可以采取分步并购的方式,即先进入小部分股份,成为被并购方的小股东,进而有权参与目标企业的经营和财务决策,并购方在对目标企业进行了一段时间的了解和考察基础上,认为目标企业并购价值较高,则可以进一步收购其股权,最终达到控制该企业的目的。同时,这种再次的股权介入由于享有优先购买权能大大降低收购成本。但如果并购方认为目标企业管理、经营等方面与前期调研出入较大,或者并购后的整合不利以至于双方利益无法协调,则可及时退出股权,相对于一次性收购方式,由于参股比例较小,退出股权的损失要小得多。同时,分步并购方式也能有效的降低目标企业的敌意对抗,有利于并购过程和谐、有序的进行。这种方式关键是参股后并购方对于目标企业要加强学习,尽管并购方在前期占有较小股份,但也要不遗余力的参与企业的各项决议事项,有条件可以考虑派员参与该企业的经营管理,充分了解企业实际情况,为下一步的决策奠定基础。考虑到可能存在的相关抵制及反对情绪,新股东可以通过签署保密协议、屏蔽媒体追踪和公众关注低调进入战略公司,也可以寻机采取“搭便车”的方式以其他公司合作伙伴的身份进入新公司。
(三)并购后的整合
并购后的整合是产业投行思维与金融投行思维之间十分重要的区别。以金融投行思维推动企业并购,金融投行作为并购的第三者,往往只关心前期的技术层面的工作,对于后期的整合工作,由于周期较长且回报比较慢,投行机构一般不参与,致使后期的整合工作容易脱离前期并购思路,或者整合中所暴露出的问题也是前期方案中所未能预期的,导致并购活动困难重重,甚至其后的整合成本远远大于收购成本。而以产业投行思维推进企业并购,前期调研主体和后期整合主体都是并购方本身,这就保证了并购整合活动中思路的一致性,增强协同效应,防范化解整合中的问题。
成功的整合是将并购企业和目标企业纳入到企业发展战略框架中,卓有成效的进行全面整合。比如,仪征化纤对广东佛山化纤的战略整合,海尔的文化整合等都取得了成功。但是,企业整合失败的例子也很多,比如我国太原首例民营企业太原青龙实业有限公司兼并太原新华印刷厂整合失败就是因为在整合过程中未能处理好企业管理层和员工的善后问题,以至于引发矛盾。更有甚者,如2009年吉林省建龙集团向通钢集团增资扩股,持有通钢66%的股权,更是引起通钢集团内部员工抗议,最终以建龙集团宣布永不参与通钢集团重组而彻底终结。
企业并购可行性研究报告范文2
关键词：海外油气；并购；项目后评价
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：海外油气并购项目后评价特点分析和建议
收录日期：2013年4月19日
我国自20世纪八十年代引进项目后评价工作以来，后评价已经成为企业改进决策和管理水平，科学确立投资方向，提高投资效益的重要管理环节。目前，国内开展的后评价主要针对固定资产、投资建设项目，理论方法比较成熟。随着我国投资体制改革的不断深入，并购已成为中国企业对海外油气勘探开发项目投资的重要手段，它的后评价在我国刚刚开始，对其进行研究和探讨，对于这项工作的开展和推进有较大的意义。
一、海外油气投资项目发展现状
中国能源企业 “走出去”的最初目的是建立海外生产基地，为中国经济增长获得稳定的能源支持。经过近20年的发展，中国企业海外油气并购已经由小规模的资产收购发展到大规模的资产与公司收购，油气资产已遍及世界各地，不仅包括发展中国家，还包括发达国家。除三大石油公司外，国内的中化、振华、中信等企业也在并购市场有所作为。中国企业油气上游海外并购金额和数量不断创造历史新高，并维持在较高水平。2009年中国企业的海外油气并购交易额为140亿美元；2010年增长85%，至260亿美元；2011年交易金额接近200亿美元。海外油气并购的快速发展，使得我国海外油气权益产量已突破8，500万吨油当量/年。
中国企业在国际石油上游市场的影响力和竞争力在不断提升，正在由单纯的“资源”导向型投资，向“效益”导向型投资转变，开始注重提高有效配置全球资源的能力和水平，着力培育核心竞争力，培育企业国际竞争的新优势，提升可持续发展能力。
二、海外油气并购项目的特殊性
（一）以经济效益为核心。油气勘探开发投资项目投资回收期长，从勘探区块对外招标到项目投产，再到完全收回投资，需要几年甚至更长的时间，期间还存在勘探投资沉没的风险。对海外油气项目来讲，在世界政治形势千变万化、经济形势动荡、油价波动的情况下，项目收回投资的风险更大。受资源国石油合同和财税条款影响，即使总储量、总产量等其他要素都相同，不同的年度投资曲线会产生不同的经济效益，也会造成储量价值的不同。海外油气并购项目的运营是储量、产量、工作量、投资、生产成本等生产要素、技术和管理的最终体现，核心是经济效益。所以，海外油气项目在产量安排上多以“有油快流”为原则；在投资安排上，则以“滚动发展”为原则，最大限度地提高项目的经济效益，降低投资风险。
（二）油气合同模式多样。海外项目的效益与资源国的财税制度和油气合同模式密切相关。与国内的单一合同模式和财税制度有所不同，海外项目的合同模式主要有矿费税收制合同、产品分成合同、服务合同、回购合同、特殊合同和合资公司合同等几大类，并且模式继续趋于多样化。在不同合同模式下，项目投资、成本回收及收益分配的计算需运用不同方法，具有很大的差异。合同中主要经济条款的稳定性和确定性需要企业总体评价，其中可以调整的部分，对指导项目的生产和操作，实现该油气项目的利润最大化，发挥着重要作用。
（三）外部风险更为突出。海外油气并购项目是一种极具风险的资本运营活动。中国企业进入较早的海外项目，集中在局势不太稳定的非洲地区、同西方关系比较复杂的中东（包括伊拉克、伊朗）地区、西方尚未完全占有的前苏联地区和开采难度较高的拉美地区，或者国际大石油公司几乎要放弃的边际油田，所处国家大多政局动荡、民族矛盾突出、财税政策多变，集中体现了海外勘探开发业务的不可控。即使是美国等发达国家，对中国企业来讲，也存在很大的政治风险，2005年中海油竞购优尼科未果可以说是跨国石油资源并购存在政治风险的典型案例。
（四）管理水平要求更高。相对于国内项目，海外油气项目的管理模式也是多种多样，有中方下属子公司、联合作业公司、独立作业公司和合资公司等几种管理模式，中方企业参与项目管理运作的深度、管控力度、管控模式各不相同，大多数项目决策都需要与合作伙伴协商解决。当今国际油气勘探开发市场是一个全球性开放的市场，中国企业需要清楚并购活动在其全球化战略中的角色，对项目管理模式进行选择和评估，在并购后进行有效的整合，以实现并购带来的协同效应，培养在国内国外两种不同市场的管理能力。
（五）对文化整合要求高。中国企业的海外油气并购项目，有很多是对石油公司的并购，如2005年中国石油斥资41亿美元并购PK公司，2006年中国石化斥资35亿美元并购OAO Udmurtneft，2009年中国石化斥资72亿美元并购Addax公司。对跨国并购的企业而言，面对企业文化和国家文化的双层差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度成为文化整合是否成功的关键因素。跨国并购后的企业往往由于不同的文化差异而出现激烈的文化冲突。因此，并购交易的完成并不意味着并购的真正成功，需要进行艰巨的文化整合。只有真正做好了文化整合，才能提高企业综合竞争力。
三、海外油气并购项目后评价的侧重点
鉴于海外油气并购项目的特殊性，其后评价的侧重点与国内油气投资项目有较大区别。国内油气投资项目的后评价一般是从油田地质、油藏工程、钻采工艺、地面建设、经济评价几个方面来对已开发建设项目进行后评价，后评价的基础是开发方案，后评价的重点是储量评价以及开发效果评价。海外油气并购项目获取时具有市场竞争激烈、资料有限、评价时间短、不确定因素多等特点，通常在获取前完成可行性研究的论证，获取后完成开发方案的编制，故后评价的基础大多是可行性研究报告。
（一）注重对并购战略的后评价。中国企业对海外油气项目的并购基本上定位于战略型并购，这些企业在国内已经发展到一定规模，企业的现金流本身能够保证现有产业的正常发展，但基于规模效应的考虑或者产业协同的考虑而产生扩张的需求。全球油气上游并购市场的竞争日益激烈，据IHS统计，每年全球成交的初具规模的油气上游并购项目仅为300个左右。在项目机会有限的情况下，中国企业需要根据自身情况，参考国际油气合同类型、资源所在国、资源类型、项目经营情况等因素筛选项目，制定企业并购战略。企业并购战略将统领并购方在并购过程中的一举一动。从目标公司标准的确定到搜寻、确定最终的目标，从交易条件的提出到目标公司后期的整合，再到清晰到位的并购战略，将成为贯穿并购整合过程的脉络。
（二）注重对尽职调查情况的后评价。在海外油气项目并购活动中，目标公司尽职调查是一个重要和基础性的工作。在并购活动中，买方和卖方对目标公司的信息掌握程度是不对等的。从买方的角度来讲，尽职调查即为风险管理。如果尽职调查没有发现项目存在的风险点和问题，并购后自然会把风险和问题带入项目中，并成为日后运营中的重大隐患。海外油气项目尽职调查不仅涉及项目自身的资源量、基础设施、建设条件、财务和法律等情况，还涉及政治、经济、文化、宗教、法律、合同等宏观环境。如果一些瑕疵在收购之前没有充分考虑，直接结果是资产价值的降低，收购成本相对过高。在后评价中对尽职调查的评价，要考虑资源国的宏观环境与进入时相比是否发生了重大变化，并购方对目标企业的了解和判断是否发生了重大变化，产生变化的原因是什么，这些变化对项目本身产生了什么影响，是正面影响还是负面影响，以及影响有多大，企业在尽职调查过程中由于哪个方面的不足影响了并购方的判断。
（三）注重对可采储量和产量认识的后评价。海外油气资产的核心是储量和产量。储量是产量的物质基础，因为可采储量突出了经济效益的概念，对于储量的后评价应该更突出可采储量而不是地质储量。对于储量的认识，从项目获取前到项目运营过程中，是在不断深入的，对储量的后评价应着重于地质认识发生了哪些变化，应梳理地质认识深化的脉络，应清楚论述储量计算方法以及计算参数是否发生了变化及变化的原因，做到对剩余可采储量认识上的一致。产量是技术方案和项目操作的直接体现，是衡量项目开发水平的最直观指标。后评价中要分析产量实际完成与可研的差异，并找出原因，找出是储量还是地质、油藏认识的问题，是钻采及地面建设滞后还是工艺未达到设计的问题，是技术还是商务问题等。做好对储量和产量的后评价，对中方企业直接管理的“作业者项目”，可以提出相关对策来指导项目的生产运行；对参与管理的“非作业者项目”，可以提高对合作者操作水平的认识，为进一步提高合作效率奠定基础。
（四）注重并购整合经验和管理经验的总结。项目后评价的最终目的是总结经验教训，不断提升企业的管理水平。企业对海外资产的并购是否成功的一个重要标志是看整合是否成功，管理上是否产生了协同效应。中国企业对海外油气项目的并购活动，是中国对外开放进程中的一部分，受历史条件限制，中国企业的国际化背景很弱。从实践操作看，中国企业“走出去”比在国内经营发展更具有风险性和复杂性，企业在海外的核心竞争力和风险应对能力不强，企业内部与实施跨国经营战略相适应的体制、机制和资源要素等还存在很多问题。海外油气项目后评价应重视并购整合经验和项目管理经验的总结，包括在海外投资项目建设及生产运行过程中的值得推广和借鉴的经验。对于不同地区、不同国家、不同类型项目，总结出项目管理的一般规律，为后续新项目决策提供支持。
四、海外油气并购项目后评价的内容和方法
海外油气并购项目的后评价在内容框架和方法上，与国内通行的投资项目后评价报告相比既有共性又有特性，主要内容包括并购过程评价（项目前期准备、项目论证与决策、并购实施、整合与运营）、并购后运营效果和效益评价、影响和可持续性评价等几部分。在评价方法上，主要是采用项目对比法、因果分析法，还有调查法、成功度法等。
（一）内容的特点。海外油气并购项目的后评价主要是针对“并购活动”的后评价，“项目论证与决策”和“整合与运营”两个阶段的工作重点，勘探开发方案、工程设施建设、生产管理举措等技术内容的评价相对简化。在评价工作中，注重对项目风险管理及不确定性分析的评价，对比在可研报告中预测的风险和假设是否发生，验证敏感性分析结果，分析企业运营尚存的风险因素，说明有何影响并分析其原因，对影响较大的因素，进行详细地情景分析，说明在不同情况下，该海外油气项目的投资效益情况和抗风险能力情况。在对项目“影响和可持续性”进行评价时，需要评价项目对资源国环境和社会等影响，评价当地技术装备、服务队伍和生产水平等方面对中国企业在地区业务开展的影响。
（二）方法的特点。海外油气并购项目的后评价在使用对比法时，更注重综合参数对比和横向对比。在使用项目自身前后对比来评价项目预期目标的实现程度时，既要看现金流和收益率等经济评价指标，也要把政治、经济、法律、合同、安全、环保等因素纳入评价条件，综合考虑，说明项目的范围、评价期及评价条件的变化和影响。为了将定性分析转化为定量分析，可以进一步将综合影响因素按层次划分；用数学的方法确定各层次的相对重要性；进而确定各影响因素的组合权重；通过组合权重的排序结果，对问题进行分析。海外油气并购项目发生在国际油气市场，类似企业、地区和项目信息更多，后评价工作可以通过收集同类项目的数据资料进行横向对比。通过对投资水平、技术水平、经济效益等方面进行分析，评价项目绩效和实际竞争能力。前后对比主要用于发现问题，横向对比不仅可以比较出项目的相对竞争力和可持续发展的能力，而且可以看到问题所在，找出或总结出项目的规律性，使评价结论更具有指导性。
五、企业建设海外油气并购项目后评价机制的建议
（一）积极拓展后评价方法。后评价常用的方法，如对比法、因果分析法、调查法和成功度法等方法已经在我国建设项目后评价工作中得到广泛应用，但国际上主要采用的逻辑框架法和层次分析法还有待进一步推广。逻辑框架法能够清晰地反映框架设计者的意图，便于分析评价层次间的关系，明确描述后评价阶段与其他阶段的联系；层次分析法可以把定性分析和定量分析有机地结合起来，使问题层次分明、使各因素的相对重要性清晰明了，对于海外油气并购项目这种影响因素多，关系比较复杂的问题定量化处理非常有效。虽然我国海外油气并购项目后评价工作正处于起步阶段，但所处市场环境要求企业必须尽快适应国际规则，对逻辑框架法和层次分析法，有必要展开深入的研究，在实践中提高资料收集的质量、营造开展相应的决策环境，提高这两种后评价方法的可操作性。
（二）建立后评价数据库，进行项目后评价基准研究。建立后评价数据库是后评价的一项基础性工作。美国知名项目评估机构如Independent Project Analysis公司（IPA）非常重视项目资料与数据的收集。它拥有全球不同地区、不同业务类型近万个投资项目的数据与资料，包括石油勘探开发、炼油、化工、医药和采矿等不同产业，涉及全球范围内不同地区的200个企业。IPA公司每年完成的近800个分析项目都将成为其数据库的样本，每个评估项目资料均采用标准化的收集方法，一方面有利于数据收集的完整性及与数据库对比项目组数据资料的可比性，另一方面也便于将评估项目资料转化为数据库的资料样本。在项目分析完成之前，还要再收集一次资料，以使资料更加完整。IPA公司所拥有的庞大的项目数据库，使其区别于其他咨询公司，能够对项目实践与项目结果之间的因果关系进行研究，成为在美国具有专长的、项目管理研究和咨询的领导者。
中国企业在数据收集方面的基础工作相对薄弱，许多项目的历史资料及有关数据不完整，有些资料甚至失真，这对后评价质量产生很大影响。同时，对已有的后评价资料无法实现信息资源共享，不能很好地相互交流和使用。因此，通过重视项目资料的整理和存储，建立和使用标准化的项目资料收集表，逐步建立后评价信息系统，企业再进行项目管理和后评价的基准研究，研究项目输入与项目结果的因果关系，从而总结项目管理的最佳实践，是一项重要的基础性工作。
（三）保证后评价结果的使用。后评价结果的使用是后评价体系中的一个决定性环节，它是一个表达和扩散评价结果信息的动态过程。后评价结果的使用主要包括两个方面：一是评价信息的报告和扩散，其中包含了评价者的工作责任。后评价的结果和问题应该反馈到决策、计划规划、立项管理、评估、监督和项目实施等机构和部门；二是后评价结果及经验教训的应用，以改进和调整政策的分析和制定，这是重要的后评价功能。为了保证后评价结果更好地使用，必须在评价者及其评价成果与应用者之间建立明确的机制。项目后评价的发展趋势是将资金预算、监测、审计和后评价结合在一起，形成一个有效的和完整的管理循环和评价体系。
（四）加强项目后评价的资源投入。我国的项目后评价和项目前评估工作几乎是同时在20世纪八十年代引进的，由于后评价工作没有像项目前评估那样得到足够重视，所以发展相对缓慢。开展海外油气并购项目后评价更需要投入一定资源，主要包括人力资源、经费以及时间。项目后评价是一项极其复杂的工作，对评价人员素质要求很高，要求后评价人员既懂投资、又懂得经营，既懂技术、又懂经济，所以有必要对相关人员进行专业培训，组织参加高水平的交流和研讨，不断提高和巩固参与后评价人员的工作水平。进行项目后评价还要视项目规模大小投入一定的经费。必要时，要引入外部专业投资咨询机构。要全面评价项目投资的业绩，系统地总结项目管理经验，根据项目规模大小、复杂程度、投入人力多少、组织机构对后评价内容的具体要求而给予后评价工作一定时间保证。这要求企业充分重视后评价工作计划的制定、资料收集和调研工作过程，形成规范的后评价工作计划程序和后评价工作流程。
主要参考文献：
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企业并购可行性研究报告范文3
什么情况需要“嫁”品牌
上文提过，品牌“出嫁”包括品牌出租、品牌转让、品牌出售等方式，在品牌“出嫁”背景和企业“嫁”品牌意愿方面又可分为两种情况：主动“出嫁”和被动“出嫁”，这应该是企业战略层面上的事情。对于品牌收购或接收，作为收购方或接收方的“婆家”主要有三大目的：一是经营需要，扩大品牌阵营；二是战略布局，实施品牌遏制；三是炒买炒卖，先“娶”后“嫁”。而对于品牌出售或出让方的“娘家”则可能有几个目的：
一、企业实施归核战略。企业想专注于核心竞争领域（包括产品研发、生产与销售）发展，剔除非核心竞争产品（或服务）品牌。诸如，2003年6月13日，Intel 把下属专业生产控制硬盘驱动器卡的ICP Vortex品牌，出售给Adaptec公司，就是因为芯片巨人将继续专注于其核心产品的研发；再如，2003年联合利华公司(Unilever)曾把4个家用护理产品品牌出售给雷曼兄弟公司(Lehman Brothers Holdings Inc.， LEH)和Witkoff Group，就是联合利华剥离其非核心业务资产并将重点放到主打品牌上所采取的一部分举措。
二、品牌资产出现闲置，盘活品牌资产。采取多品牌策略企业，当个别品牌资产出现“闲置”时，可以考虑通过品牌运营把品牌出售、出租或转让，以获得收益和回报。当然，品牌的闲置可能源于以下几个可能：一是企业已经或面临着关、停、并、转；二是由于产品线的削减或市场自然淘汰而出现品牌闲置；三是企业抢注的商标，虽然具有一定价值，却未把其应用于生产经营实际。
三、根据需要把品牌作为合作利益交换。这种情况，对于内资企业和外资企业都曾出现过，这种情况在内地企业中很常见，而外资企业并不多见。可口可乐曾把“天与地”、“津美乐”等品牌无偿“奉献”给中方合作伙伴使用，此时品牌成为可口可乐的一种“公关工具”，事实证明很成功。
四、企业或品牌发展遭遇严重的资源困难。这里的资源包括资金、技术、产品线等诸多方面，不同的企业可能会面临不同的资源困难。在这种情况下，品牌往往作为一种资产（更确切地说是优势资产或具有潜力的资产），作为吸引合作伙伴的“亮点”，以获得企业所急需的资源，诸如企业以品牌无形资产作价入股，把品牌授权其他企业使用。
五、品牌资产已经没有净值，而又不希望品牌“死去”。其实，这里所谓“没有净值”只是一个相对的概念，关键是看品牌在谁手中，以及怎样建设与维护问题。就拿在2001年被媒体大炒特炒而导致南京冠生园食品公司的“冠生园”品牌，如果操作得当这块倒下的招牌还是有希望重新“发光”的，任何人不要轻易否定品牌资产盘活的可能性。
要找什么样的“婆家”
企业作为品牌出让方，必须持慎重态度，绝不能为达到某个目的而盲目地把品牌“嫁”出去，否则就是对品牌不负责任，就是对企业资产不负责，企业资产流失不要忽略品牌资产流失。这就要求企业慎重选择品牌的“婆家”，选择“婆家”应该优先考虑具备以下几个条件的企业：
一、品牌收购或品牌接管企业的目的端正。品牌收购中也存在“阳谋”和“阴谋”，诸如利用接收品牌以拓展经营能力为目的就属于“阳谋”，这种情况下会努力把品牌发扬光大，而以品牌遏制为目的就属于“阴谋”。对于“婆家”的意图，作为品牌的“娘家”应该准确识别，不要让品牌上错“花轿”。
二、“娘家”品牌经营领域与“婆家”经营领域“对口”。这里所说的“对口”是指“婆家”在品牌业务领域定位上与“娘家”相同或相似，而不应无关联或过度延伸，把品牌泛化、模糊化，更不能搞“拉郎配”。要本着优势互补这个大原则，这样把品牌“嫁”过去才具备继续发展的土壤，才利于品牌成长。
三、优先考虑专业领域内的优势企业。寻找在专业领域内知名企业把品牌“嫁”出去，这未必不是一个明智之举，尽管这是一个不得不认真考虑的问题。如果一个好的品牌不是过度延伸扩张的话，其应在一个或少数几个领域内具有良好的影响力，并且具备很好的经营业绩，以及良好的品牌管理经验。诸如欧莱雅收购羽西、欧莱雅小护士、康柏收购惠普，都是在业务领域专业范围内收购，对于品牌发展都极有好处。
四、“婆家”对品牌具备投资能力和发展意愿。这是一个基本条件，品牌管理（包括品牌塑造、推广与维护）是一项长久而需要持续投入的事业，因此“婆家”必须具备持续投入的资金能力。同时，“婆家”的意愿也很关键，这决定了品牌的三个走向、被遏制、被转手、被发展。同样是“嫁”出去，却可能有着不同的命运，因此要分析其意愿、把握其意图。
五、不是把品牌“嫁”给炒买炒卖的职业买家。炒品牌是一种投机商业行为，优秀品牌只需要真正的经营实干家，而不是那些炒买炒卖的职业中介玩家，否则品牌很容易在不断转手中“褪色”。实际上，确实存在着品牌被多次转手的情况，尤其是企业并购行为日趋频繁的市场环境下，对那些资本玩家应予高度重视，不要轻易把一个好品牌“处理”给他们。
怎样把品牌“嫁”出去
如何把品牌“嫁”得好、“嫁”得妙，这就需要企业进行充分调研和论证，也需要做个《品牌并购可行性研究报告》。尤其是在进行品牌延伸过程中，把品牌授权其他企业使用或出租给其他企业的情况下，更要防止出现短期行为，为了短期利益而把品牌做“砸”了，致使“一条鱼腥了一锅汤”，这样的例子并不鲜见，诸如万家乐股份有限公司在经营维艰的时候，把“万家乐空调”品牌出租给珠海飞翔达实业公司。时隔不到3年，飞翔达经营的“万家乐空调”便陷入困境，万家乐的品牌也掉入尴尬境地。因此，企业“嫁”品牌要做到知己知彼，所谓“知己”就是要充分研究本企业的发展战略、经营策略、品牌价值、企业需求等方面，所谓“知彼”就是要研究“婆家” 发展战略、经营策略、品牌价值、企业需求等方面。既要维护企业利益、保护品牌，又要努力实现企业的目的。做点如下：
一、研究“婆家”的接管品牌的目的。这样，就不至于把品牌
推入“火坑”。一般来说外国企业收购或接管中国品牌可能有以下几个目的：一是以品牌收购为跳板，遏制本土品牌，快速抢占市场；二是通过品牌优势实现生产制造、完善品牌，使品牌阵营更加合理。而中国企业收购外国品牌的主要目的是为这些品牌制造产品，而不是对这些品牌进行市场推广。（中国企业并不熟悉如何管理这些品牌，因为他们必须掌握地球另外一端的消费者的消费习惯，并对消费习惯的变化作出反应）。还有一种情况，就是看中了一个品牌在未来的发展潜力，抢占市场品牌资源，防止品牌被竞争对手所拥有。
二、评估“婆家”的综合能力。综合能力是指资金能力、产品（或服务）能力、品牌管理能力等诸多方面，这关系到品牌未来的出路与发展，或者说品牌“出嫁”后的“生活质量”。要知道，企业未必都得做品牌，但是一旦做品牌可能就要走上一个持续投入之路，这条路可能很漫长，既要促进品牌快速成长有要防止品牌形象受损、衰退和老化，这个工作是持之以恒的。
三、以合同保护品牌利益。尤其是在企业尖合资时品牌有限转让以及品牌出租的情况下（所有权未发生转移的情况下），保证品牌保值增值，并规范“婆家”的品牌管理行为。但是，更有很多情况下“娘家”是没有办法左右“婆家”的经营行为，因为“娘家”在“嫁”完品牌后很可能就会成为“婆家”的儿子（诸如被控股的子公司），外行的“老子”管内行的“儿子”，操作起来绝非想象那样简单。
“嫁”品牌的操作误区
我们也应该看到，如果企业在“嫁”品牌方面指导思想不端正，或操作思路不清晰，结果极有可能害了自己的品牌。“活力28”日化品牌在投入“洋人”的怀抱后，遭遇品牌遏制而被企业愤慨收回；富康轿车品牌在外资品牌的遏制下产量、市场投放量大幅萎缩，作为“老三样”（指捷达、富康、桑塔那）之一的富康遭遇“品牌净化”……还有很多品牌遭遇“净化”而被打入“冷宫”，成为跨国企业合资过渡期的牺牲品（独资是跨国资本的本性和趋势）。因此，企业应该警醒，不要步入品牌运营的误区：
一、想要借助其他企业的力量来延伸品牌并提升品牌知名度。持这种想法的企业很可悲，更对品牌的理解过于肤浅，甚至品牌的概念都没有搞清楚。对于一个品牌，品牌管理管理模式应该是独立而个异的，包括理念、形象、战略、策略、服务、技术层面、信誉层面、广告促销等方面都必须系统化、规范化、统一化，必须要企业立足自身进行规划、投入和发展，而不是简单把品牌租出去或转让出去，想从其他企业的劳作中去收获品牌，这几乎是一种梦想，甚至会给企业带来灾难。
二、把目光过度聚焦于跨国公司，而显得“奋不顾身”。企业不要老是把注意力完全集中到跨国公司身上，认为他们有资金、有技术、有管理经验，却忽略了跨国企业对本土品牌的态度。跨国企业采取更多的是本土品牌遏制策略，当然也有一部分品牌收购是为了完善品牌阵营的“短缺”。做个未必恰当的比喻，那样做无异于把“羊”送到“狼”的嘴边，70%的可能“羊”会被“狼”吃掉，因为“狼”的本性就是吃掉“羊”。
