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企业并购中的财务问题研究范文1
关键词：跨国并购 隐患及风险 财务整合
引言
当今世界经济仍然处在后金融危机时期，经济形势复杂多变，这对我国企业跨国并购来说既是机遇又是挑战。同时，区域文化和企业文化差异，跨国间的法律法规差异，财务结构性差异，是的跨国并购中的财务问题更加突出。如何解决好我国企业跨国并购中的财务问题，防范并购风险，对企业能否顺利实施并购并且在并购后能否有序发展起着至关重要的作用。
一、明确企业并购的战略目标
随着我国经济市场化步伐的加快，越来越多的企业将直接参与到国际竞争中，原来那种纯粹以完成兼并政治任务或获取资产转让差价为目的的兼并行为将不再成为企业兼并行为的主流，取而代之的是以追求企业经济规模化、战略多元化为目的的兼并，为使企业能够健康地进行可持续发展，明确企业的兼并战略目标，为企业有效地制定及实施财务资源的整合确定明确的目标，成为企业在兼并后首先应采取的措施，为企业有效实施兼并后的财务整合指明方向。企业在兼并必须克服一味追求规模，盲目“做大”的非经济倾向。企业在选择兼并作为扩张方式时，必须有一个核心指导思想，扩张的规模必须以规模经济效益为原则，以有利于发展核心竞争力为原则。企业兼并提高了企业规模，但不一定就能实现规模经济效益。
二、并购后的财务管理采取整体性和实用性
企业并购的目的在于追求1+1>2，因此，对于不协调的资产业务要及时进行处理，停止获利能力低的生产线，对不良债务及时通过各种方式进行重组。并购企业不仅对被并购企业进行管理，而且对自身也要勇于优化管理，从而发挥集团的整体协同效应。
在并购后财务管理时，应对集团资产全面进行定性分析，对并购后集团无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去，以便净化集团资产，从而提高资产收益率和集团内在价值。因此，在资产整合过程中，应将目前不具有可用性的资产及时出售，以便快速回收部分资金，并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动当中，对于那些在将来可能具有可用性的资产，也可以考虑暂时转售出去。这不仅是因为资产变现后可将所获得的资金及时再投入使用，变沉淀资金为运营资金，而且因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗，并需支付一定数额的资产储存保管费用。此外，还应充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用。
三、财务整合过程中要注意文化的融合
企业要致力于建立与战略、财务协同的强势企业文化模式，重点培养忠诚于企业哲学并能够系统思考、执行的具有领导才能的人才。文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢？一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有文化。
企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择，例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进行更多的调整。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。
四、规范并购企业的法人治理结构
实现集团财务控制在现代企业制度下，并购方母公司与被并购方子公司的关系是资产纽带关系，并购方的意志应通过对资金、财务活动的调控从而在被并购方得到完全的体现，以确保投资回报这个终极目标的实现。这就决定了并购方集团公司财务组织的设置模式，对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个管理部门，一是主管总部财务的财务管理部门，二是主管对被并购子公司进行投资与权益管理的投资管理部门，这两个部门各司其职，职责
明。对于规模很大的企业集团，除了前述的两个部门外，还可以考虑在集团内部设置第三个部门，即信贷管理部，专门从事企业集团内部各成员企业的资金融通。
五、对并购方案进行成本-效益分析
企业并购的成本-收益决策分析，就是将并购计划的收益和成本进行比较，评价并购计划是否可行的过程。其决策原则是：如果并购计划的收益不能够弥补成本或者不足以产生以差异化为基础的竞争优势，那么并购计划就是不可行的；相反就是可行的，企业进行并购活动需要付出成本，它由并购方企业购买目标企业的成本以及企业并购后进行整合管理的成本组成。整合管理成本既包括并购方企业设计、制定、实施和评估整合计划所支付的显性成本，也包括由于整合进程滞后或整合效果不理想而造成的企业管理摩擦、人力资源利用效率下降造成的隐性成本。企业并购的收益具有不确定性，分析企业并购的收益，应该从以下几个方面进行：优化资源配置、节约成本、有效突破进入新领域的壁垒、合理避税、形成竞争优势。
结束语
当今世界经济格局的变化和国际竞争的白热化，企业为了扩大经营规模、占领市场，最大限度的追求资本性收益，企业间的并购活动日益频繁，规模越来越大。企业并购高峰期的到来，使企业并购后财务整合研究成为迫切要求。
参考文献：
1.马玉珍，《企业并购后的财务整合问题研究》，哈尔滨商业大学学报（社会科学版）2004.04
2.王，《企业并购后整合》，武汉大学出版社，2002年
3.陈重，《公司重组与管理整合》，经济管理出版社，2003年
企业并购中的财务问题研究范文2
【摘要】改革开放以来，企业并购就逐渐成为中国经济的一个重要现象，成为中国企业深化改革、加快发展，提高获利能力的一个重要途径。本文在首先介绍了企业并购的定义以及企业并购的意义，总结了国内外企业并购的基本情况，分析了财务问题是企业并购中的核心问题，并对企业并购支付和融资方式的现实选择和企业并购后财务整合进行了全面分析，以期能够在企业进行并购财务决策时发挥实际的指导意义，提高企业并购的成功率，为中国企业并购提供理论和现实的指导作用。
【关键词】企业并购；财务问题；研究
1背景与意义
自从中国改革开放，建立社会主义市场经济体制以来，企业并购就逐渐成为中国经济的一个重要现象，成为中国企业深化改革、加快发展，提高市场能力的一个重要途径。目前，日趋成熟的并购环境，使中国的并购市场洋溢出巨大的热情，各行各业都弥漫着并购的气息，中国并购市场整体交易规模也达到了新的历史水平，我们可以深刻地感觉到，一股全球化的力量正在引导和推动中国企业的全球化进程。我国企业界的并购也越来越多，但是如何进行成功的并购，如何在并购时对并购过程进行全面细致的财务分析也一直是困扰企业界的一个难题。因此，有必要通过对企业并购的财务问题研究，希望能够为规范并购行为，为企业并购的顺利进行提供一些借鉴，为并购双方提供有益的探索及思路。
2企业并购的定义
企业并购，即企业之间的合并与收购行为。企业合并是指两家或更多的独立企业合并组成一家公司，常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。我国《公司法》规定：公司合并可采取吸收合并和新设合并两种形式。一个公司吸收其他公司，被吸收的公司解散，称为吸收合并。两个以上公司合并设立一个新的公司，合并各方解散，称为新设合并。
3国内外企业并购研究综述
对于并购动因问题，西方学者进行了广泛而深入的研究，提出了多种并购动因理论。Kode，Ford，Sutherland认为并购的动因在于协调效应，并提出了评价并购协同效应的模型；K.D.Brouthers等认为，并购动机可以分为经济动机、个人动机和战略动机三类。其中，经济动机包括扩大营销规模、增加利润、降低风险、防御竞争对手等子项目9项，个人动机包括增加管理特权等子项目4项，战略动机包括提高竞争力、追求市场力量等4项。这些研究都为并购的动因的理论发展作出了巨大的贡献。
国内对于企业并购动因的研究还处于起步阶段，还不够成熟，主要有以下几种理论：消费亏损理论、破产替论、强壮民族工业理论、资源优化配置理论。经济学家认为我国并购的直接动机有以下几类情况：完全的政府推樱企业处于被动状态；获取资源要素，最重要的是土地资源；企业构筑企业集团，实现扩张的需要，如生产能力的扩张；获得优惠政策和合理避税；长远发展考虑，如规模经济或范围经济，或为了获取市场机会。经济学家将我国企业的并购动因归结为两类：第一类是并购的一般动因，包括获取战略机会，降低经营风险，获得经验共享和互补效应，获得规模效应，降低进入新行业、新市场的障碍；第二类是并购的财务动因，包括避税因素，筹资因素，投机因素，企业增值因素，财务预期效应因素。这些学者对于中国企业并购动因的研究，将会使更多的企业重视自身的长远发展，从而推动中国经济的持久发展。
4企业并购支付和融资方式的现实选择
当收购企业决定在市场上发动对目标企业的并购战时，它首先要面对两个基本问题：一是支付问题；二是融资问题。支付问题是指收购企业应以何种资源获取目标企业控制权；融资问题是指收购企业应该利用何种金融工具筹集用以实施并购所需的资源。然而这两方面的问题又是相辅相成的。并购支付方式是由并购企业的融资能力决定的，在选择支付方式时离不开对融资途径、融资工具的考虑；而资金的筹措方式及数额也取决于并购方选择的支付方式。因此，并购支付方式和融资方式问题最终都可归结为收购企业利用何种金融工具实施并购的问题，其所讨论的焦点是一致的：均涉及企业的融资方式。
目前，我国绝大部分上市公司的资产重组内容是股权或资产的兼并收购。并
购的价款支付方式主要有现金支付、资产置换支付、混合支付、承担债务等4种方式，其中以现金支付方式为主。现金支付方式的最大缺陷是：巨额的现金支付会给收购企业造成巨大的财务压力。基于对我国关于资本结构研究的部分实证结论和建议，我国企业关于并购财务方式的现实选择是：中国企业在选择现金支付方式的同时，应更多地关注债券支付方式或杠杆收购方式，并在适当情况下关注股票支付或交换方式。鉴于资本结构理论在不同假设条件下的适用性和有效性，发展多样化的财务方式以适应不断变化的市场环境和制度背景是恰当的。国内企业应依据瞬息万变的周边环境和自身财务状况，相机灵活地选择多元化的适宜的金融方式；充分利用资本市场提高和扩大企业的竞争能力和生存空间。
5企业并购后财务整合
5.1规范并购企业的法人治理结构，实现集团财务控制
在现代企业制度下，并购方母公司与被并购方子公司的关系是资产纽带关系，并购方的意志应通过对资金、财务活动的调控从而在被并购方得到完全的体现，以确保投资回报这个终极目标的实现。这就决定了并购方集团公司财务组织的设置模式。对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个管理部门，一是主管总部财务的财务管理部门，二是主管对被并购子公司进行投资与权益管理的投资管理部门，这两个部门各司其职，职责分明。对于规模很大的企业集团，除了前述的两个部门外，还可以考虑在集团内部设置第三个部门，即信贷管理部，专门从事企业集团内部各成员企业的资金融通。
5.2实行财务负责人委派制
为了移植并购方的管理模式并更好地执行并购方制定的资金财务管理制度，并购方必须向被并购方委派财务负责人，使其负责被并购方的会计核算和财务管理工作，参与被并购方的经营决策。财务负责人委派制实际上是两权分离的产物，它的最终目的就是维护作为所有者的并购方公司的权益。并购方通过对财务负责人实施严格的选拔、任命、付酬、考核和奖惩制度，降低了财务负责人与总经理“合谋”的风险，增强了所有者监督的及时性、有效性。
5.3并购方对被并购方的经营活动实行产权控制
并购方可以通过以下几个方面对被并购方的经营活动实行产权控制。（1）报告制度。被并购公司在进行决策时，必须事前向母公司报告有关公司资本的运营情况等。（2）信息交流制度。定期召开包括母公司董事、各职能部门、被并购公司及其他子公司总经理参加的扩大干部会议。（3）业绩评价考核制度。包括定量指标考核和定性分析，既考核各自的经营指标，也考核他们对母公司的贡献。（4）生产经营活动一体化。并购方通过生产、销售、供应等经营环节的控制来保证其产权控制。
5.4实行全面预算和动态监控
在全面预算的基础上，对财务活动与经营活动实行全过程的动态监控，以全面防范和控制财务风险及经营风险。具体的操作细则如下：（1）加强资金的规划与控制，避免支付风险。要深入分析资金占用情况，合理确定存货及应收账款的规模，盘活流动资产存量，优化流动资金结构。（2）实行应收账款责任制，控制信用风险。集团对应收账款实行严格的责任制，按照“谁形成，谁负责”的原则，根据不同情况采取不同的办法促进清欠和加强管理。（3）加强投资项目的内部审核c管理，控制投资风险。企业并购之后，应建立科学的对外投资决策程序，实行重大投资决策的责任制度。（4）加强对经营贸易的监控，防范经营风险。对达成初步意向的贸易业务，则须对其盈利水平、占用资金及期限风险等进行全面预测，并报公司财务负责人及总经理审核。
6结论
企业并购是市场经济发展的必然要求，是企业资本运营和组织调整的重要方式。企业并购后的整合就是企业对已有的经济资源进行重新配置，以确保资源得到最理想的运用效果。企业并购活动是一个十分复杂的过程，只有经过客观、详尽的财务评估分析，充分考虑并购财务风险，选择最优的支付和融资方式，做好企业并购的会计处理，并在企业并购后实施有效的财务重整，才能产生积极的财务效应和其他效应，为企业并购取得成功打下坚实的基础。
参考文献：
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企业并购中的财务问题研究范文3
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、 战略并购决策的特点、过程与信息结构
（一）战略并购决策的基本特点
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性 战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2．多主体性 制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
3.劣结构性 并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
4.系统关联性 战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性 战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性 企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
3．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
6．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架
（一）支持企业战略并购决策的功能要求
战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：
1． 战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；
2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；
3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；
4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；
5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；
6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；
7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法
1．Petri网的动态决策过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
3.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。
6．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。
7．基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。
（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架
基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多Agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于Agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。 在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有Agent分成两大类：任务管理Agent与决策支持Agent。任务管理Agent包括：企业战略分析Agent、并购策略选择Agent、并购对象选择与评估Agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划Agent、并购方案可行性论证Agent、并购融资决策Agent与决策过程控制Agent。决策支持Agent包括：方法选择Agent、数据处理Agent、模型选择Agent、知识处理Agent、案例推理Agent、专家会议Ag6nt与界面Agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持Agent，那么就形成了一个多Agent的战略并购人机协同决策系统。多Agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。
企业并购中的财务问题研究范文4
（一）企业并购行为面临的财务风险的内涵。
企业可以通过并购行为进行快速的扩张，从而促进自身的发展。市场经济的深入和全球一体化的影响下，我国的企业也纷纷采取并购的策略实现企业的快速发展。首先，企业并购是为了投资收益，同时它还有融资的作用，并购后的结果是由投资决策与融资决策共同决定的；其次，企业并购作为投资行为具有其特殊性，从策划到最后完成短期财务状况并不能充分反映所有价值因素，必须通过一段时间的整合与运行，这些价值因素才能通过财务指标体现出来；再次，企业并购的最终目标不是没有负债风险，而是要取得价值的增值。所以，如果将并购风险的衡量标准单纯认定为融资风险，则错误估计了企业进行并购行为最初的价值动机。企业并购行为包括更为丰富广泛的内容，比如并购行为导致的财务问题或损失。具体说来就是，企业并购行为涉及的目标企业定价、企业融资和支付等环节造成了财务的损失，所以说企业并购行为造成的财务风险具有价值属性，风险不是由并购行为中单纯哪个因素造成的，是各种风险价值形态的体现，是会影响企业价值的伴随在并购行为中的所有因素的总和。
（二）企业并购行为财务方面风险的特点
1、企业并购行为财务风险的不确定性。
不确定性是并购行为财务风险的本质特点，环境瞬息万变，人们无法了解未来发展情况，所以不能掌握实情发展的结果，所以就有风险存在。并购行为财务风险是伴随一些不定性因素出现的，所以风险的存在是预估性的，风险从可能到成为现实还有一段过程，需要一些必要条件促成。
2、企业并购行为财务风险的概率可测性。
风险是所有不定性因素作用的结果，企业并非对风险所在一无所知，通过归纳经验、总结教训，人们可以对风险发生的概率做大致的预估。因为概率的可测性，企业并购行为的财务风险具有一定的可控制性。
3、企业并购行为财务风险的可控制性。
在企业并购过程中风险具有不确定性，这并不说明在风险防范方面我们只能消极应付，通过提高并购活动过程中的信息分析以及处理的质量和水平、通过企业管理层科学的决策以及防范措施，可以对财务风险实施有效管理和控制，从而实现企业并购的价值目标。
4、企业并购行为财务风险具有决策相关性。
风险出现的概率和企业行为和决策有巨大关联性。在实际操作中，并购企业和被并购企业之间常出现信息上的不对称，这样就会给并购企业估价的过程造成误导，导致价值预期和实际情况不符。其中，容易造成这种预期与结果偏离的环节有三个：定价、融资与支付决策。所以说，并购行为伴随的财务风险有价值性、同性特点以及动态特点。
5、企业并购行为财务风险的特殊属性。
价值属性：并购行为伴随的财务风险具有价值性特征，利用价值方式来衡量评价风险的效果，比如利用金钱、价值进行直接反映。同性特点：并购行为财务风险最后是通过价值反映出来的，但是企业并购行为全过程中的每个环节都有可能带来风险，财务风险本质是价值的偏离，而且是由很多因素造成的，是以价值量体现的所有并购行为风险。动态特点：财务风险是一系列的因素组成的整体系统，所以有系统性，系统性特征决定了其动态性特征，企业并购进行到任何一步都有伴生的风险。
二、控制企业并购行为财务风险的措施
（一）充分利用财务报表的作用，提高信息质量。
目标企业财务报表是其信息的核心，是评估目标企业价值的重要依据，只有对切合实际的财务报表进行详细的分析研究，才能得出真实的信息与结论，所以获得目标企业的详细财务报表可以对未来收益做出比较符合实际的预期，同时也是并购行为信息必须履行的信息收集环节。在并购行为信息分析与实际操作中，要仔细分辨被并购企业提供的财务报表中的问题。因为会计手段的可选择性，导致财务报表具有人为操纵的可能性。如果并购开始企业得到的是不完整、不真实的报表，里面没有如实反映被并购企业所有的财务事项，那么这种信息的不真实性和偏差会误导企业的价值预期，干扰企业的定价行为。
（二）确定合理的评估指标，准确估计企业价值。
信息的偏差让企业并购行为伴随巨大风险和隐患，所以在并购活动前对目标企业进行严格审查和评估显得尤为重要。在并购前，企业可以委托专业单位对并购行为进行专业策划，详细调查分析被并购单位经营情况、财力情况等方面，通过这种方式可以确保对并购行为价值预期更接近实际情况，从而降低了价值评估过程中的风险。
（三）企业支付风险的控制策略。
首先，可以通过股权支付的形式进行防范，股权支付可以避免现金流出的巨大压力，同时可以消除并购整合活动中对企业运营的影响；其次，可以通过可转换债券进行支付，可转换债券既有增值性又具备债券的安全性，公司并购的时候可以参考市场预期和财务指标利用可转换债券支付，以减少并购过程中的财务风险；再次，通过权证发行降低风险，发行被并购公司的备兑权证可以获得部分资金。权证规定其持有者可以在一定时间以相应的价格买售证劵，所以这样做不会改变被并购公司股本股东结构。并购公司可以结合并购进度以及收益预测选择权证支付的方式；最后，对于降低财务风险，通过混合支付是很有效的手段。混合支付是利用两种或多种支付方式得到其他公司的经营权和控制权的方式。并购的时候多选择几种支付方式组合使用，可以将每种支付方式优势发挥到最大，同时有效克服其缺点。混合支付的巨大优势将使其在未来并购市场发挥巨大作用。
（四）并购行为融资过程的风险控制
1、制定合理的融资策略。
首先，可以采用债务融资的方式。债务融资会加大企业负债，增加企业权益资本的风险，可能导致股票价格下跌，所以企业要通过债务融资的方式实现并购行为，最重要的是找到利益和负债比例的平衡点；其次，权益融资的模式。权益融资导致股权数量增加，有稀释股权价值的可能，这种结果是否出现取决于支付的股票数量和并购后盈利增加的价值对比。另外，进行权益融资的时候除了要重视EPS和市场率的影响，同时要考虑到企业控制权被分散的程度，对放弃的股权数额要做出合理限制，避免丢失企业的控制权。
2、拓展丰富的融资渠道，合理组合融资方式。
首先，企业在并购活动中进行融资策划时要开阔视野，丰富融资的渠道和方式，利用多元化的融资方式，内外兼顾保证目标企业在评估后可以立即进行并购，从而实现资源的重组与整合。政府要营造良好的经济环境，帮助企业找到多种融资渠道，比如建立投资银行并完善资本市场等；其次，合理安排企业融资的结构。所谓融资结构，就是指企业资本、权益以及债务间的比例，同时包括企业短期债务以及长期债务二者间的比例，确保融资结构合理性以全面考虑融资风险和成本为基础，选择适合企业并购行为的融资渠道和形式。
（五）并购行为完成后企业整合运营中的风险控制。
并购完成后运营过程中的风险主要来自两方面：一是并购前期财务存在问题导致的风险；二是并购完成后资产进行重组过程中导致的风险。首先，针对并购行为前期财务遗留问题方面的风险要做好控制防范。如果为了并购企业支付得过多，多在后期运营的时候并购企业会因为过多的负债带来的巨大压力导致财务结构恶化，股票支付的企业会承担因为股权稀释导致股价损失的后果；另外，所有并购活动都涉及到大量资金运动，所有资金来源的方式都具有一定的风险，企业通过不同的融资方式实现了并购过程，将承担自己并购活动带来的问题。如果对此企业没有采取有效措施进行控制，会造成并购后企业财务整合重组的失败，从而造成企业并购行为的全面失败。其次，很多时候并购行为中没有出现大的问题，但是在事后经营过程中进行资产重组的时候出现了风险，如果要有效避免资产整合和重组的风险需要企业及时处置好被并购企业的运营和负债，如果被并购企业在并购前期经营状况就不是很好的话，如果企业没有采取有效措施改善其运营效果的话，没有及时的将其不良资产处置好，被并购企业很可能继续亏损，然后给并购企业造成巨大的经济压力，带来巨大的负债问题，最终造成并购项目的失败。
三、结束语
企业并购中的财务问题研究范文5
【关键词】企业并购；财务风险；防范措施
企业并购通常包括两层含义：兼并和收购，是企业法人利用合法手段获得其他法人产权的行为总称，是企业经营和运行资本运作的主要形式[1]。自愿平等、等价有偿是其遵守的最基本原则。在市场经济不断发展的今天，对于需要重组和优化资源配置的企业来说，并购是一种最有效的实现机制。许多国内外的企业习惯把并购当为了占有中国的市场的手段，因此，在我国的并购数量在不断增加，然而企业的并购活动涉及资金数额较大，面临巨大财务风险等。不言而喻，对并购财务风险的有效评估和及时控制是并购成功的关键。
一、并购财务风险的定义
在企业并购过程中，通常会由于一些财务决策如并购定价、融资、支付等失误而使企业财务状况出现问题，甚至财务成果发生损失，这些问题的不确定性就是我们所说的财务风险。也或者是对并购目标企业的各项信息的不对称从而导致的潜在财务风险，是并购的价值与其价值实现的严重负偏离的情况而产生的企业财务危机和财务困境，这些风险与整个并购活动是形影不离的[2]。
二、并购财务风险的种类
1.定价风险
在并购活动初期对被并购企业进行价值评估时出现错误的可能性即为定价风险，这也是并购双方最不能忽视的问题所在。可选择性的会计政策如果不及时的披露出与重大事项有关的会计政策和变更情况，必定会造成并购活动中两方的信息的不对称。如果会计在统计财务报表时存在片面性，即只针对某一点或某一个时间财务状况进行统计，忽略了或有事项或期后事项的预测与估计，统计数据不够精准，将直接的干扰了对并购目标企业的实际价值和未来的盈利能力的直接判断，从而影响了并购中价格的确定。
2.融资风险
企业并购活动中的融资风险主要是指并购企业是否能为并购活动筹集到及时足额的并购所需要的资金以及筹集到的资金在并购活动结束对企业的影响。债务风险是融资风险中最重要的表现之一，在并购企业双方均会出现。企业内部用于并购的自有资金，不需要成本更不用偿还，筹集起来相对容易，所以财务风险也比较低，但是如果对内部融资依赖过强，新的财务风险又会出现，因为企业内部资金是有限的，如果用于内部融资的过多，企业的流动资金被占用，企业对外部环境的变化的迅速反应能力也降低了，企业的正常经营就会受到危机，从而增加了企业财务风险[3]。
3.支付风险
通常根据并购支付方式的不同，会把并购分成不同的种类，如现金支付、股票支付或混合支付等，其中现金支付是最直接的支付方式，即为实现对目标公司成功并购的目的，支付给被并购公司的股东相应数额的现金[4]。利用股票支付方式并购并不能完全规避风险，在并购活动发生时，换股比例决定着换购双方股东权利的大小，假如换购比例不够合理，股东权利受到损害。
三、并购财务风险的成因
1.并购财务风险在价值评估时的体现
企业在并购活动中的基础是对被并购企业进行价值评估，即通过对被并购企业的（资产或股权）所做的价值判断，为并购活动的讨价还价相应的提供了基点与依据，目前，我国评估被并购目标企业的价值时，遵循了资产评估时的基本原则与方法程序所作出了相应的估算，诸多的因素会影响其合理性[5]。
2.融资活动中隐藏财务风险
目前，并购资金主要来源于内部融资和外部融资两个方面，其中前一种指企业内部用于并购的自有资金，不需要成本更不用偿还，筹集起来相对容易，所以财务风险也比较低，但是如果对内部融资依赖过强，财务费用支出增加，新的财务风险又会出现。
3.财务风险在并购整合中的体现
企业组织机构、经营理念、管理体制、财务运作方式在不同的企业中均会有不同的体现，属于企业内部环境，当两个不同企业因为并购走在一起时，在整合过程中不可避免的会发生关联，如果不能处理的妥当，将不仅会抵消并购活动所产生的利益，更严重的是在并购双方没有足够经验和对称信息的情况下，出现企业原有竞争优势受到威胁的现象，被并购方对并购方可能有心或无心的隐藏一些很重要的信息，而并购方如果没有进行充分及时的洞察，就不可避免的在并购之后的整合中尝到苦果。
四、并购财务风险的防范
1.合理有效地评估目标企业价值
在企业资产评估的过程中，重制成本的前提下，去除企业的损耗，对企业价值进行资产评估的方式就是成本法。对企业被评估资产和参考资产不断进行比较，在此过程中根据参考资产的市场情况对被评估资产进行调整，最终确定被评估资产的价值，这种评估方式承做市场法，或者是市场规格比较法[6]。
并购可行性分析是十分关键的，它能有效地降低并购中的损失发生率，并购企业通常要针对意向并购企业开展严格详细的内外部环境整体分析和评估，不断发现待并购企业中存在的新问题和新情况，尤其是一些阻碍并购顺利进行的政府限制行为或者是法律法规限制等，通过上述步骤，不断了解待并购企业的优劣势，再确定是否并购，影响企业经营状况的外部环境主要包括经济发展、社会环境、技术水平限制、法律法规制定等，影响企业经营状况的外部环境主要包括企业经营情况，产品市场需求、企业核心竞争力、资本构成以及发展前景等。
2.严格监督资产评估中介机构
为了能在最大程度上发挥资产评估对企业并购战略决策的有效作用，应当寻求专业资产评估组织的帮助，比如资产评估、并购策划、融资策划、信息咨询以及并购实施等，不断搜集并购公司与目标并购公司的全面信息，全程参与企业并购的全过程，提供全方位、多层面的参考意见和信息咨询，服务贯穿计划制定和并购后期的企业整合的全程。政府以及社会应当严格监督资产评估中介机构，本着公平、客观、科学、独立的态度和职业道德，在提高自身业务素质和服务水平的同时，不断加强自身风险意识和竞争意识的培养，在业内进行健康积极的竞争，既提高自身服务水平又能在提高竞争力的同时寻求合理顺应市场发展的服务项目[7]。
3.加强并购融资风险评估
企业要对并购过程中的融资风险进行分析，对利率、货币政策、宏观经济走势等进行预测分析，并对并购融资方案面临的风险作出全面评估，避免给企业带来现金流支出的刚性压力，造成并购失败或是并购后资金链断裂。
本文通过对企业并购财务风险的研究，立足于企业并购的现状，详细的介绍了并购财务风险的种类及成因分析，以及防范措施。旨在减少企业并购的损失加大成功的概率， 降低企业并购的财务风险，为规避或减少并购中的财务风险提供更多的选择依据。
参考文献：
[1] 谷祺，刘淑莲 .财务管理[M].大连东北财经大学出版社，2007：5—6.
[2] 陈共荣等，论企业并购的财务风险[J].财经理论与实践，2002，24（1）：21—23.
[3] 杜樊，企业并购风险的研究[J].中国建材，2000，35（1）：35—37.
[4] 吴倩，从财务角度看各种支付方式的利与弊[M].河北财经，2003：20—24.
[5] 张维，齐安甜.企业并购理论研究评述[J].南开管理评论，2002，23（1）：55—57.
企业并购中的财务问题研究范文6
关键词:企业并购 可行性的财务分析 财务风险
企业并购的具体含义主要是指企业之间的兼并与收购，具体而言就是一个企业通过兼并另一个企业的相关股权或资产，从而达到控制另一个企业扩大本企业的规模，增强自身的在市场中竞争力的目的。企业之间的并购是市场经济发展的必然结果，并购在某种意义上来讲是属于企业的一种投资的行为，它的最终目的是要追求企业利益的最大化。伴随企业之间的并购，财务问题随之突显，财务风险不断增大，因此在企业的并购过程中对企业的财务进行有效的分析显得十分的必要，财务分析是否到位在一定的程度上将直接决定企业并购的成功与否。企业的财务分析主要包括两个方面：成本分析以及效益分析。
一、企业并购过程中的财务风险
如何防范企业并购中的财务风险是企业并购成功与否的关键因素，所以深入了解企业中的风险显得十分的必要，而企业并购中的风险主要有以下几点：
(一)被并购企业的价值评估风险
目标企业的价值评估不准确是企业在并购的过程中必须要承担的风险之一。造成价值评估不准确的原因是多方面的，但是最重要的一点因素就是价值评估方法的不当。当前在我国企业中最常用的价值评估法就是重置成本法，偶尔也会应用到收益现值法进行验证，但是这种方法只是被一些上市公司所采用。其根本的原因主要是因为这种方法的运算过程较为麻烦。重置成本价值评估法对企业资产价值评估的结果主要是对企业的各种生产要素的价值进行评估，从一定程度上说它并不是对企业整体的价值进行评估，其结果并不能真实完整的反映被并购企业的价值水平，这从一定程度上加大了企业在并购过程中的成本风险。
(二)企业在并购中的融资风险
并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金使得并购计划得以顺利完成。企业并购资金的募集决策是企业并购计划能否得以成功的关键因素。一般而言企业在并购的过程中的融资渠道主要有：向银行申请贷款，发行公司的股票与债券等。但是在融资的过程中，企业面临的难题也是相当的多。并购企业与被并购企业之间由于资本结构的不同，使得并购企业在进行并购时所需要的长期资金与短期资金在数量上存在很大的差异性，这样一来也可能使并购方的企业的自有资本与债务资金的结构发生很大的变化。如果企业的并购行为只是为了暂时持有被并购企业的股权，那么所投入的短期资金的数量相对长期资金而言要大的多，这样一来企业的融资方式也会相应的变化，企业可能会主要选择短期的贷款方式，但是短期内如果企业无法回笼资金，那么就有可能无力还本付息而陷入财政危机。
(三)企业现金的流动性风险
流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致支付困难的可能性。企业在并购的过程中一般采用现金支付的方式最容易出现流动性风险。现金的支付方式势必会占用企业大量的流动性资金，减少企业平时运营过程中可调动的资金，从某种程度上来讲就会降低企业对外部变化环境的适应能力以及抵御风险的能力。另外，如果企业在并购的过程中，本身所持有的资金与并购所需的资金的差距较大，那么，企业势必只能采用借债的方式来完成企业的并购计划，而一般被并购的企业的负债相对而言都会比较高，这样一来并购企业在进行企业重组时的负债率就会大幅度上升。一旦并购企业的融资出现问题，现金的流量跟不上经营的要求，企业的偿债能力也会大打折扣，企业也可能陷入经营的危机。
(四)企业的债务风险
债务问题是企业在进行并购的过程当中一定不可忽视的问题。企业在进行并购的过程中，由于自身资金的有限，必定要从外界借入大量的资金进行相关的并购活动，这样一来企业所要承担的风险必然加倍，即不仅要承担自身企业的债务，同时还要承担被并购的企业的债务，企业一旦经营不善，就很容易出现难以解决的债务危机，制约企业的进一步经营与发展，特别是被兼并的企业的负债过高。如果被兼并的企业的负债过高，兼并的企业在经过重组后可能面临的负债率也会大幅度的上升，同时如果出现企业的资金流量不足或者是在流动过程中出现问题，那么企业的资本的安全性将会受到威胁，企业的负债风险将进一步增大，一旦企业的资本运营结构出现恶化，企业资不抵债，那么并购企业将有可能被迫宣布破产。
二、降低企业并购中的财务风险的主要方法-财务分析
在企业的并购过程中，规避风险的主要方法就是要进行有效的财务分析，根据财务分析的结果，来决定使用的并购策略，从而降低并购过程中的财务风险。具体而言，企业并购过程中的财务分析的主要可以从以下几个方面进行：
(一)关注企业的税务问题
企业在并购的过程中，涉及到的财务问题较多，尤其是税务问题。我国税务总局（国税发[2003]60号）对外商投资企业的股权重组业务进行了明确的规定：一经变更或者是设立外国投资者的企业，其的股权比高于25%的，应该根据外商投资的企业适用的有关财务以及税收等法律法规进行各项税收的交纳。与此同时，我国对经济技术开发区或者是特区地区的经营企业，实行所得税的优惠政策，并购的企业能够享受目标企业的税收优惠政策，进而作为并购的对象。并购之后，可进行企业注册地的改变，使并购之后纳税主体切实享受到税收的优惠。
(二)对目标企业进行详细的财务审查
并购企业在并购之前首先应该要详细、全面的把握目标企业的财务状况，核实目标企业相关的财务报告是否属实。审查的信息一般而言主要包括目标企业的相关资产，企业的整体负债率、企业的盈利能力以及一些其它的财务信息。对企业的相关的财务状况进行分析可以得到很多有价值的经济信息。例如企业的销售利润主要可以反映企业产品的竞争力，分析企业的现金流量则可以看出企业实际的运营情况，分析企业的资本结构以及企业的负债结构则可以看出企业未来发展的潜力以及企业抵御外来风险的能力和企业的融资能力，而分析企业的资产的流动量以及流动的速度则可以判断出其上市的可能性。总之，对目标企业进行详细的财务审查可以使并购方最大限度的了解被并购企业的实际情况，为相关的并购决策提供准确的信息参考。
(三)进行有效的财务策划
很多情况下，并购企业方都会认为通过筹资的方式来完成并购计划，这样能够最大限度地降低企业的并构成本。同时还能整合现有的资源，进行更好的重组。如果并购方或目标方企业不可以承受更多的负债的话，那么并购企业和被并购企业可以不需要再进行重新的整合，它们完全可以独立的进行贷款经营。所以在进行并购计划时一定要做好相关的财务策划，做好相关的财务分析。有效的财务策划是企业在进行并购后降低经营风险提高经济效益的重要保证。
三、结语
企业并购是企业不断发展壮大的必然性要求，是市场经济竞争的必然结果，也是现代经济学研究的重要课题。企业并购的根本目的在于追求利润的最大化，但是从客观上来讲也有利于优化资源的配置和组合，推动生产力的发展。但是企业的并购是一项存在着巨大风险的经济投资行为，并购成功可能会给企业带来无限发展的可能，但是一旦失败，其带来的后果也是无法预算的，所以在并购过程中进行周密的财务分析就显得十分必要。
参考文献:
[1]张迪.企业并购的财务分析[J].财经论坛.2010.5:50-51
