外汇百分百盈利模式范文1
这位个子不高、娃娃脸、公司年会上的飙歌明星，己感觉不到自然温度的变化。位于上海金桥的百思买办公楼内，气氛跌至冰点。
此前五天，全球最大的家电零售商决定关闭百思买品牌在中国大陆仅有的9家门店，展现出外资零售商在华重大战略调整的空前力度，但也引发普遍的恐慌与质疑。
无论怎样解释，还是难以消除公众“百思买退出中国”的疑虑，这完全出乎
宋大卫的意料。
取代这些门店关闭的，本是百思买全新的中国战略，包括2011财年在中国新开50家五星电器零售店，及开展电子商务。百思买于2009年完成对本土家电零售商五星电器的全资收购，实行“双品牌”运作。隐藏其后的则是那个公开的秘密：五星电器利润丰厚，而百思买却持续亏损。因此，关店不过是“生意人”调整商业重心的正常手段，同期关闭的还包括土耳其市场的实验门店，但此举在中国为何引来无端的揣测?
在中国同事的解释下，他终于明白这其中的误会：在中国做生意，最忌人去楼空，这会轻易唤起中国消费者强烈的不安全感，从传统思维来看，甚至有点不吉利。宋大卫就此召集管理层进行反思，他突然意识到，这个决策固然正确，做法却不明智。
但从另一角度看，2003年进入中国市场的百思买从未如此“雷厉风行”。此前，该公司一直以“慢”著称：开店前的消费者调研用了两年半；收购五星电器分两次进行，耗时三年；在沪上盘踞三年才走出上海。事实上，关店之迅速和当初拓展之慢，都指向同一个事实：作为以“顾客为中心”零售模式的最佳实践者，百思买深知，这一带动整个行业转向精细化服务的商业模式，在阶段粗放的中国家电零售市场“水土不服”。
不错，鲜有在中国出现战略失误的跨国公司像百思买这样坦诚。早年，它不断向媒体强调中国门店的试验性质，表示自己对中国游戏规则难以适应；如今，它对自己的失败开诚布公：不盈利就是不盈利，而生意就是生意。
这其中却暗藏着一个悖论，早知如此，何必当初呢?百思买完全可以有其他选择，譬如，通过持有五星股份，在中国做一个单纯的投资者，原本，收购当地品牌就是百思买全球拓展的重要手段；另一个办法是，既然明知不合适，不妨主动对既有模式进行调整以适应本地市场。
而商业模式的“水土不服”只是一个太过简单而表象的解释。如同那件不合时宜的厚羊毛大衣一样，对百思买来说，不是过快，就是过慢，他从未衡量出适合中国道路的步伐。
有什么样的开始，便会有什么样的结束。
突如其来
2月22日这天，近千人的命运在毫无准备的状况下被改变。一切结束得太过突然。
质疑和恐慌随即扩散，百思买的相关利益者内心，迷惘、失望、愤然、伤心等各种情绪在一瞬间被触发。
一些付了款尚未提货的消费者赶来徐家汇门店，在记者的簇拥下，激动地表达对于百思买突然关店的不解与不满。“本来想这是家美国知名企业，总是可以相信……”
颓丧的门店员工陆陆续续从小侧门内走出。前一天，所有员工接到电话通知，第二天早上8.45分必须全部到店。不少员工预感可能会有大事发生，但直到第二天到店发现门口站了不少保安，才真正确认此前走漏的关店风声乃确凿。“很多人都是穿着工作服，带着午饭来上班的，以为一切都正常。”一位徐家汇店的门店员工说。
那个在网络上疯传的“我要工作!还我青春!”的横幅拉开的同时，门店会议正式开始。一段配有中文字幕的视频播出，全球CEO布莱思・邓恩(BrianDunn)遗憾地宣布，虽然百思买中国的业务在增长，但要达成长期盈利目标难度太大，而关店的决定与中国员工的业绩无关。紧接着，店长和人事宣布了赔偿方案，N+l+4(N为工作年数)份月薪的补偿比劳动法规定的多出4个月。
随着方案宣布，横幅随即被放下，每个人获得一个写有自己名字的信封，印刷的申明和补偿方案白纸黑字，绝大部分人选择当场冷静地签字离开。“公司应该提前想到了这些，这个方案还是比较能服众的。”上述员工说。
几乎与此同时，位于上海浦东金桥的百思买大楼内，大部分员工也是在当天早上10点的全体大会上突然得知此事，并有超过6成的员工永别这幢大楼。
昔日不再
此时，惟有回溯百思买进入中国市场的每个步伐，才能理解这个决定的艰难程度。同他的新对手万得城今天的勃勃雄心一样，百思买的初衷也是以蓝底黄字的醒目标牌，征服广阔的中国市场。甚至，他的到来一度引起本土家电零售商恐慌。作为以“顾客为中心”零售模式最卓有成效的实践者，百思买在一定程度上带动了整个行业告别粗放模式向精细服务迈进。
但是，中国毕竟是百思买跨出北美市场、迈向全球的第一站，这家充斥着美国气息的企业本质上缺乏真正国际化的运营经验。
客观而言，百思买以“顾客为中心”的体验式零售模式健全且科学，一位零售业资深人士就此评价说，在他研究的企业中，还未发现第二个对零售业务有独到理念，且能付诸实践的企业。而百思买最初进入中国时，这种体验式零售店在中国尚属空白。
尽管中国消费者对价格超级敏感，但百思买也发现，即便在低端消费者当中，也有较高的品质要求。这种难以琢磨的需求与百思买的商业模式难以对接。宋大卫承认，百思买此前一直遵循美国模式运营中国市场。在研发、生产、物流、上柜到购买的整体流程中，北美市场对前端的研发和生产最重视，而在中国，却是最后一步劝顾客购买的说服成本最大。
最终，试图启蒙中国家电零售业，等待中国消费者快速成长以匹配百思买模式的尝试宣告失败。“我们得到的教训是，对中国消费者来说，价格很重要。另外，即便少数消费者喜欢这个商业模式，也不代表他是成功的。”百思买亚洲区总裁唐思杰(Kal Patel)在接受采访时说。
“模式的改换只是其中一个方面，更重要的是人，执行层面的问题。”一位百思买管理层坦承。从百思买进入中国以来，最高管理团队己调换三班人马。唐思杰说，这不利于百思买战略执行和改革的延续。
尽管宋大卫强调他们所做的努力，但纠结的过程和失败的结局都指向了同一个本质问题：本土化人才和经验过于欠缺，只能过分依赖在美国市场的经验，而西化的高管团队对中国市场缺乏深刻理解，最终导致百思买模式无法适应中国市场。
慎重的错误
诚如这场突如其来的关店风波，其背后也充分暴露了百思买的中国困局。
据一名员工回忆，公司高层事先签署了保密协议，未走漏任何风声，但还是
可以从一些举动中窥见端倪。比如关店前一天是星期一，采购部照例需要补货，但员工却发现大仓不能转货，无法给供应商下单。另外，春节过后，百思买的老外高管们关起门来，不分昼夜地开会……
只是，反常状况并没有让人预料到结局。一夜之间，“Best Buy”品牌像个匆匆卸妆奔逃出舞台的演员，让安心等待着好戏上演的消费者、员工和供应商措手不及。
但宋大卫却认为，迅速关店，配上一系列公平合适的措施，是当前最佳解决方案：“如果这个模式本身不行，那么关闭一家店和九家店耗费的资源是一样的，关闭所有门店也更容易操作。”
这是典型的美式思维。而当美式思维对百思买运营具有主导性，就会同现实状况发生冲突。实际上，在百思买中国高级管理层中，外国人占据了大部分席位，多年来，百思买的外籍高管们在重大决策上，固执己见。
在回答有关关店决策背后的故事时，唐思杰说：“这个决定是百思买的管理层经过谨慎分析，对很多选择进行考量之后做出的。”据悉，此前经过多方博弈，达成这个重大决策，总共耗费了几个月的时间。
据了解，就关店一事，多方提出过不同的解决方案。百思买的中方团队曾提出，能否先把两家业绩最差的门店关闭，余下四家循序渐进，或干脆选择不关店，直接由五星电器团队接手经营，悄无声息地将店面改成五星模式，降低成本的同时提升毛利，使门店能够逐渐扭亏为盈。
但这个更适应中国商业习惯的解决方案却最终被否决。在美国领导团队看来，既然最终结果是关闭所有门店，为什么要逐渐关闭?这种“大事化小”的做法，与百思买倡导的透明的商业文化背道而驰。“而且老外们相当固执。”一位百思买员工说。结果，门店同时关闭因声势浩大，导致“百思买退出中国”的传闻难以遏制。
未来在何处
以人为本、耿直、透明的百思买美式文化本值得赞赏，但当这些价值观与现实相冲突时，优点也可能化为劣势。况且，百思买早己习惯付出过高的成本，这就可以解释，百思买中国为何7年来连续亏损。
百思买的“大手大脚”不仅体现在门店运营层面，还包括愿意砸上亿元人民币聘请专业机构做消费者调研。在百思买内部，高昂的员工成本令人咋舌。据悉，百思买的外籍员工从美国搬到中国来的搬家费用为100万人民币，每10天左右要返乡一趟，往返均乘坐几万元的商务舱，在中国的房租每月高达2万多元。在跨国经营中待遇优厚并没错，但客观来看，这多少会令中方员工感到不满。
中国电器连锁盈利模式的三个关键是：店面增值、上市融资和低运营成本(含供货商无息供货贷款及入场费)，百思买仅有高昂店面租金成本而无店面升值，加上无成本为负的股市融资支持，而且人事费用居高不下，怎能在中国具备竞争力?
截至2010年11月底的第三季度季报显示，百思买由于同店销售额下降约5％，导致此季利润减少4.4％。而年报结算前关店，能立即节省成本，及时遏制百思买品牌在中国流血般的亏损，以向华尔街投资者交出漂亮答卷。一位百思买管理层透露，这是关店时机选择的最关键的一个原因。
既然决策风向标牢固地矗立在美国总部，在做出如此大的战略调整后，百思买的中国命运又将如何?
目前，百思买决定，今年在中国的投资并不会减少，主要用于新开50家五星电器门店。这意味着，原本和百思买大店模式并行的五星模式将跃升至百思买在中国发展的主要模式。原五星电器零售总裁王健提升为百思买全球副总裁兼五星电器cEO，五星营运总裁郑天和直接向唐思杰汇报，负责包括电子商务和移动解决方案在内的百思买新业务模式在中国市场的拓展。另外，百思买的自有品牌将继续在中国设计和生产，销往世界各地。
外汇百分百盈利模式范文2
一、美团点评烧钱超57亿美金却依然不盈利
据美团方面此前表示，美团和大众点评高管此前曾在上海积极商讨合并事宜，以及融资、和业务线负责人明确职责等内容。据称此次融资腾讯作为激进派投入高达15亿美金(占此次融资总额45%比例)，还有美团此前的投资方红杉资本加入，其他投资方目前不太明确。本轮融资之后，新公司估值最高可达180亿美元。价值兄统计发现，美团从2010年至今完成5轮共计43亿7000万美元融资，大众点评从2003年发展至今12年来共经历8轮13亿9400万美元融资，二者累计融资金额高达57亿6400万美金！堪称全球范围内O2O领域数一数二的烧钱规模。
与美团点评不断烧钱维持O2O高速发展形成鲜明对比的是，价值兄了解发现，美团和点评此前并不盈利。甚至还有爆料称美团每月烧钱超过6亿元人民币。价值兄仔细了解发现，美团目前的收入来自三个方面——佣金、差价和广告。其中佣金和差价是美团的主要收入来源，两者相加占其收入的90%以上。而大众点评的最大盈利来自婚嫁市场(2014年3月，大众点评正式成立结婚事业部，主要提供包括婚纱摄影、婚宴礼服、婚庆、婚宴等12项结婚相关服务)。但二者的“惨淡”收入均无法负担其疯狂扩张的步伐。从2015年初至今，美团融资7亿美金，大众点评获得8亿美金投资，不到一年间就烧得无影无踪，相当于11个烧掉近15亿美金，大约100亿人民币，等于每月花掉9亿人民币，也就是说每天就烧钱3000万人民币！2015年8月美团甚至寻求到华尔街谋求15亿美金融资，但遭遇整个美国资本市场的看空，这才有了去年10月份的美团点评合并事件。长期不盈利的状况，让美团和大众点评都没有一丝安全感。
二、美团系主导完成合并准备放大招？
2015年11月王兴内部信表示，新公司完成了合并并公布了相关业务负责人。价值兄统计分工如下，其中最核心的外卖、电影、到店、酒店等业务均为美团四大天王——王慧文、沈丽、干嘉伟和陈亮负责(了解内部可点击此文《美团王兴身边的“五虎将”都是谁？》)。本次美团系主导的新公司合并，似乎正在积极寻求大招。
1.企业级服务率先出招。2015年12月，美团点评推出企业消费市场产品“商企通”拓展企业用户市场。该产品也是双方合并之后推出的首个产品。据价值兄了解，“商企通”到底扮演什么角色呢？其核心是为商务招待、团队建设、员工福利提供管理服务。开通“商企通”后，企业员工在招待客户用餐、休闲娱乐、员工加班用餐或者团队建设时，可以在美团点评合作商户通过“商企通”以优惠价格支付账单，账单信息将同步记入企业的财务系统。商企通产品不仅仅适用于到店消费用户，还适用于外卖等出店消费的用户。这个市场根据数据显示将是7000亿的规模——目前国内每年仅围绕企业餐饮招待的餐桌“生意”就有约7000亿的市场规模。美团点评在国内支持“商企通”支付的餐厅、休闲娱乐等商户超过100万家。
2.砍掉上门、早餐等鸡肋业务。2016年初，价值兄获得独家消息称，美团将于2016年上半年停止包括上门家政、干洗等大量上门业务服务。据爆料人跟价值兄透露，美团将和相关的上门合作伙伴在2016年1月到期后终止合作，目前已经与多家提供上门O2O服务的合作伙伴终止了合作协议，2016年也不会再签署任何新的合作协议，这被认为美团在上门业务的大幅度收缩。价值兄认为，上门O2O依然属于较为尴尬的O2O垂直领域，因为用户消费频次低、客单价不高、用户消费习惯没有培养起来，以及疯狂补贴没有找到良性发展模式，美团上门业务不得不挥泪斩马谡，砍掉上门业务属于上策。此外，2015年8月，美团将鸡肋的美团早餐业务停掉，作为无法获得收入，也不能为用户增长带来良性增长的早餐业务，美团砍掉早餐业务属于聪明性的策略。
3.继续巩固婚嫁等优势业务寻求突破。2016年1月初，美团点评宣布双方结婚业务将在本月完成整合，从2015年12月初至2016年1月初其结婚业务覆盖的城市已经扩张3倍，达528个城市，将覆盖更多的二线城市，甚至将下沉至更多的三四线城市。对于婚嫁市场来说，将是一个高达8000亿交易规模的垂直市场。价值兄认为，这是美团点评在短期内获得较快增长，以及获取利润的一个最有效领域。
三、从团购到O2O新公司只剩IPO一条出路？
据价值兄分析，美团点评已经完成合并，在O2O领域目前已经属于基本无对手状态，再加上有腾讯的强力支持，似乎对手只剩下自己了么？难道等待美团点评的下一步只剩下IPO了么？
1.建立O2O良性发展模式，尽快寻求到盈利增长点。价值兄认为，美团点评最根本的当务之急是尽快寻求到盈利增长点，早点实现O2O模式的良性发展。O2O并不是烧钱的生意，也不能通过无休止的补贴维持商业模式的延续。良性的线上到线下服务体系建立，将具备盈利增长的形式尽快挖掘出来并迅速扩张，这才是不论是打车、外卖、电影还是其他O2O最应该思考的发展模式。
2.巩固自身优势，甩开阿里百度追赶者。美团点评目前在O2O领域目前稍稍领先一步，但别后的追兵不少，以口碑、饿了么、支付宝为核心的阿里系，百度糯米、百度外卖、携程、去哪儿、百度钱包为阵营的百度系，都在觊觎美团点评的地位。如果单兵作战，美团点评可以PK掉任何一位竞争对手，但目前互联网是体系战和全方位的服务较量。一旦不能将上门服务、支付、服务反馈等形成体系竞争方式，美团点评的未来将会被其他对手超越。特别是虎视眈眈的阿里和百度，二者在每个领域都几乎与美团点评，甚至是腾讯存在竞争关系，一旦稍不谨慎，将会被竞争者赶超。
外汇百分百盈利模式范文3
需要专业化、分层次的管理
对于外汇储备的投资管理，国际上一般分为两种思路：一种是以挪威为代表的组合管理；另一种是以新加坡为代表的公司管理。
挪威的组合管理主要是根据自身国家对外汇储备的各种需求，将外汇储备分为：货币市场组合、投资组合以及缓冲组合。货币市场组合是高流动性组合，用以满足交易性和预防性需求，由挪威央行下设的货币政策部门nbmp放在国内外汇市场管理；投资组合和缓冲组合则属于长期资产组合，由挪威央行下设的专业投资管理部门nbim投资到全球的42个不同国家的金融市场。新加坡的公司管理则是依据自身国家对外汇储备的各种需求，对交易性和预防性需求，建立高流动性组合交由货币当局新加坡金管局mas管理；对盈利性和发展性需求分别建立专业化的投资管理公司gic和淡马锡对外汇储备进行管理运作，投资有价证券、房地产甚至直接投资等领域。
我们在这里需要特别明确的是，两种外汇储备投资管理的思路和方法虽然不同，但是无论哪种运作方式都将高流动性资产和长期资产区分开来，交由不同的机构或部门进行管理。一般来说，用以满足不同需求的外汇储备具有不同的特点，在管理和运作上需要区别对待。交易性动机和预防性动机对储备资产的流动性要求很高，并且大多和一国的货币政策密切联系。对于满足这一需求的外汇储备，就需要建立高流动性的资产组合，放在国内外汇市场上随时准备供货币当局使用，一般由货币当局或其下设部门管理和运作。而投机性需求和发展性需求虽然对于流动性要求较前两种需求要低，但是出于盈利和安全的要求，一般需要由专门的投资管理机构或部门运作，投资海外高收益的长期资产。
国际实践证明，只有用于满足盈利性和发展性需求的外汇储备资产才适合进行长期投资。对于这部分资产的管理，世界上主流的发展趋势是成立专业化的投资管理部门或机构进行管理，例如，挪威的nbim就是央行的下设专业投资部门，新加坡的gic和淡马锡则是财政部门出资建立的独立公司。实践证明，这两种模式在各自的国家都取得了一定的成功。但是具体到一国外汇储备管理究竟应该使用哪种模式，则要和该国外汇储备的具体情况结合起来。
中国的外汇储备投资面临的挑战
外汇储备规模巨大，引人瞩目，增大了投资管理的难度。我国外汇储备规模2006年底达到10663万亿美元，粗略估计用于长期资产投资的部分规模将会达到数千亿美元，这一数字比挪威和新加坡两国外汇储备的总量可能还多（挪、新两国外汇储备合计不超过2000亿美元）。
如何把外汇储备的对外投资与国家的战略在尊重市场机制的前提下实现有效的结合？外汇储备的投资，下一步需要将投资领域延伸到有价证券以外，注意对国家资源战略、能源战略，以及支持企业走出去战略的配合，既分散了风险，也可以在一定程度上避免“中国买什么涨什么”的情况。从国际范围内看，新加坡的gic和淡马锡在资产的选择上都涉及到很多关系本国发展战略的重要领域，如金融、房地产甚至直接投资等。而日本的海外投资主要集中在自然资源的开发、制造业、房地产、金融、保险和运输业等部门。另一方面，实现区域和货币的多元化，参考贸易伙伴与我国的进出口贸易额进行适当配置。外汇储备在最终使用时的意义在于其具有的国际支付能力，而从这一角度来看，外汇储备保值、增值，流动性、安全性也在于保障随时可用的国际支付能力。国际上，挪威央行根据各主要贸易伙伴的进出口贸易额，将满足盈利性和发展性的外汇储备长期资产配置到42个发达和发展中经济体，31种货币，取得了很好的效果。我们在未来投资管理外汇储备长期资产时，完全可以根据各主要贸易伙伴与我国的进出口贸易额建立动态的币种结构体系。
外汇储备的投资不应出现“二次结汇”的要求，而是应当要求以外汇运用为直接目标，以免重新增大外汇储备增大的压力。中央汇金公司在银行和证券公司的注资中，实际上就隐含了这样一个问题，即这些被注资的机构往往需要对这些注入的外汇进行结汇来进行运用，否则会承担人民币汇率升值的风险。下一步的外汇储备的运用，应当重点强调外汇的直接对外运用。
面对急剧增长的中国外汇储备，各方都在寻找良策。笔者认为，成立一个新的外汇储备运作机构不难，但是真正改变外汇储备资产配置可能需要相当长的时间。
中国外汇储备3600亿美元足矣
目前中国外汇储备已经超过万亿美元，远远超过应付外部流动性的资金需求。在过去几年中，中国外汇储备以每年两千亿的速度暴涨，其中最大的因素是中国在经常项目和资本项目的双顺差，是中国经济出现了一些结构性的变化。中国已经成为世界的加工工厂，很大程度上它的贸易顺差是这种结构性因素造成的。
与此同时，中国在资本项目上虽然有所开放，但总体来讲仍是封闭的。中国的外国直接投资（fdi）金额仍然非常庞大，而如果把与政府相关联的资本项目扣除，资本项目也呈结构性顺差。此外，还有海外投机资金的流入。近年人民币升值预期不断增加，人民币资产价格不断上扬，但是，中国政府在人民币汇率政策方面仍实施控制，不希望人民币有大幅度升值，其结果是中国人民银行被迫大规模地买入外币，释放人民币。近年外汇储备的暴涨已经超出了外汇储备本身的概念，而是汇率政策、货币政策运行架构的一个结果。
根据我们的计算，如果只为应付不虞之时短期外债和进口的需要，中国的外汇储备其实有3600亿美元就足矣。一万亿美元，与其说是外汇储备，不如说大部分是超额储备。
外汇收益回报有待提高
在认识到我国外汇储备来源发生深刻变化的同时，我们也有必要看到，目前中国外汇储备的收益回报并不理想：一方面，中国仍是一个发展中国家，出于经济发展需要，需要大量引进外资（并且为之提供了高达双位数的回报）；而另一方面，外汇储备又放在回报不超过5%的外国政府债券之中。
对于一国来说，外汇储备的本意是为了应对紧急情况下的对外贸易和偿还对外借款需要，通常来说，正常情况下的外储管理应该符合三个原则：即安全性、流动性以及效益性（也有称作“盈利性”），这三性原则一直是外汇储备的金科玉律，必须得到贯彻和满足。目前中国外汇储备便是主要放在流动性极强的外国国债上。
但是对于超额储备的部分，笔者认为既不应该，也没有必要百分之百的遵守上述三性。部分外汇储备完全可以在充分控制风险的前提下，采取比较进取的投资策略，提高回报。1万亿美元的外储中，扣除3600亿的正常储备需要，剩下有近6400亿美元的超额储备，而这部分储备目前由于大量投资于外国国债，回报不足5%，如果通过有效的投资策略，将这部分外储投资回报提高两个百分点，达到7%的水平，中国每年将多获得128亿美元的收益��这还只是最保守的估计。过去十年，海外基金的平均回报是9%。
根据官方公告，2005年全国教育经费为8418.84亿元人民币，中央和地方各级政府预算内教育拨款（不包括城市教育费附加）为4665.69亿元（其中中央财政教育支出仅349.85亿元）。换言之，如果超额外汇储备得到有效管理，即使其收益率只提高两个百分点，每年各级政府的教育拨款便可以增加21%。
谁执外储牛耳
要让外汇储备得到有效的管理，使其“有所作为”，理所当然地涉及到由谁来协调管理的问题。首先，我们应该认识到，外汇储备的性质和国库资金不同，这笔钱理论上属于全国人民，而不是属于政府。
第二，这笔外汇是人民银行通过发行人民币而买入的，在人民银行的账本上，它既拥有这部分外汇资产，同时也要承担与此相关的人民币负债，因此这笔钱并不是传统意义上的国家资产。当资金外流的时候，人民银行需要收回人民币，同时将这些储备释放出去，所以不能把这笔钱简单地纳为国家资产。
究竟超额外汇储备由谁掌管？还值得进一步讨论，但我个人认为，如果未来真的成立国家外汇资产管理公司，它可以隶属国务院，但是应该由人民银行来牵头，因为这笔钱在央行的资产负债表上。另一种做法是，由财政部牵头，不过这样做的前提是，今后吸纳外汇的资金来源由央票发行改为国债发行。
投资策略须慎重
关于这笔资产如何投资，时下争论相当激烈。毫无疑问，资金需要分散风险，同时提高回报。但是从资本市场的运作特点来看，如此大规模的资金，其流动性将成为第一障碍。举个例子，所有人都知道，中国的黄金储备在外汇储备中所占的份额非常小，将一部分外汇分散成持有黄金是理所应当的。但从实际操作过程来说，在价格敏感的黄金市场上，买卖10亿美元的黄金根本做不到，何况中国增加一个百分点的黄金持有，就是上百亿美元。
对于如此大规模的资金运作，在现货市场上买进卖出实际上很困难，散户买卖根本无须顾及价格，而超大资金运作本身便对价格构成重大影响。许多目前所讨论的投资策略实际上是不切实际的。而且一旦中国开始进行资产投资分配，相信在国际资本市场上，会出现一批以猜测和跟随中国政府投资而动来牟利的对冲基金。中国购买海外账户必须涉及政治敏感性。中国在2006年到处谈判，但并购成交项目少之又少。新加坡是政治中立国，淡马锡在收购海外资产上，比中国公司有利。
外储问题涉及政治智慧
外汇百分百盈利模式范文4
国家大剧院是建筑上的经典，悉尼歌剧院也是建筑上的经典，但它们的经济价值都远比不上百老汇和伦敦西区，因为在这里每1块钱的票房收入可以带动4-7块钱的消费，从这个意义上说，10个小剧院胜过一个国家大剧院，尤其是在互联网时代，百老汇和伦敦西区更成为体验式消费的典范。
但百老汇和伦敦西区是怎样炼成的？建一堆剧院就是百老汇吗？错。“内容+资本+系统化的产业平台”才是百老汇和伦敦西区的精髓。
启示之一：内容为王
百老汇剧院的兴起大多以独立的戏剧制作人为核心，戏剧制作人同时也是剧院的管理人、甚至是拥有者，Producer-Manager一词本身就体现了制作人在百老汇的重要地位。那些以出租剧场为主、只经营“地产”业务的剧院集团大都面临沉重的财务压力，相反强调自主开发新剧的Jujamcyn Theatres凭借旗下5个剧场分享了百老汇大街上三分之一的收入。除Jujamcyn外，倪德伦家族也将内容优势进一步放大，通过内容的输出控制了更多剧院，而剧院平台的扩大又反过来吸引了更多的优秀制作人。
在伦敦西区，麦金托什、韦伯等天才的诞生使古老的剧院版图被重新划分，很多剧院主动“投靠”这两位戏剧“大腕”，以便能够获得优秀剧目的驻场演出机会。国际经验显示，一部经典的剧作能够持续上演数千场，让一个剧场红火数年甚至是十几年，而《猫》《歌剧魅影》《悲惨世界》等经典名著更是持续上演了20年之久，它大大降低了剧院的运营成本，并给制作人和投资人贡献了丰厚的利润――成功的剧作在上演的头几年就已经收回了投资，此后的演出收益都是净赚的利润，版权的输出和衍生产品的销售更创造了数倍的附加收益。
因此，对剧院集团来说，经典的剧作远比宏大的建筑更有价值――很多剧院管理人会毫不犹豫地投资数千万美元来制作新剧，却吝于翻新扩建剧院。以百老汇最大的剧院管理公司舒伯特组织为例，自1928年以来，它就没有再新建过任何一座百老汇剧院，仅在2002年新建了一座499座的外百老汇剧院。
今天，无论是百老汇还是伦敦西区，核心剧院都有着近百年的历史，其内部设施的豪华和先进程度甚至比不上中的某些县级剧院，但就是这些老旧的建筑创造了举世闻名的辉煌和每年达上亿元的票房收入。所以，百老汇和伦敦西区，看得见的是古老的建筑群，看不见的是建筑背后持续创作经典的能力。
启示之二：以内容为核心的资本积聚加速行业的创新与整合
内容为王是百老汇和伦敦西区不变的主题，但随着时间的流逝、明星制作人的影响力在逐步减弱――人类总会面临创新枯竭、生老病死及财务困境等问题。在这个过程中，被独立制作人控制的分散剧院逐步向某些财团集中（这些财团通常也是由制作人起家的），并通过规模效应的发挥来聚合更多的资本。如倪德伦家族就利用经典剧作的输出来激活老旧剧院的融资能力――经典剧作所产生的稳定现金流预期聚合了大量的私人资本，并支持了剧院的翻新、扩建和收购，而倪德伦家族则用最低的成本实现了剧院版图的扩张。
在现代社会，随着金融体系的进一步发展与完善，私募基金、文化产业证券化等多样化的资本形式越来越多地渗透到百老汇和伦敦西区这些传统上被家族企业所控制的领域。以内容为核心的资本聚集加速了行业的整合，在此基础上搭建起来的公司制投资平台则推动着产业的创新――毕竟天才的诞生是不可预期的，而产业的发展需要更稳定的创新平台。
当然，从国际经验看，由于戏剧制作的特殊性，即，专业性更强、风险投资的特性也更强，因此，百老汇和伦敦西区的上市公司并不多，但这并不表示它是一个封闭的市场，各种形式的金融资本早已渗透进来。即使是强调控制权完整性的韦伯也曾与金融资本有过多次亲密的接触，包括在1986-1990年的公开上市以及1999-2005年与私募股权投资基金Natwest Equity的合作；而Ambassador Theatre Group（ATG）更是借助私募基金Exponent的力量完成了对Live Nation英国区剧院的收购，从而成为伦敦西区最大的剧院管理公司；此外，倪德伦家族在中国的拓展也借助了美国国际保险集团AIG的力量。
总之，对于百老汇和伦敦西区来说，金融并不陌生，以内容为核心的资本聚集一直在推动着行业的创新。这也是为什么被誉为世界金融中心的纽约和伦敦，同时也是世界音乐剧的中心，这并非历史的偶然，华尔街和百老汇、金丝雀码头和伦敦西区，它们本身就是相辅相成的。
启示之三：经典的背后是系统化的产业平台
今天的百老汇和伦敦西区已经从最初的一两家剧院发展成一个完整的体系，一个集人才培养、投资制作、营销宣传和其他商业运作于一身的产业体系。
这里的剧院集团除了剧院本身的出租运营外，通常还有自己的投资制作团队，如倪德伦家族就有自己的制作公司Nederlander Producing Company of America，ATG公司也成立了Sonia Friedman Production（SFP），而韦伯的Really Useful Theatre Company和麦金托什的Cameron Mackintosh Limited本身就负责音乐剧的制作和授权，近年来，这两家公司也开始投资于其他有潜力的制作人的作品。
在制作平台的基础上，各大剧院管理集团都积累起一个庞大内容资源库，它是比剧院建筑更重要的核心资产，它确保了剧院经营的稳定收益，并通过跨区域、甚至是跨界的授权制作获取丰厚的版权收益，如Nederlander Worldwide Entertainment和Really Useful Asia Pacific就是倪德伦家族和韦伯为把百老汇和伦敦西区的音乐剧推向亚太及其他市场而成立的子公司，而Really Useful Record则旨在将韦伯的音乐以唱片或影视作品的形式重新展现给观众。这些版权收益支撑着新的创新投资，并使音乐剧产业始终保持着对投资人的巨大吸引力。
最后，为推动行业的持续创新，无论是百老汇还是伦敦西区，都形成了一个从核心剧场到实验剧场的梯级体系。这里所说的实验剧场通常为非盈利性剧场，以政府补贴、票房收入、企业赞助、公益捐赠等来维持日常运营，它是发掘新锐人才、创新新型剧种和普及戏剧文化的重要管道。除了创新剧种，商业剧目在正式公演前也通常借助这些实验剧场进行试演。在百老汇，观众反响好的剧目会从外外百老汇移至外百老汇，获得进一步成功的剧作再由商业剧院的制作人重新编排后登顶核心剧院。“外百老汇”和“外外百老汇”既是百老汇创新思想的重要来源，同时又以低成本、低门槛和更大的包容性保持着相对独立于百老汇的先锋风格，并在历史上掀起多次“外百老汇运动”的文化思潮。
伦敦西区也是如此，伦敦西区的核心剧院是指由伦敦剧院协会管理的49家剧院，其中大部分都是商业运作的盈利性剧院，只有皇家歌剧院、英格兰国家歌剧院、皇家剧场、皇家国家剧院和皇家莎士比亚剧院是接受政府补贴的部级非商业剧院。这5家剧院历史悠久、规模宏大，在培育新人新剧方面发挥了重要作用，经常上演一些艺术水准较高的实验剧目。如果这些剧目能够获得观众认可，就可以转入商业性剧院进行演出，如音乐剧《悲惨世界》和话剧《侦探到访》等，都是先由皇家莎士比亚剧院和国家剧院进行试演，随后转入商业性的王宫剧院和盖里克剧院演出的。除部级非商业剧院外，在敦西区周边也存在着大量的实验性剧院，类似于纽约的外百老汇，这些剧院有装备完善的小剧场，也有酒吧等演出场所；再往外就是伦敦市郊分布的一些类似于外外百老汇的更小型剧院。伦敦西区内5个部级非商业剧院加上西区外众多边缘剧院的创新尝试，使西区在保持经典剧目长久不衰的同时，也能不断推陈出新，仅2010年一年，伦敦西区就推出了264部新剧，自1998年以来就保持着每年200部以上的新剧推出速度。
综所述，百老汇和伦敦西区不是一个地理上的概念，作为音乐剧产业的代表，其成功的背后是完整的产业链和系统平台的支持。
启示之四：10个小剧院胜过1个国家大剧院
与占地面积11.89万平米的中国国家大剧院相比，百老汇和伦敦西区的剧院都显得过于拥挤和陈旧，但它呈现出的活力却远胜于大剧院。
在百老汇长约1公里的“白色大道”上汇集了40家剧院，这些剧院的规模通常在500-1800座之间（有17家剧院在1000座以上，其余都在500-1000座之间）；外百老汇剧院的规模更小，在100-500座之间，通常是由一些旧厅堂或地下室改造而成的演出场所；外外百老汇则是艺术家们利用咖啡屋、旧车库改造而成的100座以下的小型剧场。据估算，在纽约市有500多家外百老汇和外外百老汇剧院，也就是说，每1家百老汇剧院背后有10家外百老汇和外外百老汇剧院，而正是这些梯级剧院群的集中使纽约市在金融中心之外也成为文化艺术的中心，并吸引了每年1000多万的观众，缔造了每年10亿美元的票房收入和40多亿美元的经济效益。
与百老汇相比，伦敦西区更加狭小，它是指在夏夫茨伯里（Shaftsbury）和黑马克（Haymarket Street）两个街区方圆不足1平方英里的地方，这里聚集了近50家剧院，这些剧院大多建于19世纪末、20世纪初，规模从400座到2000座不等。西区之外在伦敦市中心还有近50家剧院，以及众多的边缘小剧场，林林总总的剧院形成了一道伦敦市独特的文化风景线。但是，为什么这些大大小小的剧院非要“挤”在一起？为什么与大剧院相比，这里有更多的中小剧院？
这是因为中小剧院的聚集产生了特殊的规模效应。首先，密集的剧院群形成了完整的产业配套。伦敦西区周围有5000家酒店和15000家餐馆，2003年伦敦西区每位观众的票房支出是27.75英镑，票务之外的附加消费是53.77英镑，而西区外其他剧院每位观众的附加消费只有7.77英镑。46英镑的差距就是剧院密度的贡献，如果考虑其他旅游收入的贡献，聚集效应更加明显。
其次，密集的剧院群并不会因为竞争而导致此消彼长，反倒形成了区域性的文化繁荣，每家剧院都能保持70%以上的上座率。当然，竞争是不可避免的，但也因为竞争才形成了经典。
第三，产业的聚集向演员、导演和制作人展现了一个广阔的产业舞台和梯级的晋升通道，同时也给予观众更多样化的选择空间。一个舞台、一部剧，再经典也是单调的，只有多样化的选择才能满足大众的需求，使戏剧产业真正成为人们日常社交生活的一部分，而不仅仅是一个重大的节日活动；也因为多样化，百老汇和伦敦西区才具有了持久的生命力，而不是一个高高在上的“艺术殿堂”。
从某种意义上说，百老汇和伦敦西区有点类似于北京的三里屯和上海的新天地，虽然在艺术形式上不可比，但都因为聚集而成为人们日常生活的一部分。从这个角度看，三里屯比国家大剧院更具有生命力，因为人们1年可能只会去大剧院一到两次，但却可以每周末都去三里屯，不是因为票价便宜（三里屯的消费并不比国家大剧院低），而是因为它更多样化的选择。
总之，无论是百老汇还是伦敦西区，都并非围绕一个大型豪华剧院而形成的演艺中心，而是由几十个规模不等的剧院形成的剧院群，在它们的围绕着更多的实验性剧院，这种梯级剧院群的结构形成了天然的艺术、文化中心，其价值贡献远超过1个国家大剧院。
启示之五：衍生收益的挖掘是盈利的关键
剧院群的集中不仅形成了文化发展的阶梯效应，更带动了庞大的衍生收入。2010年，伦敦西区46家剧院吸引了1400万观众，贡献了5.1亿英镑的票房，但票房收入只是西区经济贡献的一小部分。
由伦敦商学院和MORI调研机构共同推出的Wyndham Report（1998）的数据显示：1997年，伦敦西区的票房收入是2.5亿英镑，直接提供了41000个工作岗位；15%的观众会留宿，从而维持了当地5000家酒店的正常运转，70%的观众会在附近就餐，从而保证了当地1.5万家餐馆的营业，由此衍生的在餐饮、旅店、交通、购物上的支出达到4.33亿英镑；以上直接和间接的消费活动贡献了两亿多英镑的税收，2.25亿英镑的贸易顺差，总经济价值超过10亿英镑，这还未考虑伦敦西区对旅游业的其他贡献。
在Wyndham Report的基础上，2004年，Sheffield大学和英国艺术委员会（Arts Council England）进行了跟踪研究和延伸研究，研究结果显示，在2003年伦敦西区3.2亿英镑的票房收入之外，每位观众平均的附加支出达到53.77英镑，显著高于西区外其他剧院平均每个观众7.77英镑的附加支出，多出的46英镑就是聚集产生的衍生收益空间――显然，人们把“到伦敦西区”去看成是一个广义的消费活动，而不仅仅是为了看戏而看戏，很多游客专程慕名而来，并把“剧院游”视为伦敦最重要的旅游项目。结果，2003年，伦敦西区对经济的总贡献值达到15亿英镑，是当年票房收入的5倍。以此计算，2010年，伦敦西区5.1亿英镑的票房收入将贡献25亿英镑的经济价值，其中20亿英镑都来自衍生价值的释放。
在百老汇也有类似的经济拉动效应。百老汇每年的票房收入约为10亿美元，但经济效益却达到43亿美元，也就是说每1美元票房收入能带动周围3.3美元的附加收入，平均每位观众会花3倍于票价的钱在戏院周边进行餐饮休闲等消费活动。每年访问纽约的3500万游客中有50%是专程来看百老汇演出的，如果考虑这些游客在百老汇之外的消费，潜在的经济贡献更大。
外汇百分百盈利模式范文5
立足黄金商圈的领头羊
经过多年的发展，徐家汇已经成为上海市销售规模最大的百货零售商之一。徐家汇目前拥有位于徐家汇商圈核心区域的汇金百货徐汇店、上海六百、汇联商厦和位于虹桥商圈的汇金百货虹桥店四家百货店，以及分布于上海市区的五家汇金超市，覆盖了高、中档及大众群体的各个消费需求层次。差异经营的战略减弱了在同一区域公司各门店间的竞争，结伴对区域客户群实现了最大范围的覆盖。2009年公司下属汇金百货徐汇店、上海六百和汇联商厦合计在徐家汇商圈百货零售业的市场占有率达到42.01%，处于龙头地位。
徐家汇目前四家百货门店皆为自有物业，地处黄金商圈的核心位置，具有稀缺不可复制性。在当前商业地产价格和租金水平均快速上升的阶段，自有物业既能锁定经营成本，又能享受地产升值的利益，是公司的核心竞争力。徐家汇的盈利水平及经营持续性也得到保障，2008年、2009年和2010年，公司净利率分别为10.07%、9.56%和9.50%，明显高于行业平均水平，位居行业前列。
除百货业务外，徐家汇还经营超市业务。汇金超市定位于都市型连锁超市，与百货店“捆绑式”发展为主，辅以中高档住宅区开设分店的发展模式，目前共有五家门店。汇金超市2010年实现营业收入2.24亿元，利润总额1262.49万元。
尽享行业和上海商圈大发展
徐家汇属于区域零售商，立足于上海。因此公司的增长在很大程度上依赖于上海市经济及居民消费支出的增长。近年来上海市居民收入和消费支出保持较快增速。2009年，在全国经济增长出现滑坡的情况下，上海市居民人均居民收入和消费性支出分别为28838元和20992元，同比增长8.12%和8.22%。
徐家汇商圈地处上海市区西南部，是上海四大城市副中心之首。徐家汇在该区域的三家门店均开业10年以上，发展相对成熟。目前政府规划在商圈北面建设徐家汇中心项目，该项目设计建成上海浦西的地标性建筑，规划建设内容包含五星级酒店、甲级写字楼、商住公寓、商业休闲设施等，有望进一步提升徐家汇商圈在上海市商业中的核心地位，并能提供大量的中高端客流，有利于促进徐家汇商圈的人气。
近年来由于高消费人群的聚集，虹桥商圈有望崛起成为上海西部的重要商业中心。徐家汇08年底在虹桥商圈开出第四家百货门店，迈出跨商圈发展的第一步。汇金虹桥店开业仅两年收入就已超过汇联商厦，去年同比增长23.6%。在“大虹桥”商圈的发展规划下，该门店或将成为公司未来与汇金徐汇店并举的重要利润来源。
募投项目增厚公司业绩
外汇百分百盈利模式范文6
美国是西方大国中唯一不设文化部的，仅有一个艺术基金会，其预算还不如国防部下属的军乐队的经费;政府的文化支出在总预算中的比重几等于零，那里的文化主要靠商业和民间捐助这两大块支撑。但在美国历史上，有一次联邦政府出资搞了文化项目，那是在大萧条的1930年代。为什么平时不管文化，大萧条反倒要管呢?因为失业人群里有工人也有艺术家，平时政府可以不管文化，但在经济困难的时候就必须帮一下，拨款搞一个“联邦戏剧项目”。这钱并不是白给的救济款，是让艺术家编节目到社区、学校去演出。大萧条时全国人民情绪低落，政府也需要支持更多的社区文化来鼓舞人心。“联邦戏剧项目”起到了很好的作用，在不同的州维持了5－7年，后来经济情况好转，不再需要就结束了。关于文化支撑经济的理论来自著名的《第三次浪潮》的作者阿尔文•托夫勒，这位未来学家在更早的一本《未来的冲击》里，就讲到三次浪潮之后的第四次:第一次、第二次是农业和工业，第三次是信息业———和服务业结合在一起，那以后就是“体验业”。托夫勒早在1970年就已经看到人类社会的发展会从肠胃经济———填饱肚子的实体经济，转向一种心理经济，创造虚拟、体验的东西。他这本书里提到人类最古老的体验业是妓院———不为生儿育女，只要一种虚拟的体验;其实还有一个最古老的体验业是剧院，戏里演的悲欢离合都是虚拟的。肠胃经济或称实体经济有一个特点，产品的需求是有限的，不管是吃、穿、住、行，车和房都会饱和。现在中国有些地方还很贫穷，但是大城市里物质饱和的迹象已经出现。于是，体验业这种不制造实物产品、也不制造实物浪费的行业就成了经济的重要成分了。早在金融危机以前，托夫勒就给了我们一个新的思路，经济的下一步发展未必是生产更多的食物、更多的衣服、更多的住宅、更多的汽车。肠胃经济制造业的产品在大城市很快会接近极限，不能再多发展了。当然在中西部地区和农村是另外一个情况，而就中国很多大城市来说，经济的进一步发展的重心应该逐渐转向体验业。服务业、信息业、体验业，这三个名词在托夫勒的理论当中代表着最后两个浪潮。事实上信息业中的内容部分也就是体验业，信息业和体验业是融为一体的，电影、电视都在通过电子网络传播。但是信息产业仅仅是技术，只是把传递的速度加快了，速度越快就需要越多的内容，而内容就是文化产品，属于体验业的范畴。我们现在这方面做得还很不够，体验业的文化产品进一步发展的空间非常大。具体怎么做呢?这要从文化产业和文化事业两个方面来看。
对于商业性质的文化和非营利性质的文化，我们国内很长一段时间里是混在一起说的，在十六大召开以来，中国一直用文化产业和文化事业这两个说法来区分商业性文化和非营利性文化。后两个名词是发达国家的对应说法:commercialarts和non－profitarts。这两者的区别很关键，现在我们虽然提出了区分文化产业和文化事业，但很多剧院的演出还是分不清是营利性的还是非营利性的，投入的钱说不清是投资还是赞助。比如领导跟某企业说，我们要搞一个很重要的演出，请你帮帮忙“投点钱”。这是将来有可能分红的投资，还是给了你就算了?如果是政府主持的公益演出，就不能叫投资，那是赞助。这在欧美就非常清楚，做账和查账的方法完全不一样。例如纽约百老汇现有30多个剧院的演出全都是商业性的，投资可能有回报。如果一个剧目能像创记录的《猫》一样演20年，这个剧团就能存在20年，也可能演了一个星期就关门，所有成员解散，这就是商业性剧团，完全根据剧目的市场来定。百老汇的每一分钱都是投资，一出戏往往是多方“融资”的结果，赚了钱就要分红，不赚钱就算投资失败。事实上百老汇要想赚钱非常难，使个新剧目里面一般八九个是亏本的，只有一二个可能赚钱，但是一旦赚钱了往往就赚很多。这跟一般的制造业的投资很不一样，成功与否事先极难估计。戏剧的成功是不能简单复制的，比如《猫》获得了成功，再做一个《狗》行吗?肯定不行。艺术产品能不能盈利、能不能收回成本，这是几乎没法预计的。
在这种情况下商业艺术怎么搞呢?百老汇要最大限度地规避风险，只能谨慎，不在没有把握的情况下一下投资太多。事实上全纽约每天演出的100个左右的剧场可以分成三大类，在百老汇之外还有两个类型的剧院，一个叫外百老汇，一个叫外外百老汇，大多是非营利性的，在那里找钱叫“筹款”，就是争取赞助，戏的票价也便宜很多。非营利性的剧院在美国政府获得的赞助微乎其微，但美国有大量的私人以及基金会，会给好的剧团赞助，完全不用回报。可能在说明书上写一下赞助者的名字，或者某个墙上刻一下，仅此而已。外外百老汇是档次最低规模最小的，最小的剧院才二三十个座位，最大的外外也只有二百座，不可能挣钱。到三四百个座位就算是外百老汇。现在很多戏剧都先到外外百老汇试演，卖座好的话，可能换一批更贵一点的明星演员，做更大的布景，挪到外百老汇。如果还是一票难求，再搬到百老汇去。这样就不会一下子损失太多。
比较一下中国的情况，政府制作的演出都是一下就规模很大，那些大制作的制作人还都喜欢在媒体吹自己投资多少，好像读者看到投资越多就越愿意买票。其实现在有几个读者还相信报纸对文艺作品的宣传?而且，常常是投资越多越说明失败，一个戏只能演这么几场，还敢说投了多少钱多了不起!还有一种怪现象，声称只演了三四场就已经收回成本。就是去问全世界最懂得剧场管理的美国人和英国人，也没人敢说这样的大话。就是像百老汇和伦敦西头的“四大音乐剧”这样的剧，推出一个新作也要先演上整整一年，每周八场，演过400多场以后才能收回成本，以后才开始盈利。这是因为百老汇的票价事实上很低，大约才相当于纽约人平均工资的3%－4%。他们知道舞台演出必须薄利多销细水长流，要让来看戏的人越多越好。而中国的舞台演出论质量好的实在不多，居然还有勇气卖高国百老汇好几倍的票价，到底能卖掉几张呢?不知道他们的账是怎么做的。
其实中国绝大多数的演艺院团应该被定义为非营利性的，因为长期靠政府补贴，政府养文艺团体当然不应该要回报。可奇怪的是，一方面政府每年花这么多钱来养着这些团体，另一方面还要通过税务局向他们收税。上海话剧艺术中心的总经理一直在呼吁取消这个税。在发达国家，非营利性的文化艺术机构有两个好处。一个是你可以拿补贴和赞助，拿了不用还，如果有了盈余也不可以分掉，必须投入下一个演出。还有一点就是不收税，给赞助的人还可以因此而减免税。外国第一代大企业家如福特、洛克菲勒、卡耐基等人，在退休临死前把很多钱拿出来办起了基金会，他们知道把太多钱给子女不好，再加上国家的高额遗产税和非营利性组织的捐赠减免税法都在鼓励富豪捐钱做基金会。最近比尔•盖茨又创造了一个新的模式，还在壮年就辞去原职，全身心投入基金会的工作。之所以美国政府不设文化部，几乎不拨钱给文化，原因之一就是知道有很多企业家和老百姓愿意出钱支持文化艺术。美国的私人基金会非常发达，而中国所有的基金会都由政府直接管，如上海有一个文化发展基金会，做了不少事情，但是钱还是从国家那里来的，私人的还是没有。现在也有不少企业家在赞助文艺，常常是一高兴拍脑袋吃顿饭，或者打个电话就拿出多少钱，靠这样的赞助剧团没法做长期计划。中国已经到了有一批第一代创业者要考虑退休以后怎么处理亿万家财的时候了，如果有相关的税法鼓励他们捐款成立基金会，他们会愿意的，这样对文化发展会很有好处，可以让搞文化的人做长期有序的计划。
当今世界，表演艺术不管是戏剧还是芭蕾、歌剧，不管在发达国家还是发展中国家，绝大部分是难以用纯商业模式盈利的。因为表演艺术是劳动密集型的行业，每天必须有这么多人在台上演出，一个交响乐队几十个、上百个人没有一个可以用机器来替代，而且这些劳动力还都非常贵，不是做玩具、做鞋的工人。这些工资很高的劳动力，每天都要出现在剧场里，成本非常高。(只有中国农村那些人力成本极低的草台班子例外)几十年前演艺业盈利的比例高很多，现在就不行了，因为那时候劳动力成本普遍较低，现在就高了很多，而劳动密集型这一点是没法改的，舞台上就是龙套也必须是活的演员。电视剧和电影就不一样，因为可以机械复制，就容易得到商业成功，舞台表演就是在管理最好的英美，大多数也都是非营利的。世界上大部分长期性的表演艺术团体都是非营利性的，特别是芭蕾舞、交响乐、歌剧院，欧美有名的乐团、舞团和歌剧院无一例外。高雅艺术必须要人养。而百老汇并不是我们的媒体所说的那么“高雅”，百老汇是“高俗”。一个戏能够连演20年，能“雅”到什么程度?真的高雅艺术如交响乐，一次演两场就差不多了，芭蕾舞、歌剧都是这样，最多不可能超过八天、十天，这样表演者、演奏家、歌唱家也轻松一点。一个戏连演20年的话没有演员撑得下来。一个朋友在《西贡小姐》演男主角整整五年，2000多场(中国绝大部分演员一辈子也演不到那么多)，非常杰出也非常辛苦，停下来以后马上要看心理医生，这就是商业戏剧。一般芭蕾舞和交响乐就不会这么要求表演者，演了几场就要休息一下，换个节目，所以需要国家或者基金会来养这种高雅文化。
但即便是非营利性的演艺业———那也是托夫勒所说的“体验业”中的一大块，也在为社会创造就业，创造GDP，而且是低能耗、无污染的GDP。非营利性文艺院团一方面不追求赢利———他们定的票价就是每场满座也难以完全收回成本，另一方面还是要想方设法争取吸引尽可能多的观众———所有的赞助都是补贴他们为社会提供文艺服务的，上座率是这一服务做得好不好的重要标志之一。因此，文化事业这块“蛋糕”也应该是21世纪经济发展中越来越重要的组成部分。而我们这里的问题是，一方面，国家养着的院团丧失了对市场的判断力和开发文化市场的动力，策划剧目往往只唯上、唯专家口味而定，卖票也只想凭关系卖团体票，很多剧场的票房已经长期形同虚设;另一方面，院团又常常被迫要设法赚钱来维持非艺术的运作，导致了出租剧场给商场，甚至经营大卖场等完全与文艺无关的活动。说到底，这就是因为有关部门没搞清非营利的文化事业和商业性的文化产业管理之间的界限。
这二者的界限本来并不太复杂，之所以长期以来一直搞得糊里糊涂，和某些既得利益有关，其中得利最多的是那些神通广大的“文化包工头”(《文汇报》记者张裕用语，相当准确)。国家给了一个戏几百万、上千万，演过几场就算了，这些钱去了哪儿?很多都给经手的文化包工头拿去了。因为在法律上、财务制度上不划这条界限，给钱的时候按赞助给，也不好好查账，票房进来却按商业赚，甚至制作费都被中途扣下很多。那些钱本来是应该用作公益的，结果是老百姓、政府都没有得益，肥了少数“文化包工头”。这样的剧目本来就不可能通过卖票来实现盈利，包工头也不把主要精力放在市场卖票上，却能像商人一样大把赚钱，放进自己的腰包。我们那些所谓大制作跟美国的一比，几乎没有一个能够演长的，越是大制作往往演得越短，和正常的戏剧市场恰恰相反。百老汇是商业的，所以希望一个戏能演得越久越好。而非营利性的剧院有探索性，倒不一定能演太久。譬如一个剧院的演出季要演八个戏，一个戏演个把月就差不多了，到时候就要让给排好的下一个戏。而我们这里，倒是上海话剧中心和民营的现代人剧社那些规模小投资小的可以演很久，常常演了一轮以后过一阵又演第二轮、第三轮。而那些由各级政府一下拨款几百上千万的大制作多半都很短命，根本没有这么多观众，而且也不努力去争取观众，最好是评个奖，再让主要参与者捞一票就够了。应该说现在中国文化发展的一个主要瓶颈，不是如何编故事如何塑造人物，而是我们如何在制度上理顺文化产业和文化事业的关系，这是跟经济法律有关的，首先要做的就是把二者分清楚，建立严格区分的财务制度。而在美国的非营利性组织的申请，必须有好几年的业绩记录，证明做得很不错，而且是长期性的，才可以得到政府认可成为非营利性组织，才可以开始收取让人减免税的赞助。而为了要保持声誉，账必须做好，因为政府查得会更严。
