设备主管每周工作计划范文1
【关键词】设备维修；维修策略；预防维修
一、概述
本公司目前的发展策略是食品和药品双轮驱动，而药品生产主要是中成药。在2010版GMP（药品生产质量管理规范）第四、第五章分别对厂房设施和设备提出了管理要求，在设备维护和维修中，明确提出要建立设备预防性维护模式。然而，由于中成药制药行业普通都存在设备相对落后，维修模式单一的情况，要建立设备预防性维护模式并不能生搬硬套其他行业的模式，需要针对公司的实际情况进行流程选择与优化。
二、目前的设备维修模式
目前的设备维修模式主要是事后维修，设备有问题，生产操作人员会习惯性地停下来等维修人员来处理，而且维修完成后，又没有做好相应的维修记录，导致重复性的维修多，找不到设备的故障规律，因此，设备一般都会存在大故障不常发生，但微缺陷多、设备点停多、维修次数多的三多现象。
三、设备维修模式革新要求
1.明确设备预防性维护检修要求
（1）根据设备的使用要求、使用频率、使用工况等制定关键部件的维护计划；（2）设备维护保养由维修工主导，操作人员参与实施，设备管理员指导保养内容；（3）针对设备日常使用、维护中不能立即处理的故障隐患制定检查维修计划，最大限度地将故障隐患消灭在萌芽状态；（4）设备预防性维护、检修计划应详细列明设备需要进行维护、检修的部位、作业内容、完好标准、预计需要的工时、实施周期及计划实施的月份。
2.规范设备预防性维护检修流程
（1）每年年末根据设备的使用与故障维修情况及当年设备预防维护检修计划实际执行情况，确定下一年需要执行预防性维护检修的设备清单；（2）由设备管理员主导，维修工参与，根据设备使用状况、使用说明书（技术手册）、设备故障维修记录、设备记录等资料，编制单台设备年度维护检修计划。在年度计划中，应对设备整体外观、每一个影响设备运行或产品质量的机构、零部件制定相应的定期维护保养内容，对设备日常运行过程中发现的不能立即处理的故障隐患或有一定规律的重复性故障，结合设备保养周期，制定相应的检修内容及完好标准，根据维护检修周期设定当年每一项维护检修内容的计划实施月份；（4）年度计划编制完成后，由生产部、质量部、工程部进行会审，最终由质量受权人进行签批。设备管理员则根据已审批的设备年度预防维护检修计划，编制每月的设备维护、检修计划。在月度计划中，对应年度计划中的每一项内容编制计划实施日期，若需确认的项目，还需要制定计划确认实施日期，并根据计划维护检修内容设置工单。月度计划的维护检修内容可结合设备的具体运行情况和生产安排作适时调整和跟踪反馈；（5）设备管理员在每月第一个工作日前将月度计划呈报车间主任、工程部经理审批完成后，按照预先设定好的工单号编制好相应的设备预防维护检修工单。若设备月度维护检修计划中有需要进行设备，则还需要针对项目提前编制好设备工单；（6）在设备维护维修实施前，设备管理员需与维修班长确认所需要的物品，指定每一张工单现场维修负责人及维修参与人员，确认计划维护、检修内容，并确保所需物品已准备好；（7）现场维修负责人接到设备预防维护检修工单后，需要先了解清楚工单内容，做好检修前准备确认，准备好需要的工具、量具、领好计划更换的零配件，准备好有关的技术资料，需登高、动火等作业的还需按相关规定办理好审批手续。按照工单内容组织维修人员执行设备维护检修任务，并做好详细记录；（8）现场维修负责人负责设备维护维修实施全过程的监控，记录维护检修开始和结束时间，对照计划维护、检修内容记录实际执行的情况，并由实际执行者签名确认，对设备维护检修效果负责；（9）在维护检修中，若需要进行设备，则按照设备工单要求分派给维修工或设备操作人员执行，并由执行人员填好相应记录。设备所用的剂、冷却剂等不得对药品或容器造成污染，应当尽可能使用食用级或级别相当的剂；（10）设备预防维护检修工单任务完成后，现场维修负责人需签名确认，并交付操作工进行维修完成后的确认。若达不到维修完成后的基本要求，操作工有权拒绝签字，并要求维修工整改达到要求后再签字。操作工确认后，需交由现场QA和维修班长进行设备维护检修完成确认；（11）设备管理员需及时跟踪工单执行情况，及时协调解决执行过程中遇到的问题，确保工单所记录内容的完整性和真实性，并及时交设备主管和车间主任进行确认；（12）当月维护检修工单完成后，设备管理员要对照设备预防维护检修月度计划表，统计好每一张工单实际完成工时和日期，经设备主管和车间主任审核后，交工程部经理审核；（13）每季度设备管理员根据月度执行情况审核一次年度设备预防维护检修计划执行情况，按要求在年度计划中标示完成情况，并作汇报。
3.优化设备故障维修流程，并严格按要求执行
（1）因故障造成设备停机，操作人员立即通知维修人员和操作班长，口述故障现象，并填写设备故障维修记录单，记录报修时间，等维修人员到场后，将设备故障维修记录单交给维修人员；（2）操作人员发现故障隐患，但并不会立即造成停机的，可先填写设备故障维修记录单，记录故障现象和报修时间，将记录单交给操作班长，由操作班长收集交给维修班长或设备管理员做检修计划；（3）维修人员在接到故障维修任务时，要了解故障的原因，备齐所需的工具及备件，需登高、动火等作业的还需按相关规定办理好审批手续；（4）进行维修前，维修人员必须确认设备已经断电，在设备上挂“正在维修”的状态牌、在配电箱处挂上“禁止合闸”警示牌，记录开始维修时间；（5）遇到不能立即解决的故障问题，在确保安全和产品质量不受影响的前提下，可采取临时措施先恢复生产，并报维修班长和设备管理员制定检修计划，否则，必须停机等待停产检修；（6）维修完毕，维修人员要收拾好工器具，清扫设备及周边环境，清洁油迹，取下“正在维修”、“禁止合闸”警示牌，详细填写设备故障维修记录，填写完成维修时间，并交由操作人员验收，填写恢复运行时间和签名确认；（7）维修人员和操作人员都签名后，由维修人员将设备故障维修记录单交给设备管理员审核；（8）对重大故障维修，设备管理员组织维修人员进行详细故障分析和预防对策，形成故障分析与对策报告，交部门设备负责人和工程部经理审核，并视情况需要纳入预防维护检修计划。
四、结语
经过将近两年的推行，基本改变了原设备事后维修的单一模式，逐渐积累了一些故障处理数据，个别机台已可以掌握其易损件的更换规律，延长了设备维修周期，降低了维护成本。尤其是试点机台，点停次数下降了47%，重点设备故障频次平均降低了55.7%。实践证明，只有不断地探讨符合企业实际的管理模式，才能使企业的设备系统发挥其潜能，创造好的价值，更好地为公司的产品服务。
设备主管每周工作计划范文2
关键词：房地产开发；工程建设实施阶段；项目管理
Abstract: This article is only for construction project management construction project management are described in detail the construction project site management, as a management methods or measures, hoping to share with you, kindly criticism guidance defects.
Key words: Real estate developmentThe implementation phase of project construction Project management
中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：
建设工程实施阶段分为项目开发前期阶段和建设工程施工阶段。
一 项目开发前期阶段
项目开发前期阶段又称为项目前期准备阶段是为建设工程施工阶段而做的准备工作（含拟建项目前期手续、图纸设计及审查、施工、监理单位招标、材料/设备招标和现场三通一平即“水通、电通、道路通和场地平整”等）。其中图纸设计阶段是最重要的,设计是工程项目付诸实施的龙头 ,是控制基本建设规模,提高投资效益的关键。设计阶段投资控制已有成熟的理论,那就是在设计中运用价值工程和采用限额设计。
二 建设工程施工阶段
结合工作实践经验对建设工程施工阶段项目管理做了一个小结，下面浅谈一下建设工程施工阶段现场管理方法和注意事项：
1、管理人员和施工队伍管理
1.1施工单位进场后，3天内分别向业主和监理提交项目管理架构表、管理人员简历、相关证书复印件、管理人员联系电话表，且人证相符。7天内向业主和监理提交劳动力进场计划，同时向监理提交所有进场的特殊工种人员和施工人员名单，内容包括姓名、身份证号、暂住证号、工种及特殊工种上岗证复印件。
1.2经业主认定的项目管理班子，无特殊理由不得随意调整。如遇特殊情况，个别人员需要调整，施工单位应提前7天以《工程联系函》的形式，说明理由，并提供两个以上的备选人员，供业主和监理审定后，方可实施。
2、总平面管理
2.1施工单位进场前根据图纸及场地条件拟定合理的施工总平面布置，提前7天报业主、监理审定后，方可组织实施。
2.2在施工过程中，施工总平面由总包负责管理，总平面的调整、补充、修改，须经业主、监理审定，方可组织实施。
2.3其它分包单位必须服从总包对总平面的管理。
3、现场周边关系协调管理
3.1施工单位应根据工程需要在夜间施工做到不扰民。
3.2施工单位必须指定专人负责应对政府管理部门的各种检查和工地周边单位、居民的协调工作，保证工作的顺利进行。
4、分包队伍管理
4.1在签定的合同范围内总包和其他承包商均不得将本工程进行转包。
4.2所有分包必须服从总包的现场协调和管理，对无正当理由不服从管理者，业主有权视情况作出罚款或清退出场的处理。
5、日常工作
5.1总包须根据实际工程进展情况编制工程周报，其内容上应保持连续和完整，并于每周上报业主和监理。周报的内容包括：①与上周周报内容对比各项工序施工完成情况统计，并说明原因。有拖延的情况下，提出解决改进措施；②本周工程验收情况；③本周管理人员、劳动力、机械设备、材料供应等的变化情况；④下一个工作周的详细施工计划；⑤施工中需解决的问题。各级分包商应先将周报报总包，总包汇总后统一上报。
5.2工地例会制度
5.2.1每周由总监或总监代表主持召开协调会，综合解决施工过程当中存在的技术、质量、验收、资料、进度计划、生产及现场协调等问题。业主代表、专业工程师、总包及分包的项目经理、生产副经理、技术负责人等参加，该例会纪要由监理记录整理。
5.2.2每月在业主会议室由业主代表主持召开协调会，主要解决计划、进度、质量和资金等重要问题。业主相关部门负责人、总监理工程师、总包项目经理、技术负责人和专业分包项目经理参加，该会议纪要由业主记录整理。
5.2.3其他会议根据工程施工情况需要，业主、监理和总包可召集有关单位参加临时专题会议，会议由召集方主持并整理会议纪要。
6、计划管理
6.1工程进度计划的编制与修订
6.1.1总目标控制计划由业主制定，每季度根据实际需要修订一次。
6.1.2总进度网络计划和年度计划由总包根据业主制定的总目标控制计划编制，经监理审校、业主批准后执行。每季度根据实际需要修订一次。
6.1.3各专业指分包根据总目标控制计划的要求编制相应的年、月、周计划。
6.2工程进度计划的执行与监督
6.2.1工程进度计划经批准后，由总包和各级承包商负责落实和执行，监理负责对计划的执行情况进行监督检查，做书面记录。
6.2.2施工单位对其施工范围内的工程应随时检查执行情况，并在工程周报和月报中反映。
6.2.3监理在其监理月报中应在汇总上述月报的基础上对各专业的进度情况进行报告和分析。
6.3工程的延期管理
6.3.1工程延期管理依据业主与总包签定的《建设工程施工合同》、业主与业指分包签定的施工合同中相关条款执行。
6.3.2施工单位因各种原因造成工程延期，施工单位必须于延期发生时向监理、业主提交工程延期意向报告。延期事件发生过程中，监理负责收集有关资料并记录详细的延期过程。
7、技术管理
7.1施工技术文件的编制和报批
7.1.1施工单位均须按有关规定要求编制详细的施工组织设计和专业施工方案，于开工前7天报总包、监理或业主审批。
7.1.2业主指定分包编制的施工技术文件应上报总包，总包上报监理，监理审批后报业主批准下发执行。
7.2图纸会审
7.2.1图纸会审由业主工程部组织，业主相关部门专业工程师、监理公司总监和相关专业工程师、施工单位技术负责人和专业工程师、设计师等参加。
7.2.2参加图纸会审的相关人员特别是施工单位技术负责人、专业工程师会前必须仔细、全面充分地阅读工程图纸，详细记录在阅读中发现的问题或疑问，在会议中充分提出，与各方协商解决；图纸和施工过程中可能预见的绝大多数问题应在图纸会审中解决，遗漏的少数问题可在施工过程中解决。
7.2.3图纸会审中提出的问题及处理意见详细记录，由施工单位汇总整理成正式技术文件即《图纸会审纪要》，监理审批，送设计院、业主签字盖章，参与各方均签字盖章。
8、质量管理
设备主管每周工作计划范文3
【关键词】发展的方向转向；计划
1.意义
为了满足人们日益增长的物质文化需求，企业为了增加市场竞争力，在同行业中立于不败之地，其发展的方向转向：（1）缩短生产周期、提高生产效率； （2）产品多品种、小批量、按客户要求订做；（3）追求产品的质量、价格、交期和服务；（4）杜绝物料浪费、降低成本；（5）不断的新品开发。缩短生产周期能够争取到更多的客户；而降低库存和提高产能可以降低生产成本 ，获得更多的利润。这些都体现在如何做好生产计划与控制。
2.理论
2.1主生产计划（MPS）
主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。主生产计划也是生产对客户需求的一种承诺，是协调生产各部门、车间班组的主线。短期内作为物料需求计划、周生产计划的依据，长期作为估算产能、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据，成为公司发展的方向标。
2.2物料需求计划（MRP）
物料需求计划是以计算机为基础的生产计划控制系统，根据主生产计划所构成最终产品的装配件、零部件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。
3.主生产计划与物料需求计划的制定
3.1计划制定的流程
（1）依据销售订单、市场预测、新品开发计划和生产规划清单进行订单评审程序，确定对每项成品的需求量。将此作为主生产计划的编制的指导和遵循原则，同时考虑当前库存对实际生产需求汇总。
（2）根据汇总需求量和后续批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，计算各时间段的计划产出量和预计可用库存量。
（3）用产能分析评估主生产计划方案的可行性。产能分析是对生产中所需的关键工序进行计算和分析。关键工序即瓶颈工序，有设备、人员等因素。使得需求与能力保持平衡。
（4）制定和评审主生产计划。包括计划的数量、交期的调整，最终和销售部门对订单的再确认，必要时改变生产能力，采取加班、更改工艺、添加设备、人员调整等。
（5）确认、批准和下达主生产计划。
3.2信息的收集
经过摸底，公司生产计划还处于起步阶段，计划制定人员对总体的产能不能很好地把握，计划对各工序的实际生产状况未做到全面、适时掌控与协调，使得车间的计划达成率较低。
（1）经常性停工待料：生产或物料无计划，造成物料跟不上，自动流水线开不起来。
（2）生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期变短，生产时间不足，只有加班加点赶货。
（3）物料计划的不准或物料控制的不良，原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成仓库大量堆积。
（4）生产计划徒具形式、不起作用，与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套。
（5）生产计划机动性不强，变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
（6）生产紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。
3.3编制计划及应用
3.3.1制定主生产计划
依据标准工时及数月的实际产出、报废率得出设备综合产能OEE为70%。
接着计算生产产能。如总装车间装配1台生产节拍为100秒，计算一人一天的装配产能（一班次）约为8h*60*60*70%/100=200台/人.天，总装车间计5人，1天1千台的产能，周产能=6*1000=6千台/周。
实际的计算还要考虑各型号不同工时进行加权平均。产能与实际需求进行对比，看是否需要增加装配工人或添置设备等，以确定该主生产计划的初步方案是否可行，可否作为下达执行的计划，同时部装、电机等车间计划一并下达，用产能分析方法计算瓶颈工序并改善。
3.3.2编制MRP及其在ERP生产模块的应用
MRP是对主生产计划的各个项目所需的自制件、外协件和采购件的进度计划。是生产管理的核心部分，也是将主生产计划中的独立需求产品转换为其构成的零件和原材料的需求，主生产计划是物料需求计划的最直接的数据。
首先，基础数据的建立：公司使用的新中大ERP软件系统的BOM清单新建工作，需在《物料清单维护》中建立BOM表。
接着制定加工单，通过《销售订单》，在《物料需求模块》中的《项目MRP计划》中运行计算，系统会依据库存和在制进行自动运算，生成《生产加工单》和《MRP请购单》。计划员依据各车间主生产计划维护《生产加工单》，每项订单都要在系统中录入制令号（制令号是订单批次、生产统计、车间执行、订单完成、仓库领料入库重要的信息号），然后生成备料单后下达、投放加工单，仓库引用生产与仓库的接口《备料单》；计划员同时依据主生产计划和采购周期对《MRP请购单》进行维护，采购内勤执行引用采购与生产模块的接口《MRP请购单》，生成采购订单下达采购员，物料到位后采购执行与仓库的接口《采购入库通知单》。计划员随时查看系统采购订单的到货执行情况，车间领料、入库情况。
4.主生产计划实施及其重要性
4.1主生产计划的评审
评审1——每周六上午十点由PMC计划部主持会议，参会部门：品管部、生产部、技术部、销售部、总经办、计划部。目的是评审订单的生产周期合理适应性，下周车间执行计划的合理性，生产部确认产能及设备状态，品管部确认物料状态，技术部确认不同客户配置结构的可靠性，PMC确认订单交货及物料到位情况。
评审2——每周六下午三点由生产部主持会议，各车间主管参会，目的是落实生产计划。
评审3——由计划部主持，品管部、生产部、技术部、总经办、计划部参会。目的是由生产现场出现异常不能按原计划执行，申请《调整计划》而召开的评审。流程同评审1，生成调整计划发放各部门执行。
4.2主生产计划的执行
以月为单位考核各车间：生产效率、交货及时率、延误下道生产次数、一次下线合格率、物料报损率、现场5S、物料进出差异；考核仓库：帐卡物的一致性、ERP录入及时率、供车间物料及时率、先进先出、呆滞品管理等；对设备科考核：设备故障待工时间、生产服务及时率、设备保养计划等；对计划部考核：计划及时准确率、计划执行率、库存资金、物料利用率；采购部的物料到货及时率、物料待料次数、一次性送检合格率等；品管部、技术部也参与与主生产计划相关的考核。
总经办对上述考核负责，以体现计划的严肃性和可持续性，保障其顺利执行。
设备主管每周工作计划范文4
【Abstract】 In order to ensure the safety and comfort of train running， it is necessary to control the quality of line. Track inspection car is the important means for maintenance departments to gain tract information， provide maintenance decision， evaluate the quality of work ，guide the field work， implement the important means of scientific management.This paper mainly summarizes the experience and practices of improving the quality of HouYue line equipments in north HouMa maintenance department in 2016，and solving the problems of track inspection car ， such as lower quality， higher average.
【关键词】维修设计；理念；轨检车；管理
【Keywords】 maintenance design； concept ； track inspection car； management
【中图分类号】U216.3 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0145-02
1 引言
侯月线为主要货运通道，其为山区铁路，桥隧多，小半径曲线多，线路坡度大，基础相对薄弱，班组日常维修养护困难较大，轨检车质量较差，均分居高不下。针对设备质量不高的问题，大秦铁路股份有限公司侯马北工务段通过做好维修设计理念，实行全面精细化管理，转变工作思路，从管理入手，严抓生产，实现管理“由粗到细、由松变严”的两个转变，通过综合分析、计划管理、细化调查、精心组织、优化方案、补强力量、强化管理等手段，提高维修作业的针对性和质量。
2 顶层设计，改善基础
结合侯月线设备状况，通过顶层设计、精心决策，该段充分利用5月份集中修契机，全面提高质量。在集中修施工期间，认真贯彻落实路局“贯通筛”的思路，将大机清筛、大修列及人工更换轨枕、桥梁换砟、道岔及岔区换砟有机结合，首次实现了对隧道、岔区、桥梁结合部道床修理困难区段的道床拉通筛，减少了集中修后困难区段维修养护工作，解决了维修的“老大难”问题，实现了侯月上行南常-翼城Ⅱ道K17.410-K36.490间19km、翼东-桥上Ⅱ道K47.010-K69.260间隧道群22km、桥上-上交-沁水K69.400-K81.970间隧道群12km、端氏Ⅱ道-局界K139.950-K147.273间7km；侯月下行沁水-郑庄K105.050-K121.780间隧道群16km共5个困难地段道床贯通清筛，与集中修前比全线轨检车平均每千米扣分下降到20.15，降幅19.5%，TQI平均指数下降到10.68，下降了12.4%，整治效果明显，极大地改善了设备基础。
3 综合分析，筛选重点
线路车间每月20日前组织召开月度设备质量分析会，对车间管辖设备的动静态数据做深度分析，将各种设备病害录入到工务安全生产管理信息系统中，利用工务安全生产信息系统中的单元管理和对轨检车扣分和波形图综合分析，筛选出长度100～200m需重点整修地段，安排车间集中力量进行重点平推整治，做到设备的均衡提升。
4 合理制定计划，有的放矢
一是车间根据设备质量分析会、月度生产安排，对病害分轻重缓急合理制定周天窗计划，保证天窗计划的合理性和针对性。
二是路科安排专人对车间提报的天窗计划进行逐条审核把关，重点审核天窗计划是否合理，最差地段、轨检车病害集中分布地段、峰值较大2级病害、车载Ⅱ级重复次数较多病害、超临修病害是否纳入等，通过强化“严审、严卡、严批”管理手段，确保每条天窗计划都具有针对性。
三是车间每日每周召开维修生产碰头会，将每日每周处理病害情况、新增病害情况进行碰头，及时调整天窗周计划，保证新生严重病害和最差地段天窗计划能够覆盖，病害及时得到整治，确保天窗计划的合理性和针对性。
5 精心调查，细化组织
一是根据轨检车波形图，车间干部亲自组织分析，逐处现场复核轨检车病害，现场工作量调查用油漆进行标注，现场病害调查要全面，要对病害进行综合整治，严禁作业项目单打一，汇总出总工作量及需要携带的工机具材料[1]。
二是根据工作量调查结果制定详细作业方案，明确每名作业人员需携带的机具材料、工作量及作业标准，提高天窗作业效率和作业质量。
三是优化维修天窗组织，通过集中班组、工队人员，实行集中作业，减少大量的安全防护等辅助人工，对轨检车病害集中地段、成段较差地段、因侧磨造成大轨距实行平推综合整治，对作业质量进行严格回检，做到“干一处、保一处、优一处”，提高作业效率，延长设备维修周期。
6 补强力量，专业整修
6月份侯月线轨检车存在25km合格千米，平均扣分20分/km。针对这一情况，该段对轨检车检查结果进行认真分析，制定了专业整修与车间整修相结合、强制保养与重点整修相结合的整治方案。
一是组建了4个专业工队，进驻轨检车检查较差和集中修强保不到位的线路车间，充实车间整修力量，为线路车间处理轨检车病害提供支援，较好地改善了设备质量。
二是做好榜样力量的发挥作用。针对6月份端氏车间轨检车质量严重下滑的现状，段安排专业能力强、现场经验丰富的业务干部进驻车间进行指导，帮助车间分析、处理轨检车病害，提高车间处理轨检车病害的专业能力，发挥传帮带作用，7月份端氏车间轨检车均分由上月37.02分下降至21.23分，降幅15.79分，设备质量大幅度提升。针对因钢轨侧磨引起的轨检车轨距分，段安排轨检车轨距改道技术能手逐个对车间进行指导，从轨检车图纸系统分析，找出病害位置及成因、出分的原因，一线指导，根据图纸针对性地改道，节省了材料和用工，延长了维修周期。
7 过程控制，目标控制
一是每月轨检车过后，段根据各工区的设备情况和轨检车质量，经过深度分析后合理下达次月的轨检车目标分，让每个车间每个工区清楚掌握次月轨检车的目标分。
二是车间干部、专业技术指导干部每日全过程参与班组的工作量调查、维修设计、组织实施及质量验收等，确保每日作业效率和作业质量，由“日达标”实现“周达标”，由“周达标”实现 “月达标”，由“月达标”实现“年达标”，最终达到设备质量良性循环的目的，逐步均衡提高设备质量。
8 转变思路，全面实施精细化管理
该段实施的精细化管理，“由粗到细、由松变严”的两个转变，从管理入手，严抓生产。
一是每月20日前各车间组织召开设备质量分析会，业务科室参加。对设备生产状况突出问题、轨检车病害销号情况、问题库销号等情况进行分析，使车间干部、工长心中有数。
二是线路科制定《线路车间维修日报表》，罗列出车间超临修处所、轨检车二级病害处所、翻浆冒泥、股道封闭修、焊缝打磨、枕切槽等维修重点工作，使段、车间干部和工班长每日掌握自己管辖的维修工作的情况和设备病害底数，针对性地提报周天窗计划，保证病害及时处理，设备稳步提高。
三是线路科每日科室召开日碰头会。了解生产状况；统一思想；整合科室人力资源，实现互补；提高主动性，实现精细化管理。
9 效果
针对侯月线轨检车质量不高的问题，段统筹安排、精心设计，通过集中修施工等有效手段，实施精细化管理，7月份轨检车分数优良。
设备主管每周工作计划范文5
计量信息管理系统在开发建设时应遵循以下基本原则:(1)实用性原则:各个应用系统的设计应充分考虑用户的实际需求,面向应用、注重实效。(2)易用性原则:系统的使用和维护都应该从用户的角度出发,进行人性化设计,尽可能便于用户理解与操作,做到易用、便捷,能够迅速、准确地处理计量业务实现信息的快速传递与高度共享。(3)模块化原则:模块化是一种先进的设计理念,它能清晰地描述了各系统功能之间的相互关系,使系统具有较强的灵活性,保证系统易于升级维护,代码能被高度复用,从而延长系统使用寿命,降低系统成本。(4)扩展性原则:计量信息管理系统应该从技术进步与计量业务发展的趋势来设计开发,使其日后功能的扩充兼有灵活性和可扩展性,满足未来与其他系统的对接和系统升级需要。(5)安全可维护性原则:数据访问安全,系统保证只有被授权的人才能阅读、增加、删除、修改等被允许进行的相应操作,系统可以检测数据访问安全是否被正确执行,记录访问操作日志便于追溯。
计量信息管理系统应实现的基本模块功能
信息化建设就是要建立数据化、计算机化,形成一套电子化办公流程来取代传统的纸介质管理模式。依靠强大的信息技术,建立一个分类细致、全面可靠的数据库,来实现资源统一优化。计量信息管理系统应该由外部业务和内部办公管理两部分组成。外部业务部分主要针对业务客户和计量部门之间的业务沟通与联系,方便客户了解计量部门的职能、业务能力和计量动态。内部模块主要包括任务流程管理、人员管理、器具管理、资料档案管理等。信息共享主要包括计量部门职能和业务介绍、计量部门相关人员的业务联系方式、计量部门最新动态信息和行业相关信息,便于其他部门之间的业务沟通和展现计量部门业务动态。监视与测量设备管理模块(1)设备台帐管理模块计量部门为企事业单位其他部门建立一个监视与测量设备总台帐,便于后期计量监督检查管理和统一规划,便于其他部门送检时仪器信息查询调用和录入。计量部门内部建立自己的库房设备统一台帐,便于设备管理、外借和制定周检计划。设备台帐信息包括:统一编号、设备名称、型号规格、机号、测量范围、准确度等级、设备状态、设备类型、检定周期、检定日期、有效日期、制造商、出厂日期、使用单位、存放地点、附件等信息。(2)计量部门器具借用模块企事业单位可以在计量部门借用相关监视与测量设备,借用时登陆系统填写借用单,内容包括借用单位、借用人、借用日期、仪器名称和编号、仪器数量、用途等。借用单经过主管领导批准后发送至计量部门库房仪器收发员处,收发员在办理借用的同时在系统中的内部设备台帐中将该设备所处的状态更改为外借,便于其他人员在系统中查询设备信息。(3)设备送检状态查询模块送检设备的部门可在系统中根据相关条件检索查询自己送检的设备所处的状态信息,可按照单位、设备型号、编号查询,设备的状态包括收发中、任务下发中、检定中、校对中、检定完成等,便于送检单位动态掌握自己的设备在检定环节中的状况。计量标准器具管理系统计量标准器具是指在本单位具有最高计量特性的标准设备,计量标准的管理应该包含标准的基本信息、建标时间、国防计表证号、计量标准名称、单位、负责人、测量范围、测量不确定度、标准附带的相关说明书、期间核查方法、建标报告、标准的使用和维护记录等。计量检定校准任务系统主要用于对计量检定校准任务流程的管理,分为周检任务和临时检定任务。周期检定任务指的是计量部门所管理的器具由计划员根据设备台帐信息制定周期检定任务计划,周检任务分为年周检计划、半年周检计划和月周检计划,可对计划内容进行管理,其中年周检计划需要上一年底打印,半年周检计划每半年打印,每月的周检计划一般情况在当月25号以后显示下月到期,对于到期没有生成任务单的计划进行预警显示,最终生成周期检定任务单。临时检定任务是指企事业单位其他部门临时送往计量部门需要检定的器具任务。检定校准任务流程管理:当收发员接收到需要检定或者测试的器具任务后,将生成的送检单发送给计划员,计划员根据送检单相关信息生成检定校准任务单,检定校准任务单应包含被检定设备的名称、机号、型号规格、送检单位、完成日期、完成形式、记录编号等,然后将任务单发送至专业室主任,专业室主任根据实际情况将任务下发给检定人员或者测试人员,并且指明核校人员。检定人员完成检定任务后将任务单状态改成完成检定并添加原始记录或证书等相关附件,发送给核校人员进行核校,如果核校无误,再发给室主任审核确认后发送给计划员存档,完成检定校准任务,并由系统进行公示通知送检客户领取设备。原始记录证书和相关文件的管理系统对于存档的原始记录证书可通过系统进行查询,输入相关查询条件进行检索包括记录编号、任务编号、单位、类型、时间查询等。对计量法律法规、检定校准规范、计量技术文章和其他文件资料进行管理。型号计量管理系统型号计量管理是指国防企事业单位计量部门在型号研制中涉及的具体项目管理,包括计量监督检查、型号试验计量管理等。对于型号试验计量管理应该包括试验大纲计量会签、试前计量检查,涉及的内容有试验名称、承试单位、试验负责人、计量检查人员、检查日期、检查内容、检查记录和结果等。计量检定校准、测试软件管理系统计量检定校准软件是指通过计量部门自行研制、外协或者其他途径获得的用于计量检定校准或者测试的软件程序,其管理的主要内容包括软件名称、软件版本号、软件运行环境、软件基本功能、软件适用的范围和其他信息。计量人员管理系统计量人员管理是指对计量相关的工作人员建立统一的管理档案,包括计量部门的专业计量检定人员、计量管理人员、计量监督检查人员和其他部门的兼职计量人员,管理的主要信息包括人员类别、级别、姓名、证件号码、学历、职称等基本信息和取得的相关计量证书等信息。其他办公管理系统模块(1)考勤出差登记管理模块出差系统是指员工出差前在系统中填写出差申请,包括出差启程日期、出差地点、出差内容、预计归程等信息,并提交给主管领导审批备案。员工返回后进入系统进行出差日期确认。员工登记系统,是指员工每天根据自己的工作状况和在某个时间段所处的办公地点在系统中进行登记,比如某个时间段外出开会、协调工作、某时间段在办公室办公等,方便其他人员和单位领导掌握员工工作动态,便于业务联系。(2)工作量提交统计模块工作量提交主要是计量部门根据业务范围和内容将每个岗位的工作内容量化成具体的指标和对应的权重分值,员工将每天的工作内容量化后进行提交,经过专业室主任审核确定后给出工作量的权重比分值,可根据工作量按月、季度、年度查询统计个人、专业室、计量部门的工作量和状况。(3)临时计划任务模块其他临时任务是指除检定校准任务外的其他工作任务,包括专业建设、课题研究、技改、临时性测量测绘、党政工团等工作,由任务发起人以任务单的形式发起任务,任务单应该包括任务名称、任务类容简介、完成形式和参与人、任务节点、任务权重比等。任务发起人直接将任务下发给参与人,任务完成后,参与人通知任务发起人进行任务审核确认。
数据库权限和角色管理
设备主管每周工作计划范文6
关键词：TnPM自主维修；激励机制
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)10-0048-01
1 引言
设备在企业可持续发展战略中起着越来越重要的作用。如何更有效地进行设备系统工作，对于提高产品质量、降低成本、建立企业的竞争优势至关重要。本文结合目前国内先进和管理理念，分析影响设备管理的各种因素，探讨如何通过车间全体员工的共同努力。即全员设备管理。来更好的开展设备管理工作。
TnPM是以最高的设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的以设备为主线的管理体系。
TPM是实现人机系统精细化管理的平台，打破以往把设备管理看作仅仅是车间领导和设备管理员及各级班组长的这种陈旧观念，根据实际情况，建立TNPM设备管理模式(即全面规范化生产维护)。
2 现场自主维护
我车间现场维护体系充分利用6T(6个工具，即可视化管理、目标管理、企业教练法则、企业形象法则、项目管理、绩效评估与员工激励)积极开展6S(整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养)工作。
(1)开展可视化与定置化管理。定置管理是根据安全、品质、效率、效益和物品本身的特殊要求。科学地规定物品置放在特定位置。
(2)建立健全三级设备保养体系。设备保养到位与否是直接关系到设备能否正常运转和过程质量指标能否实现的关键。车间实行三班制轮流生产，由于每班生产计划、设备故障停机及班组其它事宜等原因，三个生产班的设备保养有时出现推诿扯皮现象。车间按生产停顿时间，提出了清理、日保、强化保养三级设备保养新理念，明确各级保养内容。
车间的具体做法是：“重视日保，狠抓强保。日保抓重点，强保重点抓。做到保养依章，章随时进”。
“日保抓重点”指的是日保不论时间长短，首先要保证主要设备和容易造成工艺质量事故的设备主要部位必须按要求保养到位。
“强保重点抓”指的是每周设备强保时，修理人员都能积极主动地拆卸设备的防护罩、筛网等装置，协同操作工一起保养设备，操作工则能够细心保养，一丝不苟，按强保规程全面彻底的清理保养设备。操作工在保养电机时。用毛刷蘸水逐个清洗电机的条形散热槽已成为车间职工认真保养设备的明证。
“保养依章，章随时进”。根据烟草企业现状，每月的生产任务随市场变化较大，有几个月产量特别大，设备满负荷运行而较少有整块停机保养时间，对确保正常生产和保证产品质量带来了一定难度。车间针对这一问题，采取对策，制定出《车间强化生产间隙保养规定》、《关于对某重点设备强保规定》及《关于对二台切丝机的轮换使用及保养规定》，充分利用换牌号、等柜子及后夜生产结束等生产间隙对重点工序进行清理，以确保生产正常。
(3)完善设备点检体系。采取以“八定”(定人、定点、定量、定周期、定标准、定表格、定记录、定流程)为主要内容的设备点检制度，加强设备计划性预防性检修力度。修理人员每日对设备的巡检保证在4次以上(每天的上下午上下班时间进行必查)，通过一周的观察与诊断，每周五集中将发现的设备故障隐患及点检项目，制订加班维修计划，反馈到车间并由车间统一协调安排周末或节假日进行集中检修。消除故障隐患。在计划检修后，推行二级验收制度，先由各小组自行验收，设备运行正常后。再由班里组织组长进行交叉验收，并对每个维修小组的工作实行建档管理、加强考核。
3 全系统生产维修体制
(1)强化自主维修。维修队伍以生产现场操作人员和专业修理人员为主；对设备按照人的五感进行检查；对维修技能进行训练，不断培训掌握设备构造和性能。重点是加强日常巡检及设备点检，加大设备计划性预防性维修力度，对突发性故障的处理保证维修人员及时到位，解决故障迅速果断，最大限度的降低因设备原因对生产所造成的影响。
广泛征集各生产轮班操作人员对设备安全操作、安全防护、方便保养、提高制丝质量、节约能源等方面的职工合理化建议，专门召开修理系统会议，对征集存在的问题逐条进行分析，落实责任，及时整改。
坚持设备故障分析会制度，机电修理班每周定期召开分析会。针对本周发生的设备故障和可能会对生产造成的影响，以及制丝过程质量波动可能存在的设备方面原因进行分析。由故障处理人员讲解故障处理的思路和方法，供大家探讨。以期达到提高全体修理人员处理设备故障的能力和应急反应速度，使大家在探讨中学到更多的实战维修经验。做到每起故障都有分析、有跟踪、有总结记录。有些设备故障在修理完成后，当天就召开故障分析会。通过及时分析，迅速查找造成设备故障的原因，并安排维修人员检查其他类似的设备。以期达到举一反三，引起全员重视，避免同类故障再次发生的目的。
(2)专项问题进行外协维修。对于维修难度较大的设备，经过车间技术人员论证，聘请外协人员进行维修，严格控制外协维修费用。
(3)大力开展培训。采用激励机制。提高全员工作积极性。车间在年初就制订了全年的大规模培训计划，采取集中授课、师带徒等多种方式不断提高操作人员尤其是新上岗人员的操作水平。技术员和机电修理人员在日常巡视中针对分管设备不断提醒和帮助操作人员提高操作水平，从而保证人身安全，设备安全可靠运行，为稳定和提高产品质量打下了良好基础。
(4)加强考核力度，完成制度建设，不断推进设备管理规范化，TnPM是规范化的TPM，是全员参与的，步步深人的。通过制定规范。执行规范，评估效果，不断改善来推进的TPM。目前我车间设备管理制度比较规范、全面，具有很强的可操作性，主要制度有《车间设备管理规定》、《设备点检制度》、《备件、备品管理办法》、《计量检测设备点检制度》、《设备点检、检修和维护保养考核制度》以及各工序设备的操作规程和维护保养规范。
车间的经济责任制重视考核力度。通过加大设备故障考核力度，对加强预防性检修，提高修理人员的责任意识和主动性起到了积极作用。另外，针对操作能手及时进行物质和精神嘉奖，以点带面，发挥榜样的力量，
每月由设备管理员带领机电修理各小组组长检查设备完好率，对存在问题要求各班及时处理；对每起设备故障都要查明原因，进行责任界定；对以上各项检查实行日检、周结、月汇总进行严格考核，月底纳入设备管理分值考核和奖金处罚；每月对在设备管理中表现突出。维修和保养中工作积极、成效显著，有小改小革成果的班组和个人能在月奖中及时嘉奖，起到了鼓励先进、鞭策落后的作用。
