中外企业文化差异范例6篇

中外企业文化差异

中外企业文化差异范文1

【关键词】企业;管理文化;差异

随着全球经济一体化的不断加深,跨国公司蓬勃发展,而公司经营所要面对的最重要的问题就是跨文化的差异。有人举例说:“一幢各国人群居的大楼起火,犹太人背出来的是钱袋,法国人背出来的是情人,中国人背出来的是母亲。”这个例子生动的说明了不同文化的差异,来自不同国家的人即使是同样的环境,同样的问题其思维和行动却是大相径庭的。具体到一个企业,不同的文化差异必然导致管理方法和管理手段的不同。因此,比较分析中外管理文化特别是中西管理文化的差异有着重要的意义。

一、中西文化渊源不同

以中国、日本为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的,既是一种以农民社会为主体的农业文化,又是一种以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化。中国是一个典型的农业国,在早期发展中重视农业经济的发展,忽视商业经济。而农业经济是一种典型的自给自足的自然经济。人们日出而作、日落而息的生活方式使得他们安于现状、乐天知命,缺乏开拓进取的创新精神和敢为人先的冒险精神。另外,中国古代长期存在着以血缘关系为纽带的宗法制度,这种宗法制度文化把人以家族、宗亲为单位紧密的联系起来,宗族成员的行为规范要受到伦理道德的约束。它要求人们把自己看做是家庭、社会的一员,所以东方人强调群体意识,强调一切以大局为重,个人必须无条件的服从组织。宗法制度导致了“家长制”式的集权专制,形成了重人治、轻法制的传统。以欧美等国为代表的西方文化有三个历史渊源。第一个是古希腊文化,这种文化强调一种科学精神,强调人要正确的认识自然,按客观规律改造自然。所以西方人特别崇尚科学,讲究理性主义。第二个是古罗马的法律制度。这种文化思想主张以法律制度规范每个公民权利和义务,主张产权清晰,私人财产不受侵犯。所以西方人重法制、守规矩。另外,古罗马法律里强调的是个人,保障个人的权利、履行个人的义务。所以在西方强调“个人主义”,主张通过个人努力获得自己的财产和地位。第三个是希伯来民族的宗教。这种文化强调人应该有信仰,崇尚个人奋斗精神。由于中西方文化渊源的不同,决定了中西方人格特质构造和发展取向的整体差异。东方人格是在是儒家文化、农业文明熏陶下形成的,其基本特征是:依靠宗族荫护;强调集体,追求和谐,封闭,感性;西方人格是在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的,其基本特征是:依靠个人奋斗; 追求民主;重开放,理性。

二、价值观不同

价值观是管理文化的核心,从价值观的不同可以看出不同文化背景的人最根本的不同。价值观主要指人们对事物不同的评价与认识,是衡量人们信仰、价值和心态的一个测量工具。中西文化价值观的差异主要表现在:首先,西方企业员工崇尚个人奋斗,主张通过个人奋斗获取财产,拼命奋斗也拼命享受,追求从自身的努力工作中得到更多的物质满足和乐趣;而中国人受到安分守己的小农思想的影响,习惯平和、懒散的生活,不热衷改变现实,重视维系人际关系,把工作时间看作是同事间交往的机会。其次,西方人喜欢挑战和冒险,他们热衷于运用新的技术、开拓新的市场和开发的新产品,只注重过程,不在乎结果是成功还是失败。相反,中国人崇尚团队精神和协调,缺乏一种冒险精神,墨守成规而且害怕变革也害怕承担责任。再次,西方人认为个人与企业之间只是工作关系,而且下级对上级有一定的建议质疑权,有较大的自,敢于直截了当的指出上级的错误。而中国员工一切听从领导的安排,一切都是领导说了算,注重对领导的服从。

三、管理行为不同

西方文化以制度为基础,企业管理讲究原则、追求效率,注重实施的是制度化的理性管理。西方企业管理重视一种硬性安排,分工明确,职责清晰,讲究用法律条文作为主要依据约束人的行为,注重实证与依据的规范性和严谨性。但中方尤以国有企业为代表,更多的强调上下级人际关系的重要性,管理人员行动的主要依据是上级的指示,上级为至尊。而规章制度成为摆设、形式,甚至可以随着个人主观意志的改变而改变。在中国企业中,管理者实施的是关系化的情感管理,制度往往不被企业管理者所重视。企业管理者对制定制度毫无兴趣,即便制定出来制度,员工在执行时,也常常因为所谓的特殊情况或者特殊照顾而“灵活”放弃。中国企业管理依赖于人治,讲究一种情感的互动,良好稳定的人际关系是管理的主要手段。

四、人力资源上的不同

西方企业人力资源配置主要是依靠外部劳动力市场。随着劳动力市场的发达,企业一般直接通过市场招聘所需人员。个人与企业的关系靠契约维系,只是一种简单的劳动雇佣关系。这种简单的法律关系使得员工与企业之间双向流动,一旦发现对方不适合自己的发展,就马上解除契约关系,所以可以实现企业与劳动力之间的最优配置。在人力资源的使用上采用多口进入和快速提拔,企业只注重员工的能力,只要良好的工作绩效就可以很快得到提升和重用。而中国企业特别是国有企业的人力资源配置主要是靠考核、内部培训的方式,一般员工流动性不大。在人力资源使用上往往要熬年头、论资排辈,重视个人历史和人际关系即家庭背景,重视德才兼备,政治素质等。另外,在企业人员的工资组成上,西方企业主要以工作性质和工作内容来进行发放,而中国一般都纳入员工的资历、经历和学历等要素,并且这些还是区分员工工资水平的重要因素。

五、管理决策方式不同

西方管理文化思想是在崇尚自由、平等、法制的社会制度下发展起来的,因此,西方管理者的决策非常民主,主观性也比较强,管理者一般都拥有丰富的管理经验,善于听取各方意见,所以上下级之间的权力距离较小,谁最了解问题,谁最有发言权。西方企业常常是习惯于个人做出决策,并由决策者承担最终责任。而中国管理文化思想是在等级森严的家长制集权专制制度下发展起来的,企业内部等级秩序严格。在决策方式上,中国企业的决策常常由集体做出,效率低下,实际上大多数仍是主要领导相互妥协作出的决策。这种集体决策没有明确的责任人,所以不管决策对否,都无须承担责任。中国企业不善于对下级进行授权,也不善于听取下级意见。而下级也不敢轻易越权,只要是领导说的,都是对的,对上级有着强烈的依附心理。所以企业上下级之间存在较大的权力距离。

六、约束方式和激励方式不同

西方管理文化认为,人是自利的,一切行为都是为了使自己的效用最大化,所以通过物质刺激就可以很好的约束和激励员工。中国管理文化主张用伦理道德来教化人,是一种关系化的情感管理。通过管理者的自我修养对员工产生一种人格影响力,促使这个被管理者也从主观上对自己加以管理,而惩罚等都只是一种辅助力量。

总而言之,我国的管理文化与西方国家存在较大的差异,我们不能单纯的分辨哪个好哪个不好,它们都是人类文明智慧的结晶,都对人类社会的发展起着积极的作用。而且随着全球化的发展,中外管理文化也出现了融合的趋势,例如不管是以家庭为本的中国企业还是以个人为本的西方企业,都在管理中突出了人的重要性,重视个人的发展。另外,各国企业都倾注极大热情在企业的价值观、目标、宗旨等管理文化建设上。世界经济的全球化、一体化,使中国经济融入到整个世界经济中,也导致了中外管理文化的相互取长补短、交融汇合。

参考文献

[1]武,康星华.《现代管理学教程》.北京:清华大学出版社,2008

[2]芮明杰.《管理学教程》.北京:首都经济贸易大学出版社,2004

[3]程国平,刁兆峰.《管理学原理》.武汉:武汉理工大学出版社,2005

中外企业文化差异范文2

[关键词] 中外合资企业 不稳定性 文化差异性

随着外商在我国的投资不断增加,外商直接投资在我国经济中的地位也不断上升,目前我国已经成为第一引资大国。改革开放之初,跨国公司以合资形式投资比较多(1987年合资金额占整个FDI的比例达到64.22%)。 近年来,新增外商直接投资进入中国的方式发生重大变化,由以前的合资为主演变成以外方独资为主。同时,在中外合资企业中,外资控股、独资倾向日趋明显,外资通过增资扩股和收购中方股权,使其在很多合资企业的股份由以前占少数或对等变成控股甚至独资,进而使这些企业变成外方控股或独资企业。

中外合资双方利益的不相容是冲突的根本原因,而管理文化上的差异也是合资企业内部不稳定性的重要因素。合资企业的文化差异,影响到企业中人们不同的价值观、管理方式和方法,必然造成文化冲突。所谓“文化冲突”,也就是指不同形态的文化或者文化因素之间相互对立、相互排斥的过程。当然文化冲突并不完全是坏事,因为正常的文化冲突,会促使各方之间相互深入了解,反省自身,在碰撞中寻求共同点,这种冲突就会成为企业组织中的积极动力。但大量冲突具有破坏性,产生分裂、混乱无序、不合作,造成企业功能失调,大大降低人力资源在企业组织中的效率,甚至形成负面效应。冼国明等(2002)研究德国博西华与扬子冰箱合资失败的案例得出:合资双方过于强调自身文化的特殊性、甚至优越性,从而使双方在经营思想、管理制度和方法上的冲突加剧,是导致合资经营失败的重要原因。

中外合资企业中文化差异,主要表现在以下几个方面:

一、价值观的差异

企业价值观属于企业文化的隐性层面。在中国、日本等亚洲国家以儒家伦理为基础形成典型的东方文化,其主要特征表现为:崇尚权威,强调等级次序;重视群体利益和亲情关系和睦;重视教育与人力资本的开发。在欧美等国家以自由主义为基础形成典型的西方文化,其主要特征表现为:主张个性的张扬和思想的创新,对“异端”的宽容和对别出心裁的鼓励。同时,形成了开拓进取、从不满足的独立人格。因此,东方文化的价值趋向重群体、重道德、重实用,而西方文化价值趋向重个体、重科学、重思辨。中外合资企业管理中,对高层管理者来说主要表现在风险观念方面。中国企业家受政府行为和中国传统文化的影响,一般“求稳怕变”,缺乏风险意识和冒险精神,唯恐失败,难以把握在瞬息万变的竞争环境中所出现的机会;而欧美国企业家则认为胜败乃兵家常事,敢于创新和冒险,无后顾之忧,在新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面都充满竞争和冒险精神。对于普通员工来说,这种文化的差异集中表现在对工作和成就的态度方面。中国企业员工目前还不能完全指望通过工作努力得到物质上的满足,缺乏灵活的激励机制,而在欧美国家,员工能从自身的工作努力过程中得到更多的物质满足和乐趣。这造成双方对工作和成就态度上的差异,并因此引发冲突。

从下例可以说明合资双方的价值观差异。中新集装箱码头有限公司是在中、新两国政府的推动下于1996年7月开业运营的,中、新双方股份为51:49。公司经营年限为50年,经营范围包括开发、建设、管理、经营中新码头以及所属设施,为各类船舶提供集装箱装卸服务,并从事港内运输、仓储、集装箱修理,以及住处咨询等服务,以使中新集装箱码头逐步发展成为一个具有当代先进水平的国际性集装箱码头。有一天,现场的一台叉车突然失火,叉车附近都是货物,办公楼上清楚看到火光,楼内所有中方人员,在中方副总经理的带领下,都快步跑到现场,协助灭火,事故处理完毕,中方人员回到楼内才发现新方都在办公室“隔窗观火”,而无一人到现场救火。因此双方开始抱怨:中方认为现场有危险,干部应该出现在那里,车和货物烧坏,不管是谁赔偿,国家财产都要受损失。尽管火场危险,公司的干部还是应该不顾生命安危,保证财产安全。新方认为:现场失火有专人负责救火,我们去了帮不了多大忙,管理人员应忠于职守,人去楼空怎么指挥现场,再说人的生命是高于金钱和财产的,怎么可以用生命去换取财产安全,中方干部的行为真是莫名其妙。

二、经营理念的差异

中外双方价值观的差异往往可以从对经营的风险态度以及经营目标体现出来。在风险经营理念中,中方企业家一般缺乏风险意识和冒险精神,而西方企业家则敢于创新和冒险,因而在新市场开拓、新方法运用等方面将会引发中外双方的冲突。在经营目标上,中方比较注重短期经营行为,当企业效益较好时,首先考虑的是收入分配问题,对员工的培训不太重视,存在重物质资本而轻视人力资本的观念;外方经营思想侧重于长期战略,当企业效益较好时,首先考虑追加投资、产品改进等问题,并重视对员工的培训,不断提高员工的人力资本含量。因此在经营战略目标上双方考虑的侧重点不同往往引发不稳定性。

三、管理方式和管理风格的差异

合资企业的重要特征是双方共同拥有企业控制权,这就意味着企业发展方面的问题需要共同决策,而在合资企业实际运营中让许多高层管理者共同决策并非易事。外方管理者习惯于个人决断、个人负责,而中方管理者习惯于集体决策、集体负责,个人不愿承担更多责任。对不同意见的表达方式也不相同,中方人员如对某事有不同看法,通常不是直接陈述己见,而是背后议论,而外方则是直截了当地发表自己的意见。长期以来,中国的国有企业处于国家高度集中控制之下,连产品定价、某个职务的工资标准变动等内部经营管理决策都要由国家主管部门决定,这样就形成了一种企业管理风格,即一切由上级安排。。

例如,广州标致就是经营管理方式等不同造成文化冲突,以至广州标致解体。广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业,成立于1985年,总投资额85亿法国法郎,注册资本为3.25亿法郎。广州标致员工共2000余人,由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。合同规定,1994年以前的总经理由法方担任,公司任何一个部门的两名经理中,至少有一名是法方人员。截止1997年8月,广州标致累计亏损人民币10.5亿元,实际年生产量最高时为2.l万辆,远未达到国家产业政策所规定的年产15万辆的生产能力。1997年10月,法方宣布撤资,广州标致解体。广州标致的经营失败,除了中法双方在一些重大问题上的分歧外,未能解决好文化的差异和冲突,是无法进一步合作的主要原因。在中法合作之时,广州标致公司从总经理、各部门经理到技术承包监督等重要管理职位的主要负责人几乎都是法方人员,他们采用生硬的、强制的方式,推行全套的法国式管理,与中国的传统观念和文化格格不入,由此引起中方员工的强烈不满。在生产经营管理中,双方经常出现不一致的看法,但退让的多数是中方。法国管理人员敢于表达自己的意见,对不满意的地方直截了当地指出来,而中方管理人员的表达方式较为委婉,很少直接发表意见,这使得在实际运作中表现出法方人员占主导地位的现象,共同管理成为一句空话。法方管理人员在许多情况下坚持以原有的管理方法和固定模式处理问题,使中方的管理人员产生逆反心理,引发更大的矛盾和冲突,导致罢工事件。最后由中国政府和法国领事馆出面调解。事后,该企业的中方员工道出了心里话:“法国人的管理方式我们接受不了,我们受不了洋人的气。”这一事件的实质就是中法双方管理方式的冲突和文化的冲突。

四、显性文化的差异

中外合资企业中最常见和最公开的文化冲突是显性文化的冲突,即来自行为者双方象征符号系统之间的冲突,也就是通常所说的表达方式(语言、神态、手势、举止等)所含意义不同而引发的冲突。在行为规范上,美国人比较开朗,喜欢随和、轻松和幽默的工作环境;而德国人较为谨慎,喜欢正式、严肃和稳健的工作环境。在某些中外合资企业中,外方管理者常抱怨中国员工对他不友好,原因是他经常看到中方员工在休息时聚在一起谈笑风生,但当他靠近时,员工却各自走开,没人搭理他,因而认为中国员工对他不友好,这其实是一种对潜意识语言理解上的差异而产生的误会。在西方,对别人的热情报以毫无表情的沉默意味着不友好,而在中国等级制观念影响下,普通员工见到较高地位的上级时,往往会流露出谦卑敬畏的神态,或者有意回避等行为。

从中外合资企业中的股权结构变化,可以发现合资企业的不稳定性也是有不同表现形式的,其不稳定的结果具体可以归纳为以下几点:

第一、外方收购中方股权,实现控股或独资经营。这种结果在合资企业中是比较多的,例如:如德国巴斯夫公司与上海染料公司建立合资企业,利用低价销售策略使企业连年亏损,这样不仅排挤了中小竞争者,而且亏损使企业总资产大幅度下降。这时,外方以企业持续发展为借口要求追加投资,而中方因亏损无力筹资,外方顺利通过增资扩股由对等股份上升为75%,从而实现了对合资企业拥有绝对控股的地位。

第二、中方收购外方股权,实现控股或独资经营。例如:1996年9月,在安徽合肥市成立的荣事达美泰克合资公司,荣事达是以5个公司作价,美泰克以现金7000万美元投入到合资企业。在合资企业的股权安排上,荣事达和美泰克各占49.5%,香港爱瑞公司占1%。美泰克是美国的第三大家电公司,合资企业最终在2002年以美泰克主动撤出,并转让其股权由中方完全控股而告终。

第三、合资企业独立运营,双方都极少干预。

第四、合资企业解体、清算与注销。

参考文献:

[1]吴玉瑞:中外合资企业的设计与发展.第1版,武汉:华中理工大学出版社,1992年,第6页

[2]C.Inkpen and W.Beamish: Bargaining Power and the Instability of International Joint Ventures, Academy of Management Review, 1997

[3]王洛林 江小涓:大型跨国公司投资对中国产业结构、技术进步和经济国际化的影响.(上),中国工业经济,2000年第4期

中外企业文化差异范文3

【关键词】文化差异 FDI 进入模式

一、引言

随着经济全球化的深入发展,国与国之间的联系日益紧密。我国在引入外资企业进入的同时,也开始关注海外市场,并进行了对外直接投资。对外直接投资进入模式的选择是外资在决定进入东道国市场时所进行的核心决策,对跨国经营的成败产生直接的影响。如何借鉴已有的企业对外投资进入模式研究成果,摸索出一条适合我国的理论,是目前此领域研究者们共同面临的一个问题。文化差异,作为企业国际市场进入模式决策最基础的影响因素,对企业的海外投资的控制程度和与海外合作方的合作程度产生着重要影响。因此,研究文化差异与企业FDI进入模式之间的关系,对于帮助企业选择正确的FDI进入模式有着积极的意义。

二、文化差异与FDI进入模式

(一)文化差异

荷兰心理学家、跨文化比较研究的创始人Hofstede提出了大家都熟知且被实证检验得到广泛认可的五大文化维度。尽管Hofstede的文化维度使用最为广泛,但是有的学者认为其把国家等同于文化,缺乏对国家文化所有重要方面的描述。 因此,“高背景性”和“低背景性” (Hall&Hall,1990)应运而生,它们主要关注沟通方面,而该方面是创新采纳过程的重要部分。

本文将高个人主义、低不确定性规避、低不确定性规避和低背景性文化归类为类型Ⅰ,将低个人主义、高不确定性规避、高不确定性规避和高背景性文化归类为类型Ⅱ,并选取美国和中国分别作为类型Ⅰ和类型Ⅱ的代表国家来分析不同类型的国家文化特征,如表1所示

(二)FDI进入模式

国际直接投资(FDI),是指企业以跨国经营的方式所形成的国际间资本转移。一般认为对外直接投资是一国投资者为取得国外企业经营管理上的有效控制权而输出资本、设备、技术和管理技能等无形资产的经济行为。

FDI进入模式是企业将产品、技术、人力、管理经验和其它资源转移到其它国家的方式(Root, 1994)。一个国际企业要进入本国以外的市场,有很多可供选择的方式。它既可以在本国生产,然后将最终产品出口;也可以将技术、资本、人力等资源甚至企业本身转移到外国。

随着世界政治和经济的一体化,企业进人国际市场的方式呈现出多样化发展的趋势。Anderson和Gatignon(1986)将进人模式归纳为3类:高控制形式、中等控制形式和低控制形式。Buckley和Casson(1998)将进人模式可以分成12种,包括标准DFI、生产型DFI、分包、分销型DFI、出口/特许、许可、混合型即I、生产型合资、分销型合资、出口型合资、DFF合资混合型、合资/混合型等。

国际化扩张的方式主要是出口产品、特许经营、成立战略联盟、收购和建立新的全资子公司。这些进入国际市场的模式及其特点如表2所示。每种模式都有其优缺点,选择合适的模式和路径进入国际市场影响着企业在这些市场的表现。

(三)文化差异对FDI进入模式的影响

(1)文化差异越大,企业国际市场进入选择高控制模式的偏好越大。持母国中心论观点的学者们认为,文化上的差异使得跨国公司的经理们不信任东道国的合作方,他们宁愿采取高控制的进入模式,以完全按照自己的意愿行事(Bivens and Lovell,1966)。持交易成本理论的学者如Anderson & Gatignon(1986)认为,文化差异增加了低控制模式下的内部不确定性,产生了高额的交易成本,如增加与合作方信息交流的成本、控制合作方的成本、监督合作方的成本,此时采取集中化的决策程序和一体化的组织形式来规避交易成本是一种理性的选择(Brouthers,2001)。

(2)文化差异越大,企业国际市场进入选择低控制模式的偏好越大。Anderson和Coughlan发现,多数美国跨国企业在进入文化差异较大的日本和东南亚市场时,偏好选择合资方式。北欧学派对瑞典跨国企业的研究结论为,投资国与东道国之间的文化差异越大,其带来的经营不确定性也就越大,这种不确定性使得跨国企业常常低估海外投资的价值,导致跨国企业通常会选择和东道国企业进行合作的方式,利用东道国企业与政府的本土资源来开拓当地市场。Grosse和Trevino的研究显示文化距离越大,其他国家企业进入美国市场时更偏好选择低所有权控制模式即出口或者许可证或特许经营模式。

(3)文化距离对国际进入模式没有显著影响。Larimo(1993)基于多理论整合模型,提出在文化、经济、战略等变量的共同影响下,文化距离不影响企业海外进入模式。Brouthers & Brouthers(2000)基于制度环境、文化环境以及交易成本建立了一个决定FDI进入模式 (独资新建或独资收购)的选择模型,结果显示文化距离与FDI进入模式选择(新建或收购)没有显著关系。

三、结语

文化差异对于企业市场进入模式的影响并不是统一的。一方面,文化差异给跨国公司带来了“外来者劣势”,这使得跨国公司在与东道国企业竞争中处于先天不利的地位。另一方面,随着文化距离的增加,企业了解合作企业的想法、获得关于合作企业的相关信息以及准确预测合作企业的行为的难度也逐渐增加,因此企业很难准确预测合作企业采取投机行为的可能性,这为企业防范合作伙伴的投机行为带来隐患。

正是基于文化差异对于企业市场进入模式的影响并不统一,我们考虑文化因素FDI进入模式的影响并进行进入模式的选择的过程中,应该做到以下几点:

第一,加强中华文化在全球文化圈的拓展与渗透,提升中国“软实力”,减少由于各种“制度距离”引致的对外直接投资成本及风险,为企业的国外进入与国外拓展提供较好的环境依托。中国企业要学习尊重东道国文化,积极宣传中国儒家文化,加深长期相互理解,进行深层次的有效沟通。

第二,加强对集群式(集团式)对外直接投资的支持力度,以期降低个体对外直接投资面临的偶然性风险,合理应用整体优势,让经济收益最大化。企业以产业链为单位国际化,上下游企业形成集群整体“走出去”,可增加抗御风险的能力,获取集群效应,也能在国际谈判中提高话语权。中小企业也可以加入产业集群,根据自身条件对企业进行价值链定位,通过调整产品结构、产销结构等实现与集群内大中企业的多层次分工协作,充分利用其劳动力储备,增强企业国际市场竞争能力。

参考文献:

[1]崔钦清.关于文化差异会如何影响FDI进入模式的文献综述[J].消费导刊,2008,(11).

中外企业文化差异范文4

【关键字】企业文化,民族文化,文化差异,人力资源管理

一、中俄企业文化对比分析

目前关于企业文化的定义并没有统一的说法,不同的管理者对企业文化有不同的定义,其中《中国企业大百科全书》的定义是:企业文化是在企业内部长期形成的、组织成员共同的思想、作风、价值观和行为准则,它是一种独具企业自身特色的信念和行为准则。本文采用霍夫斯泰德企业文化模型对中俄两国企业文化差异进行对比分析。该模型具有五个指标,从不同维度反应文化差异对企业管理产生的影响,分别是“权利差距”、“防止不确定性规避”、“个人主义与集体主义”、“男性化和女性化”和“长期、短期导向”。通过对中俄两个国家企业各指标指数进行对比,有以下发现:

俄罗斯企业同中国一样,都拥有较大的权力距离,而且在男、女性化方面均没有明显的特征。不同之处在于,俄罗斯企业显示出极高的不确定性规避,而中国则相反。同时在个人主义和集体主义维度上,中国企业是典型的集体主义,而俄罗斯企业则没有明显特征。长、短期导向维度方面,中国企业是典型的长期导向,而俄罗斯企业则坚持短期导向。

二、中俄两国民族文化对比分析

如果说把企业比作一棵树,那么企业文化就是根,而国家民族文化就是其深深扎根的土壤。中俄两国企业文化之间的差异,归根结底是两国民族文化之间的差异。

(一)矛盾性和统一性。俄罗斯是一个十分矛盾的民族,在许多方面同时具有两极化表现。原因在于俄罗斯横跨欧亚大陆,地处东、西方文明交界之地,东、西方文明在这里产生激烈的冲突与碰撞,其文化发展深受两方文化的影响。长期以来两种不同文化激烈的相互作用导致了俄罗斯文化的矛盾性。

中国是四大文明古国中唯一文明没有中断的国家,五千年来中国文化虽受到外侵文化的多次冲击,但都凭借其极强的包容性将这些文化融合成自身的一部分,并持续发展下来,因而中国文化有着极强的统一性。

(二)极端性和中庸。俄罗斯是一个非常极端的民族,凡事非此即彼,没有过渡,这可能与早期俄罗斯的气候条件有关。俄罗斯冬季寒冷漫长、夏季短暂凉爽,春秋两季则十分短暂,这就促使其早期农民在短暂的农忙时刻拼命劳作,集中精力迅速完成大量的工作,而在秋收之后进入无休止的放松和休闲。受恶劣的气候条件影响,早期靠天吃饭的俄罗斯农民逐渐养成了易走极端、爱走极端的性格特点,并持续影响到现在。

中国人最突出的性格特点莫过于“中庸”。所谓中庸,即在处理问题时要求把握准确的度,恰如其分、不偏不倚,保持一种适当的平衡。中国人相信凡事“过犹不及”,认为假如凡事都趋于极端、态度绝对化,则无论对事对人都是极为不利的。因而在处事过程中崇尚一种相对的稳态,这种稳态即为“中庸”。

(三)排外性和包容性。在某些方面,俄罗斯是一个高度集体主义的民族,比如强烈的排外性。体现在民族意识强烈,具有强烈的排斥外族精神。而中国文化的一大特征就是其包容性。“海纳百川,有容乃大”,中国文化正是凭借其自身极强的包容力,将古往今来各外侵文化融合吸收成为自身的一部分,并从中不断发展。

三、对企业人力资源管理的启示

基于以上中俄两国之间文化的差异分析,对于跨文化人力资源管理应该如何有效开展,本文认为应当突出文化差异的优势,弱化文化差异的不利影响。

(一)正确认识文化差异,做好文化沟通。正确认识文化差异、积极有效的开展文化沟通对于企业而言、尤其是高层管理人员具有极为重要的意义。这要求跨文化企业能够正确认识两国之间不同文化的异同之处,并了解其相关文化背景。在对文化差异有了一定程度的了解和掌握之后,本着“求同存异”的原则,积极开展文化沟通。人力资源部应当经常组织各种形式的活动,借助这些正式或非正式的平台,增进双方对彼此文化的了解和认可,帮助双方员工正确认识文化差异,了解价值观和行事准则方面存在的不同,从而营造一种开放沟通、相互信任、真诚合作的组织氛围,增强员工对企业的认同感。

(二)建立企业自身“合金文化”。文化没有高下之辩,不存在优劣之分,但是文化差异却可能成为一把双刃剑,为组织带来双面影响。一个成功的跨文化企业应当能够以不同文化背景为基础,在正确认识文化差异、做好文化沟通的基础之上,结合自身实际,提炼不同文化差异的优势,弱化其不足,建立企业自身的“合金文化”。

(三)实现“合金文化”。为了控制并引导文化差异给企业带来的影响,跨文化企业在人力资源管理的各个环节中都应切实注意文化差异的问题,以企业的“合金文化”为中心,从而实现真正的跨文化人力资源管理。

语言问题是文化差异带来的首要问题,这要求在开始的招聘阶段就要注重招募具有较强语言优势的人才,这样就能在后期培训中节省大量语言培训费用,而新入职人员也能快速投入到工作中,提高组织工作效率。

在日常工作开展的过程中应当加强对企业内员工、尤其是高层管理人员的文化培训。对于外方员工,应当加强对当地文化敏感性的培训,帮助其顺利了解并快速融入当地文化氛围,增进其对当地价值观、行事准则的了解,并在此基础上增强对组织“合金文化”的认同,从而帮助外方员工更好更快的融入组织,与同事建立良好的人际关系。

对于当地员工,应当着重加强对管理人员在管理方法和企业文化方面的培训,从而提高双方管理人员在工作的协调程度以及配合程度,确保企业管理水平能够达到组织战略目标的要求。同时人力资源部应当组织开展文化座谈会、研讨会等形式的活动,为双方管理人员彼此沟通、交流经验、分享心得提供平台,从而更好的实现企业“合金文化”。

参考文献:

中外企业文化差异范文5

[论文摘要] 伴随着经济全球化的浪潮,企业国际化经营的趋势越来越明显,具体表现为国际贸易、国际投资、国际生产在全球范围内以前所未有的规模和速度发展。世界贸易组织和地区经济一体化联盟以及交通运输与信息技术的飞速发展和进步,使得世界经济中国际商务交往的范围和空间更为扩大。这也同时要求各国企业经营管理必须从单一的文化模式向多元的跨文化模式转变。跨文化管理作为一个全新的经营概念是国际商务活动在全球范围内迅速发展的产物。文化差异对跨国企业来说,是极其重要而又繁琐的变量。在跨文化企业中不可避免地存在着种种矛盾冲突,对跨国企业的影响是全方位、全系统、全过程的。如何融合这些异质文化,应对全球愈趋严峻的商业环境,已成为当代跨文化企业管理者们的一个重要课题。任何的商业所遭遇的问题都是许多文化领域所综合在一起产生的。对跨文化企业冲突与融合的探讨,也是跨文化企业进行成功经营管理的一个重要客观基础文化因素。

一、定义

企业文化:是长期社会学习的产物,反映过去做了什么,企业文化共有四个层级的组成要素:基本假设、价值、规范及人工产物,企业文化是一群人的行为规范与共同价值。在一个群体中,行为规范是人们共同且能持续长久的一套行为方式,因为团体成员会奖励遵循既有专业方式的新人,并抵制不合规范的异类。

跨文化管理:跨文化管理是研究跨国企业如何在不同形态的文化氛围中,设计出切实可行的组织机构和管理机制,最合理地配置企业资源,特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值,从而最大化地提高跨国企业综合效益的一种管理理论。在全球经济一体化的当今社会,越来越多的中国企业和外国企业期望参与到国际竞争和国际合作中来,因此,跨文化管理对这些企业来说就显得特别重要。

文化融合:对于企业文化融合应采取怎样的模式,理论界争论不一。有学者认为,企业文化融合就是改造弱势企业文化使其与强势企业文化保持一致的过程。但是,实践证明,这种将一种企业文化强行灌输给另一种企业的融合方法并不适合于所有的企业。因此,又有学者提出,企业文化融合应该遵循“权变原则”,不存在最佳模式。研究者认为,根据企业文化的特性、企业文化融合后得到的控制权范围、面临的风险大小可以将企业文化融合模式概括为四种模式: 吸纳式、渗透式、分离式和文化消亡式。

二、外资企业文化差异的表现

文化差异即文化的相对性,文化群体特征决定了文化只适应一定的范围,由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异,形成了世界上丰富灿烂的文化种类。在外资企业中,中外双方来自于不同的文化背景,他们的价值观、文化背景、教育模式、思维方式都不相同,这就不可避免地产生管理文化的差异,从而产生管理冲突。与单一的国内企业相比较而言,跨文化企业所属成员一般都具有多元化的价值观念和复杂的信念结构,尤其是跨文化企业成立之初这种特点更为明显。来自不同背景的员工各自具有不同的价值观和信念,由此决定了他们具有不同的需要和期望,以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。这不仅增加了企业管理的难度,而且也使得共同的新的企业文化的建立比人们想象的要困难得多。就一般情况而言,即使当这种全新的企业文化形成之后,外资企业中的所属成员仍然保留着各自文化所特有的基本价值观和信念。跨国公司在东道国运作的过程,同时也是文化相互适应、相互融合的过程。这一过程,首先以价值观的相互接触、相互碰撞、相互选择并达成共识来完成的。因此,跨国公司在华外资企业所形成的那种全新的企业文化一般都含有多样化的价值观和信念,也即文化融合。

在外资企业中,文化融合问题是最高层次的管理难点之一,它主要涉及文化的相互适应、决策参照系的调节、企业价值观系统的建立与调整、职工的激励以及新型领导作风的定型,等等。文化的差异主要表现显型文化差异、管理思想的差异、制度文化的差异、价值观的差异、管理正规化的差异,等等。

根据荷兰社会心理学家霍夫斯坦德(Hofstede)的研究,文化冲突的产生源自于不同文化之间的差异。当跨文化企业由一种文化背景进入另一种文化背景之中时,会遇到各种各样的陌生的行为和方式,并会产生文化冲突,产生这些文化冲突的深层次原因主要是: 价值观和信念的多元性、种族优越感以及以自我为中心的管理和沟通误会等。

文化差异给文化融合带来机遇,正如奈斯比特在《全球悖论》中指出: 在世界越来越统一的同时,人们越来越倾向于保持其独特性,文化便体现了一种独特性。它作为人们身份标志的一种,将一个群体与其他的群体区分开来,因而会自觉不自觉地保持一份与众不同的独特文化。由于全球化给企业提供了一个直接接触这些不同独特文化的机会,同一企业内的文化具有多样性, 来自不同背景, 具有不同期望, 处于不同生活阶段的人们集合到一起共同点工作,为其他成员提供了相互学习、借鉴的机会,所以在这些多元文化中可以有助于认识自己原有的价值观、思维方式和行为方式的不足,促进吸收其他文化的精华,进一步更新、完善和发展自己。跨国企业作为多元文化的群体,文化差异给企业发展带来了巨大的优势。

三、跨文化管理中的文化融合

文化融合,即同一组织里不同文化的“和谐”相处。文化融合不是两种文化的叠加,而是两种文化整合出第三种新文化。在联合整体优势,产生总体效果后,会比单独的团队所做的贡献大得多。跨文化企业是由来自不同文化背景的员工组成的。他们的传统文化、价值观、思维方式、经营理念明显存在着差异和冲突。文化融合对于企业的意义在于,提升企业核心竞争力和国际竞争能力,深入了解本土文化减少文化冲突,改变企业员工的价值观,增进雇员的凝聚力,激发跨国企业活力和通过融合打造学习型组织。

国内外的理论研究和企业实践表明,企业竞争力实际上是由政治力、经济力、文化力等方面构成,企业形象正是这些力量综合作用,特别是文化力作用的结果。跨国公司组成人员的背景, 文化环境, 性格倾向, 志向, 职位等都存在差异,优秀的文化融合,是跨国公司企业常青的根本保证。

参考文献:

中外企业文化差异范文6

关键词:合资企业;企业文化; 融合

中图分类号:F270 文献识别码:A 文章编号:1001-828X(2017)010-0-01

企业文化是以企业管理主体意识为主导,在生产经营实践中,逐步形成的,带有本企业特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,反映了企业特有的生产经营、管理特色、价值观念和行为规范,从一定意义上说,企业文化就是企业管理的文化。

一、合资企业存在的文化差异和冲突

每个企业都在特定的环境中生存与发展,由于地域、发展程度以及固有的文化积淀不相同,形成了具有自身特色的文化。因此,合资企业的投资各方不可避免存在着具有一定的文化差异。文化差异会在战略、经营管理、形象等多方面影响着企业的发展,如果处理不当,很容易导致企业管理的失败。文化差异主要表现在价值观、经营理念、管理方式、企业形象等方面。

1.价值观的差异。企业的价值观是企业全体职工共同的价值准则,对企业经营哲学、管理制度、团体意识和企业形象起着决定性的作用。因合资各方价值准则不同,价值目标、投资动机各有不同,决定了发展取向和追求价值目标的整体差异,这些差异很多时候难以达到一致协议,矛盾层出,难以协调。

2.经营理念的差异。合资企业的管理通常是由双方各派高层管理人员形成合资企业的组织形式。来自不同文化背景的管理人员在经营行为上很明显会带着显著文化特征,他们对决策方案和管理制度理解不同或执行不同,在经营过程中不可避免产生矛盾和摩擦,从而使企业的管理权不能合一,决策实施和统一行动变的困难。

3.管理方式的差异。不同企业有不同的管理制度,从决策到运营各个方面的流程和程序也不尽相同。这种不一致的管理方式,很容易在合资企业形成双重指挥系统,造成管理工作的不协调和冲突。

4.企业形象的差异。企业形象是企业文化的外部特征和显性表现。一般而言,投资方都希望合资企业能够显著体现自己公司的特点和文化,文化差异直接导致文化管理的矛盾,进而产生企业形象的差别。

@些差异和矛盾很大程度上会影响管理工作的绩效。从企业外部经营看,由于文化冲突的存在,公司组织协调的难度增加,在竞争中处于被动地位,直接影响企业的战略发展和企业形象。在企业内部管理上,由于不同的管理高层在决策和日常管理中的要求不一致,员工无所适从,管理费用增大,甚至造成组织机构低效率运转,影响企业的经济效益。合资企业要实现成功发展,必须解决这些文化差异。

二、正视文化差异,实现企业文化融合

南希・爱德勒认为,解决组织内的文化差异有凌越、折衷和融合三种方案。凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色,折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式,有意忽略回避文化差异,融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上,相互尊重,相互补充,相互协调,形成一种全新的组织文化。从三种方案看,凌越由于压抑其他文化,极易导致其他成员产生强烈的反感,加剧冲突。折衷表面上看非常和谐稳定,但背后往往潜伏着危机。融合相比其他两种方式,具有明显的优势,不仅能够通过文化的多元化,融合先进的管理思想和经营理念,实现管理互补,而且能够兼顾双方利益,减少文化冲突,增进雇员的凝聚力,提高组织效率和核心竞争力。

因此,促进企业文化融合是解决文化冲突的最有效手段。成功的合资企业更是文化方面的联合和融合。实现企业文化融合,需要从以下几个方面做起:

1.正视差异,正确对待企业文化矛盾。双方开展合作,都是本着促进企业发展的共同愿望,这决定了合作双方不应当回避文化摩擦,而是要正确识别、正确对待文化差异。首先要正视文化之间的迥然不同,尽可能地做到客观公正地评价、判断对方的文化及行为准则等,不要忽视或冷落对方文化的存在;其次,不要规避双方文化的重大不同之处,而是要尊重、理解对方的文化,避免造成彼此文化的冲突。三是要加强交流和沟通,充分理解对方的用意和目的,求同存异,共同决策,合作共赢。

2.互相尊重,逐步构建共同的价值观。从企业的可持续发展角度讲,文化差异不应该成为合资企业科学管理的障碍,企业应该有一套统一的价值观体系来消除跨文化弊端,保证企业经营管理的连续性。价值观整合好了,其他层面的文化整合就迎刃而解了。价值观的整合与重塑必须立足企业的实际,寻找两种或多种文化的结合点,引导企业员工冲出各自狭小的文化圈,达成思想上的共识和行动上的协同,为企业的长期顺畅发展提供必要的环境和手段。

3.融合创新,形成共同的管理文化。文化融合不是文化的简单叠加,而是结合多种文化优点,在不同的文化背景上创建一种新型的企业文化,是多种文化的有机整合。本质上讲是一种文化创新。这种新文化既含有各个公司的企业文化内涵,又能适应新企业的文化环境,充分体现了合资企业的竞争优势。

一是强化培训,提高高层管理人员的素质。文化的融合具有双向性,双方母公司都应当选择最佳人选,加强管理培训,包括德才兼备的管理素质和创新的管理理念,包括相关的法律、贸易和管理知识以及合作伙伴背景等情况,提高管理人员对不同文化的反应和适应能力,促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。

二是消除思维定势,鼓励开放性的思维交流。提倡相互学习,互相交流,取长补短,培养协作精神,形成荣誉感、团队感和责任感,凝聚成一个开放性的企业文化,一个实现双赢的同盟文化。

三是理性趋同,强化制度建设。文化管理最终表现在制度和机制上。要建立起适合企业实际情况管理的标准、规范和制度,所有的决策、生产过程控制、各种管理均按照系统性的流程进行,让正规化运行机制成为管理的中枢。

企业文化的融合是促进经济增长的重要因素,必将促使公司的经营管理走向全球化、高效化、多元化。但融合过程也是长期的系统工程,需要合资方共同努力,全员参与。

参考文献: