预算合同范文1
【关键词】 合同履行； 预算管理； 有效结合
一、企业简介及管理工作实施背景
河北电力设备厂隶属于国家电网公司，是河北省电力公司的分公司。1969年4月建厂，作为原国家电力工业部机械制造局50家骨干电力机械制造单位之一，多年来为电力工业生产建设提供了强有力的技术支持和产品服务。近两年电力设备厂实施产品结构调整转型，2011年产品全面转向电网产品，总体订货跨进亿元规模，实现做大电网产品的第一步。但企业各类资源在适应电网产品快速增长趋势上还存在短期难以解决的客观矛盾。在预算管理方面仍面临着很多矛盾和问题：1.企业无法有效地分配各类资源。具体体现在合同履约滞后，对市场开拓无法提供有效保障。2.预算管理是静态的，基本上是“财务部的全面预算”，而不是“全员的全面预算”。各部门及员工自主参与预算执行控制管理的积极性不高。3.无论是合同履约滞后还是预算执行不及时，更多的是事后分析，而非过程跟踪、监控和管理。无法做到提前防范问题、及时发现问题、合理堵塞漏洞。预算执行分析评估只能与阶段预算比较，预算执行无法实施动态管理。4.企业生产经营活动中各类信息数据分散，没有形成全面、有效的信息流共享，生产组织及经营管理决策缺乏畅通的信息支持。
二、“合同履行与预算管理有效结合”的管理工作描述
企业如何在逆势中崛起？如何构建一套高效的管理体系？如何用标准化方法解决问题？
以企业发展为目标，以市场为导向，建立全面预算管理体系，并结合企业实际将“合同履行与预算管理有效结合”是行之有效、简单易行的方法。
作为市场化企业，合同是收支预算编制的前提，而合同的履行状况直接关系到预算的执行情况。合同的履行，标志着合同从静态向动态的转化，合同也正是通过一系列动态的过程最后固化为合同利益。合同履行开始后，是合同管理的最艰难阶段。合同履行的监督工作就是防范问题、发现问题、堵塞漏洞，而防范是重点。如何将监督的“关口前移”，使问题被提前发现并化解，以保障合同正常履行？产品结构调整后，如何有效地调控资源，进一步发挥预算管理的引领和调控作用，努力实现预算管理由静态到动态的突破？我们将合同履行与预算管理有机结合，以预算实现为目标，切实加强合同履行过程跟踪、监控和管理。通过对合同履行的监控与召开预算分析会，将预算执行落实到各部门、各环节，形成全面的预算责任体系，确保预算执行到位。经过不断摸索、钻研和创新，全面预算动态管理各项工作已步入正轨，逐步向全员参与、全时段控制的目标迈进。
三、“合同履行与预算管理有效结合”的具体实施方法
作为成长期的企业，年初以销售预测目标为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等表格。以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅助指标。而日常通过合同履行与预算管理的有效结合以保障企业预算管理目标的实现。
（一）建立以“合同履行”为载体，全员参与、全程控制的预算管理体系，实行预算执行的实时动态管理，明确各部门职责分工
1.市场营销部具体负责合同履行的过程管控，具体职责：（1）负责订货统计工作。每月月末要更新信息系统数据。对于交货期等合同变更后的内容要及时反馈和更新。（2）做好合同履行过程的管理，每月梳理合同的履行状态。（3）严格按合同交货期做好下月收入的预测，对于不能按期实现的收入，要在预算执行分析会上说明原因，相关部门协调解决。（4）重点解决入库产值与预算收入差异问题。如与用户沟通解决已入库或已发货而未开票的问题。
2.财务部负责预算管理过程管控。具体职责：（1）负责制定分月收入预算进度表。（2）负责分析产值与销售收入进度匹配情况。（3）负责审查各业务部门的收入预测表及合同履行情况表，汇总编制全厂预算管理报表。主要包括合同履行及损益预算执行情况多个表单。（4）每月负责召开预算执行分析会。以日常管理、检查与月度分析相结合的方式，对预算执行情况进行全面控制，以保证合同的履行及效益的实现。
3.生产部具体职责：（1）负责制定分月产值进度表。（2）负责分析产值与销售收入进度匹配情况。
4.相关部门具体职责：积极参与预算管理，认真分析影响合同正常履行的直接或间接因素，重点查找影响收入按期实现的工期、质量、发货、售后服务等问题。
（二）每月各部门通过编制“合同履行与预算管理”专业管理系统的多个表单，参与企业经营管理
具体设计为三张合同履约状态统计表及五张预算管理附表，为企业经营活动提供依据。
1.合同履约状态统计表
统计合同基本信息及预算、产值实现时间。主要有合同编号、客户名称、产品名称、数量、价格、订货时间、交货时间、实际需求工期、预算实现时间、产值实现时间等内容，同时揭示预算执行差异。通过监控合同是否按期投产、是否按期完工、是否按期发货、是否按期实现收入来提示是否有工期原因、用户原因、质量原因造成预算的差异。
2.预算管理附表
（1）上月预算执行情况报表。分析月度收入、利润完成情况。
（2）利润预算表。对下月及全年预算实现情况进行预测。
（3）下月收入预算明细表，每月安排、统计收入预算明细。
（4）订货及预算情况相关统计。统计已有订货及预算实现情况。
（5）已入库未开票明细表。分析预算未曾实现原因，并落实责任人。
（三）每月月末召开预算执行分析会
以日常管理、检查与月度分析相结合的方式，对合同、预算、产值执行情况进行全面分析评估，以保证合同的履行及效益的实现。企业日常通过执行“设置预算/修改预算、记录实际结果、预算与实际结果对比、必要时采取控制措施”等四项行动来保证在预算过程中有可靠的控制行为，从而实现监控预算。各职能部门积极参与预算管理，认真分析影响合同正常履行的直接或间接因素，重点查找影响收入按期实现的工期、质量、发货、售后服务等问题。这将使合同履行的监督的“关口前移”，使问题被提前发现并化解。通过加强合同履行过程跟踪、监控和管理，来防范问题、发现问题、堵塞漏洞。
四、借助信息平台实现“合同履行与预算管理的有效结合流程固化”
初步构建“合同履行与预算管理”信息管理平台。针对企业实际特点，设备厂自行构建了“合同履行与预算管理”信息管理平台，使合同履行与预算管理流程固化。根据预算执行数据的特性，初步建立了合同履行与预算管理数据库和多个数据表，开发了预算执行数据上传及维护接口，规划了各职能部门的数据访问权限以确保数据安全性，并建立各职能部门合同履行与预算执行情况分析工作表，实时监控企业合同履行与预算执行情况。信息管理系统所提供的合同履行及预算执行的明细、汇总及对比分析数据为企业生产组织及经营管理决策提供全面、动态的信息支持。
（一）“合同履行与预算管理”信息管理平台简介
1.首页界面（如图1所示）。
2.“合同基本情况”界面（如图2所示）。
3.“预算执行及合同履行情况”界面（如图3所示）。
（二）管理信息系统的具体使用方法
1.基础数据的填报。每月由市场营销部根据新增订货情况填报订货统计信息，主要有合同基本信息及补充信息。有合同签订日期、合同到期日期、合同金额、预计边利率、产品类别、产品名称、型号、单位、数量、对方单位、回款方式、预付款、货款、质保金、履约保函的金额及预计实现时间（如图4、图5所示）。
2.合同履行状态统计表的填报。日常做好合同履行过程的管理。每月要更新系统数据和信息，特别对于交货期等合同变更后的内容要及时反馈和更新。每月月末由市场营销部根据合同履行状态填报。每月清理合同的履行状态，分为未投产、未完工、已完工未开票、已发货未开票、已开普通票未交用户等（如图6、图7所示）。
3.财务部按照输入合同的各类信息编制出多个管理报表，提供合同履行及预算执行情况的各类信息。主要依据“合同交货期”与“实际交货期”的比较来检验合同的履行情况和预算的执行情况。
五、实施效果
通过实施“合同履行与预算管理的有效结合流程固化”，实现了预算管理由静态到动态的突破。财务部、市场营销部、生产部等建立以“合同履行”为载体，全员参与、全程控制的预算管理体系。通过管理体系的流程固化并有效运行主要实现如下功能：
1.通过合同履行及预算执行等信息动态的展示，实现全面、有效的信息流共享，为生产组织及经营管理决策提供畅通的信息支持。通过对合同履行情况的梳理，通过对预算报表的编制，使原有的订货、投产、入库、发货、开票以及收入实现、预算分析等各类分散于各部门和各环节的信息有效的衔接。
2.能够有效地加强内部控制，协调和优化企业资源配置，改善物流和资金流，真正实现“大营销”理念，从而最终全面提升企业的经营管理水平。（1）合理组织生产，保证工期，使技术准备、物资采购、分厂生产等生产组织更有依据。比如合同变更等市场信息的及时传递对生产组织的重要性。（2）使资金统筹管理更加科学合理。
3.预算管理向全员参与、全时段控制的目标迈进。将预算执行落实到各部门、各环节，形成全面的预算责任体系，实现预算的动态管理，确保预算执行到位。（1）原预算、产值进度及缺口主要与时间阶段预算比较，现在可以按合同的履行实现预算、产值的动态管理。（2）企业经济活动分析中揭示与解决问题更有依据。如财务部的损益分析、生产部的工期分析、质量管理部的质量分析都可以依据合同履行差异与预算实现差异展开。
4.变事后分析为事前防范与过程控制。通过加强合同履行过程跟踪、监控和管理，来防范问题、发现问题、堵塞漏洞。对于履约滞后或预算执行不及时的合同项目进行重点监控和管理。做到提前揭示问题与矛盾，及早防范风险与解决问题。
六.持续改进
1.不断完善合同履行与预算管理系统。从精细化管理出发，深化、细化预算管理，拓宽预算管理的空间、细化预算的内容、完善预算管理的手段、监控预算执行过程，发挥预算的预测、监控、分析、修正等作用，确保企业发展目标的实现。
预算合同范文2
关键词：钢结构、成本预算、施工合同、管理 中图分类号：TU891
文献标识码： A
引言
轻钢结构建筑较传统的建筑有着强度高、自重轻、施工周期短、可再利用的特点， 因此得到了广泛应用。降低施工项目成本，提高经济效益也就成为钢结构施工企业关注的焦点。但就预算管理的现状而言， 很少有能将预算与组织措施、技术措施、经济措施有机地结合起来的单位， 这使得一些预算编制缺乏准确性、综合性及系统性。
1钢结构企业预算管理的现状
1.1 预算编制缺乏准确性、综合性及系统性
为了承包到工程项目，许多企业往往以低价中标签订合同。此时编制的预算，为业务部门把握合同谈判的尺度，提供了重要的成本依据。但该阶段的预算有的依据设计图纸，有的仅凭大致工程量计算，其准确性及操作性可见一斑。钢结构工程中使用的主要材料，都在厂内生产、加工、成型后发往工地，传统施工企业预算没有制造业的成本预算内容。此外，传统工程预算局限于成本预算，没有将预算与施工组织管理、质量管理、资金管理有机地结合起来，缺少综合性及系统性。
1.2预算缺乏执行力
预算一旦编制完成就算大功告成，将预算存放在财务部门，没有向员工推广预算管理的理念，员工只知道有预算管理，而不知道自己在预算管理中具体应做哪些事，承担哪些责任成本。施工过程中多少会存在一些不确定因素，而且施工项目大多在异地，所以经常以现场施工员的要求为管理需要，造成“将在外，君命有所不受”的现象。这种传统的人性化管理方式，使原有预算流于形式，成为一纸空文。
1.3对预算的执行情况没有系统地考评与激励
实行了预算管理的施工企业仍沿袭传统的管理模式，仅限于对实现利润的考核，忽略质量、资金的考核。预算执行情况就是简单地与预算值进行比较，没有预算分析说明，也没有对预算执行情况一个系统的评价与相应的激励措施，使预算管理不能发挥其真正的管理作用。
由此可见，存在以上问题的钢结构企业，必定会扰乱钢结构行业的健康发展。因此，迫切需要行业中的强势企业脱颖而出，推动钢结构建筑市场的健康发展承担起率先发展和壮大钢结构行业的使命。
2完善安全防护设施
安全管理的体系的建立是保证施工现场有条不紊的重要支撑，同样我们必须落实完善安全防护设施，在大门应该设置醒目的警戒标志，选怪条幅或者其他安全标志以提醒所有进入到施工现场的人员。进入施工现场人员必须戴安全帽，不得随意乱动机电设备，在重要的机电设备前面设立警戒牌。施工现场少不了起重设备在钢架吊装时，在吊车工作半径内严禁站人，并且在吊装区域用绳子围一个工作区，并安排一位安全人员看护（带袖章），阻止非工作人员进行吊装区。
为了做好防护措施，也应该在施工现场设置急救药品，发生事故及时处理。如果条件允许，可以设置施工现场医生，专门解决施工现场的应急问题。安全带应高挂低用，注意防止摆动碰撞，使用3m以上长绳应加缓冲器自锁钩用吊绳例外，不准将绳子打结使用，安全带的各种部件不得任意拆掉，更换新绳时要注意加绳套。我们要保证各种设配质量与对口，安全网必须严格地根据使用目的选择网的类型，根据负载高度选择平网的宽度。 把责任、权利、利益有机结合。施工项目是由人来操作的，产生的人与人之间的联系便是社会系统， 若该系统能高效运转，就需要制定相应的规则。对于钢结构企业，预算考评制度是业绩评价的重要尺度，建立科学、合理、客观、公正的考评制度，是预算考评的首要条件。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制才能收到预期的效果。4、上级领导应坚持目标管理原则和动态控制原则。目标管理的计划、实施、检查是指设定分解目标， 将预算指标分解下达各职能部门及责任人； 将目标责任到位， 使每位员工对自己日常的生产及管理行为所产生的各项成本、费用有一个详尽的了解； 执行预算时存在如图纸变更、追加工程量等一些不可预见的因素，预算编制责任部门要根据项目变更对预算作出及时调整， 确保预算目标准确、合理； 检查目标的执行结果， 评价、修正目标，使预算的执行做到有法可依， 有法必依 。
3钢结构施工安全的注意事项
在钢结构施工中，必备的设备是起重机，首先应该防止起重机倾翻，要严禁超载吊装，这样就减少了安全隐患，从而使设备得到了更好的维护。禁止斜吊，斜吊会造成超负荷及钢丝绳出槽，甚至造成拉断绳索和翻车事故，造成不必要的人员伤亡。起重机不应该吊重量不明的重大构件设备，这样容易损坏内部的组建，同时禁止在六级风的情况下进行吊装作业，如果风力过大，使得作业不够安全。所有的指挥人员应该经过职业培训，指挥人员应使用统一指挥信号，信号要鲜明、准确，重机驾驶人员应听从指挥。吊装现场道路必须平整坚实，回填土、松软土层要进行处理，如土质松软，应单独铺设道路，起重机不得停置在斜坡上工作，也不允许起重机两个边一高一低。吊索应定期进行检查，对损坏者作出鉴定。
在施工现场，施工人员应当明确自己的安全生产责任，管理人员要确定自己的安全责任目标，实行项目经理责任制，保证每一个人都各司其职。起吊工具应牢固可靠，做好试吊工作，经确认无问题后方准吊装。所有进入工地的人员必须戴安全帽，所有高空高处作业必须系安全带。机电设备要由专业人员启动，其他人员禁止乱动。及时发现安全隐患，及时消除，减少不必要的损失。
建设工程施工承包合同谈判的主要内容包括：关于工程内容和范围的确认；关于技术要求技术规范和施工技术方案的确认；关于合同价格条款确认；关于价格调整条款确认；关于合同款支付方式的条款确认；关于工期和维修期确认； 关于合同条件中其他特殊条款的完善确认等等。在进行最后文本的确定时，还要进行合同风险评估，确认合同文件内容进行合同协议的补遗。所以建设工程施工合同的订立往往要经历一个较长的过程。在明确中标人并发出中标通知后双方即可就建设工程施工合同的具体内容和有关条款展开谈判，直到终签
订合同。
施工合同是最终确定工程造价的重要依据，同时也是建设工程发包人和承包人要共同遵守的法律性文件，双方必须严格履行。 因此在建设工程领域，重视施工合同的签订、加强对施工合同的管理，对工程造价的确定十分重要。由于钢结构的特殊性，以下就加强施工合同管理以及发挥其在钢结构工程结算中的作用谈两点认识。1、选择合理的施工合同类型， 自觉遵守、严格执行经济合同法规。对于钢构企业，由于施工周期短、资金周转快， 施工合同作为约束当事各方的最严格的法律文件， 合同中的每一条款都与各方利害相关。尤其在经济不稳定时期， 承包商预见性不足， 在签订合同时，如对合同类型及其中的合同条款未进行详细推敲和认真约定， 很容易导致工程合同纠纷的产生。此外，在施工过程中有可能产生一些其他问题， 双方不要进行口头承诺和保证， 而应当以书面的形式明确规定。2、进一步完善建筑市场监管法规体系。建设工程施工合同管理是规范建筑市场的重要内容之一。建设行政管理部门应将施工合同管理工作列为整顿、规范市场工作的重点。工程竣工后及时交验，可使建设单位早日投入生产或使用， 尽快发挥效益， 同时也利于施工企业工程价款的结算， 从而实现自身的经济效益。
结束语
随着我国国民经济的发展国家有关建筑节能政策的出台和完善以及我国人民生活水平提高后对住宅要求的提高也为钢结构企业的发展和应用提供了非常广阔的前景同时也使我国钢结构企业面临着前所未有的挑战。管理是一项系统工程，质量管理又能带来其他方面，尤其是生产方式的改善，随着我国市场经济的成熟， 精益生产等现代先进的生产方式在我们的钢结构行业应用将成为必然趋势， 我们应该用我们积极行动做好前期准备工作， 抓住机遇，实现企业质的改变。另外，在我们的管理实践中，加强对质量成本的记录和核算工作，以便及时发现问题，对质量管理工作做出调整和改进。
参考文献
预算合同范文3
关键词：成本管理；工程建设；经济效益
中图分类号：TU723文献标识码： A
引言：
成本管理是企业管理的重要组成部分，其管理水平对于企业整体经济效益具有重要影响。建筑施工企业自身具有施工周期长、作业面广、成本管理难度大的特点，若项目预算管控出现漏洞，则很容出现亏损或形成坏账。因此，加强有关建筑施工企业全面预算管理的分析，对于改善企业预算管理水平具有重要的理论和现实意义。
1、工程项目成本介绍
项目成本，就是指项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，在施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。构成项目成本的部分有：决策工作成本、设计成本、采购成本、实施成本等。工程项目成本控制主要涉及以下几个方面：合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理。工程项目成本管理在整个施工项目中占有重要的地位，它贯穿于整个项目管理的过程中，对项目全过程实行全面把控，降低施工成本，提高企业利润。在工程投标阶段，需要根据招标文件中对于这个工程项目的描述对实际现场进行勘察，根据实际勘察的结果并结合参考同类工程的成本以及其现场管理的相关资料，结合现在的市场行情以及发展趋势对整个项目中需要注意的问题进行预测，从而为下一步的成本控制提供相应的依据，并结合企业自身的管理水平提出相应的整改意见，并参考竞争对手的实际情况，做出是否投标的决定。当决定需要进行投标时，将会进入投标阶段，在投标阶段，需要请专业的预算员对工程项目的整体造价做出一份详实的预算，预算需要参考整体工程图纸、相应的工程造价以及材料价格、人工费用等来编制预算。当预算完成后，将会对以后进行项目成本控制提供良好的依据。投标阶段完成后将会进入项目施工准备阶段，在这一阶段，需要根据企业制定的成本管理的相关文件，切实落实好分项工作，根据分项工程实物工程量来制定相应的节约计划，在这一计划的指导下做好施工方案的优化工作，同时将优化方案按部门落实下去，将责任落实到个人，达到工程项目成本控制的目的。在工程施工阶段，需要从认真做好施工方案、做好施工现场的管理以及狠抓工期等方面做好项目的成本的管理。
2、工程项目成本管理中存在的问题
2.1成本管理意识不强
要想做好建筑工程项目成本管理，首先要有强烈成本管理意识，若是缺乏足够的成本管理意识，那么就会导致项目开支成本一路暴增，直至难以收场。当前在我国建筑工程项目成本管理中，管理者及施工人员对成本管理意识相对较弱，日常施工中也缺乏科学合理的成本计划和成本控制体制，导致项目成本管理混乱，影响工程项目收益。
2.2企业工程项目成本管理机制落后
不少企业都片面的认为，项目的成本控制只存在于会计部门。然而，一个企业中，成本存在于企业内部各部门、各环节的各项要素和各项活动之中。因此，企业工程项目进行成本管理时，应树立全员意识，认识到成本管理除了上层管理者和财务会计部门之外还存在于其他一切部门之中。现在的很多企业缺乏一套系统的、先进的成本控制管理体系，造成项目施工中很难收集、传递和处理大量的信息。由于不能及时掌握工程项目经营成本，从而很难做到及时、有效的成本控制。
2.3未形成科学的成本控制体系，缺乏全过程的控制
(1)缺乏可操作的项目成本控制依据。项目成本的控制要依据一定的标准进行控制。很多施工企业制定的项目目标成本过于简单，只是做了一些简单的制度，而且存在很多漏洞，没有可行性。这些目标成本没有和实际的施工程序结合起来，不具有可操作性，更起不到控制作用，这样就不能分析出导致成本差异的原因。(2)未形成责权利相结合的成本管理体系。在我国建筑施工企业的项目成本管理体系中主要包括三个管理层面:第一层是项目经理，第二层是其他的业务部门的主管人员和各部门的管理人员，第三层是普通的项目管理人员。与现行的建筑施工项目成本管理体系相对比，这三个层面并没有将权责利结合起来，企业简单的人为成本管理只是主管人员自己的事情，从而导致不能建立完善的项目成本管理体系。(3)未形成全过程的控制。大部分建筑施工项目仅仅是在项目结束时候才进行成本的核算，或者是在事后才进行物资招投标的管理，企业忽视了对于事前的预算，计划和在事中的控制管理，或者是管理和控制的要求达不到标准。当企业在建筑施工过程中发生成本超值情况，只能到后期进行核算的时候才能体现出来，这样就不能有效地实现成本的管理和控制，更不能达到降低成本的目的。因此，项目成本控制要贯穿整个项目的全过程。
3、工程项目成本管理措施
3.1建立健全的责、权、利相互统一的成本管理体制
在建筑工程的成本管理与控制工作中，其核心的内容就是成本控制目标，因此，成本管理工作的首要内容就是制定合理可行的成本控制目标，在建筑工程项目的实施过程中，对每一个项目的个体差异都应进行深入的分析和研究，在充分的考虑到自身特点和实际条件的基础上，充分的保证成本控制目标的实践性和操作性。建立健全的责、权、利相互统一的成本管理体制，应坚持遵循少数服从多数和民主集中的原则，保证成本管理和控制工作的规范化和标准化。
3.2决策和设计阶段工程成本确定与控制
建设项目的决策阶段是决定建设项目设计方案的关键环节，正确合理的决策是控制工程成本的前提。工程决策阶段合理的决策是工程投资的主要环节，这个阶段对工程总成本的影响达到60%，设计阶段对工程总成本影响达到70%以上。建设项目决策阶段影响工程成本的主要因素有项目建设规模、建设地区及建设点、技术方案、设备方案、工程方案和环境保护措施等。为了更好地控制工程成本，对决策阶段的影响因素应该仔细地分析和研究，找到合理的技术方案、工程方案、设备方案以及合理的建设地点和环境保护措施。
3.3严把材料质量关，采购合理适度
工程建设中，材料在经济成本控制中占有很大的比例，为了做到节约成本，施工单位必须加强对材料的采购和使用管理，这样才能提高使用效率，减少不必要的浪费，降低经济损失。在进行材料购买之前，要做一份详细的采购申请计划，为了保证其准确合理，必须提前做好计算。对购买厂家的选择上要参考其材料质量、口碑，择优选购。同时为了方便财务人员核算账目，采购员需将采购材料厂家、数量、价格等基本情况做成表格，提供给相关人员检查，此举更有利于监督检查。在材料的使用方面，要尽可能做到循环利用，注意材料的损耗管理，提高其利用价值。
3.4切实加强施工机械设备成本的控制
近年来，随着建筑工程建设规模的不断扩大，机械设备成本如果控制不好，可能达到总造价的50%。由于机械使用费所包含的内容较多，因此在企业施工过程中，控制机械的费用是降低工程成本的有效手段之一。控制好机械设备费用，必须加强对现有机械设备的利用，并建立健全设备调度制度，确保其使用效率得到有效的提高。同时还应在日常工作中切实加强对设备的保养和维护工作，以确保其始终处于性能最佳的状态。此外，对于施工过程中购置新型机械设备，必须对其各项技术参数进行全面掌握，并分析其是否符合建筑工程施工的需要，从而理性高效的选购机械设备，达到成本控制的作用。此外，在进行机械费用控制模式时可将机械成本同机器操作人员的绩效考核挂钩，充分调动作业员的积极性。
3.5增强成本观念实行全员成本管理
工程项目的成本管理是否到位，直接影响着整个工程的管理水平的高低，因此作为项目经理在经营管理过程中要做到有效地控制成本，必须首先使企业全员对成本管理和控制有足够的重视，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心。企业还应加强对全员的教育和培训，提高其成本控制技能，形成强烈的成本控制意识，利用技术达到降低工程成本的目的。此外，还应在整个工程项目建设中始终以安全为前提、质量为根本、成本为动力、进度为目标的项目管理理念参与整个工程的建设管理。
3.6制定合理的工期
工期是建筑工程项目成本控制的关键，工期合理，那么说明成本都在可控范围内，若是工期提前或拖后，就都有可能造成项目成本的增加。当然，工期进度是由许多因素影响的、包括人为因素、技术因素和材料设备因素等。要想将这些因素转化为对控制工期有利的因素，那么就要在安排工期时注意综合考虑工期与质量、成本之间的关系，使施工能够连续、均衡的进行，在此基础上达到降低成本的目的。
3.7项目的合同管理
合同管理工作的重点,对建设单位和施工监理方面来说,是施工进度和质量,许多具体工作都是围绕这个目的开展的。对施工单位来说,是在满足建设单位要求的前提下,按合同规定拿到工程款和做好施工索赔工作,以维护自己的利益。这些工作,都是细致复杂的任务。因此,各级领导和管理人员,都要认真学习和领会合同,为做好合同管理工作创造必备的条件。按合同规定办事,是工程施工工作的原则,不熟悉或不善于应用合同文件,就做不好合同管理工作,不能维护自己的合理利益。因此,要把培养人才,包括合同管理人员,要放在工作的重要日程上。
结束语：
建设工程项目成本管理是贯穿整个工程的管理，要想使整个投资的效益最大化，就要求在建设工程项目的决策阶段、设计阶段加强工程成本的管理力度，实现工程成本的目标，现在我们应该根据工程项目的实际进行工程成本的控制，必须在工程项目的各个阶段都要进行成本的管理和控制。
参考文献：
[1]刘德华.浅谈企业预算管理与成本控制[J].现代商业,2012,27:64-65.
[2]刘莉.项目预算管理与成本控制[J].煤炭经济研究,2012,11:89-91.
预算合同范文4
【关键词】 作业预算； 业绩合同； 补偿契约
在现代企业中，企业各组织成员间的目标利益不一致，并且存在一定的利益冲突。解决利益冲突的有效途径不是通过强制，而是依靠企业组织成员在自愿的基础上所订立的各种形式的契约，其中，业绩合同是一个非常重要的内部契约。在公司治理过程中，业绩合同不仅仅是所有者和经营者之间的合约，还应该扩展到经营者与中低层管理人员及操作人员之间。在委托理论下，作业预算管理作为公司治理结构中委托人与人之间利益协调的重要机制，是企业内部契约机制。以作业预算为基础的业绩合同是建立企业内部激励约束机制的有力保障，并使激励机制建立在科学的业绩计量和考评之上；以作业预算为基础的补偿契约不仅是业绩合同的重要组成部分，还是企业实施激励约束机制的内在保障，并大大地提高业绩合同管理的操作性和有效性。
一、以作业预算为基础的业绩合同功能设计
委托人与人签订的业绩合同是在委托人和人之间形成的一种相互制衡机制，是契约的重要表现形式。委托人必须设计出一个人能够接受的业绩合同，使人在追求自身效用最大化的同时，实现委托人的效用最大化。而企业签订业绩合同就是要建立以绩效为基础的补偿机制，设计一个最优报酬计划来实现对人的激励和约束，把报酬同企业业绩挂钩，并且将人对个人效用的追求转化为对企业价值最大化的追求，使人的行为尽可能地与公司利益相一致。
委托人与人签订契约以后，契约的管理不是孤立的行为，它在运作的过程中必然涉及到人和非人的因素。由于签订契约的双方存在信息不对称、人的有限理性等，特别是企业内部契约存在一定的不完全性，在这种情况下，原来可行的契约安排对当前及未来可能不适用，这时如果仍然按照原来的契约安排实施而不进行改造，就很可能导致企业治理失效。预算管理因具有控制性、激励性、评价性、战略性等特征，它是一种实现企业外部契约的内部保障机制，可以较好地协调各级委托人与人之间的利益冲突。在管理过程中，它更多地体现为一种行为管理，而作业预算更多地体现为一种技术管理。在作业预算法下，它通过战略目标的细化，将预算目标分解到“作业”层次，进行作业分析和作业改进，从流程再造的角度优化整个作业组合。这样，设计出以作业预算为基础的业绩合同不仅仅使企业的预算目标得到层层分解和控制，还可以充分调动企业内部各方面的积极性和能动性；可以引导人披露自己的私人信息；可以减少合同中的成本和博弈成本，并对消除信息不对称性发挥积极的作用。
二、以作业预算为基础的业绩合同管理：层次性
基于作业预算是建立在作业层次上的一种管理过程，它可以将企业的战略目标层层分解并转换成各级预算单位甚至个人的关键业绩指标，它具有一定的层次性。制定业绩合同时，作业预算工作组织应首先根据预算总目标确定各作业中心的主要考核范围及业务和职能的关键业绩指标，并按战略目标对不同的关键业绩指标设定权重，根据过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的新目标，从而形成各个作业中心的年度业绩合同。在管理过程中，业绩合同将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到作业中心和各岗位，形成全方位的预算执行和业绩管理体系。这样，可以将预算目标转换成各级预算责任单位，甚至个人的关键业绩指标，以加强经营层、预算责任单位和个人的责任，并将公司利益与各预算责任单位、个人利益直接联系起来，充分调动企业内部各方面的积极性和能动性，使他们的利益与委托人利益相一致，从而建立起有效的激励和约束机制。
三、激励与约束机制的依据：业绩合同
由于现代企业所有权和控制权的分离，企业经营者和所有者目标、利益的不一致，并且由于企业经营者和所有者之间信息的不对称，产生了企业经营者的激励约束问题。在多层次的关系情况下，由于委托人与人之间的信息不对称、契约不完全，人的行动不能直接被委托人观察到，这使得人与委托人的目标函数不一致。所以，委托人必须事先设计一种激励约束机制，采用奖励和惩罚并用的措施，诱导出真实信息、刺激出适当行为，诱使人通过实现委托人利益最大化而实现自己利益最大化，使二者的行为目标最大程度地趋于一致，即实现所谓的“激励相容性”，以此减少委托成本和提高公司业绩。
从激励约束机制来说，业绩合同具有以下两方面的作用：一是激励集体业绩，明确公司中每个部门如何创造价值；实现公司内部资源的合理分配，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。二是明确个人责任，制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献；将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励约束机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致。所以，在现代企业的治理结构中，激励约束就显得尤为重要。由于经营管理过程中的努力水平难以观测，企业一般借助人的贡献来推测其努力程度。对人的贡献用的度量标准原来一般采用会计利润等财务指标，但以财务指标来认定人的努力程度，会使人承担过多的风险，这种风险是有成本的。如果不根据业绩来确定贡献的话，由于努力需要付出代价，人不可避免地会选择偷懒行为。因此，对人进行激励约束需要设计有效的业绩合同。以作业预算为基础的业绩合同规定了衡量人努力程度的业绩标准，业绩标准既有财务指标，又有非财务指标，还有一个科学合理的业绩考评体系，这样就可以将人的报酬与其所做的努力联系起来，并对人的业绩进行客观、公正的事后评价。业绩合同已明确了企业战略、部门目标和个人目标之间的相互影响关系，并使反映企业目标和战略业绩的指标成为每个部门和员工能够理解的共同信息，能对其行为产生事前的诱导作用。
四、业绩合同的主要形式：补偿契约
从公司治理的角度来看，业绩合同是公司治理的重要手段，可以对“内部人”加以激励、监督和约束，也可以平衡各利益相关者之间的关系。但在操作过程中，业绩合同的设计既要考虑激励与约束机制，又要注重业绩合同管理的可行性和有效性。以作业预算为基础的补偿契约不仅是业绩合同的重要组成部分，还是企业实施激励约束机制的内在保障，能把人的努力结果与他们能获得的报酬联系起来。
（一）设计补偿契约的必要性
在现代企业制度下，理论的核心问题就是委托人如何设计一个最优业绩合同，而业绩合同的设计既要考虑激励与约束机制，又要注重业绩合同的可行性。补偿契约不仅是业绩合同的重要组成部分，还是企业实施激励约束机制的内在保障。在很多组织背景下，下级比上级对影响业绩的因素拥有更精确的信息，同时，上下级之间对工作环境的不确定性所拥有的信息也不同。西方许多研究人员已认定，以完成预算为基础而订立的补偿契约是最优的，委托人与人以完成预算（即受托目标）为基础而订立补偿契约，把预算的实现与否及实现的程度作为评价人业绩的标准，以此来支付人的报酬。作业预算作为提供信息沟通的制度和真实导向型的预算模式，对消除信息不对称性能发挥积极的作用。也就是说，作业预算成功的关键就在于委托人如何引导人披露自己的私人信息，并从中获益，进而达到双赢的目的。所以，以作业预算为基础的补偿契约能对经营者报酬的构成作出约定，激励经营者去选择和实施可增加股东财富的活动，从而控制“道德风险”来达到降低成本的目的。同时，补偿契约作为对经营者的一种激励手段，它与经营者的努力程度联系在一起，能产生强大的激励效应，促进公司业绩的提升；从人的角度来看，人越是能有效地履行合同，就越能得到更高的报酬，这样做有助于委托人对人行为的控制、协调和监督。
（二）以作业预算为基础的补偿契约设计要求
委托人必须设计一个契约来对人员报酬的构成作出约定，从而控制人员的道德风险来达到降低成本的目的，补偿契约也因此成为控制问题的一种重要方法。补偿契约的设计，关键是如何运用激励机制把人的努力结果与他们能获得的报酬联系起来，一项有效的报酬契约不仅应具有充分的数额，而且应具有合理的结构。在契约的设计中，应让人承担一部分结果不确定的风险，并从这种风险承担中获得相应的补偿，实现经理报酬收入与其承担的风险相匹配，从而使激励与约束机制有效地运行。所以，委托人必须设计一个双方都能够接受的报酬契约，使双方效用达到最大化。具体的要求如下：
1.保证剩余索取权与剩余控制权的对应。委托人订立管理补偿契约实质上是赋予经营者一定的剩余索取权，经营者在获得部分剩余索取权的激励下，会提高企业效率、扩大生产，并获得更多的剩余，这样一定程度上可以调节人与委托人之间的利益冲突，进而达到双方利益最大化。但剩余索取权是相对合同收益权而言。由于契约存在一定的不完全性，在设计补偿契约时还要充分考虑契约中没有特别归属的剩余控制权。
2.要充分考虑激励机制的运用。管理补偿契约设计，关键是如何运用激励机制把经营者努力的结果与他们能获得的报酬联系起来，以便经营者为了自身利益而努力工作。问题不能通过完备的契约来解决，激励约束机制才是解决问题的基本途径和方法。委托人必须事先设计一种能够体现短期与长期利益相结合的激励机制，采用奖励和惩罚并用的措施，诱导出真实信息、刺激出适当行为，诱使人通过实现委托人利益最大化而实现自己利益最大化。
3.以财务业绩指标和非财务业绩指标作为补偿契约的业绩指标。由于委托人不直接参与企业的经营管理，从而人的努力程度对于委托人来说是不可观察的，委托人能够观察到的仅仅是企业的产出，所以会计信息反映的相关指标就成为委托方评价方经营业绩的主要手段。而会计信息的重要作用之一就是反映企业人员的业绩，那么设计补偿契约的业绩指标就显得尤为重要。这也就涉及到如何选择补偿契约的业绩指标问题，业绩指标的选择将直接影响到激励约束机制的成功与否。补偿契约业绩指标通常有两种：财务业绩指标和非财务业绩指标。财务业绩指标是综合性的事后指标，是一种结果体现；非财务业绩评价指标大多是一种战略过程、先导等指标。一个科学合理的管理者补偿契约的业绩基础不能仅限于财务业绩指标，还应充分考虑非财务业绩指标。
4.构建以作业预算为基础的业绩考评体系。由于委托人和人的目标函数不同，委托人必须设计一套良好的激励机制来引导人朝着委托人的利益方向行进。而业绩评价体系是激励机制的重要组成部分，也是契约的有效保障。业绩考评本身就是一种约束手段，激励的过程也就是对人进行监督的过程。建立以作业预算为基础的业绩评价体系，是以企业发展战略和顾客需求为起点，是建立在作业层次上的一种控制过程，它通过设置财务指标和非财务指标作为每一项作业和流程的业绩衡量标准，并注重预算的过程控制与评价，使得激励机制能建立在科学的业绩计量和评价基础之上。
五、结论
本文所研究的以作业预算为基础的业绩合同管理是以公司战略为起点，以公司内部治理为目的，以人的经营才能与努力以及各层级人和员工的才能与努力为主体的报酬管理体系；以作业预算为基础的业绩合同规定了衡量人努力程度的业绩标准，使激励机制建立在科学的业绩计量和考评之上。设计一个以作业预算为基础的补偿契约，可以将人的报酬与其所做的努力联系起来，企业设立的激励约束机制会得到一定的保障，并大大地提高业绩合同管理的有效性，从而在一定程度上调和了委托人与人之间的利益冲突，降低了成本，进而达到双方的利益最大化。
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预算合同范文5
论文关键词：透过一起施工合同纠纷看工程概预算的意义
2005年9月14日，被告昌浩公司通过招投标与被告劳联公司签订一份《建筑工程施工合同》，约定：由被告劳联公司承建昌浩公司开发的六安世纪景园小区一期1号楼工程，合同价款482万元。该份合同报六安市工商局和六安经济技术开发区建设管理办公室备案。同日，两被告又签订一份《补充施工合同》，对世纪景园一期1号楼工程的合同价款进行了重新约定，调整为“382万元，一次包死，不做任何调整”。双方还约定了付款方式，其中保修金为19.1万元。该份《补充施工合同》未予备案。2005年10月13日，原告张显成在没有对该工程作任何的概预算的情况下，与被告劳联公司签订《施工合同》一份，约定：“由张显成承包六安世纪景园小区一号楼工程，合同工期按发包方（劳联公司）与昌浩公司签定该工程的总承包合同为准。合同价款为382万元，承包方（张显成）应付发包方税金及管理费40万元……保证以该工程总承包合同保修期为准”。随后，原告依约组织人员、材料，按合同约定组织施工，2006年10月，该工程通过竣工验收，但原告在随后的核算中却发现其已为该工程实际支付了510余万元工程款。
综上成本管理论文，原告请求：1.判决被告劳联公司据实付清下欠原告的工程承包款1287652.19元（不含维修保证金19.1万元）；2.被告劳联公司承担自工程交付之日至今的利息及其他相关损失；3.被告劳联公司承担本案的诉讼费用；4.被告昌浩公司作为发包方对上述款项承担连带责任。被告劳联公司答辩称，原告是自愿与劳联公司签订了工程款为382万元的工程合同。另外，其与昌浩公司就世纪景园1号楼的工程承建签订了《建设工程施工合同》后，又签订了《补充施工合同》，约定的工程价款为382万元，其与昌浩公司的关系，与原告无关，因此，原告的诉请无事实依据，请求驳回论文格式模板。法院经审理认为，被告劳联公司在承建六安世纪景园一期1号楼工程后，将其转包于没有资质的个人张显成，所签订的《合同》，显然违反了法律禁止性规定，应属无效。最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷适用法律问题的解释》第二条规定“建设工程施工合同无效，但建设工程经竣工验收合同，承包人请求参照合同约定支付工程价款的，应予支持”。该《解释》第二十二条又规定“当事人约定按照固定价结算工程价款，一方当事人请求对建设工程造价进行鉴定的，不予支持”。可见，由张显成承建并经竣工验收的六安世纪景园一期1号楼工程价款，当应确定为382万元，故判决驳回原告的诉讼请求。
争议焦点
本案中，争议的焦点主要有以下两个方面：1、在建设工程合同无效，但建设工程经竣工验收合格的情形下，承包人如何请求支付工程价款，是参照合同约定的382万元，还是实际决算的510万元？而按照最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第2条规定：“建设工程合同无效，但建设工程经竣工验收合格，承包人请求参照合同约定支付工程价款的，应予支持。”，承包人只能请求参照合同约定的382万元支付工程价款。2、被告劳联公司与昌浩公司签订的两份合同是否属于阴阳合同，以及原告张显成是否有权请求参照备案合同约定的482万元价款进行给付。
法理分析
最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第2条规定：“建设工程合同无效，但建设工程经竣工验收合格，承包人请求参照合同约定支付工程价款的，应予支持。”依照该规定，实际上排除了承包人依照实际决算的510万元请求支付工程价款的权利。该规定是基于建设工程施工合同无效后，已经履行的内容不能使用返还的方式使合同回复到签约前的状态，而采取了折价补偿的方式，确定了参照合同约定结算工程价款的补偿原则成本管理论文，其目的在于避免无效合同价款高于有效合同而超出当事人签订合同的预期。
昌浩公司通过招投标与劳联公司签订的《建设工程施工合同》，与在同一天签订的《补充施工合同》相比照，对方对合同价款进行了重新约定，且差距甚大，显然是对合同内容进行了实质性的变更。此外，《建设工程施工合同》分别在六安市工商局和六安经济技术开发区建设管理办公室予以了备案登记，而《补充施工合同》却未予备案。可见，昌浩公司与劳联公司先后订立的《建设工程施工合同》与《补充施工合同》应为阴阳合同。但是，根据最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第二十一条“当事人就同一建设工程另行订立的建设工程施工合同与经过备案的中标合同实质性内容不一致的，应当以备案的中标合同作为结算工程价款的根据”的规定，有权参照备案合同约定的价款进行工程结算的主体只能是签订阴阳合同的当事人，即劳联公司。张显成并非《建设工程施工合同》的当事人，根据合同的相对性，张显成无权请求参照备案合同约定的482万元的价款进行给付。
本案启示
本案原告张显成之所以在诉讼中败诉，请求参照备案合同的482万元支付和参照实际决算的510万元支付工程价款都未得到支持，一个很重要的原因即是其应该在与劳联公司签订施工合同前，未对该工程进行概预算，对即将发生的工程价款没有一个大概的认识，从而造成了本可避免的损失。不具备相应承包资质的施工企业或者个人即使与发包方签订了建设工程施工合同，但因其不具有建设工程施工合同主体的资质，因此，其与发包方签订的建设工程施工合同最终会导致无效。在此情况下，合同中约定的工程价款就异常重要，因此，进行工程概预算，对不具备相应承包资质的施工企业或者个人来说，意义重大。
设计概算是在初步设计或扩大初步设计阶段，由设计单位根据初步设计或扩大初步设计图纸，概算定额、指标，工程量计算规则，材料、设备的预算单价，建设主管部门颁发的有关费用定额或取费标准等资料预先计算工程从筹建至竣工验收交付使用全过程建设费用经济文件。简言之，即计算建设项目总费用。施工预算是施工单位内部为控制施工成本而编制的一种预算。它是在施工图预算的控制下，由施工企业根据施工图纸、施工定额并结合施工组织设计，通过工料分析，计算和确定拟建工程所需的工、料、机械台班消耗及其相应费用的技术经济文件。施工预算实质上是施工企业的成本计划文件论文格式模板。施工概预算主要作用有：（1）是考核工程成本、确定工程造价的主要依据；（2）是编制标底、投标文件、签订承发包合同的依据；（3）是工程价款结算的依据 ；（4）是施工企业编制施工计划的依据；（5）是企业加强施工计划管理、编制作业计划的依据。
在进行具体工程概预算时，以下几个方面尤为注意：
首先，要坚持科学求实的原则。概预算专业人员在编制概预算时，应该坚持科学的态度，实事求是地进行概预算。深入调查研究成本管理论文，充分收集调查第一手材料，了解工程实际和施工过程，对相关图纸做详细了解，正确运用定额，做到量实，价值，费用准确。坚决制止巧立名目地过高估算，也不能少算漏算。
其次，努力提升概预算人员素质。概预算人员要熟悉本专业的概算、预算和费用定额,熟悉建筑材料预算价格,树立强烈的工程造价控制意识,精心设计,大胆采用新工艺、新材料,把技术与经济统一起来。一旦突破相应的概算,则必须返工,返工费由设计单位自负,严重的,还应追究当事人的责任。
最后，借助相关技术设备，进行辅助编制。建筑工程概预算编制是个异常枯燥、复杂、抄录计算量非常大的工作。传统的手工编制工作中，概预算编制人员不得不在大量的定额条目及各种计算表之间进行反复抄录和校对，如此一来，就会因为大量重复性的抄录和计算，浪费了大量的时间和精力，效率低，速度慢，而且还不准确。所以，随着科学技术的发展，在编制建筑工程概预算时，利用计算机，设置科学高效的概预算程序来辅助完成相关编制很有必要，这是现今提高概预算工作的效率和质量的重要保证。
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预算合同范文6
关键词：工程项目；预结算管理；管理对策；竞争力
1 工程项目预结算管理的内容
1.1 工程项目投标阶段预结算管理的内容
做好投标阶段的预结算管理，对于工程项目的建设来说具有非常重要的意义。相关的预结算人员要做好现场的考察和核，对工程项目的具体状况进行了解，并充分知晓障碍物的分布、电力的情况、供水状况以及交通状况等，这样才能制定出与工程项目相符合的项目报价表。同时复核编制人员以及工程量计算的相关人员要依据具体的项目状况进行合理地复核，做好工程量的计算。在进行复核和工程量计算的时候可以适当借助计算机进行数据处理，以便提升工作的效率。针对重点的项目来说，可以同时让两组预结算人员进行复核，确保预结算结果的准确性。组价或者套定额人员在进行组价或套价的时候要根据具体的施工方案、材料价格表、预算价格表以及招标文件等开展工作，在该项工作完成以后，要由相关的负责人进行结果的审核，确保结果的准确性。另外，在报价阶段，要做好报价策略的制定和保密工作。
1.2 工程项目施工阶段的预结算管理内容
这个阶段的预结算管理工作是否做的恰当对于项目成本具有直接的影响，同时做好该阶段的预结算管理可以为竣工结算提供有效的资料，因此，该阶段的预结算管理是整个工程项目中预结算管理的重点。项目预算的人员要依据具体的项目状况编制预算管理表，对成本进行细致的分析和思考，并安排专门的人员对项目开展中的资料进行搜集和管理，以便为预结算管理提供良好的参考依据。一般状况下，不得随意更换项目预结算的人员，因为不同的预结算人员有不同的思考范围和思考角度，对预结算工作的开展手段也不同，容易导致预结算前后不一致，造成预算的不准确。并且更换预结算人员的过程中容易丢失资料，从而对预结算的正常进行造成影响，甚至会对竣工结算造成影响。另外，工程项目预结算人员要和机械管理部门、施工部门、材料管理部门以及技术管理部门进行配合和沟通，随时搜集和掌握各个部门的动向，了解各个部门的工作状况，以便得到更加有效的数据信息，为预结算的进行提供有用的信息。
1.3 工程项目竣工阶段的预结算管理内容
做好竣工阶段的预结算管理对于提高工程项目的经济效益有重要作用。在工程项目竣工以后，相关的结算人员要搜集各个阶段的资料和信息，编制竣工结算表，在编制好以后交由经营部门审批，之后由建设单位进行审核和签收。在竣工结算办理完之后，要做好档案和资料的整理，将相关的资料存档，以备后期的使用。
2 工程项目预结算管理的方法分析
2.1 建立全面的预结算管理机构
为了提升预结算管理的效率，企业要根据具体情况建立预结算小组，并安排专业能力强，实践经验丰富的人员组成预结算管理机构，对预结算小组进行管理和督促。要在企业中形成一个全面、独立的预结算中心，企业的合同工作和预结算工作全部交由总经济师负责，并根据具体的状况设立预算合同部，通过合同部和项目部的共同监督来提升预算小组的工作，这样就形成了一个具有独立性，并且职责明确的预结算管理机构。具体如图1所示。
2.2 要做好专业知识的培训，促进预结算人员整体素质的提升
做好预结算人员整体素质的提升，对于工程项目企业来说具有重要意义。一般来说，要想做好工程项目预结算工作，需要预结算管理人员具有较高的职业素养和专业技能，因此，对预结算人员进行新知识的培训，提升预结算人员的职业技能是尤为重要的。不仅要对预结算人员进行专业技能的培训，提升其整体素质，还要建立适当的奖惩机制，鼓励预结算人员认真工作，将预结算工作的误差和绩效挂钩，给预结算人员一定的压力，促进其更好地开展工作。另外，要严查虚报或者错报工程预算的状况，一旦发现这种状况要及时予以查处，形成一种人人重视预算的局面。
2.3 要做好预结算制度的制定
首先，要做好预结算的审核管理。要依据工程项目的具体状况建立全面的预结算审核制度，在项目结算图做好以后，相关的人员要进行严格的审核，并通过各个负责人的查验才能够投入使用。相关的预结算管理人员要定期或不定期对施工现场进行考察，了解施工进度以及施工的其它状况，并搜集有用的资料，以便能够依据具体的施工情况做出更合理的预结算方案。
其次，要做好内部的协调管理，健全各项企业制度。要对预结算工作进行全面的、科学的管理，使得预结算工作标准化、规范化和制度化，保证预结算工作的每一个步骤都能够有章可循。还要建立全面的管理标准，制定合理的奖惩机制，提升预结算人员的工作积极性，促进其更好地投入工作。
再次，要做好施工合同的管理工作。工程项目建设中合同纠纷事件并不稀奇，严重的合同纠纷对于工程项目的开展会造成非常不利的影响，因此做好施工合同的管理也是工程预结算管理的重要方面。在进行合同制定的时候，要尽可能地使得合同条款清晰明了，并且要严格遵守相关的规定，确保合同条款在符合规定的同时清晰明了。
最后，要做好现代化的管理。在预结算工作开展的时候，为了提升工作效率，可以采用计算机进行数据的分析和筛选，提升数据计算的效率。同时采用计算机工作，还可以减少失误率，避免不必要的公式错误等，不仅可以提升预结算的准确性，而且节省更多的时间，有助于提升工作的效率和质量。
3 结束语
工程项目预结算管理是工程项目的重要内容，做好预结算工作有助于提升工程项目的施工效率，减少不必要的损失，同时对预结算工作进行管理，能够为企业节省成本，促进企业利益最大化。要想提升工程项目预结算的质量，需要提升预结算人员的综合素质，在进行预结算工作的过程中与具体的工程项目操作结合起来，并不断总结经验，同时要建立全面科学的管理机制。
参考文献
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