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综合绩效考核管理办法范文1
1.1对绩效管理概念存在认识偏差。当我们对有些高校的教师乃至人事管理部门的工作人员问到什么是绩效管理时，可能大多数人首先想到的就是绩效考核，更有甚者直接回答绩效管理就是绩效考核，由此可见高校对绩效管理的认识不够准确。管理者对绩效管理的概念不清楚，那他肯定不能系统的运用绩效管理办法开展管理工作，被管理者对绩效管理的办法认识不到位，那他对绩效管理可能会抱有抵制或者无所谓的态度。目前各界对对绩效管理还没有一个较系统、准确的表述，综合各方面文献分析笔者暂且把绩效管理认为是一个在现有资源基础上，通过各种办法优化资源配置，让资源和个人更好结合，实现个人和组织共同发展，最终又创造更多资源的一个循环过程，在这里绩效考核是绩效管理中的一个重要环节，但不是绩效管理的全部，绩效管理是一个系统工程，还包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用、绩效目标提升等等。
1.2绩效考核目标、办法的制定陈旧、不切实际，考核过程流于形式。考核目标、考核办法是绩效考核得以顺利实施的核心内容，但有些高校在进行绩效考核目标和办法的确定时存在诸多问题：第一，考核目标、办法陈旧。有些办法已是多年以前制定的，校领导或者管理者在进行绩效考核时只是每年照搬原目标和原办法，依葫芦画瓢，不能根据新形势适时进行修订。第二，考核目标、办法的制定不切实际，缺乏可操作性。在制定考核目标、考核办法时，范围比较宽泛，没有具体量化的指标，或者不结合本校实际情况，直接引用其他高校的考核目标、办法，造成考核难以操作，或者“唱高调”，难以与实际相结合。第三，考核过程流于形式。在进行绩效考核的过程中，大家都抱着“一团和气”、“不伤感情”的思想，只说好的，投票时各项都选合格。起不到正真纠错提高的作用。
1.3对绩效考核结果不能很好地利用，降低了考核的作用。高校对教职员工的考核每年都在进行，但对考核结果除了每年一次薪级工资晋升外，很多高校对考核结果就没能很好地利用起来，教职员工对考核结果也抱有无所谓的态度，没有体现出绩效考核的激励和导向作用。
1.4上下级缺乏沟通，没有反馈调整的过程。有些高校在进行绩效考核时，投完票打完分结果出来了，考核也就结束了。没有针对考核结果情况的一个反馈和调整过程。这样，考核结果出来了，被考核者只知道自己的一个最终结果，合格或者不合格，却不能知道自己哪些方面存在问题，也得不到今后调整努力的有效指导。考核者对有些考核标准或者是考核办法是否存在问题，也不能很好地倾听下级的声音，可能进一步导致考核僵化，脱离实际。
1.5考核周期设置不够合理。目前高校对于绩效考核多为一年一次，缺乏时效性。对于许多短期工作，做过之后常常搁置一旁，年底再进行考核时，由于时间太长，要么已经遗忘，不能将其纳入考核范围，要么由于时间太长导致考核结果不够准确。
2原因分析
2.1对于绩效管理概念存在认识变差。第一，目前各界对于绩效管理的概念没有一个系统、全面的定义，所以也就没有一个统一的程序性的绩效管理办法可循，客观上导致了管理人员对绩效管理概念的认识模糊，在开展管理工作的过程中断章取义、以偏概全。第二，上级部门对相关绩效管理概念、办法宣传不到位，造成下级部门不能很好的理解绩效管理概念和办法，从而产生恐惧或是无所谓的态度，不配合相关管理工作。
2.2缺乏专业管理人才队伍一方面从高校管理人员的入口来看：第一，许多高校管理部门的工作人员往往从教师队伍中选拔，这对于联系教学部门固然起到一定的积极作用，但这类管理人员往往既要搞管理又要搞教学、科研，整天疲于奔命，顾此失彼，最后可能严重影响个人和学校发展。第二，高校在引进管理人员时，认为不管什么专业都能胜任管理工作，缺少对专业管理人才的引进。第三，高校在招聘管理人员的渠道上多采用公开招考应届毕业生的形式，极少引进同行或者是企业高层次管理人才。另一方面，从高校管理人才培养方面来看，有些高校对管理人才的培养往往用新人带旧人，多凭老经验，老办法，极少组织管理人员外出考察学习同类高校较为先进的管理办法，由于经济条件的限制，这一点在边疆高校更为突出。
2.3在实施绩效管理过程中，目标、办法、程序直接照搬其他行业或者同类高校，不能与实际情况相结合。高校在看到其他行业对绩效管理运用比较成功的情况下，盲目照搬其相应管理办法，而不结合本校实际制定相应绩效管理办法和程序。例如：在有些企业中实行按量计酬，高校也来个按课时量、按论文篇数计发绩效工资，过程中却忽略了教学质量、论文质量。边疆高校直接照搬有些内地高校以科研成果作为教师考核实绩的主要指标，却忽略了边疆高校本身所受到的环境制约，在大多数边疆高校由于地理环境、经济条件的限制，教学工作可能才是学校工作的重点。
2.4高校行政管理“官本位”化。在学校行政管理中，行政等级制度严格，上级领导很少深入基层倾听下级的声音，广大教职员工也不敢或者是不愿意向领导吐露心声，造成管理者和被管理者之间的隔阂，阻碍了绩效管理工作中沟通和反馈调整工作的进行。
3办法初探
3.1转变观念。高校管理者要积极学习相关绩效管理知识，在对绩效管理有较深理解的情况下还要在校内积极宣传、解释绩效管理概念，纠正一些概念方面的认识偏差：第一，绩效管理不等于绩效考核，绩效管理是一个有绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核、绩效结果应用、绩效目标提升等众多环节组成的系统工程。第二，绩效考核不是管理者让被管理者难堪，绩效考核的最终目的是要实现单位和个人的同步提高。第三，被管理者对绩效管理中的绩效考核不能抱有抵触心态而更应该把考核作为一种自我检验和自我提高的途径。第四，绩效管理应以人为本。
3.2制定合理的绩效考核标准和办法。第一，坚持分类对待的原则，对于不同岗位、不同学院、不同发展阶段的不同特点，制定不同的绩效考核标准。第二，遵循定量和定性相结合的原则。既要有可以量化的绩效考核指标，又要有一些反应质量的定性的考核指标。第三，绩效考核标准制定要有可行性和战略性，不能过高或过低，要与学校发展战略目标相结合，让具体的绩效考核目标成为学校战略目标的细分。第四，绩效考核办法的制定要科学，具有可操作性，能够真实、准确地反映出被考核者的水平。第五，绩效考核过程要有相应的监督机制和保护机制，要让管理者敢评、敢说又不能乱评、乱说，做到客观、公正。
3.3合理利用绩效考核结果。建立在科学合理办法上得出的考核结果，我们应该把它广泛利用起来。绩效考核结果可以用于教职工的评优、职务职称晋升、薪酬的计放，尤其要以薪酬挂钩，发挥考核的激励性和导向性作用。
3.4加强高校管理人才队伍建设。第一，拓宽管理人才引进渠道，打破一味直接招聘高校应届毕业生的方式，可以增加从企业、其他高校以及相关政府机构引进管理人才的数量，增加具有丰富管理经验的管理人才的引进数量。第二，多引进具有相关管理专业知识的管理人才。第三，对管理队伍定期组织政治理论和相关业务知识的学习，提高其政治素养和业务能力。第四，对高校管理、专业技术、工勤三类人员实行不同的管理方式，给予不同培养方式，采用不同发展目标要求。消除目前高校中管理、专技人员相互占用岗位，相互挤压发展空间，两类人员任务、培养目标混用、不明确的现状。
综合绩效考核管理办法范文2
一、总 则
为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶。特制定本制度。
二、岗位绩效考核原则
1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；
2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；
3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。
三、被考核人员：
物业公司经理和职工。
四、考核的基本内容： 小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。
（一）、经理考核内容：
经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；
1、敬业精神考核：
热爱本职工作，以本职为"天职";乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业。
2、工作态度考核：
有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。
3、领导能力考核：
有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力。
4、工作业绩考核：
物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况。
5、遵规守纪考核：
带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况。
6、理论学习考核：
物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况。
7、综合素质考核：
全面考察个人修养和综合素质情况。
（二）、职工考核内容：
职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。
1、敬业精神考核： 热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业。 2、工作态度考核： 有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。
3、工作能力考核： 熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务。
4、遵规守纪考核： 服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况。
5、理论学习考核： 物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况。
6、团结协作考核： 思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。
7、综合素质考核： 全面考察个人修养和综合素质情况。
五、考核时间及方法：
1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。
2、考核测评打分方法：
（1）、物业公司经理测评打分
各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三个部分组成：
第一部分，被考评者自我评分。填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分；
第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分；
第三部分，考核人综合评判打分。由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。
最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分×50%
（2）、职工测评打分
各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。测评打分由三个部分组成：
第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；
第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分；
第三部分，考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。
最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分÷2×50%
3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督。
4、试用期职工和临时工不参加绩效考核。
六、考核等级和奖金加权：
1、A级（优秀级）：96分--100分， 上月基本奖金加权10%;
2、B级（良好级）：85分--96（不含）分， 上月基本奖金加权5%;
3、C级（合格级）：60分--85（不含）分，上月基本奖金加权0%;
4、D级（不合格级）：60（不含）分以下。
七、考核结果的应用 :
局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度。绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素。
1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配：
月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（10%）]×基本奖金。
2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配：
月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（5%）]×基本奖金。
3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：
月奖金=[绩效考核最终成绩% +奖金加权（0%）]×基本奖金。
4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金。并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金。
5、全年度累计12个A者，年终奖励1000元。
八、考核纪律：
1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责。考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，：：一经发现，除单位重新考核外，将依据情节轻重，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理。
2、每位职工在民主测评打分时，要做到实事求是、客观、公正，慎重打分。凡在考核中结伙串联作弊者，一经查实，将给予扣发一个月奖金直至下岗处理。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在当月的第一周内完成绩效考核的小区，将给予扣发经理当月基本奖金20%的处理。
物业公司绩效考核工作的现状与今后工作思路
绩效考核工作是人力资源部的重点工作，也是物业公司下半年重点工作之一。为建立规范、科学的公司绩效考核体系，使绩效考核工作切实有效，具有可操作性，以达到激发员工工作积极性，提高企业劳动效率目的，现将绩效考核工作开展情况进行汇报，并对今后绩效考核工作提出建议。
（一）绩效考核工作的推进情况
（1）考核准备阶段。首先，从2009年6月份起绩效考核进入试运行阶段，对人力部、物业工程管理部、第二项目部进行了试运行考核，并对考核内容、考核标准、考核方式、考核程序等整体考核情况进行了分析；其次，对公司考核者进行前期培训。7月份对公司所有班组长以上人员进行绩效考核相关内容的培训；再次，经过反复修订，公司制订了《员工绩效考核管理办法》。
（二）绩效考核工作持续改进
1、制定了《绩效沟通管理办法》。绩效沟通是绩效考核的核心。缺乏沟通，绩效考核就会流于走过场，做表面文章。通过目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通四个阶段，采用绩效面谈的形式，努力帮助员工排除障碍，不断改进和提高员工的业绩和工作质量，起到激励绩优者更优、督促绩差者改进的作用，使绩效考核朝积极的方向发展。
3、对项目部与专业公司实行绩效结果"正态分布".为了使绩效考核结果相对客观、有区分度，为了使绩效考核工作打破"平均主义",真正体现"奖勤罚懒"的目的，对各部门实行绩效结果按"两头小，中间大"的正态分布规律进行考核。
5、通过静态的岗位职责分解和动态的计划工作分解，为项目部与专业公司每一岗位制定一个相应考核模板，提供给各部门考核参考，使相同岗位工作标准一致性，考核标准更量化，考核更具可操作性。
（三）目前绩效考核工作存在问题
2、部门领导对员工绩效考核工作的重视程度不够。有些部门领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底才匆匆进行一些主观考核和评定。这种现象的产生原因是：
（1）部门考核、部门负责人考核与部门员工考核是割裂开来的是主要原因，因为只有部门考核的结果才会影响到部门领导，所以部门领导对部门员工绩效考核不以为然；
3、绩效面谈工作组织落实不到位。主要表现在：一是未按《绩效沟通管理办法》对需面谈对象进行沟通；二是缺少事前沟通，即目标制定沟通，在给被考核者制定当月重点工作时，考核者未提前将工作标准和考核标准告知被考核者，与其进行充分沟通；三是绩效反馈沟通阶段、绩效改进沟通阶段和员工的绩效沟通时未按要求填写《绩效沟通面谈记录》。
二、绩效考核工作建议
1、绩效考核工作是人力资源部部门职责的主要组成部分。建议绩效考核工作全部归口人力资源部，由人力资源部统一管理，构建符合现代企业制度要求的绩效考核体系。
综合绩效考核管理办法范文3
关键词：人力资源管理 绩效考核 企业
日新月异的科学技术促进了经济的快速发展和人力资源需求的多元化，如何在企业人力资源管理中充分的运用绩效考核，发挥绩效考核的作用已成为了企业人力资源管理部门和企业决策层的重要工作。
1.绩效考核在企业人力资源管理中的地位和种类
1.1绩效考核在企业人力资源管理中的重要地位
绩效考核管理实际上是企业将其战略转化成为行动的一个过程，是进行战略管理的一个重要的构成要素，对企业其他的日常管理工作具有重要的指导作用。
1.2绩效考核的种类及主要特点
（1）品质主要型。以考核员工在平时工作中表现出现的品质为主，适合对员工的沟通能力、工作能力、工作精神和工作潜力进行考核。
（2）效果主要型。考核重点在于结果，适合进行生产工作的员工，但是其具有表现性和短期性的特点，对于管理人员来说并不适合。
1.3绩效考核数据的收集方法和来源
（1）人力资源管理部门提供的资料。
（2）客观数据。
（3）上级领导主管部门的评定数据。
2.绩效考核在人力资源管理中的应用
2.1反馈考核信息要及时
对于绩效考核的信息要能够及时的反馈给考核主管，对于有犯错的地方要及时的告知被考核者。
2.2考核与薪酬并行
绩效考核不单单只是考核，而还得与员工的薪资待遇相挂钩。
2.3合理安排员工岗位
在对员工进行绩效考核的时候，要适当的运用人才的考评方法，充分的发掘出员工的内在潜力。
3.提升绩效考核管理的主要方法
3.1制定完善考核制度
在制定完善考核制度的时候，要充分的考虑到企业本身独特的特点，要制定一套适应企业本身实际的行之有效的考核制度标准，从而使在进行考核的时候考核方法、内容、指标等都能够可行。
3.2制定企业的绩效考核指标
绩效考核指标是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的指标体系。绩效考核指标是依据企业组织、成员行为与目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
3.3加强考核人员的培训
绩效考核在企业人力资源管理中是一项较为复杂的工作，对进行考核的人员来说所具备的技能和资格有较高的要求，因此，企业需要在企业内部建立一套适应企业本身的绩效考核管理体系，并且要通过培训来逐步提高考核人员的能力。
4.申通地铁人力资源绩效考核框架的建立
根绝上述的原则和方法，在实践中通常采用分级管理的模式，由集团公司先制定分公司绩效考核办法，再制定分公司的绩效考核指标，最后层层分解到各个职能部室和生产班组来实现绩效考核。
4.1绩效考核管理办法？
第一章总则
第一条为建立有效的激励和约束机制，形成以绩效为导向的考核评价体系和制度文化，保障集团公司投资、建设、管理和经营等各项计划任务的完成，推动集团公司战略发展目标的实现，特制定本办法。
第二条集团公司采取绩效分级考核管理模式，实行年度绩效考核方式。
第二章考核管理原则
第五条坚持客观评价原则。在考核内容、评价方法和指标制定上力求客观、科学、合理，在考核形式、操作程序、实施过程上坚持公平、公正、透明。
第六条体现战略导向原则。绩效指标体系和绩效管理系统以集团公司战略发展目标为基础与核心，将部室（项目公司）的绩效目标和员工的工作目标与集团公司战略目标紧密结合。
4.2绩效考核指标
员工绩效考核指标由综合评价指标和否决指标构成，考核结果分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四个等级。
（1）员工的综合评价指标主要包括“德、能、勤、绩”四个方面的考核指标，根据员工实际表现和绩效完成情况予以评定。
（2）否决指标是指发生下列行为的，员工绩效考核结果即为“不称职”。
a.违反集团公司廉洁自律规定，并经查实认定的行为；
b.因工作渎职或违反企业规章制度，从而造成重大质量安全事故、或给企业造成重大经济损失、或严重损害企业形象的行为；
综合绩效考核管理办法范文4
近年来，公路养护管理部门在绩效管理方面进行着积极的探索和有益尝试，并取得了一定的成效，这对今后建立科学有效的绩效管理机制积累了一定的经验，有效促进了公路养护质量和效率的提升。但实施过程中，还存在着一定的不足之处，如对养护管理工作的考核指标不细不实，职工的积极性和主动性没有得到充分的调动和发挥，公路养护质量效率还需要提升等。
1.1对绩效考核管理缺乏科学的认识
部分单位对绩效管理存在主观认识上的误区，将绩效管理简单地等同于各种考核，更有个别职工认为绩效考核就是变相“发钱、发福利”的一种手段，从而使绩效管理的实际效果不如人意，反而使员工产生烦躁、焦虑、恐惧等负面情绪。
1.2绩效考核管理办法操作性不强
在绩效管理实际操作中，由于受地理条件、公路设施和所处环境的影响，公路养护指标不易量化，定性指标不好把控，评估中存在主观性和臆断性，导致绩效考核结果不能客观地反映职工实际工作，使绩效考核的作用大大折扣。如果量化的过细，反而不能全面客观地反映部门和岗位的工作实绩，因此绩效指标选择不当极易造成绩效管理结果出现偏差。
1.3忽视了绩效管理的根本目的
部分绩效管理人员仅注重控制、监督和考核员工，而忽视了激励和发展员工的根本目的。由于部分员工对绩效管理深刻内涵理解的不深刻，绩效管理的结果反而使员工与管理者产生对立的情绪，让员工缺乏成就感、安全感和归属感，从而使公路部门的凝聚力和向心力涣散，不利于管理。
1.4缺乏有效的激励机制
在绩效考核中，虽然坚持按劳分配、多劳多得，效率优先、兼顾公平的原则，但在薪酬的实际分配上差距不大，纵观全年职工收入，或多或少存在“平均主义”现象。在现行考核中，部分有突出贡献的员工，却得不到合理的绩效结果。由于缺乏有效的激励促进机制，不能很好地激发职工创造性和工作热情，导致公路养护质量提升缓慢、生产效率还不够高的现状。
2加强公路部门绩效管理的举措
绩效管理是进一步提升公路养护质量，提升生产效率，降低养护成本的有力举措，因此，公路部门建立和完善科学有效的绩效管理体制、积极推行绩效考核就显得尤为重要和迫切。
2.1明确绩效管理的定位
推行绩效管理是进一步深化公路养护体制改革，转变公路养护管理方式，加强公路养护效能建设，强化养护管理、提高养护绩效的一项重要决策，也是全面落实科学养护的有效举措。公路部门必须从观念上和思想上正确认识绩效管理的价值和地位，尤其是在当前公路系统全面深化市场化养护的新形势下，要高度重视绩效管理，引导管理人员与广大员工积极热情地参与到绩效管理的各部分环节中去，努力形成合力，强力推进绩效考核的实施，以达到增强工作绩效、提升公路养护质量、为社会公众提供良好的道路行车条件的目的。
2.2坚持绩效管理的标准
推行绩效管理要坚持按劳分配、多劳多得，效率优先、兼顾公平的原则。坚持以人为本的理念，深入基层、深入职工调研，充分反映职工意愿，广泛集中职工智慧。考核要公平、公正，考核程序、考核标准、考核结果要公开，考核全过程要做到公开、公平、公正、透明。制定绩效管理指标标准要合理客观，以略高于职工平均水平为宜，考核标准要坚持以定量和定性相结合，任务分解要结合实际，分配合理。
2.3健全科学有效的绩效管理体系
要结合公路养护管理工作实际，建立绩效规划、绩效实施、绩效管理、绩效评估、绩效回顾五个环节有机组合的科学规范绩效管理体系。以各市州公路管理局为例，各公路管理局应制定绩效管理办法，所属基层单位制定绩效管理实施细则，在单位形成了涵盖各项管理工作的全方位的绩效管理体系。在公路养护绩效管理方面，形成公路管理局考核公路段、公路段考核养管站、养管站考核职工个人的三级绩效管理评价体系。
2.4完善行之有效的考核标准体系
科学地划分定性考核与定量考核的界线，充分发挥每一种模式的长处,不盲目追求一概量化,避免考核工作被数字所束缚。量化指标实行量化考核，非量化指标按照工作实际进行考核。在此基础上，还应该增加考察机动性、临时偶然性任务的动态评价指标。绩效考核指标主要包括养护生产管理、财务资产管理、设备管理、劳动安全、工资管理、绩效管理、科技教育、综合管理等方面。公路段对养管站主要考核完成的生产任务、养护质量、养护时限以及安全生产、精神文明、班站管理、政治业务学习等方面。养管站对职工主要考核完成的生产任务、养护质量以及安全生产、出勤情况、工作态度等。
2.5采取科学的评估方法体系
公路部门职工队伍主要可以分为管理类、工勤岗位和专业技术类三个类型。要对不同类别、不同层级的人员实行分类分层评估，应用不同的评估指标方法和体系。要采用科学合理的方法进行考核，坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性和臆断性。对基层单位考核重点要放在公众服务、应急保畅、工作创新和养护任务上，对一线单位考核重点放在养护任务和集体作业上，对职工个人考核重点放在个人划段承包养护上。
2.6健全评估反馈体系
建立面谈机制，要求评估人在评估过程中与被评估人沟通和协商，并将结果及时地反馈给被评估者，指出其表现优良的地方和需要改进的地方，并指导他们如何改进。此外，应该建立相应地评估补救程序，允许那些认为评估结果不公平的员工向上级主管部门进行申诉，主管部门则应受理工作人员的申诉并进行充分的调查处理，并在一定期限内给予申诉者答复。
2.7发挥绩效管理的激励功能
绩效管理引进竞争机制，把绩效管理的结果作为晋升、评先、和岗位调整依据，同时考虑把考核的结果与职称、职务、技术等级等联系起来,充分满足职工的需求。同时，将平时的考核结果作为年底总评的依据，确保绩效管理的一贯性和连续性。
2.8强化全过程的绩效管理培训
公路部门应该根据结合实际，分门别类地对新员工、中层管理人员、基层绩效管理人员等提供相应的绩效管理的技能培训，对绩效管理办法和绩效管理实施细则进行系统、全面地学习，让全体职工熟悉绩效管理的整个体系、目的、内容、方法，使其理解自身的绩效和整体单位绩效间的关系，实现事业单位希望引导的行为改变与绩效提高。
3结束语
综合绩效考核管理办法范文5
为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。
1目的
1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。
1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。
2适用范围
本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。
3考核原则
3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。
3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。
3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。
3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。
3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
4考核组织
4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。
4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。
5考核方式
5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。
5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。
5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。
5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。
5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。
6考核内容和计分办法
6.1部门绩效考核见附表一。
6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。
6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。
7考核程序
7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。
7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。
7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。
7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。
8考核注意事项
8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。
8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。
9考核结果处理
9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。
9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。
9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。
9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。
10考核责任
10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。
10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资；考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。
11工资发放
11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。
11.2绩效系数 绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果（取百分率）的连乘积。
11.3部门工资计算方法
部门工资＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额
+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数
＝∑部门员工工资
11.4部门负责人工资计算方法
部门长工资＝基本工资+年功工资+全勤奖
+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数
11.5员工工资计算方法
员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×（个人岗、效工资和×个人绩效系数）
÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）
( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )
12相关文件
Q/BW.
管理人员绩效管理办法
13记录文件
绩效考核表（部门）
绩效考核表（员工）
绩效考核表（部门负责人）
附加说明
本办法由公司人力资源部编制
本办法由公司人力资源负责解释
本办法主要起草人：
本标准主要审定人：
日期：2004年5月 日
综合绩效考核管理办法范文6
随着经济社会的不断发展，人们对电力的需求也日益增加，电力企业的重要性也日益凸显。当前形势下，对电力企业实行绩效管理成为了一种必然。绩效管理不仅能激发员工的工作潜能，还能够迅速提升企业的竞争力。如何采取具体措施对电力企业进行绩效管理，要在实践中不断进行探索。
二、电力企业绩效管理的内涵和原则
（一）绩效管理的内涵
通过共同参与制定绩效计划、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升这些过程，达到一定的组织目标。这个目标一般就是个人成绩的进步提升、部门和组织的绩效，这就是所谓的绩效管理。绩效管理因其目标明确，个人或组织能够向着目标前进，进而通过定期有效的绩效评估，对成果进行评价，奖罚分明。这样的管理方式能够改进工作方法，提升员工的工作能力，充分做好人力资源管理工作。
（二）绩效管理的原则
实行绩效管理需要把握一定的原则。首先是针对性、科学性原则。对员工进行绩效考核的目的就是为了让员工能够达到企业的要求和目标，不同的行业、相同行业的不同企业对员工的要求也不同。因此，电力企业要根据自身的需要对员工提出明确的要求，员工该干什么，企业会考核什么，一定要跟员工说清楚。其次是可行性原则。绩效管理是企业的一种重要管理方式，是企业利益诉求的表达，企业制定的绩效管理计划、考核标准等要合理可行，能让员工在规定的时间范围内完成。这样的管理才是有效的、可行的。最后是公平公正透明原则。绩效考核很多时候会跟薪酬、晋升挂钩。
三、电力企业绩效管理存在的问题
（一）考核标准欠佳，员工存在认识误区
所谓的绩效考核标准是指企业管理者通过对员工进行的各项考评目标的评判基准。电力企业各个部门分工不同，职能不同，考核标准也应该是不同的。要根据企业的战略需要，制定个人或企业的工作成果标准。这些标准不能只是一项，要尽可能多一些，每一项的要求尽可能细化，且制定的标准不是一成不变的，要根据实际需求不断进行调整。然而现实情况并不是这样，很多电力企业的考核标准难以量化，标准太模糊，导致考核机制成为了摆设，沦为走过场。在这样的情况下，很多员工出现了认识误区，认为考核不考核都一个样，工作都不会丢，顶多扣点钱，工作态度不认真，工作没有压力，缺乏危机感，员工的绩效也就无从谈起，妨碍了企业整体水平的提升。
（二）忽视考核结果，缺乏绩效管理办法
考核的目的是为调迁、奖惩等人事决策提供科学的依据，但很多企业对员工的绩效考核只是停留在表面，考核结果没能真正发挥该有的作用，没有形成有效的绩效管理制度，且很多考核结果存在人为操控，考核腐败现象也时有发生。这样成绩优秀的员工得不到奖励、工作懒散的员工得不到惩罚，严重挫伤了员工的工作积极性。另一方面，企业的绩效目标不够明确，绩效标准不够合理。企业、员工与绩效管理三者之间应该是相互制约、相互促进的关系，然而现实情况却是这三者被割裂开来。忽视企业整体目标的分解，没有对目标进行不同层次的设置，对不同层次的员工也没有进行分工。缺乏绩效管理的科学方法，这就造成了绩效缺乏针对性，绩效目标很难实现。
（三）拘泥传统观念，管理体系尚不健全
传统的电力企业管理“重生产、轻管理”。电力企业是一个特殊的行业，安全是电力企业生产的生命线，国家对其进行考核也主要是以安全生产为标准。因此，企业更加注重安全生产的作用，其它的管理被忽视了。这种观念根深蒂固，在这种观念的指引下，绩效管理只是一句空话。绩效管理是以管理为目的，它有三个比较重要的环节。一是目标管理的设定环节，二是绩效考核环节，三是激励惩处环节。想要实现绩效管理的良性发展，这三个环节应该是相互促进的关系。但实际上，企业在管理时，更加注重的绩效考核这个环节，等到所有的结果都出来后，对员工进行奖惩。这样的模式脱离了绩效管理的初衷，绩效目标的实现才是绩效管理的目的，而非奖惩，奖惩只是手段而已。很多企业将目标和结果颠倒了，企业的管理体系不够健全。
四、强化电力企业绩效管理对策
（一）明确考核标准，改变员工认识误区
根据电力企业部门的不同进行分级管理，不同部门考核的标准也不一样，具体可以分为管理类、经营类、服务类和综合类这几种。而根据各个员工的不同、职位的不同进行分工，建立科学合理的考核标准，并且考核标准要按照等级进行划分，分为优秀、称职、基本称职和不称职这几种。在对员工进行考核时，不能只考核一两项，应该全方位的综合调查分析进行考核，平时的工作纪律需要考察，且这种考察需要注重时效性，例如可以规定好每年的什么时候进行考核，这样考核比较有规律。另外因工作成果与员工的切身利益挂钩，因此也要对工作成果进行考核。考核的方式有很多，最常见的就是制定岗位绩效考核表，不断细化考核标准。而对于员工认为的所谓的“铁饭碗”的认识误区，企业要加大宣传教育的力度，让其意识到，现在是市场经济时代，企业的目的就是为了获取最大的经济价值，已经没有什么“铁饭碗”之说了。只有认真工作，踏实钻研，不断提升自己的业务能力，才能在绩效考核中取得好成绩，也才能在企业中站稳脚。
（二）强化考核结果，探索创新管理方法
既然已经实行了绩效考核制度，就要最大限度的发挥它的功能，考核的结果不能流于形式，要强化考核结果的执行、反馈。在考核的初期，要明确员工的考核目标，考核结束后，还要跟员工进行沟通，对员工工作中的优点进行表扬，并指出员工工作中的不足之处，并提出改进措施。绩效考核的结果关系到员工的月度奖金、年度奖金，因此要及时将考核结果报告给员工，让员工清楚每个月的工作成绩，并不断反思，进而进行提升。考核结果具有风向标的作用，企业的各级部门在员工的晋升问题上，一定要在科学考核的基础上进行，使广大员工切实感受到考核的重要性。随着企业制度的不断完善与发展，现代化的企业管理制度适应了企业发展的需要，越来越受到管理者的青睐。现代化的企业管理制度需要现代化的管理方法。绩效考核管理办法有很多，诸如相对比较法、目标管理法、等级评估法、全视角考核法等方法，企业要根据自身的发展规划、系统定位等因素和实际需求进行选择，适合自己企业发展的方法才是最好的，切不可盲目跟风。对于企业领导者的评价，业绩评价是常用的方法。对部门负责人的评价则常用关键绩效指标的方式开展。对员工个人的评价，方法就多了，关键事件法、平衡计分卡的方法都可以用。运用何种管理方式要视情况而定，选择适宜的绩效考核方法。
（三）更新管理观念，构建特色管理体系
观念一旦形成就很难改变，长久以来企业传统的管理观念已经在管理者心中形成，企业难以形成具有特色的管理体系。要想改变这种状况，企业就要更新观念，采取切实有效的措施建立企业特色管理体系。建立企业特色管理体系不能只是空喊口号，要切实的去做，具体可以从以下几个方面着手。首先要从思想观念上入手。企业的领导者、各部门负责人要经常外出学习，不断充实自己的管理知识水平。对于企业的普通员工，因为没有那么多的资金让他们外出学习，就可以通过内部培训学习的方式开展。也可以通过引进优秀的管理人才，为企业注入新鲜血液。其次，要将绩效管理的各个层面综合运用。为保证绩效管理体系的有效实施，可以通过建立一个或多个组织机构，对绩效的各个部分进行组织、协调、管理，并设立专门的监督检查小组，对平时的绩效考核结果、奖惩情况进行监督检查。将企业、部门、员工这三个绩效管理的层面结合起来，对员工的绩效管理是为了对部门进行更好的管理，而对部门的绩效管理则可以帮助企业更好的进行管理，员工的绩效管理管好了，企业的管理也会更上一层楼，三者之间相互促进的关系，一定要处理好。
