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国企预算管理制度范文1
关键词:国有企业;财务内控;解决措施
毫无疑问，国有企业是我国市场经济的重要组成部分，在整个国民经济中有着非常重要的地位。随着全球经济一体化的不断推进以及市场经济竞争的逐步激烈，国有企业正面临着前所未有的竞争压力，而增强国有企业的财务管理，是提升其竞争力，实现健康持续发展的重要前提。良好的财务管理不但有利于国有企业进行科学的理财，而且能够帮助国有企业提高经济效益，在国有企业的改革过程中发挥着举足轻重的作用。财务内控是财务管理的一项重要内容，也是保证财务管理工作顺利开展的关键因素，所谓财务内控，是指为了保证财产的安全与完整，会计信息的真实可靠以及财务活动的合法性而建立起来的有关控制体系。虽然，国有企业一直在致力于加强财务内控管理，完善内控制度，但由于许多因素的影响，我国目前大部分的国有企业的财务内控还是存在着一定的问题，现笔者通过自己的了解，就国有企业的财务内控管理进行研究，希望能够抛砖引玉，为国有企业的财务管理内部控制制度的不断完善，内控能力的强化尽绵薄之力。
一、国有企业制定财务管理内部控制制度应遵循的基本原则
1.合法性原则，即国有企业的财务内控制度的制定必须是符合国家有关法律法规与规范，且要跟本企业的实际情况相切合。这是制定科学财务内控制度的基础。
2.有效性原则，即作为一项制度，财务内控制度必须要能对企业内涉及会计工作的所有人员都具有约束力，任何人都不能逾越于内部会计控制的权力至上，保证财务内控制度得到最有效的贯彻实施。
3.适时性原则，即内部控制制度的制定应随着外部环境的不断变化、国有企业业务职能的调整以及管理要求的提升，适时修订与完善。
4.全面控制性原则，即财务管理内控制度的内容应该涵盖了企业内部涉及会计工作的各项经济业务与相关岗位，同时针对业务处理全过程中的关键控制点，真正落实到决策、执行、监督以及反馈等等各个环节。
5.成本效益原则，即在制定财务管理内控制度时，应充分考虑到执行此项制度所需要的总成本，努力做到以最低的成本实现最佳的财务内控效果。
二、国有企业财务管理内部控制制度的现状分析
1.财务内控理念陈旧，重视程度不够。长期以来，由于主客观因素的影响，国有企业对财务管理内控制度的认识非常有限，且一直都没有受到管理层的重视。主要体现在以下几个方面：首先，没有建立完整的内部控制体系，导致企业财务部门在进行内部控制时没有明确的控制程序与标准作为行动指南。其次，制度虽有，却不健全。据了解，我国有些国有企业建立了相关的财务管理内控制度，但缺乏完整性，像注重对实物的控制，忽视对行为者的控制；注重程序控制，忽视内控结构的整体协调等等。最后，纸上谈兵的现象比较严重。如今一些国有企业花了大力气制定一整套系统的财务管理内部控制制度，然而却没有让它在企业内部得到充分的贯彻执行。此外，在制度的执行过程中，国有企业中的某些领导也无视有关内控制度的规定，对员工的一些违规行为采取所谓的宽容政策，缺少必要的惩罚措施，不利于内部控制效力的充分发挥。
2.连贯性不足。一方面，财务管理内部控制在设计上缺乏科学性。财务内部控制是一个过程，而不仅仅指某个节点上的内容，但现在的一些国有企业往往忽视了这一动态的变化性，难以根据经济发展环境的改变而对财务内控制度加以及时的更新，导致控制出现断层，缺乏连贯性。另一方面，财务管理内控部门的执行力疲软，内控工作者整体素质有待加强。由于国企内部高层没有对财务内控引起足够的重视，导致内控部门工作人员的积极性不高，严重影响了各种内控规章制度的执行与效率。
3.监督工作不到位。为了更好的促进国有企业的长足发展，通常需要专门设置独立的监督机构来监察督促财务内控制度的执行，主要包括有内部审计部门、内部控制评价标准以及评价机构，不可否认，目前我国很多的国企都设立了相关的监督机制，但在具体的实施过程中却并未发挥出其应有的作用。究其原因，主要有二：一是国企的政府监督无法起到良好的监督作用。国企的政府监督主要是依靠国资委，面对众多的国有企业，国资委常常是有心无力；二是国企的社会监督乏力。会计师事务所是国企社会监督的主要单位，随着越来越激烈的市场竞争，众多的会计师事务所为了自身的生存与发展，不惜出具跟事实不符的审计报告，导致大量国企的财务内控达不到预期的效果，也阻碍了国企的健康发展。
三、完善国有企业财务管理内部控制制度的相关措施
1.强化国企财务内控意识，提高科学化财务内控制度制定的水平。现代国企要想在竞争中立于不败之地，就必须要树立正确的财务内控观念。因此，国企要心存风险意识，勇于承担并灵活分散风险，将风险防范意识深入到财务内控管理工作的各个环节。尤其是在财务决策这一方面，决策的正确与否直接决定了财务内控管理工作的成败，在决策的过程中，务必要综合考虑各方面的因素，合理决策。像在某项筹资的决策过程中，国企应根据现实的生产经营情况对资金需求做出科学的预测，综合选择出一个最好的筹资方式，同时确定合理的资金结构，形成正确的筹资决策，确保财务内控管理工作的顺利推进。
2.建立信息与沟通平台。信息与沟通是实施财务内控工作的重要条件。具体而言，信息可以分为外部信息与内部信息。对于获得的信息，国企财务内控部门应对其加以科学的筛选、核对与整合，提高信息的有用性。而沟通则是指国企内部成员观念以及资讯传达和了解的过程，国企应该充分利用当代先进的信息技术来加强不同管理层级间信息的共享，确保财务内控制度信息的流动畅通，促使国企财务内控制度的制定更加有效。
3.逐步实施财会分设制度，提升财务人员的整体素质。所谓财务分社制度是指在保证原会计部门监督职能的前提之下，赋予财务部门“再监督”的职能，尽量减少甚至避免各种不必要的浪费以及挪用公款等问题产生的制度。财会分社制度能够保证国企财务部门有专门的工作人员进行记账、算账以及报账，使得财务部门可以对会计数据进行及时的处理，特别是对于那些重要的对外投资、资产的处理、资金的调度以及其他重大的经济业务事项的决策和实施，起着相互监督与制约的作用。所以说，财务分社制度的制定是健全国企财务内控制度的一项重要举措，更是保证内控制度顺利实施的有效手段，应尽快建立起来。另外，全面的财务内控制度还必须依靠财务工作者的努力。因此，国企财务内控部门应拓宽财会人员进入渠道，提高准入门槛，并开展定期的培训与考核，全面提高财会人员的素质，促进财务内控监督职能的最大发挥。
4.加快应用计算机技术并使之网络化。随着科学技术的突飞猛进，无论是大型国有企业还是中小型企业，都将会受到网络技术的种种冲击。就财务管理来说，其相关理论也会受到巨大的冲击，会计流程重组成为一种必然的发展趋势，而现代财务内控将是保证财务信息系统安全的一道重要屏障。要加强国企的财务内控，就必须确保会计信息的质量，提高处理速度，充分借助先进的计算机与网络技术，发展国有企业的财务内控管理工作。笔者认为，国企应利用电子信息技术手段建立行之有效的财务内控系统，最大限度的减少或避免人为操纵因素，保证内部控制制度的贯彻实施；并且，要不断加强对财务内控电子信息系统的开发与维护，提高系统的安全性能，促进财务内控制度的正确执行。
参考文献：
[1]浅谈国企财务管理存在的问题及相应对策 周春英《商场现代化》 -2010年34期.
国企预算管理制度范文2
全面预算管理很早就被西方企业运用于企业管理之中，并将其归纳整理，进行理论化阐述，便于公司企业的实际管理操作。我国在上世纪末注意并引进全面预测管理的概念，对企业进行整合，优化企业管理系统，在大量实践的基础上给予了全面预算管理更为完整、更适合中国国情的理论。同时，国家在国有企业的管理中也大力推行全面预算管理的理念。但是由于我国特殊的经济背景和复杂的经济形势，全面预算管理在我国企业的具体操作中不可避免的出现了一些问题。本文从全面预算管理在我国的发展现状，试图找出问题所在，并提出对策。
1、全面预算管理的概念
预算是一种具有计划性的分析方法，对于企业资源的控制、分配、运用都能起到前瞻性的效果。全面预算管理是利用预算对企业内部各单位、各部门的各种财务及非财务资源进行考核、控制、分配，以便有效的协调和组织企业的生产经营活动，从而完成既定的经营目标，提高企业的经营效率。全面预算管理是企业全方位、全过程及全员参与的预算管理体系。
全面预算管理具有以下几个方面的功能：第一，能反映企业契约关系。全面预算管理企业是强化公司管理能力、推行公司契约机制、贯彻先进管理体系的重要手段。全面预算管理通过对企业相关利益人约定的利益进行规划管理和管理过程中出现的监控机制测量投出产生的效果，根据预算制度评价企业契约的履行程度从而进行相应的奖惩，进而确保全面预算及公司管理的顺利实施。第二，是企业管理流程的一个重要组成部分[1]。预算管理进行的流程包括三方面的内容：预算制定、预算执行和预算评价。其中预算制定是预算管理体系的最基础也是最重要的环节，权责中心是预算管理方案制定的基础，预算达到的效果是权责的具体化和数量化。预算管理方案中预期目标的设立是为了给考核业绩提供依据。第三，具有纽带作用。全面预算管理是企业为了达到长远目标的计划方案，是企业平时经营和战略发展相连接的纽带。全面预算不仅是针对管理层，甚至是对整个企业设定了长远的目标，以及达到目标所需的方法，并且对权责进行了具体的划分，不管是对企业管理层、企业基层还是企业所有者来说，全面预算管理基本上确定了在某个预定期间企业的运营状况和走向。
2、全面预算管理在我国企业实施的现状
从对我国企业调查的结果中显示，大多数企业已经认识到全面预算管理的重要性，但是我国企业的发展经历了时代的转型，在计划经济时代，预算方案都是由国家制定并实施的，对资源的调配控制弹性较弱，特殊的制度背景导致部分企业对全面预算的管理方式持有保守态度。调查结果显示，大多数企业认为全面预算管理是科学的管理方式，如建筑、石油等行业，而纺织业则较少使用全面预算管理。目前我国仍有很多企业没有设立独立专门的全面预算管理机构，这些企业主要集中在纺织业和商业，资产规模小的企业较少设置预算机构。而且我国大多数企业把全面预算的目的放在提高效益和成本管理上。由于我国现代制度尚未完善，在实际进行预算管理的企业中，企业把计划部门和财务部门作为监管机构[2]。
3、全面预算管理在我国企业实施中的问题与对策
3.1在思想上对预算的认识不足
由于我国经济所处的特殊时代背景，受计划经济的影响及经济转型期的困扰，我国企业对全面预算管理概念的理解存在一些偏差。主要表现在两个方面，第一，对全面预算是否适应我国经济存在疑虑。第二是对全面预算的认识不够全面，认为全面预算仅仅是管理财务工作的手段，对其在人事、权责、资源管理方面的认识不到位[3]。对于这些认识不足的企业，即使运用现代化的全面预算管理手段，预期效果也很难达到，因此，要发挥全面预算管理在企业生产和运营中的巨大作用就一定要解决思想上的误区。解放思想，实事求是，最大程度的利用全面预算管理制度，为企业的发展和进步提供强有力的武器。
3.2对待全面预算的态度不端正
很多企业运用全面预算是为了对企业的管理水平进行考量，由于企业激励机制的实行，全面预算管理达不到应有的效果，有些企业甚至是仅仅为了预算而实行全面预算管理制度，这些都有悖全面预算的本意，全面预算是为了达到企业既定目标，全面提高企业的管理水平，而不是考量企业管理水平的标尺。在实行全面预算管理制度是一定要端正态度，发挥全面预算的最大功效。
3.3执行力度不够
全面预算管理制度包括预算制定、预算执行和预算评价三个法方面，这是需要结合公司日常运营状况进行回馈的长期的管理机制。有些企业只重视预算的前瞻性，在制定预算后并没有按照其具体方式实行，只注重管理的结果，忽视管理的过程。这种做法严重降低了公司的威信，也影响了企业的总体执行力，是极不可取得行为。在预算制定之后一定要严格执行预算的每个过程，在过程中发现实际问题解决问题，才能达到预期效果。在预算执行后对预算进行评价，温故而知新，发现不足，及时矫枉过正，对企业的管理和发展具有重大的意义[4]。
国企预算管理制度范文3
关键词：资金预算管理；意义；问题；途径
中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）011-000-01
一、目前我国企业资金预算管理中普遍存在的问题
（一）预算管理落实不到位
一是企业领导重视不够。目前我国大部分企业领导将时间、精力全部放在提高产品销售量与降低产品成本方面，完全忽视资金预算管理对于节约企业资金成本、提高资金使用效率方面发挥的作用，未树立起科学的资金预算管理观，未能给予预算编制部门在经费、人力、配合方面的支持，导致预算管理部门工作得不到应有的保障及其他部门的配合。二是领导带头破坏预算管理制度。个别企业在预算执行中，已经明确各项费用支出的具体标准，但由于企业领导的干预，财务审核部门只能被迫超预算支出费用，造成企业资金的极大浪费及支出的随意性，同时，使企业制定的资金预算标准形同虚设，逐渐丧失预算管理的权威性。三是是各部门及员工配合不够。各部门及员工由于对预算管理的漠视，在实际编制预算与执行过程中，未能给予预算编制提供及时、准确的基础数据，未能严格按照企业制定的预算标准进行成本、费用支出，造成企业制定的预算管理制度无法真正发挥其在控制企业成本、提高资金使用效率方面的作用。
（二）预算编制不科学
一是预算编制数据方面。部分企业预算编制数据主要来自各个生产经营部门，财务部门在编制预算过程中，只对数据进行简单的汇总，未能对数据进行科学的分析、归类，未能对历史数据进行有效的预测，编制的预算指标缺少科学性与可执行性。二是预算编制方法方面。目前我国绝大部分企业在编制资金预算时采用滚动预算方法，当年预算指标为上年预算基础上增加或减少固定的百分比，预算编制方法缺少预测性、前瞻性，零基预算方法未得到有效的采用与推广。三是预算编制范围方面。企业在编制预算时，简单地将经营预算与资金预算进行结合，除对资金收入、支出、利润进行预算外，未对资金需求量、最佳持有量、资金成本进行准确的预算，预算编制缺少科学性、全面性。
（三）企业部门及员工缺少预算管理参与
一是对资金预算管理存在错误的理解。我国大部分企业错误地将预算管理工作全部归责于财务部门，认为预算的编制、执行等工作全部应由财务部门承担，本部门及其他员工无需为预算编制及执行提供数据资料及参与执行预算标准。导致企业财务部门在编制预算标准的过程中，依赖各部门提供错误的、过时的数据，使预算标准缺少可比性及可执行性，造成企业预算管理工作的阻碍。二是企业缺少必要的预算执行奖惩措施。虽然企业制定了详细、科学的预算管理制度，但在实际过程中，由于企业尚无预算考评及惩罚机制，导致企业员工在预算管理工作中表现懈怠，无法使预算管理奖励与惩罚形成合力，以鼓励企业员工积极为财务部门提供及时、可靠的预算编制数据，促使企业形成良好的预算管理氛围。
二、我国企业加强资金预算管理的途径
（一）规范预算编制方法，提高预算管理水平
一是在编制资金预算前对市场行情、银行利率、政府优惠政策等预算影响因素进行调研，将所有影响下一年预算编制的因素进行汇总，及时对上一年预算编制基础进行修订，保证新预算标准适应企业实际发展需要，提高预算管理可执行性。二是建立预算编制审批制度。首先，由财务部门对各部门提供的预算编制基础数据进行认真分析，对于数据明显存在不符合逻辑的部门数据进行返工，直至提供的数据可以满足预算编制要求，从源头保证资金预算编制的正确性。三是采用零基预算编制方法。企业在选用预算编制方法时，应根据企业实际情况，积极采用零基预算编制方法，对下一年预算标准进行全面评估，不以往年历史成本作为基础，充分考虑市场、银行、国家政策等因素对预算标准的影响，保证预算管理指标具有科学性、可执行性。
（二）建立预算管理考评机制，调动员工执行预算管理积极性
一是企业应在内部建立资金预算管理考核机制。首先，将预算管理情况作为领导晋升考核、资金发放的标准，促使领导不断重视预算管理工作，积极为预算管理部门提供人、才、物方面的支持，保证预算管理得到其他部门及全体员工的配合，使预算管理工作得以顺利开展。其次，年底在企业内部组织对各部门资金预算情况进行考核，对预算执行情况较好的部门给予精神、物质方面的奖励，对于预算执行差异较大的部门给予严厉的处罚。二是通过考核及时发现预算管理中存在的不足。财务部门应及时收集各部门预算执行情况及对预算指标差异提出的意见与建议，经过认真梳理后，将预算差异分类总结，报企业领导审批及集体研究讨论后，将预算指标修改方案向全体及部门和员工进行公示，保证企业预算指标的科学性、可执行性，提高企业资金预算管理水平。
（三）加强财务人员综合业务能力培训，提高企业财务预算管理水平
一是提高企业财务人员准入门槛。面向财经院校及社会招录财经专业人员，财务人员上岗前必须取得会计执业资格证书，保证财务工作的专业性及规范性。二是壮大预算执行考核工作人员队伍。在企业内部培养、选拔一批既懂财务知识，也具有一定的预算编制工作经验的工作人员，成立预算管理考核小组，对企业各部门及全体员工资金预算执行情况进行考核，提高企业预算管理执行能力，保证企业资金预算管理工作正常、有序地发展。三是提高预算编制人员业务能力。定期对预算编制人员进行财经政策、预算编制方法方面的专业培训；对预算执行中发现的重大差异，及时召集预算编制人员进行原因分析，并对制定的预算标准进行修改，保证预算标准的可执行性。四是建立企业预算管理奖励机制，对于在预算编制、执行中表现突出的部门、员工进行精神、物质两方面的奖励，鼓励企业全体员工参与资金预算管理的积极性，以保证企业资金预算管理工作顺利开展，提高预算管理效率。
参考文献：
[1]张永辉.浅谈加强企业资金管理的方法[J].中国外资，2012（17）.
国企预算管理制度范文4
摘 要 从我国目前的情况来看，无论是内部控制与预算管理的理念还是企业内部控制与预算管理实务水平，都与国际标准存在重大差距，成为企业健康发展的瓶颈。因此,加强对内部控制与预算管理理论的研究，特别是对内部控制与预算管理实务方面的研究具有极其重要的现实意义。因此，本文从内部控制与预算管理理论发展的历史出发，分析了内部控制与预算管理的关系及其在中国的现状，指出了我国企业在内部控制与预算管理方面存在的问题，在此提出“如何构建科学的企业内部控制与预算管理机制”的对策。这对解决企业内部控制与预算管理过程中所遇到的实际问题有一定的参考价值。
关键词 内部控制 预算管理 构建
随着我国改革开放的不断深入，企业面对着巨大的发展空间，同时也面临着企业经营过程中不确定性因素的不断增加，因此要有足够的实力更要有足够的准备才能在经济大潮流中成长壮大起来，而从我国目前的情况来看，无论是内部控制与预算管理的理念还是企业内部控制与预算管理实务水平，都与国际标准存在重大差距，成为企业健康发展的瓶颈。因此,加强对内部控制与预算管理理论的研究，特别是对内部控制与预算管理实务方面的研究具有极其重要的现实意义。
一、企业内部控制与预算管理的关系
通过对内部控制与全面预算概念的了解,详细分析它们在企业经营管理中的的作用，我们不难发现二者之间的关系:
（一）全面预算管理是建立企业内部控制体系的基础
预算管理包括编制预算、审批预算、执行预算、调整预算、预算监督、预算考核等工作内容。为了实现内部控制活动的有效性，避免资源的浪费和无效使用，企业需要根据实际情况，通过全面预算将内部控制活动纳入一个整体框架，以便使制定出的具体解决方案能够更加适应多变的经营环境，以实现企业战略目标。
（二）全面预算管理可以有效实施企业内部控制
预算作为内部控制的一项重要内容，可以说内部控制措施的落实主要依靠全面预算，全面预算管理以企业的战略目标为起点，科学制定年度预算目标，以实现对企业活动的事前、事中和事后进行全过程控制。它还与绩效管理体系一同形成企业完整的约束激励机制,有利于实现企业战略目标。因此，全面预算是实现内部控制总体目标的有力手段。
（三）内部控制与预算管理具有协同作用
随着现代企业制度的不断推行，所有权和经营权的相分离，怎样才能实现投资者利益不受损害，同时使投资者与经营者达到利益的统一是一大难题。内部控制制度可以提高企业经营管理中的透明度，增强对人行为的监督，内部控制制度的设计和实施是为了实现企业长远目标，减少个人机会主义行为选择的空间。全面预算明确投资者、经营者、员工等各方应负有的责任和享有的权益,同时为绩效管理体系提供了工作业绩考核依据，较好地解决了他们之间的利益分配。由此看出，只有通过全面预算的利益、权力制衡手段，健全和完善内部控制系统,才能很好地解决投资者、经营者、员工之间的利益关系。因此，在现代企业中，内部控制与预算管理都是协调多层次委托关系的不可缺少管理制度。
二、企业内部控制现状分析
（一）控制环境不健全
内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控五个相关要素，其中控制环境是其他因素构建的基础。目前我国企业的控制环境却存在着诸多问题：
1.对内部控制了解不深，也不够重视
企业员工，特别是管理者对内部控制的认识还停留在感性认识的阶段，有很多人认为内部控制就是内部监督，而企业大多把将内部控制看成是某些文件或制度，也有的企业把内部成本控制、内部资产安全控制等视为内部控制。
2.管理人员庞杂，素质不一
管理者的品行、素质和管理哲学是企业内部控制实施效果的决定性因素。而如今在我国企业中还充斥着以貌取人、任人唯亲、排斥异己等现象，以及有一些法制观念淡薄的管理者素质低，对于约束自己的内控制度很反感，就会遭到他们的抵制，这样对使得内部控制起不到应有的作用。
3.企业组织管理结构不理顺
健全的组织结构是内部控制产生作用的硬件要素。而目前企业内部部门设置不合理，责任划分不明确，形成人人有责，人人不负责的局面，同时企业内部缺乏制衡机制，一支笔的现象时有存在，企业内部控制执行不力，遇到问题随意性很强，导致内部控制如“空中楼阁” ，形同虚设。
（二）风险意识不强
当前，经济环境复杂多变，竞争日趋激烈,面对千变万化的企业内外风险，企业要能够及时应对，以保证企业经营的有条不紊地进行，从我国企业的内部控制实际工作来看，企业的风险意识并没有提到应有的高度，还停留在计划经济条件下卖方市场的水平，管理人员缺乏风险概念，对风险的意识淡薄，几乎是不会去分析风险出现的可能性，更缺乏有效的风险管理机制，来强化风险管理。
（三）战略导向不明确
企业要发展必须有总体战略，需要考虑公司的愿景、公司目标、公司产业结构、公司的核心能力、重大方针政策等。目前我国大多数企业缺乏战略导向，只重视短期经营成果，在战略上缺乏前瞻性，从我国众多昔日明星企业纷纷破产，我们不难看出我国企业在战略导向上所出现的问题。
（四）信息沟通渠道不畅
一个良好的的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果，内部控制应该要贯穿企业的整个经营活动的事前、事中、事后全过程中，然而目前国内企业的信息系统所提供的有效信息，一般都掌握在最高管理层，而不是掌握在企业所有员工手上，这使得员工不能及时外界顾客、供应商、政府主管机关和股东等做出有效的沟通。因此，我国企业实行的一般是一种事后控制，这不利于内部控制的有效实施。
三、企业预算管理现状分析
目前预算管理已在我国大部分企业得到普遍推行，企业实施预算管理，可以促进企业计划工作的开展与完善，减少企业的经营风险和财务风险；促进企业内部各部门间的合作与交流，减少冲突与矛盾，但在实施预算管理过程中存在一些问题，一定程度上影响了预算管理的实施。
（一）预算管理的概念不清
目前，有些企业将预算管理等同于经营计划，认为只要将各个时期的经营计划安排好，就是做好了预算管理，其实这是误区；经营计划是一种事前行为，是为了经营生产而编制的计划；而预算管理则贯穿企业生产的全过程，是运用各种相关学科的知识，结合财务管理的财务分析方法，为企业达到预期的经营目标的一种管理方法和模式，是根据新情况不断调整变化的。
（二）缺乏企业战略的明确指导
企业的各年度、季度和月份预算没有在企业战略的环境下进行编制，这样的预算容易忽视长期目标，而以短期活动为目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应,各期编制的预算衔接性差。因此，许多企业实施预算管理的效果并不理想。
（三）缺乏有效的考核与激励措施
在现今企业的预算目标常常无法实现，主要是由于考核机制不健全，在企业中考核不力的现象是普遍存在的，具体表现是没有明确的考核部门，没有具体的考核内容，也没有制度化的考核体系，在考核责任单位和责任人时以预算指标为标准，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调了客观因素对绩效的不利影响，故意回避了主观方面的原因。
（四）经不起市场的检验
企业预算的编制缺乏必要的客观性，经不起市场检验，很多是以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，缺乏对市场的调研与预测。如果企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受，在企业及其各部门的活动变化较大时，这种编制的预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，常常与企业的外部环境相冲突，使得企业的预算工作难以推行。
（五）企业预算管理制度不完善
现行的企业普遍没有一个完整的预算管理制度，只是在每年编制预算时，以财务部门 (或计划部门) 的名义下发一个预算编制工作通知,以此作为编制预算的依据。这样，使得预算管理没有一个具有权威性的科学规章制度来加以规范，使得预算管理人员没有一个可供遵循的章程，从而影响预算管理机制的有效运行。
四、构建企业内部控制与预算管理的管理机制
内部控制与预算管理是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。内部控制与预算管理制度是关系到企业的兴衰成败的重要因素，也是体现企业管理水平的重要尺度。因此，在激烈的市场竞争中，企业要想求得生存与发展，必须在建立健全内部控制与预算管理的基础上，进一步强化其实施力度，通过科学、有效地经营管理，提高企业的经济效益，增强企业的竞争力。
（一）完善公司内部治理结构
从以上存在的问题来看,不论是环境的不健全、战略导向不明确，还是内部监督不力，甚至是沟通中存在的问题，都归根于没有建立科学的内部治理机制，内部治理结构是促使内部控制与预算管理有效运行，保证内部控制与预算管理发挥真正作用的前提和基础，是实行内部控制的制度环境。因此,为了保证内部控制与与预算管理的建立和实施,必须完善我国的公司内部治理结构。
（二）健全内部控制体系
内部控制管理体系是企业为保证内部控制与预算管理目标的实现而制定的各项必要的政策、规定及程序，并予以执行的过程。它散布在企业作业的一连串生产经营和管理活动中，与生产经营过程密不可分，并对经营过程发挥其应有的功能，监督着企业经营过程的持续进行。企业就要根据实际情况，通过全面预算将控制活动纳入一个整体框架，并按照全面预算的管理体系，提出问题、分析问题，不断地探索内部控制与全面预算管理新方法和新机制，依靠制度机制自动自发地发挥控制作用，使内控管理步入一个规范化和程序化的管理轨道。只有这样，随着内部控制体系和全面预算管理制度不断地改进和完善，两者之间的协同才会有更好的技术条件和制度保障。
（三）实行全面预算管理制度
全面预算管理制度是对企业涉及的经济资源进行整体控制的一种现代化科学管理方法，是内部控制的一个重要方面，也是现代企业制度下规范企业治理结构的一项制度保障。把预算的编制同企业的年度经营方针目标和重点工作的安排紧密结合起来，通过全面预算管理，可以将企业关于结构调整、资源配置、重大投融资、技术改造等决策贯彻到日常经营活动中去，实现对企业经营活动的适时调控，确保预算目标与战略目标的一致，市场经济条件下的内部控制结构已经不仅仅满足于传统意义上的查弊纠错，而是已经延伸到提高效率和效益、保证管理政策和目标的实现层面，这对预算控制提出了重要的要求。为此，要加强预算控制，通过全面预算管理对经营的全过程进行监控，把内部控制的具体措施真正落到实处，使企业内部控制发挥其应有的作用。
（四）建立完善的评价体系
企业应根据其所处行业特点，生产经营的性质和规模以及组织结构，设计一套适宜的评价考核体系，我们需要对企业内部各部门进行科学的业绩考评,对企业全体员工实施激励措施，对我们所不希望的行为予以约束和限制。这样才能促使其积极纠正偏差，完成所负责任，保证企业总体目标的实现。
参考文献：
［1］赵海龙,肖泰敏.企业预算管理分析.时代潮.2003(8).
［2］张立辉.内部控制与公司治理.中国税务出版社.2006(1).
国企预算管理制度范文5
关键词：企业集团 资金运营
市场经济条件下企业之间的激烈竞争在一定程度上体现在对集团企业的资金筹措、投资和价值创造能力方面，具体而言就是企业集团在追求规模经济和范围经济过程中所涉及到的一切经济业务活动所涉及的资金运动管理，并且在资产负债表、现金流量表和利润表等有关财务报表上面恰当反映。企业集团在产品的调研、生产经营、销售等价值利润创造过程中需要进行相关资金的筹集、优化配置和对外投资，通过合理化的资金结构安排、自有资金的盘活存量使用、外来资金的优化配置，共同实现企业资金的自我价值的升级再创造，提升其资金运营管理能力和运营效率。
一、企业资金运营的主要方式
（一）跨国公司资金运营的主要方式
跨国企业资金运营管理存在于母子公司之间安排合理有效的资金流动，其运营管理的目的在于保持最优化的流动资产持有量水平，有效控制流动资产的余额量，最终实现其全球化发展战略目标。跨国公司的资金运营方式主要包括：集中管理、净额结算管理以及全球范围内资金配置。
（二）上市公司资金运营的主要方式
上市公司的资金运营主要体现在资金结构方面，经济体制改革的不断深入使上市公司呈现投资主体的多元化、筹资方式的多元化发展趋势，体现投资者的权益行使需要共同承担经营管理过程中出现的风险，合理安排债券、股票增发和股份配送等不同筹资方式之间的协同作用。
二、企业集团资金运营管理中存在的相关问题
市场经济条件下，追求规模经济和范围经济的企业需要具备有效的经营管理能力，其中关键环节是运营资金的合理优化配置能力，影响着企业集团未来的发展水平和社会地位，当前情况下企业集团在资金运营管理方面存在的问题主要可以从以下几个方面展开：
（一）资金管理制度不健全，组织体系不完善
集团企业资金运营的有效前提是组织管理者认真全面贯彻资金管理制度，然而现实中却存在着资金管理制度不健全和组织管理体系不完善的问题，具体而言：第一，公司各部门的分工合作有待完善，财务部门资金主导管理能力较为分散，有些缺少资金管理的最高管理机构以实现对其统一调配，从而影响资金运营的效率水平；第二，财务人员的设置没有严格按照相互监管制度进行，财务与会计存在一定程度的互融，使会计信息的预测功能受损影响公司投资决策判断的精准度；第三，资金管理制度缺乏系统性和全面性，有时互相之间存在一些交叉使执行人员不知如何进行标准的选择工作，有时还会出现制度设定修改不能跟随外部环境的变化进行及时更新，难以满足业务快速发展的需求。
（二）资金管理流程有待进一步约束
集团企业一般具备程序化的资金调度流程文件，而与业务密切相关的资金使用和调度存在不同程度的问题：首先，资金管理程序规范但业务执行随意性，使资金的管理使用呈现模糊不清和随意性特点；其次，“重业务、轻财务”现象普遍存在，管理层对财务管理的重要性缺乏准确定位，高度关注生产而怠慢经济效益和财务管理，难以充分发挥企业资金的最大效用；第三，预算管理的作用发挥没有完全体现，资金使用的计划性、运营成本的有效控制降低和利润水平并没有在预算管理体系中得以很好地体现，预算管理形式大于实质大大削弱其在资金运营管理中的重要作用。
（三）企业资金筹集综合使用效率不理想
企业集团部分管理者认为企业的融资能力越强，闲余资金的剩余量就越多，由此给企业带来很好地发展能力和抵抗风险能力，故企业就选择使用不同渠道进行资金的筹集，忽略其整体负债能力以及投资收益是否与负债相匹配，这样一来企业资金出现大量闲置，造成资源的浪费和成本的提升。
三、增强企业集团资金运营管理能力的对策
企业集团资金管理能力的高低在某种程度上决定着企业未来发展能力的强弱，影响着企业的社会竞争地位的高低，有必要综合参考总结先进经验已制定出有利于增强企业集团资金运营管理能力的对策。
（一）建立健全资金管理的各项制度建设
企业集团资金运营有效的重要前提是要一整套行之有效的制度在实践中全面贯彻落实，保证其管理有据可依和管理效果的高水平，包括预算管理制度、营运资金管理制度、负债管理制度、融资管理制度、资产管理制度、对外投资制度等。预算管理是前提和基本保障，合理有效的预算安排才能保证各项经济业务活动的开展；营运资金管理制度是为在满足流动资金需求的前提下实现投资水平的精准和利润率的提升；负债管理可降低因负债带来的经营风险实现资金的优化配置；融资管理可有效降低盲目融资的可能性保持合理的负债水平。
（二）开展资金池模式，重视资金头寸的预测作用
网络信息化时代，企业集团需要借助先进的信息技术和完善的金融体系来强化资金运营管理能力。跨国公司可选择与国际银行合作共同开发资金池资金管理模式，有效实现企业经济业务和资金结算控制流程的融合，满足公司资金的全球化调拨，可以借助优秀的财务专家和大量的信息情报，根据各国利率、汇率的变化和各子公司的需要，对流动资金进行有效的统一调度和使用。
（三）预算管理工作的完善，资金管理机构的健全
建立健全企业的预算管理体系，在预算管理体系中完善资金预算，确保各种预算信息的准确性，以便为公司的投资决策提供科学地信息，提高公司投资决策的效率。一般而言，公司的预算编制应该要包括经营预算的编制、投资预算地编制、筹资预算地编制、资金预算地编制等相关的内容，这样才能达到加强资金管理的目的。最后，资金管理机构需要具有完备特征，既要包括财务管理预算机构还需要财务审计监督管理机构，以保证资金运营整个过程的有效管理。
（四）强化外汇集中风险管理，加强信息化系统建设
国企预算管理制度范文6
一、财务预算管理的作用
财务预算管理是企业对未来整体经营规划的总体财务安排，其作用包括以下几个方面：其一，财务预算具有控制的作用。企业的日常经营活动都要围绕预算目标展开，在企业预算管理的全过程中，控制始终贯穿于其中。预算目标一经确定，即成为企业、部门以及员工的行动目标，执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。其二，财务预算能有效激励员工，调动员工积极性。由于预算目标与经济鼓励挂钩，经济鼓励也在预算体系中体现出来，而且预算目标是可以经过一定的努力可达到的，这会激励每个部门、每个员工为实现预算目标而努力工作具有很大的激励作用。其三，为企业合理回避财务风险提供有力保障。财务预算的核心是企业的现金预算，准确的现金流量预算，可以为企业提供预警信号，使经营者能够及早采取措施。其四，推动企业的管理制度化。财务预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而推动企业的管理制度化。
二、现代企业的财务预算管理问题
1、企业对财务预算的管理知识缺乏
大部分的企业并不知道如何编制财务预算以及怎样去实施企业财务预算管理制度。据我们调查，很多的企业曾经做过财务预算，但是其编制的方法却不科学。其主要的程序就是让企业的各个部门将年度的财务收支情况进行汇总，将汇总的数据与企业财务预算进行比对，这样就完成了企业的财务预算管理。
2、忽视预算管理的全员性
财务预算是在财务部门制定的年度收支预算基础上的延伸和发展得来的，这使得很多人认为预算仅仅是一种财务行为，所以应该由企业财务部门全面负责制定和控制。而事实上，随着现代企业管理中，管理者的计划性逐步在加强，全面的财务预算早已发展成为集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。各级管理人员都要融入预算管理，需要专业人才来组织和控制预算管理。许多企业的生产、销售等业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性、权威性和前瞻性，使预算缺乏可操作性，而且即使预算不脱离实际，没有业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力，难以发挥财务预算的控制作用。
3、部分企业对财务预算管理信心不足
目前国内有一部分实力较大的企业实施了财务预算管理，但很多的企业对于财务预算管理只起到一个形式作用，并没有在企业的财务工作中取得实际的成效。因此，很多企业就对财务预算管理失去了继续实施的信心。
4、只重视短期活动，忽视战略目标
由于部分企业在财务预算管理过程中，只重视短期活动，忽视长期发展目标，使各期编制的财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。以企业战略目标为基础进行财务预算管理，可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来，促进企业的可持续发展。
5、企业没有对财务预算进行科学的管理
多数的企业只是编制企业年度财务计划或者是企业的资金收支情况计划方案，普遍对企业的财务预算存在误区。把所做财务计划当作财务预算，这就是明显地把财务计划和财务预算的定义混为一体。
三、现代企业实施财务预算管理的对策
1、更新企业财务预算管理观念
近几年，我国的企业发展迅速，其发展历程证明了企业对于财务预算管理的力度，其决定因素就在于企业的管理层是否正确认识财务预算管理对于企业发展的意义。当前大部分的企业都对财务预算管理存在认识上的偏差，导致企业在财务预算管理的重视程度上与执行力度就有所欠缺。
因此，要在企业实施全面的财务预算管理，首先就必须提高企业决策者、管理层及财务执行者对于财务预算管理的理解，并从企业未来发展的高度及管理上的创新上来重新对财务预算管理进行认识，以此来重新调整并实施企业的财务预算管理机制。
2、树立全员参与意识
全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程。首先，企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些工作都是由企业不同的部门和个人分担的，特别是销售和生产部门。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当最为熟悉情况。预算编制的水平如何，如何完成预算，他们最有发言权。其次，财务预算从编制、执行、控制和考核的全过程需要企业每个部门和每个员工的参与，使每个部门和员工清楚的知道自己的工作目标，明确实现目标的途径。所以，我们应当动员全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。只有全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础。预算管理是一个整体工程，仅仅靠财务一个部门努力不行，必须与相关部门连动起来推行全员、全范围、全过程的管理。
3、建立健全财务预算管理制度
预算管理制度是预算管理行为必须遵守的规范，是企业实行预算管理的方法和依据。成功企业的实践证明，完善的制度体系是预算管理成功的必要保证。企业在实行财务预算管理时，必须根据财政部的企业财务预算管理的相关法规，结合企业的实际，制定本企业的财务预算管理制度，明确规定预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、预算管理的业务流程、预算指标、预算编制方法等。企业还应分别制定预算编制、审批、执行、调整、监控、评价、考核等各个环节的具体工作规程。
4、根据企业的发展战略，确定企业财务预算管理目标
没有长远发展战略意识的财务预算只能算是企业的短期行为，会使企业失去正确的发展方向，也就不能增强企业的市场竞争优势，所以财务预算管理过程必须是围绕企业战略来制定、实施、控制的。企业的发展战略导向和战略目标直接决定着企业财务预算模式的选择，决定着预算的重点，也决定着预算目标应当如何具体确定。因此，企业在实施财务预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性，使日常的财务预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。
5、应不断对企业财务预算考核机制进行完善
考核机制的不断完善能保障财务预算管理的充分发挥。企业绩效考核应该以预算为基础，细致、严格且量化到人，并在市场供需的条件下对既定质量、数量的收入成本、利润、安全因素和原料及产品结构进行考核，在考核中以合理偏差率作为奖惩界限。严格的考核能在预算指标值与预算实际执行结果中进行对比，进而找出问题，分析原因，改进后续工作；同时奖惩还能调动员工积极性，保证企业战略目标实现，是整个考核机制对考核各个环节的衔接。
6、提高财务预算人员的素质并完善财务信息系统
企业要保证财务预算管理工作的有效实施，必须提高财务预算人员的综合素质。人员素质的提高，会减少相互间博弈的可能机会，可以在企业中形成良好的文化氛围，使得全体员工树立主人翁的责任感，真正地将主要经历投入到企业的生产经营和管理中去，这样就可以减少部门间、个人间的矛盾冲突。同时由于财务预算管理工作涉及部门多、环节多，工作量大，因此，没有信息化的支撑工作很难开展。企业必须充分利用现有的计算机技术，建立和完善财务信息系统，实现财务预算管理信息化，使财务预算达到应有的效果。
