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公司人力资源问题范文1
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)16-0174-01
CX园林公司在2001成立以来,经过几年的发展,企业的实力不断增强。当企业准备在此基础之上继续向前发展时,公司管理者却发现,公司在多个方面存在的问题已经严重的影响了公司的发展,致使公司这两年的发展速度明显放缓。而在众多问题中,人力资源管理方面的问题已成为阻碍企业发展的瓶颈。
1 CX园林公司人力资源管理中存在的问题
1.1 人力资源管理理念不够重视
当初由于公司较小,所以没有设立人力资源部并没有影响到公司的发展,可是,随着公司规模的不断扩大,缺乏人事的管理已经给公司的发展造成了很多问题,对公司的继续发展产生了巨大的障碍。
1.2 薪酬激励制度不健全
在薪酬制度方面,员工报酬的分配方式不合理,其薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资,而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少。特别是对劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的重视程度不够。同时,薪酬发放的随意性很大,特别是在年终奖金这部分,缺乏长期战略性的规划,没有明确的考核标准,往往由老总说了算,只是凭其“一厢情愿”来确定其水平,带有相当大的主观性。
在激励方面,其老总把员工看成是简单的“经济人”,单纯的以经济利益的增减作为激励与制约员工的唯一手段,严重忽视了对员工的精神激励,缺乏与员工的感情交流,不重视企业内部的人际关系,没有认识到更不会利用客观存在的非正式组织来提高组织的凝聚力和效率。同时,公司也没有根据员工的不同需要进行有针对性的激励措施,其对员工的物质激励没有以真实的调查和科学的分析为基础,而仅仅与行政级别挂钩,与个人的工作业绩没有直接的联系。
1.3 员工培训的不足
公司的管理层对员工培训不够重视,并且缺乏长期的培训规划,而只是将培训当做解决问题的应急措施。没有形成系统性、连续性的培训机制公司事先缺乏培训需求分析,而事后也缺乏健全的评估反馈体系,使得公司有限的培训投入与其收效也没有能够形成正向的比例关系。同时,该公司的培训也不尽规范,培训时缺乏相应的培训规范和培训教材,甚至连培训讲师也是临时选择的。在培训过程中,相关人员的调配工作也没有做好。比如,公司近几年的培训过程中经常出现工程管理人员忙于施工,负责经营合约或编制预(结)算、标书的人员终日忙于手头工作,绿化管护技术管理人员奔波忙碌而无法按时按量的完成相关的培训内容,从而整体水平也就难以提高。
2 CX园林公司人力资源管理问题的对策分析
2.1 更新人力资源观管理的观念
随着公司规模的不断过大,在人力资源管理方面,公司应该从战略的高度看待人力资源问题。高层必须树立人本管理观念,从过去强调对物的管理向对人的管理转变,迅速拨款建立人力资源部,聘请专业人员从事人力资源管理的各方面的工作,公司的总经理也要适当的下放权力,促使其自身角色从过去的权利型向服务型转变。
2.2 健全公司的薪酬激励机制
在薪酬上,公司高层管理者应该把其视为公司战略目标合计价值观转化的具体行动方案,丰富公司的薪酬形式,并根据公司员工的不同工作性质设计不同的薪酬水平和方式,充分发挥“外在薪酬”和“内在薪酬”的合力作用。同时建立明确的薪酬分配原则,从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统,以此匹配业务的计划和组织的发展。
在激励方面,要更正对员工的错误认识。管理者必须考虑员工不同层次的需要,设计相应的激励措施、采用不同的激励方式,使得公司的激励更具个性化、更符合员工的发展需要。同时,要注重物质激励和精神激励相结合,并随着企业和员工的不同发展程度来确定两者中到底是物质激励还是精神激励占主导地位。对员工的激励不仅要严格按照标准与员工的绩效挂钩,同时还要注意其激励水平的内部公平和外部公平。
2.3 加大对员工的培训
公司应结合自身的实际情况以及不同层次、不同岗位、不同员工的具体需要,设计出不同内容、多层次、个性化的员工培训规划和培训系统,使之与企业发展、员工发展和企业环境相适应,与企业整体发展战略相匹配。同时对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排,加大对培训的资金投入,注重培训的长期积累,注意把培训内容合理分为“通用类”和“技术类”两大类提了出来。在培训过程中则要坚持培训的普遍性和连续性、科学技术培训和思想道德培训、理论和实践相结合的原则,重视培训的反馈与交流,注重员工的广泛参与以及员工的针对性,做到每次培训结束后都对培训效果评估,对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程度进行全面的评价,从而为以后的培训奠定基础。
参考文献
[1]施乐.浅谈人力资源管理中的薪酬管理[J].现代商业,2008,(8):246-247.
[2]徐丽.探讨企业员工激励方法-开掘企业人力资源管理的潜能[J].环渤海经济望,2008,(6):47.
公司人力资源问题范文2
1 县级供电公司人力资源问题及其对策研究
1. 1 问题1：用工结构失衡，人员配置结构性超缺员现象普遍
以某县公司为例，机构编制与人员配置存在着总量超员、结构性超缺员的问题，呈现“三多三少”的特点（用工总量多，可用人员少；辅助人员多，生产人员少；城区人员多，乡镇人员少）。
对策与建议：①加强“三定”管理。对超员单位、超员岗位实施岗位竞聘、择优录用，建立优胜劣汰企业家管理机制与配套制度，清算公司岗位及人力资本档案，核定人岗配置与人岗匹配标准，进一步使超编机构人员向缺员机构流动。②增加缺员单位长期职工大学生分配数量，并加大相关技术人才引进；坚持分级分类管理的原则，严格管理、控制定员，配足配齐生产岗位人员，确保定员向生产一线倾斜，逐步解决生产一线结构性缺员问题。③加强农电工培训开发力度。一方面农电用工总量多，但素质参差不齐；另一方面随着新设备、高科技不断应用于电网建设管理领域，为适应业务转型、职责整合的新形势、新要求，因此有必要加大农电用工的培训预算和培训实施力度。④强化农电用工管控。全面控制农电用工总量，对农电用工进行规范化的制度管理，全员竞聘上岗、加强考核，淘汰不胜任的员工，使农电用工长期保持人员少、技术硬、活力强的局面，以达到长期职工与农电用工搭配合理的动态平衡。⑤组织各单位进一步完善《农电用工人力资源管理办法》文件内容，建立健全农电用工管理制度，完善农电用工绩效考核和考勤制度，建立岗位交流、岗位竞聘等制度，并结合国网、省公司内部人力资源市场十项制度，促进农电用工有序流动和退出。加强教育培训，提高队伍素质，全面提升农电用工管理水平。
1. 2 问题2：内部人力资源配置方式过于单一，流动渠道不畅
目前，国网公司内部人力资源市场配置方式有六种（岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用和挂职（挂岗）锻炼、组织调配的方式），尚未全面延伸到县级公司层面。县公司人力资源配置方式比较单一，内部人员调动经过总经理办公会决定后，由人资部通知员工直接调动，员工和用人部门只能被动接受。这种人力配置方式导致用人部门不满意员工，或员工也不了解甚至不愿意从事所调动的岗位的问题。
同时，县级单位人员流出过多，人才引进困难。以某县公司为例：近三年，新进大学生11人，长期职工调出42人，自然减少2人，解除劳动关系1人，退休人员28人。
对策与建议：①落实《某县三新农电公司员工岗位异地交流轮换管理办法》，加强城乡轮岗交流，并将轮岗经历作为干部任用考核和年度绩效评估的参考因素。②分阶段逐步落实岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用和挂职（挂岗）锻炼、组织调配方式，盘活内部人力市场存量和流通渠道。③加强人才发展机制及配套措施，做到人尽其才、人岗匹配、岗酬匹配。
1. 3 问题3：农电用工的薪酬绩效“大锅饭”管理思想严重
一方面，不同地理和经营环境之间的薪酬水平差距不显著；另一方面，同一站所内不同岗位间的薪酬差距很小，薪酬未体现员工业绩和能力差异。
对策与建议：①扎实推进公司岗位绩效工资管理配套考核工作。全面实施人力资源“三全”管理和薪酬分配机制建设，按照《国网湖北省电力公司岗位绩效工资管理办法》文件要求，结合实际，制定全员岗位绩效考核实施细则，规范农电用工岗位绩效工资套改实施办法，按各层级岗位完善考核制度、考核指标、分配制度，不断促进人力资源优化配置。进一步加大薪酬向生产一线、关键岗位、优秀人才的倾斜力度，员工工资收入控制在高、中、低三个档次，比重拉到全年薪酬的1/3左右。②建立以岗位为基础的薪酬体系，以岗位贡献价值作为薪酬分配的依据。必要时可以引进专业的咨询机构，对岗位的责任大小、任职要求、劳动强度、劳动条件等因素进行综合评定。③进一步细化业绩指标。以省公司“全员绩效管理深化年”活动为契机，继续开展营销和管理专业指标量化工作，通过指标量化技巧培训，班组长研讨的方式，对各专业的指标进行全面梳理，健全量化指标体系，并对绩效结果进行强制正态分布，体现绩优者多得，绩差者少得或不得。
1. 4 问题4：人力资源专业管理人才匮乏
因客观条件限制，县公司人资管理员相当部分一直从事人事管理工作，他们在管理思想、方式、方法上仍停留在传统的人事管理上，即以事为中心。当然，与县公司层面“人少负重”也有一定关系，而现代人力资源管理强调的是以人为中心，将人作为重要资源加以开发、利用和管理。
对策与建议：①加强现有人资管理人员的业务培训力度及批次，使之逐步采纳及应用现代化人力资源管理理念。②加强业务学习，引进人力资源管理咨询机构，带动公司人力资源专业管理队伍提升。③在职长期职工中采用竞岗机制，将有能力的、有责任心的优秀员工选配到人力资源管理工作中来，解决人才稀少问题。
1. 5 问题5：全员、全额、全口径的“三全”管理有待进一步规范
农电用工超员较多，减员难度较大，关系公司安全生产和队伍稳定。社会化用工管控力度有待加强，全民支援集体企业借工手续需要进一步规范，各类劳动用工矛盾和风险面临较大压力。
对策与建议：①“全员”管理重点是将市、县公司含集体企业各类用工全部纳入人力资源计划，规范全员劳动合同管理，全面清查主业和集体企业各类用工总量，从严从紧管控。②“全额”管理重点是全面规范薪酬福利费用等人工成本支出，实行一本账管理。加强ERP系统人员信息维护力度，做好各类用工人员档案、合同及相关资质的管理，并实时更新，切实做到人、料对应，留有痕迹，有据所查。③“全口径”管理重点是健全人力资源配置标准和总量管控机制，建立健全全员人事档案和管控信息，实现公司系统各类劳动用工和各项收入管理的全覆盖；并从制度上管控劳动用工混岗情况，明确人员所属岗位，避免交叉用工现象的发生。
1. 6 问题6：农电用工转岗工作压力巨大
随着新设备、新科技不断应用于电网建设管理领域，2015年，公司将全面实现营业集抄全覆盖，营配贯通与农配电网改造进一步延伸，从事低压营业管理面临着业务转型、职责重新整合的形势。
对策与建议：①加强农电用工转岗培训，充分利用培训基地资源，根据农电用工不同层次，采取不同的教学方式、方法，由浅入深地帮助转岗人员掌握新知识，不断增强农电工转岗学习的信心和动力。②加强乡镇供电所管理能力，做好相应绩效管理机制，以所管班、班管员的机制对转岗人员进行管理，并逐级做好绩效管控，使转岗人员对工作产生积极情绪，提高动力和积极性。③积极做好转岗人员分配工作，结合实际，综合考虑人员分配问题，不可一刀切，应循序渐进，确保农电用工队伍稳定。
2 结 论
当前，“三集五大”体系已全面建成，按照公司推进“五位一体”协同机制建设要求，县级公司应重在实际抓落地，高效协同地推进县级公司内部人力资源市场平台建设。
公司人力资源问题范文3
[关键词]人力资源管理；管理模式；保障措施；绩效考核
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.056
1 缺乏科学的人力资源规划
大成公司地处华北地区，该地区经济水平发展相对来说比较落后，尤其是跟现代化正轨企业相比还有这非常大的差距，所以在人力资源管理规划方面还缺乏科学管理理念和理论指导。同时，大成公司中的高层管理者基本上都是由中、基层员工提拔上来的，这些员工没有经过系统的人力资源相关理论方面的专业培训，因此，对公司的人力资源规划方面的知识和经验还比较欠缺，缺乏科学的规划，从而导致该公司在人力资源规划方面还一直处于落后状态。
另外，对于大成公司人力资源管理方面来说，其“以事为中心”的传统管理理念还比较严重，基本上就是处于一种静态方面的管理人力资源，这种管理的根本目的就是控制好人，从而确保员工在被动的情况下完成公司的预定目标。因此，对于大成公司来说，其缺乏科学的人力资源规划，致使该公司高层管理者的管理理念、观念以及方式方法等都存在着一定的弊端，这已经成为影响该公司健康发展的一个重要因素。
2 员工素质无法满足公司发展需要
通过对上文的分析得知，大成公司中专以下的员工总人数为519人，占公司总人数的49.62%，由此可以看出，该公司的员工整体学历不是很高，尤其是最主要的董事长、总、副总经理这三个人的学历都是技校。虽然我们不能就非常肯定地说学历就代表着一个人的能力，但是学历在某种程度上是对一个人接受珍贵教育的一种反映，同时也反映出一个人接受学习能力的高低。同时本科及以上学历人数为527名，占公司总人数的50%，本科学历及以上作为一个企业中层的中级力量，对公司的健康发展起着非常重要的作用，它应该在60%以上。因此可以看出，该公司的整体学历水平不是很高，受文化程度的影响，该公司在人力资源管理方面接受现金理念方式比较落后，从而导致该公司在管理方面也跟现代化的公司正轨管理存在着一定的差距。因此，该公司领导层文化程度较低，将会直接对公司未来发展战略产生一定的影响，即使他们有着非常丰富的生产经验，但是却严重缺乏对未来风险把握、企业发展方面的战略目光，从而导致公司在欧美发达国家市场开拓方面存在着很多问题。
3 绩效考核流程不完善
对于大成公司来说，由于其缺乏较为完善的人力资源管理系统，以及相关人才的缺失，使得其在对员工绩效考核方面缺乏完善的流程，从而不能充分发挥出绩效考核应用的作用。该公司绩效考核流程存在的问题主要体现在以下两个方面。
3.1 绩效考核环节中存在问题
绩效管理就是一个循环的过程，主要由以下四部分来构成该组织的员工绩效管理：监控、计划、评价以及反馈。第一，在对绩效进行监控的阶段主要是对“如何有效激励”的问题进行解决；第二，在对绩效计划阶段主要是对“评价什么”相关问题进行解决，也就是说对员工进行绩效评价有哪些指标、各个指标的权重是多少以及最终的绩效目标值是多少；第三，在对绩效进行评价阶段.主要是对“谁来评价”和“用什么方法进行评价”相关问题进行解决；第四，在对绩效的反馈阶段，主要是对“如何改进绩效”和“评估结果如何应用”这两方面的问题进行解决。而通过对大成公司进行调查发现，该公司当前在这方面都没有详细的涉及和规定，同时绩效考核的模式也非常不是很方便。
3.2 绩效评价指标存在问题
通过对大成公司进行调查发现，该公司在绩效评价指标方面主要面临着两方面的问题：①个人、车间/部门、公司之间的绩效目标缺乏有效的联系，从而不能充分发挥出绩效考核的真正作用；②缺乏科学的评价指标体系。对于绩效考核来说，其必须是将态度、行为跟结果有效的结合在一起，所以要求绩效评价指标中一定要有对态度、行为以及能力这方面进行衡量的指标。然而就大成公司的实际情况，很多职位很难通过定量的指标来对绩效进行衡量，甚至是有的指标只适合某一部门或车间，所以其绩效考核指标基本上不能将大成公司真实的情况反映出来。
公司人力资源问题范文4
有航运企业C公司为例，通过分析内外部环境，寻找C公司人力资源管理中存在的问题，进而从中高层领
导力提升、核心人才培养和员工忠诚及敬业度三个方面寻求适应特殊时期的人力资源管理对策。
关键词：环境变化 人力资源 对策
在当前社会转型、经济增长方式转变和产业结构调整的特殊历史时期，作为一家国有航运企业，研究寻求适应特殊时期的人力资源管理，提高核心竞争力，实现可持续发展成为C公司的当务之急。
环境变化对人力资源管理的要求
1、公司外部环境分析
随着宏观经济持续的增长，以长江三角洲经济崛起为龙头，长江流域经济发展逐渐走向，国家西部开发、沿江开发等战略决策的制定，对长江从上游到下游的开发利用营造了一个良好的政策环境；三峡工程、长江口的整治等水利工程的逐步建设，解决了历年来发展航运的瓶颈，为长江航运的发展奠定坚实的基础；《港口法》、《长江干流航道发展规划》等法律法规及纲领性文件的实施与出台，为长江航运的发展提供了具体的实施步骤与依据，长江航运的发展将进入一个崭新的阶段。2009年国务院批准上海建立国际航运中心，这为上海的长江航运企业带来了新的发展机遇。但长江航运业受2008年金融危机对实体经济的影响目前尚处于调整恢复期。
2、公司内部环境分析
C公司是一家上海的从事长江内支线集装箱运输的公共承运人，业务经营以长江内支线集装箱班轮运输为主。建立了以上海为中心，覆盖重庆、长沙、武汉、江阴、九江、芜湖、南京、张家港等长江沿线主要港口的集装箱班轮密集运输网络，仅上海港每月始发达260多个航班。凭借合理的价格、班期的准点及优质的服务在长江航运市场上赢得良好的声誉。但是C公司船舶类型不一，船舶等级多样，经济复苏带来燃物料价格、劳动力等主要生产成本上升，员工的业务水平、操作技能、营销能力仍存在较大差距。
3、环境变化对公司影响及公司战略的调整
环境的变化，使得C公司业务发展由单纯追求增量向存量、增量并重转型，从单纯的价格竞争转为服务竞争。C公司的战略调整为以航运为主线，物流为支撑，码头为依托的新型运行模式，船舶朝标准化、系列化转型，通过整合港口、航运、资源，形成区域性集货网络，集船、货、代一体化的竞争优势，吸引长江沿线各经济区域的货源形成对上海港物流路径的依赖，形成以上海为终端，辐射长江流域的集货扇面，成为长江流域最大的综合物流供应商。
4、战略调整对人力资源管理的要求
战略决定公司发展的方向与重点，同时也影响公司的资源与权利的分配，从而左右公司人事权利的分配与人员的配备。C公司实现从“公共支线承运人”向“综合物流提供商”转变，业务与服务转型是关键，组织与人力资源转型是保障。要保障战略转型的成功，人力资源管理战略要进行相应调整，就必须从战略的高度去研究人力资源管理。人力资源部门应成为公司的战略合作伙伴，应主动参与公司战略决策，为企业实现战略目标提供保证。
公司人力资源管理存在的主要问题
C公司的战略目标从单一化经营向多元化经营转变，将会引发诸多矛盾，其中人力资源管理的矛盾尤为突出。归纳起来，主要集中在四个方面：
1、中高层领导能力尚未能满足公司转型需要。
主要表现在：公司原来以航运为主，大多数中高层领导对于船代、货代业务不熟悉，高层领导由上级公司委派，其专业背景不适应公司转型需要。
2、核心人才流失严重
自2007年以来，公司核心人才的流失率一直保持在15%，严重影响了公司正常的生产经营。
3、忽视把企业价值观渗透到人力资源管理中
虽然公司制定了“忠诚敬业，开拓创新”的企业精神，但在日常管理中，只是流于形势作为企业的门面，未把企业文化很好地融入到人力资源管理中。
公司人力资源管理的对策
针对上述问题，结合C公司的实际情况，对策如下：
1、打造学习型公司，不断提升中高层领导的能力。
学习型组织就是将知识作为实现组织价值的关键资源，充分发挥每个员工的创造性的能力，以群体和团队为基础，通过系统的组织学习，对内外环境做出有效反应，重点是组织的变革能力和持续竞争优势，而不是简单的组织几次培训讨论。
与其他人力资源模块结合，营造学习氛围。在学习中，要营造谁学得多，谁学得深的氛围，强调群体学习和团队学习，通过学习碰撞产生思想的火花，产生裂变，吸收后产生新的意识、观念和行为。打破现有的部门概念，组建三个团队，业务经营、船舶管理、投资企业管控，分别由三个副总带队和牵头，研究转型期公司的管理。与上海海事局同创共建，一季度学习一次，了解船舶运行中存在的问题，学习最新的海事法规等。并且和公司的薪酬制度结合起来，缺勤达到一定次数扣款。
以人为本，重视中高层领导的培养。分三个层次，30-35岁有发展潜力的专业和管理人员为主管级人员提供后备人才；35-40岁主管级的专业和管理人员为公司中层的后备人才；40-45岁的高级管理人员为公司副总及以上人员提供后备人才。这种“金字塔”式的人才梯队，形成中高层领导的后备人才储备。
加大对中高层领导培训的投入。在中高层领导的培训上要舍得花本钱。中层管理人员通用培训内容包括：基层管理者的角色认知、管理技能培训、管理实务培训、企业环境分析、业务管理能力、领导艺术及团队管理。高层管理人员通用培训内容包括：企业环境、企业战略发展研究、企业现代管理技术、领导艺术、创新意识培养基个人修养与魅力提升。
2、重视核心人才的培养、引进和管理。
实施职业生涯管理，实现核心人才与企业共成长。企业将员工的个人发展与企业发展的目标结合起来，在对员工职业生涯发展的主客观因素进行全面分析的基础上，帮助员工进行职业生涯设计，把对员工的培训开发与职业生涯规划结合起来，通过项目、课题等方式在实战中锻炼人才，形成“企业发展—员工发展—企业在发展”的良性循环，实现员工个人与企业共成长的良好机制。
以企业文化为纽带，搭建心里契约，留住核心人才。从思想上、感情上及心理上增强对企业的认同感、依附感和归属感，通过心理管理来优化员工的心智模式，给核心人才创造和谐、富有激情的工作生活环境，使核心人才自发地形成强烈的内在需要，通过搭建心理契约，留住核心人才。树立以人为本，了解员工、尊重员工、发展提高员工，将员工职业生涯和企业培训计划有机结合起来，增强员工的归属感，不发号施令，采取各种激励措施，为员工进行个性化的服务。
向核心人才倾斜，营造“待遇留人”。营销经理、海务、机务管理人员、人力资源及财务人员都是公司的核心人才，在待遇上都给与倾斜，按高于市场平均水平的10%，从而营造待遇留人的氛围。
3、以“忠诚敬业”进行企业文化建设。
忠诚敬业作为人员录用、选拔的首要条件。注重企业精神与企业价值观的人格化。以人为中心的人本管理，创建尊重人、理解人、善待人、宽容人的宽松环境。在录用、选拔要素的制定上，不仅仅看业绩，把忠诚敬业的指标权重定为30%。
开展职业道德建设、责任心建设。把思想政治教育与职业理想教育作为企业文化建设的重要内容。广泛开展职业道德、忠诚敬业共同价值观教育实践活动，通过建设企业文化，进一步增强企业的凝聚力、向心力，努力实现企业与员工共同成长、和谐发展。
结论
公司人力资源问题范文5
关键词：人力资源现状；采取措施；人才激励机制
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-00-01
城市公共交通是由公共汽车和有轨电车等交通方式组成的公共客运交通系统，是重要的城市基础设施，在城市经济发展中起着举足轻重的作用。作为一家大型的国有企业，要想获得竞争优势，就需要相应的人力资源管理制度作保障。然而，从目前现状来看，公交企业人力资源存在不足，同时人员流失严重，无论是管理人员还是一线人员，结构架设不合理。因而，目前急需建立适用于公交企业发展的人力资源管理体系，推动公交企业的可持续健康发展。
一、公交企业人力资源的现状及存在问题
1.企业人力资源管理的观念落后。众所周知，公交企业虽。然已进行改制，但仍由国有控股，其企业性质仍属于国有。由于其国有控股的垄断性，导致竞争意识的淡薄，在一定程度上使得企业内部管理制度的滞后和松懈，从而企业不能充分认识到人才对企业发展的重要性，缺少对企业人力资源管理重要性的理解和科学认识，至今仍在沿用着计划经济体系下的人事管理制度，严重制约了公交企业的进一步发展。
2.目前专业技术人才结构不尽合理，缺乏专业的管理人才。目前公交企业中职工文化水平普遍较低，一半以上的职工文化水平只有初中。高级技术人才比例偏少，人员结构不能满足发展需求。而且现有的管理人员基本都是出自本行业本系统，在实际工作当中经常出现按“老办法走新路的”的现象，远远不能适应现代企业竞争对职工技能素质的要求。
3.企业职工队伍年龄老化，驾驶员岗位空缺较大，招聘困难，缺乏生机和发展的后劲。一方面公交企业职工的平均年龄明显偏大，驾驶员及修理人员等一线人员及管理人员的年龄都出现老龄化的趋势。另一方面，驾驶员岗位劳动强度大，收入低，风险大，很多人不愿意到公交企业开车，即使以驾驶员员岗位应聘后，也想方设法的转到其他岗位。让企业的发展难以保持应有的生机和后续的潜力。
4.企业缺乏日常职工培训力度，只重视对职工的使用。从公交企业目前情况来看，企业对职工的培训投入低于其他行业的培训。一般只注重职工初期进入公司的培训，而对以后的长期培训和跟踪教育力度不够。在职工出现违章违规现象时一般也以处罚为主。
5.有效激励机制的缺失，造成了人才的流失。公交企业目前薪资水平较低，同时也缺乏有效的激励机制。在这种情况下，很难招聘得到企业需要的优秀专业技术人才，延缓了企业的技术进步和科学管理的推进速度，限制了企业的快速发展。同时，企业内部在人才的发现和培养上也缺少正确积极的激励和奖励机制，使得青年人成才的步伐缓慢。
二、鉴于公交企业人力资源管理存在的问题，针对性的采取以下措施，扭转企业人力资源管理滞后的局面
1.树立新的企业人力资源管理理念，有效推行人力资源规划。公交企业要获得竞争优势，首先要树立战略性的企业人力资源管理理念，将人力资源管理与整体战略目标紧密地联系起来，同时开展一定的人力资源开发和管理活动，促进企业人力资源管理目标的快速实现。在具体实施阶段时，要制定完善的业务计划，定期对职工进行职业道德、专业技能、行政管理等方面的专业定期考核及评估，制定职工教育培训计划，建立完善的职工绩效考核标准，准确有效地评价企业职工的综合能力，真正的将企业的人力资源管理融入到各项经营管理活动之中，充分地发挥人力资源管理的核心作用。有效激发企业职工的工作积极性和责任及归属感。
2.建立健全完善的企业专业人才选择机制，形成良好的人才使用机制，促进公交企业稳步持续的健康发展。在人才的选择上，可以通过外部招聘和内部选拔两方面渠道。外部招聘，在结合公交企业发展规划的前提下，确定招聘主体目标，保证招聘过程的程序化和规范化。内部人才选择要作到公平、公正、公开。在人才的使用上，要建立完善的制度体系，包括岗位责任、日常考核、薪资设计、职位晋升及奖励等各项制度，为科学的用人提供标准和依据。
3.建立优秀公交企业文化，开展科学管理，提高职工收入。积极推进公交企业文化建设工作，通过理念、文化和行为规范营造积极向上、相互尊重、职工与企业共成长的良好氛围。让职工了解企业发展目标并并参与管理，为职工提供展现才华的机会，让职工牢固树立“公交是我家，我爱我的家”的企业理念。同时，要关注企业职工的福利待遇，关注职工生活，不断适时的提高职工收入水平，不断完善企业薪资标准，提高职工的幸福指数，为企业的长期发展打好基础，为企业的发展状大提供后台保障。
公司人力资源问题范文6
各区县房地局：
为落实《关于调整北京市城镇私人出租住房标准租金的通知》（京国土房屋房字〔2000〕第107号）做好我市私房租金的核定工作，现就承租人向产权人实纳租金的计算公式明确如下：
1.提租前承租人应纳月租金＝提租前原实纳月租金－承租人所在单位按月发放的私房租金补贴（0.83×使用面积）
2.提租后实纳月租金＝提租前承租人应纳月租金×1.760＋0.83×使用面积请各单位遵照执行。
