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人才管理与人力资源管理范文1
[论文摘 要] 人力资源是在经济发展中最重要的战略资源，是企业能够进行发展的重要依托，也是对企业发展的一种重要保障。只有抓住人力资源管理，将企业的资源进行充分的磨合开发，才能培养出合格的人才。同时在人才的培养和创新之中，人力资源管理也占有重要的一环。如果执行创新机制，减少人才流失，就不可以忽略人力资源管理的重要性。
随着改革开放和市场经济的蓬勃发展，人才的价值被越来越多的企业所认同。有人说，现代企业的管理主要比拼的就是人才的管理，也就是人力资源管理。一个企业如果想要发展下去，就必须要牢牢抓住他的命脉——人力资源。人力资源保障着企业的发展，人力资源也是企业发展的重要支柱。本文将就经济发展中人力资源管理的重要性与在这个管理体系下人的培养使用与创新提出自己的见解。
1 经济发展中人力资源管理的重要性
人力资源管理是指企业根据自身的需求，通过对企业的人力进行优化和重组，积极发挥出人的主观能动性，充分挖掘出企业人力资源的潜能，为企业在原有基础上创造出更高的价值，确保企业之前所制订的战略目标得以实现。也就是说，人力资源管理就是企业针对自身人力资源的配置所制定一系列政策或者实行相应的管理机制的措施或者活动。这些活动一般来说包含以下几个方面：制定目标战略；人员选募；绩效以及薪酬管理；人员流动以及关系整理；以及员工的健康安全管理等。
一个企业如果想要长久地发展下去，就需要一个稳定的人力资源管理系统配合。因为对于一个企业来说，人才是能够决定一个企业能否生存和发展的基本点。虽然一个企业的所有管理目标都是由这个企业的管理层所讨论制订的，但是，在日常工作中，这些管理目标的实行以及完成程度，都是由下属员工的努力程度来决定的。也就是说，如果下属员工的基本素质不高，不能很好理解以及贯彻管理者指定的目标，那些被制订出来的计划都将属于镜中花、水中月，那么所谓的“企业管理战略措施”也将变为一纸空谈。所以，当企业的人力管理系统得到充分的完善时，这个合格成熟的体系将会给企业带来各种灵活的企业组织观念，给企业的员工提供相应宽裕的条件以确保员工的潜力得到充分开发，让员工发挥自己的特长和能力，尽心尽力地为企业服务，从而使企业在这个新的时代中保有自己的灵敏性和适应性，帮助企业在这个市场经济纷繁竞争的大环境下实现自己的构想和目标。
传统的人事管理观念认为，“人”是一种技术要素，其地位和机械设备、土地等要素一样，是并列平行的。这种观念极大地束缚了人的思想，对于发展生产力产生了一定的阻碍作用。现在关于人力资源的观念打破了这种桎梏，不再把人放在和其他要素一样的地位，而是把他看作是一个具有成长性以及建设性的因素，这个因素同时还有着很大的潜力进行发展，充满了勃勃生机，企业因为了这个因素而活力四射，保持自己旺盛的生命力。现在的人事管理改变了过去的陈旧陋习，不再认为员工只有在受到“监视”“控制”时才能努力工作；相反，企业会不断为员工创造各种有助于提升其主观能动性的条件，使其自身的劳能力得到充分地发展。同时，现代的人事管理理论一改过去老旧理论“竭泽而渔”“跑了再招”这些既浪费了人才，又使得滥用的职权破坏了士气这样的情况，而开始像爱护水资源、石油资源一样爱护起了人力资源。在现在的人力资源理念中，企业更加注重对资源的开发和投入，使资源的利用程度得到大幅度的提高，实现对企业长远利益和可持续发展战略的双重提高。
转贴于
2 在经济发展中人才培养使用和创新的思路
那么，怎样在当今崭新人力资源管理机制下开展人才的培养使用和创新，应做到以下几点。
2.1 对内部员工人性化管理，促进竞争意识
如上文所述，人力资源管理最根本的目的就是去粗取精，提高员工工作的积极性，从而使企业在这个新的时代众多竞争对手之中脱颖而出，在竞争中求发展。所以，在企业进行人力资源的管理工作时，要坚持“以人为本”，科学发展的思路。只有坚持以人为本，才能在最大程度上激发员工的主人翁意识；只有倾听员工的呼声，才能真正想员工之所想，急员工之所急，使员工的积极性得到充分的发挥。同时，要完善企业的激励措施，使员工的潜能得到充分的挖掘，并更好地为企业服务。企业的人事机构应该首先调查那些可以促进员工产生工作积极性的动力因素，并根据这些因素的内容和具体特点，有针对性地制订具体措施，用来激励员工的斗志和竞争意识；对于那些消极怠工、不肯付出的员工，则要出台惩罚措施，使竞争意识深入人心，使企业得到飞速发展。
2.2 在外部招聘中针对人才做出吸引机制
要对企业的岗位采取公开透明的方式进行选拔，能者上，弱者下，不暗箱操作，只有这样才能保证每一个员工都心服口服，不会对企业产生怨念，使企业环境成为适合人才发展的土壤，使人才愿意留下来，为公司奉献出自己的力量。
2.3 建立培训机制
要对公司的人才进行培养。现在是一个知识大爆炸的年代，知识的更新十分频繁，如果企业不对员工进行培训，那么员工的知识能力可能就会迅速过时。所以，只有对员工进行培训，才能使企业不会在这个信息化时代中落伍。同时，培训机制也属于一种激励措施，可以提高员工对企业的忠诚度。
3 结 语
企业人力资源管理是企业发展的关键因素，同时也直接影响了企业人才培养使用与创新。只有完善了人力资源管理，才能使企业的凝聚力和向心力得到提高，才能在当今的复杂竞争中取得先机，立于不败之地。
主要参考文献
[1] 卢晓中. 当代世界高等教育理念及对中国的影响[M]. 上海：上海教育出版社，2001.
人才管理与人力资源管理范文2
一、断裂社会理论“断裂社会”
这个概念主要是概括20世纪90年代以来中国社会所呈现的新特征和新挑战。断裂社会主要有三层含义:第一,在社会等级与分层结构上是指一部分人被甩到社会结构之外,而且不同的阶层和群体之间缺乏有效的整合机制;第二,在地区之间表现为城乡之间的断裂;第三,表现在文化遗迹社会生活的许多层面。断裂社会的实质是几个时代的成分并存,互相之间缺乏有机的联系。“在一个断裂社会中,社会中不同部分的要求的差异,有时会达到一种无法相互理解的程度。 ”社会转型的过程中,不同群体和个人的合理欲求得以浮出水面,然而并不是所有的合理诉求都能够得到满足。实践中,农民工、失业群体与在转型过程中掌握知识、资源的群体之间利益满足的程度显然不可相提并论。贫富差距、社会不公等日益凸显的问题背后存在一套不平等的动力机制,该机制的核心就是我国社会的权利低水平的均衡,“无论是对于穷人还是对于富人、无论是对于资方还是对于劳方,目前我们制度化的权利保护程度都比较低”。
二、劳动争议仲裁制度
劳动争议仲裁,是指劳动争议仲裁机构根据当事人的请求解决劳动争议,依法居中公断的执法行为,包括对劳动争议进行调解,依法审理并做出裁决的一系列活动。通常也简称为劳动仲裁。劳动仲裁制度具有不可或缺性。这主要表现在化解劳务纠纷的制度运作过程中。我国劳动纠纷解决机制常被成为“一调一裁两审制”,即主要有调节、仲裁、法院二审判决,实际运作过程中还包括协商制。然而,劳动争议方如果想通过法院判决实现自己的权利,必须首先通过劳动仲裁机构的仲裁,即所谓的“程序前置”原则。
三、劳动仲裁制度与人力资源管理
从企业管理的角度讲,“人力资源管理具有一种本质性的作用,即可以提高公司的根本水平”。人力资源管理的理念来自企业,但是并没有局限于此,一些国家相继提出了人力资源发展战略。宏观层面的人力资源管理不仅仅要求效率,同时更多地需要关注人力资本的公平配置和再生。然而,不论企业还是政府,其人力资源管理都离不开特定的社会环境。因此,在断裂社会的视角下考察人力资源问题具有重要的现实意义。劳动仲裁制度关涉政府、企业和劳动者,涵盖了人力资源管理的主客体,因而以之为载体为我们从微观和宏观两个层次研究人力资源管理提供了便利。从宏观视角来看,断裂社会中不同的阶层间存在较深的裂痕。断裂社会的特征之一就是一部分人被甩到主流社会结构之外,这部分人往往被称之为“弱势群体”。弱势群体中部分成员即使其中部分成员能够回到社会结构中去,但是在低水平的社会权利均衡体制下,这部分人力资源的效用并没有得到有效发挥。而社会权利的较高均衡水平建设的路径就是建立和完善利益表达机制,尤其要重视弱势群体的话语权。劳动仲裁制度作为一种利益表达机制和矛盾化解机制正与这种路径需要相契合。首先,这有利于信息反馈。劳动仲裁机构一般从属于政府人力资源管理部门,因而,仲裁中所体现的问题可以较为方便的得以反馈。其次,有利于增加政府的回应性。劳动纠纷现之于政府部门本身就是一种压力,同时,有研究指出劳动仲裁的案例今年来由显着增加的趋势,仲裁部门工作强度大。然而在政府机构精简潮流中,仲裁部门的人员编制难以扩展,其压力不得不通过政府传到机制上传至决策部门,促使其调整和完善人力资源管理政策。断裂社会中广泛存在的不平等必然会带来人与人之间,尤其是不同阶层之间的紧张关系,普遍的“仇官”、“仇富”心态正说明了这一点。从微观层面上看,企业组织尤其是大量雇佣农民工的企业无力阻止这种社会情绪的滋长和蔓延。企业管理中十分强调员工的满足感和认同感,而这正是企业人力资源管理的重要目标之一。断裂社会理论指出,社会权利的高水平均衡是解决社会不公的路径。这同样适用于企业的人力资源管理活动。企业劳资双方的权利均衡能够防止资方权利膨胀给员工工作满意度、认同感所造成的潜在威胁,同时能给员工提供心理上的安全保障。集体谈判理论指出,劳资双方权利的均衡能产生使资方关注经营问题、调整发展战略等外部效应。西方发达国家的集体谈判制度相对比较成熟,劳工组织、平等就业法等为劳资双方的权利均衡提供了制度支撑。而我国尚未建成较为完善的劳工权益保护体系,只有一些零散的劳工权利保护制度。劳动仲裁制度就是其中之一。它不是一种权利主动保护机制,而是一种被动申诉机制。因此,它的作用在于为劳工维护权利提供制度激励。虽然这是一种保障性的激励,但却可以在一定程度上减轻个人的不安全感,从而与企业人力资源管理的目标相契合。然而,每一项制度背后都承载着相应的价值,而且往往是多重价值。前已述及,劳动仲裁的程序前置问题与行政化已经引起学者们对该制度的质疑。程序前置的规则势必增加仲裁机构的压力,亦有违仲裁请求方的自由选择权,过高诉讼化的结果导致行政资源的浪费。过度的行政化则可能一定程/ ！/度上有碍于仲裁的公平公正,难以体现其“中立的裁判者”的价值。显而易见,这些问题不仅与人力资源管理的效率价值相悖,同时也在一定程度上削弱了制度本身的合法性。
四、我国人力资源管理的外部环境分析
(一)可能机遇
1.政府的战略支持。随着改革开放深入发展,我国人才管理和战略规划工作也不断推进,人才问题引起人们普遍关注。在推进人才工作的过程中,人力资源概念被包括政府部门在内的社会各界广泛接受,在“十五规划”和“十一五规划”中,发挥人力资源优势成为政府工作的战略目标,党的“十七大”明确提出“建设人力资源强国”。政府机构改革中,“劳动局”普遍被“人力资源与社会保障局”的名称所代替,其背后除了机构职能的调整之外,更体现了政府将“人力资源”的理念贯彻于实践的决心。政府的支持除了能够推广人力资源理念,同时有助于人力资源管理行业的发展,包括高校人力资源专业建设以及社会人力资源培训、挖掘市场的培育和发展。
2.有限的制度资源。从上文对劳动仲裁制度的分析中可以看出,该制度对规范人力资源管理所发挥的正面价值。而且除了劳动仲裁之外,还有调解、法院二审判决等制度能够在化解劳动纠纷时发挥作用。劳资纠纷处理只是人力资源管理链条上的一个环节,管理过程中的其他环节也有相关的制度规范。如《劳动者权益保护法》对劳动者权益的规定,《劳动合同法》对招聘、录用的规定,各地的最低生活保障标准对用人单位的制约等等。人力资源管理的多个环节基本都形成了相对规范的法律制度,劳资双方的利益都能够在制度的框架内得以保护。
(二)现实挑战
人才管理与人力资源管理范文3
关键词：知识管理；民营集团人才资源；管理创新途径
一、新组建民营集团人才资源管理存在的问题
(1)忽视人力资源管理对集团发展的影响。从我国新组建民营集团运作情况来看，多数业主将更多的心思花在项目的开发上，很少考虑集团人才队伍的建，不重视知识，不重视人才资源队伍建设等问题比较突出，有些集团将原有处在管理岗位或技术岗位上具有长期管理经验和技术的人员全部不予以重用，造成新集团成立不久，即刻陷入瘫痪。
(2)人才资源管理意识及内容落后。由于新组建民营集团受长期家族式管理的影响，忽视了“人一知识一资源”这一人才管理链条的存在，将对人的管理误解为是对人才的管理，造成知识员工的知识资源不能得到充分发挥。人才浪费现象普遍，已经成为新组建民营集团最感头痛和难以解决的问题。
(3)管理机制落后。由于激励、监督约束、考评机制不健全和不完善，员工的职业道德、职业态度受到质疑；职业理想、职业规划受挫；不思进取、工作怠慢；知识创新意识淡薄，有些集团每年在高校学生就业时招到的是一时找不到合适单位的毕业生，但当经过一段时间实践培养和锻炼，具备了一定的适应能力和解决问题的能力时又很难留住，客观上成了为沿海和为其他企业培养高校就业人才的基地。
(4)缺乏长远的人才资源战略规划。在人才资源管理方面，很多集团似乎没有明确而合理的人力资源架构，集团从吸收、培养到重用等都存在肓目性。结果自己培养的人才要么是不符合专业发展方向，要么是好专业培养完就走，使人才队伍建设始终在低谷徘徊。
(5)缺乏刚性硬管理和人性化软管珲的结合。大多数集团公司内部缺乏重视知识员工地位的氛围，强调的是可以量化的硬管理标准，忽视了“以人为本”的软管理，严蚕制约了知识员工的主观能动性和智慧的发挥，抑制了知识员工的工作积极性和创新性，特别是集团人事管理术把企业文化纳入到人力资源管理中，使文化在集团中所具有的动力、导向、凝聚、融合及约束功能都没有被很好地挖掘出来，人才的责任感、职业理想成了一句空话。
二、新组建民营集团人才资源管理实施知识管理的必要性
(1)知识管理是集团人才资源管理创新自身发展的需要。从我国民营企业运行的实际来看，多数集团寿命短暂，甚至有的如昙花一现，这在很大程度上受人才缺乏的影响。随着我国市场经济的进一步发展和不断完善，客观上决定了新组建民营集团人才资源管理创新必须成为集团的管理重心。通过人才资源管理创新实施知识管理，以促使集团加快人才资源管理创新的步伐，将集团所需知识与集团的经营达到最佳结合，这些正是新组建民营集团能得以生存并发展的根本。
(2)科学的知识管理模式可以使集团人才资源管理创新实现有效管理。集团通过实施人才战略来谋求发展，必须引入知识管理的管理模式，采用现代管理理论、手段和方法，以充分激活人与所拥有的知识这两大管理要素，使员工所拥有的知识得到最充分的运用，并对其更加合理地组合，其中对人的智力这一核心要素的挖掘最为关键。
(3)人才资源管理创新实施知识管理符合新组建民营集团自身特点的要求。新组建民营集团多是在小规模基础上发展起来的，在管理者素质、融资、对人才的重视程度及培养力度等方而不仪与国有企业存在差别，就是与有一定发展历史的民营集团相比较，都显现出自身的特点。因此，民营集团的发展也就需要充分发挥智力资本和人才优势，提高研发、适应市场环境及创新能力，这在客观上决定了新组建民营集团不仅需要进行人才资源管理创新，也更需要在这一过程中实施知识管理。
(4)实现对人的管理到对知识资源的管理。新组建民营集团必须将对人的管理上升到对知识资源的管理上来，在人才资源管理创新中实施知识管理，已经成为提高集团竞争力的重要内容，即通过知识管理，将关键性的知识员工视为管理的主要对象，通过调动和发挥每一位知识员工的积极性和刨造性，引导知识员工为集团经营目标的实现发挥作用。因此，新组建民营集团要实现管理的合理化、科学化及创新性，就必须强调人的价值和作用，从而实现对人的管理向对知识资源管理的转变。
(5)集团人才资源管理创新实施知识管理是市场竞争的需要。随着市场经济的不断发展和完善，新组建民营集团能否抓住高素质的人才并充分发挥其应有的作用，将直接关系到集团的成败。而人才资源管理创新实施知识管理，将有助于集团更加重视高素质创新人才机制的健全和完善，造就一支能适应市场竞争的集团人才队伍，来满足市场对人才培养和创新技术的需要。
三、集团人才资源管理创新的内容和途径
(1)高层管理者对人才资源管理观念、管理思想的创新。市场经济条件下以人为本的管理理念和思维方式，其核心就是把人才资源看做集团最重要的资源。“将帅无能，累及三军”，一个好的集团肯定有一个好的业主。我国民营经济发展的历史和实践证明，那些从无到有、从小到大、从弱到强的民营集团都具备高素质人才和高管理水平。因此，在激烈的市场竞争中，新组建民营集团人才管理工作的好环，已成为集团能否适应市场经济要求并在竞争中取胜的重要因素，这在客观上要求人才资源管理者必须从对“人”的管理转变为对“知识”的管理，从高层到人力资源管理部门不仅树立一种知识管理理念，重视集团的知识资产，并把工作重心从管人到管理知识的转变及以人才资源的开发、利用及效果评价上。
(2)管理内容的创新。人才资源管理思想的创新，实质上就意味着管理内容的创新。在人才资源管理中，‘’是知识的载体，是知识管理的对象；人的“知识”是管理的内容，而管理的“实质”是人所拥有知识资源的运用和创新。管理对象、管理内容、管理实质是人才资源管理客观上形成的不可分割的链条，这一链条的管理实质是对象、内容和实质的结合，管人就是管人的知识，而管理知识就是将每一个体的知识形成组织的资源，并使资源能为组织带来效益。同时，明确了管理的对象、内容和实质，还必须深入分析“人、知识、资源”这一链条上每一个环节所体现出的价值。也就是说，这三者是一个统一的整体，有人不一定有知识，有知识不一定能成为组织资源，只有将人、知识结合起来，并通过知识管理的理论和方法，将每一个体的知识转化和整合成为组织自身的资源，才能为组织带来效益，甚至是不可估量的效果。
人才管理与人力资源管理范文4
【关键词】医院；人才培养；人力资源管理
文章编号：1004-7484（2013）-01-0416-01
医院的发展离不开人才对技术的创新，因此具有高素质的人才，才能保证医院可以不断的发展。在医院的人力资源管理工作中，要树立人才为本的观念，对人才的培养引起足够的重视，这样才能提高医院的竞争力。
1传统的医院人力资源管理中对人才的管理现状
1.1看重人才的使用，轻视人才的培养许多医院的人才管理中对人才的培养问题不是足够的重视，规模很小的公立医院由于承担的医疗服务工作量很小，因此没有进行人才培养的观念。在规模比较大的医院，由于医护人员的工作压力和强度比较大，因此抽不出精力进行培训。并且现在许多医院以及科室实施承包的制度，每个医务人员的收入和个人的工作量是挂钩的，因此不想进行培训，这就影响到了医院的继续发展。
1.2对人才的激励机制存在问题现在医院的人力资源管理中，由于只关心医务人员的工作问题，但是对职工却没有进行相应的激励，引起职工的工作积极性普遍下降，员工发挥不出最大的潜能。
1.3医院在人才培养方面出现的问题医院在引进人才以后，要对人才进行必要的培养。但是医院的人力资源管理中对人才进行的培养缺乏进行长远的规划，对人才进行的培养目标不明确，没有进行重点培养的对象，并且医院的培训资金不是很充足，对人才进行新技术以及新项目的研究造成了阻碍。
2针对医院传统人力资源管理模式，对医学人才进行的培养存在的问题采取的解决对策
2.1进行人才的梯队培养建设为了能够体现出医院的特色，要对院、科进行两级的人才的梯队培养建设。根据医院科室中人才的梯队情况，通过公开的招聘以及人才的引进等，对人才的梯队中空缺进行补充。要发挥出老的专家对年轻人才进行传授、帮助以及带动的作用，给年轻的人才搭建台阶，用奖励激发人才的创新。
2.2为人才的成长搭建好平台，创造可以进行学习以及成长的机会医院内部要创造很好的人才培养的氛围，提供人才发展必要的硬件的设施，对人才的工作环境进行改善；制定人才的培养以及进行激励的政策；对人才的劳动成果表示尊重，让他们感到成就和满足感，对员工进行职业的规划。
2.3建设具有高素质的研究生的导师队伍最近几年，医院设立了很多的研究生的培养点，因此要加强导师的队伍质量，对博士生导师的队伍的现状进行分析，通过科研和人力资源的管理部门联手，确保导师的队伍建设工作顺利进行。
2.4做好医院的各种人才引进和培养工作对人才进行培养的进度要加快，对医院的中青年的业务骨干的专业素质进行提高，引进海外的留学的高层次的人员，对学科的骨干人员进行公开的招聘，组成人才的梯队。
对临床的人才进行培养也要格外重视。因为，医院的主要工作是医疗。对临床的医师进行加强培养，对入选的环节、考核的环节、培训的环节以及监督和评价的环节进行严格的把关，制定详细地对医师的培训的方案，对临床的医师进行综合素质的提高。
2.5用进行利益刺激的方式，用事业对人才产生吸引力，建立创新型的人才激励机制①医院要依据自身的情况，进行人才奖励的制度制定，对奖项的设置进行优化，对科研的创新进行奖励。让政府的奖励作为导向，医院的奖励为主的对进行自主创新的成果进行奖励。②要发挥使用科技进行奖励的作用，将高层次的学科的带头人以及学术的骨干人才之间的薪资差距，这样就可以促进竞争力，鼓励进行科研的行为，让医疗和科研同时进行。③对创新的团队进行建设，进行自由的探索研究以及重大的科研项目进行结合的创新的制度。用医院的文化以及医院的精神对人才进行吸引，用医疗事业挽留住人才，使医疗事业和科技的创新进行协调的发展。④对人才的质量进行提高，对人才的评价体系进行创新，对人才的职称评审进行改革。用绩效的管理代替身份的管理，进行自主的招聘，依据工作的能力以及业绩进行职称的评审。在引进人才的时候，要根据人才的实际工作能力进行评判，真正地可以激励人才，对人才进行科学的评价。⑤用丰厚的物质资源对高层次的人才进行吸引，对人力资源的成本进行管理，根据人才的不同层次、不同的专业以及岗位进行人才的科学评价以及对绩效进行评估的标准，通过目标管理、跟踪和调查以及定期的考评等对人才的评价方法，最终形成科学合理的评价体系。对培养人才的投资要加大，创造医院的优秀的科研方面、医疗方面以及培训的条件，对人才所需的场所、科研的设备以及实验的设施等进行及时的安排，进行购置和提供，搭建人才施展的平台。医院也可以采用兼职以及聘请医学顾问，进行合作研究的人才使用方式等，进行自由的人才调整，对人力资源的配置更加的市场化以及社会化，通过政府的引导，市场化的调节，形成来去自由的人才的流动方式，提高人才的利用率，加大人才的培养。
3结语
医院的各项工作要做到以人为本，让学术的骨干和带头人提高医院的竞争力。对医院的人才进行培养，可以起到对医务人员的素质进行提高的作用，提高医院发展方面的核心竞争力，创造医院良好的品牌形象，促进医院的持续发展。
参考文献
[1]谭善梅.医院人才培养现状与对策[J].经济研究导刊，2010（30）.
人才管理与人力资源管理范文5
关键词：国有企业；人才资源；全新机制
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-02
由于受计划经济的影响，我国一些国有大中型企业运行机制与管理体制等方面存在着严重的不足，从而使人才资源开发工作起步晚，成效不突出。因此，笔者认为国有企业必须切实加强和改进人力资源开发与管理工作，建立全新的用人机制，才能“人无我有，人有我新，人新我异”，以自己独特的优势在激烈的市场竞争中吸引和留住各类优秀人才，为企业的发展壮大提供坚实的智力保障和技术支持。为此，笔者谈谈自己的几点认识，旨在抛砖引玉。
一、建立人才引进机制，适应新老交替、知识更新、结构优化的需要
1.根据企业发展规模、前景，适度地、不间断地引进所需要的人才。当今时代，瞬息万变，国有企业要想在激烈的市场竞争中赢得主动权，就必须拥有站在同行业最前沿的高科技尖端人才。因此，企业人力资源部门要切实掌握本企业对人才的需求状况，制定出切合人才引进、配置、培养规划，既要注意解决当前急需使用的人才，又要考虑企业长远发展需要的人才，建立人才梯次结构；既要根据企业发展建立适用高、中层次互补的人才队伍，又要防止盲目引进，造成人才囤积与浪费。
2.不惜花大价钱引进急需的高层次人才，增强企业核心竞争力。要制定高层次科技、管理和紧缺专业人才的引进政策，逐步建立人才引进基金，引进企业进入市场急需的高级管理人才，精通业务和懂外语的复合型人才，能解决企业关键技术的实用型人才。可以采取协商工资制、项目承包制，也可以根据人才的个人意愿，确定住房、奖励、一次性补贴等待遇，增强对人才的吸引力。
3.构建“立体型“的人才引进方案。人力资源部门要按照市场化、开放化和国际化原则，走出去面向社会建立人才信息库，并通过各级、各类地方人才交流市场，多渠道引进人才。
4.引才与引智相结合，对急需而又无法引进的人才，坚持“不求所有、但求所用”的原则，采取借用、借聘、签订服务（项目）合同等方式，引用外部智力，与高等院校、科研院所和国内外知名企业结成“高科技人才资源联盟“，实现人才资源共享。
二、建立人才选拔任用机制，让更多的人才脱颖而出
1.新时代、新形势要求企业人力资源部门与管理人员改变思维定势，创新工作思路。要建立“有用就是人才，胜任就是合格人才”的选人标准，唯才是用，才尽其用，用其所长，避其所短，让更多的人才能够在可以充分发挥自己优势的环境中成长。同时，要正确理解和对待各类人才，能干的人往往是很有个性的人，要看其主要的方面，不求全责备。有学历不一定是人才，没有学历也不一定不是人才。人力资源部门要广开思路，招贤纳士，树立“甘当伯乐不当裁判”的观念，处处为“千里马”着想，为“千里马”脱颖而出创造条件，使其能够无忧无虑地在适合自己广阔天地奔跑、驰骋，表演出无比精彩的、有声有色的剧目来。
2.在继承和发扬已有好的选人用人模式的同时，认真调查研究，积极探索选人用人“新招”。因为对于企业的人才管理来说，拥有“总是有限的”，“利用”却是无限的和更为经济的。比如“短工式”或“季节式”的用人机制：根据工程项目需要，短期使用，一年一用，需用就聘，用完就退。这样，对一些企业来说，可以少养闲人，降低人工成本，对社会来说，可以减少人才资源的浪费。“选举式”：在一些单位，对于基层管理干部，可以从员工中直接选举产生，将群众中具有业务能力强、比较高的威信、有一定的群众基础的人才选拔上来，从而为各项工作的顺利开展奠定坚实的基础。
3.要特别注重凭政绩用人，靠赛场选人。只有创建合适的环境，人才才能发挥自己的才能。因此，我们必须创造这种全新的竞争环境，构建“人人都想成功，人人都能成功，人人都要通过竞争取得成功，人人都有目标动力来体现成功”的大平台，来发现人才，真正激活人才的内在动力，实现人才的能力解放，促进人才的全面发展。
三、建立人才激励机制，用政策和精神杠杆撬起人才的潜能
1.深化薪酬制度改革，建立人才奖励储备金制度。要深化工资制度改革。（1）对一般岗位上的一般员工，随行就市，按照当地的劳动力市场价格确定工资水平。（2）对技术岗位上的人才，要确定工资标准，拉开不同档次。（3）对骨干、重点人才，要加大工资上浮的力度。与此同时，还要建立人才奖励储备金制度，让获奖者在当期可以先领取一部分奖金，其余部分在其工作到一定年限或工作任务完成以后兑付，可以理解为是“期权奖金”。这样，使人才与企业结成利益共同体，从而达到长期激励的目的。
2.自由选择奖励方式，建立“自助餐”式的福利待遇制度。特事特办，在不突破核定奖励范围、标准的前提下，作出特殊贡献的人才可以自主选择奖金、学习培训、奖金、住房、旅游考察等福利待遇，满足各自不同的需求。在制定人才待遇标准时，应适度考虑企业内部的平衡，使同类岗位、同类能力、同类业绩的人才，不因单位不同存在较大的收入差距。
3.采取各种现代化管理手段，增强管理的人性化、灵活性。用人之长、容人之短，知人之所长和用人之所长，对人不在于因人设事，而在于因事用人，在知道用人之长的同时，必须容忍人才之短，“十个人才九个怪”，有能力的怪才，往往是有个性、有魄力、有创新的，但是这种人才可能会有不同争议，因为有个性会主观性较强，有魄力会缺少周密思考，有创新会带来风险机率，对这些人才，只要政治上可靠、经济、作风上无重大问题，就应该给予保护并大胆地应用。
4.充分发挥正能量，注重发挥精神激励的作用。一方面，要加强与人才的交流和沟通，共同制定职业生涯设计，为其提供职务、职称晋升的机会，使每个人才都有成长和发展的平台；另一方面，要广泛宣传各类先进人才的优秀事迹，大力选树先进典型。增强人才的成就感，荣誉感，营造“尊重知识，尊重人才”的浓厚氛围
5.随时关注和解决人才遇到的实际问题。在现实的工作和生活中，人才也会遇到各式各样的困难和问题，因为出色的工作业绩，人才往往比一般人付出的更多，应该得到更多的关怀和照顾，对于人才工作环境的满意程度，工作上遇到的问题、住房、孩子入托、入学、子女就业等，都要定期进行谈心沟通，做到心中有数，在条件允许的情况下，尽可能帮助他们解决。使人才感受到组织的关怀，因而迸发出更大的创造力。
四、建立绩效考评机制，客观、公正地评价各类人才
1.制定新的考评标准，形成完整的科学的考核评价体系。对一线人才，要重点考核发、创新以及解决实际问题的能力和工作成效等；对各级管理者要重点考核承包经营指标、安全生产、市场开拓、客户意识、工作成果和效益等。
2.进一步完善考核办法，改进考评方式。要根据工作性质和特点，把对技术人才的考核设定在一个持续、累计叠加的过程，列出考核序列，定时或在某一工作项目结束后，及时进行考核，避免因一时一事等偶然因素，导致对人才评价的随意性和主观性。
3.严格兑现考评结果。准确运用考评结果，对优秀人才进行重奖和提拔，对不称职的及时调整工作或降职使用。同时，在分析结果时，要考虑多种因素，处理好个人与集体、局部与全局、当前与长远、显绩与潜绩的关系。
4.完善人才业绩档案。要定期收集人才的基本信息，及时汇总，动态分析，科学评价，建立开发人才评价、管理软件和数据库系统，为人才的使用提供可靠依据。
五、建立和完善培训机制，不断提高人才的素质
1.加大人才培训投入。对于企业来说，培训好比软件，有时比硬件更重要。要不断加大资金投入，加强师资队伍建设，完善培训设施，建好企业内部的培训基地。同时，鼓励社会、高校和个人以多种方式开展人才培训，实现培训投入多元化。
2.要加强与科研机构、高等院校的合作，突出培训重点，可依据各企业的特点，重点培养对外合作人才和高层次复合型人才，尤其是相关技术人员和高技能操作工人。同时可以开展针对自己企业工艺流程的技术人才专题培训，为企业的科技攻关项目解决难题。
3.要强调团队学习，提高员工的整体素质。人才资源是不可“速生”的资源，一个人才的成长需要长时间的学习和积累。而且随着形势的变化，每个员工都需要不间断地学习。因此。要将企业办成学习型组织，不断强化团队学习，提倡和实行知识交流和共享，以快速、有效的手段促进人才的成长，提高企业全员素质，有效解决企业的“短技”现象。
4.注重人才综合素质的提高。在加强业务培训、提高人才智力商数的同时，引导人才自觉加强修养，提高自己的心商、德商、志商、逆商、悟商、健商等，特别是要加强情商的培养和锻炼，这是事业成功的重要保证。
5.开展企业文化培训。引导全体员工认同自己的企业文化，增强团队意识，树立先进理念，发扬企业精神，“我代表着自己的企业，我就是企业的灵魂”，使每一位员工的一言一行、一举一动都融入企业文化的人才资源开发与管理，成为企业紧紧把握市场竞争大潮命脉、实现跨跃式发展的法宝。
参考文献：
[1]卫东.石油企业实施人才战略的几点思考[J].经济师，2003（11）.
人才管理与人力资源管理范文6
论文摘要:供电企业是技术密集型与资产密集型企业，其人才队伍建设和人力资源管理是众多管理决策者关心的一个永恒主题，本文提出了一种基于人才队伍建设的供电企业人力资源管理思想，并分别给出了适合不同类人才队伍发展的人力资源管理措施，对供电企业具有一定的参考价值。
经过多年的发展，特别是近年来通过大力开展管理创新，供电企业人力资源管理取得了多方面的成绩和长足的发展。[1-3]伴随着企业的成长，供电企业对人力资源的需求也提出了新的、更高的要求，这不仅需要在整个人力资源队伍的规划中提出明确的方向和目标，也需要在日常的人力资源工作系统中进行应有的调整和发展。当前供电企业人力资源管理体系中仍存在一些不足和问题，对整个人力资源工作的优质运转产生一定的影响。人力资源队伍建设的最终目标在于为企业发展提供:“合格的人、主动的人和成长的人”，而其效果的呈现则需要人力资源管理措施的进一步强化与保障。因此，供电企业各项人力资源管理措施应围绕如何使员工成为“合格的人、主动的人和成长的人”来进行加强。本文提出了一种基于人才队伍建设的供电企业人力资源管理思想，并分别给出了适合不同类人才队伍发展的人力资源管理措施。
一、对“合格的人”的人力资源管理措施
“合格的人”是指在客体能力方面可以满足企业职位所需的人。为实现合理配置合格人力资源的目标，供电企业的人力资源管理应做好三项工作。
1.形成完整的职位体系
在完成了岗位名称梳理的基础上，进一步将职位类别和所属的专业类别梳理清晰，形成完整的职位体系。职位体系一般是指所有岗位的一个“族谱”，能够清晰地显示企业发展所需的所有岗位，相互之间的关系及所在等级，是组织结构的另一种体现;同时也只有通过职位类别及其专业分类，开展各项专业的分析、预测、规划和管理工作。目前供电行业中基本的岗位名称及其内涵比较一致，但在具体的分工，尤其是管理岗位上仍不够清晰。2007年，供电企业对管理岗位的职位体系进行了一次较为完全的整理，起到了一定的效果。不过，由于管理岗位与部门、专业类别交叉比较多，使得管理岗位的专业分类比较难，对管理岗位的人力资源情况只能处在按层级或按所在部门/单位的角度进行分析和研究，这对管理岗位人力资源的规划、使用和发展会起到比较大的限制。应该在职位体系梳理的同时开展这方面的探索和研究。
2.做好岗位能力模型建设工作
明确各岗位对人员的素质能力要求，深刻理解岗位能力模型的作用，认清能力模型建立的重要性、长期性和艰巨性，做好岗位能力模型的建设工作。人力之所以成为资源，其根本原因就在于人具备这样或那样的能力。人的行动源于能力，个人的绩效源自能力，企业的绩效受到个人和组织能力的直接影响，人力资源的全部工作就是在解决如何拥有能力、如何使用能力、如何发挥能力和如何发展能力。因此，供电企业人力资源工作的开展应以岗位的能力模型为基石。在尽快完成能力模型和能力辞典之后，对每个岗位(或每个关键岗位)和企业总体所需的人员能力有一个清晰的认识，从而有针对性地开展甄选、招聘、培训、认证、使用、评价和补偿以及激励等人力资源管理工作。同时必须注意只有全面认识能力模型，才能真正发挥其真正作用。源自心理学的“能力”是一种直接影响活动效率的个性心理特征。因此，知识、工作操作技能等仅仅是能力的一小部分，也是能力模型很片面的组成部分。知识对于能力而言只是记忆了一些信息，工作操作技能也只是在记忆的基础上如何运用这些信息。而能力模型真正要关注的反而是那些能够收集、分析和整理各种信息，创造性地使用这些信息的心理特征。正是这些特征才使得人们能够应对不同的新环境、新问题，才能使个体和组织的能力得到持续的发展。能力模型如果只关注到显性的知识、技能，而没有分析和确定对目标和成就的渴望、对组织的感知这样一些基础的素质，那么能力模型就很难帮助企业挑选真正适合岗位需要的人才。在岗位能力素质模型的建立中，要特别注意对一些基础核心能力和素质的分辨，在能力素质类别划分上应当尽可能做到不重不漏，而不是相互兼有。有些管理能力本质上是一样的，只是由于使用在不同的专业中，那么就应该找到管理能力的本质所在，而不是按专业的不同进行分类。比如，有的能力模型会提出“销售管理能力”的定义或分类。其实销售管理能力已经是一种能力的综合体了，在这样的分类情况下，不利于判断和培养一个人的实际能力或是否有发展这种能力的潜质。更好的方法是，将销售管理能力分解为“管理和培养他人”、“影响和说服”、“了解和沟通”、“分析、认知”等能力大类，再进一步分解到更小的能力模块去进行构建、判定。建立岗位能力模型，特别是关键岗位的能力模型，对企业的贡献很大，而这种贡献是建立在准确建立能力模型，科学测评个体能力的基础上。供电企业在建立岗位能力模型上既有优势，又面临相当的困难。优势在于，本身具有较多同一岗位的个体，为开展关键行为调研和比对提供了较多的样本;困难在于众多的岗位有着复杂的行为，要想充分开展调研，仔细比对同样任务中不同个体的行为内涵和动机、基本素质，总体的模型建设工作必定是一项长期和艰巨的任务。由于能力模型的建立需要花费大量的人力物力，在实际管理中应根据岗位类型进行区别对待。如对于大部分的班组人员，具备相关专业知识及运用专业知识的技能，就已经拥有了出色完成相关工作的能力，因此需要重点建立起各类型班组人员所需具备的知识及技能体系;而对于各层级管理人员，出色完成本职工作除需相关的知识及技能外，动机及性格也需要与岗位相互匹配，职级越高，对深层次素质匹配的要求越高。因此，供电企业岗位能力模型建设工作既可以采取在网公司或省公司的指导下，与其他兄弟单位分工协作的办法，也可以采取选择关键性岗位先行开展，然后逐步扩大范围的办法。
3.拓展人员进入渠道
结合能力模型的要求，完善结构性甄选招聘，使新生接收与内部转岗工作可以对岗位所需的人员能力有进一步的保障;同时适时拓宽人员进入的渠道，获得最佳的社会资源的补充。能力模型的健全为人员的选择和聘用不仅提供了通常意义上的任职资格与条件，更重要的是对人员的内在潜质和素质提出了要求。如果选择对象仅仅满足了学历、资历、能级等条件，但却不能达到真正的能力需求，那么这个选择对象在进入岗位后的绩效结果与企业的期望之间一定会产生差距，从而影响到全局的绩效水平。因此，在开展新员工的招聘和内部员工甄选调配、晋级时，应依据能力模型将必要和期望的条件分开，作为选拔的标准。只有满足必要能力需要的选择对象，才能进入预定的岗位。通过这样的固定模式，来保证人员“进口关”的质量，确保企业的绩效目标能够有足够的个体能力作为支撑。由于供电企业长期处于自然垄断经营的环境，致使企业内部普遍缺乏危机感和变革的动力，使得招聘渠道也比较单一，没有充分利用人力资源市场化的大环境，一定程度上闭塞了企业的人力资源新陈代谢机制，使企业需求并可以直接使用的优秀人才难以直接引进，尚未实现真正意义上的外部招聘，影响了企业招聘的员工整体素质进一步提高。因此应适时拓宽人员进入渠道，使得条件合格的社会人力资源能够及时地补充到企业中，让企业的发展能够得到社会最佳人力资源的支持。
二、对“主动的人”的人力资源管理措施
“主动的人”是指在具备一定能力的情况下，人的主体自觉自愿地调动自己的能力投入相应的工作。为了使全局人员都能成为主动的人，积极投身企业发展所需的各项工作中去，在保证了规划所需的人员配置后，供电企业的人力资源管理应努力做好三项工作。
1.建立转岗激励机制
建立转岗激励机制，并配套“热门技能”补贴促进人员内部流动。企业的发展总是或多或少地会对不同岗位进行人员数量的调整，这就需要企业能够有一批适合不同岗位或愿意转换岗位的人员。从目前情况来看，建立转岗激励机制是一项能够在短期和中长期都保持人员活力的利好措施。岗位薪点工资制度是供电企业基本薪酬制度，主要围绕本岗位的行政等级、职称、技能和工龄等价值及贡献开展劳动补偿。员工主动学习多专业的积极性不高，造成内部复合型人才缺乏，不利于内部人员转岗使用。通过转岗激励机制，对有一定学习能力的员工开展培训，鼓励员工拥有多种专业技能，并对主动参与多专业技能培训和考核合格的人员发放一定的补贴。同时还可以根据企业发展情况，在一定时期内对企业紧缺的专业发放“紧俏技能”补贴，鼓励员工从技能要求较低的专业向技能要求更高的专业进行流动。
2.完善绩效管理体系
不断完善绩效管理指标体系，明确每个岗位、每名人员所需要完成的绩效。绩效指标体系是绩效管理系统的灵魂所在，绩效管理指标体系既是人员合格的评价标准，也是促进人员自觉工作、努力对标的客观需要。指标体系设计好坏会影响到供电企业创先战略目标能否落地，能否促使每位员工都为局战略目标的实现承担责任。科学的绩效指标体系可以实现战略对各单位/部门及岗位的有力牵引。目前，供电企业绩效管理指标体系分为对单位/部门的考核指标体系及各单位/部门对内部员工考核的指标体系。对单位/部门的考核指标体系是从单项业务(如安全生产)出发，根据业务相关性对相关的单位/部门进行考核，这种指标分解模式容易造成重要指标的遗漏或重叠。对员工绩效指标的设定过程中，由于各单位/部门的管理水平和能力参差不齐，重视程度不一，员工的考核指标缺乏规范性和统一性。需要对指标体系进行整合，形成清晰而正确的指标体系，通过一套明确的指标及其标准要求可以使已经上岗人员能够始终保持对自身的严格要求，使所有人员有明确目标可以攀登，保障各环节工作的顺利开展。
3.深化内在激励
在深化薪酬制度改革，落实按贡献分配的基础上，丰富职业发展通道，改变外部刺激为主的激励方式。人员的主动工作需要得到内外条件的不断激励，对人的激励是一个非常复杂的过程，但可以肯定的是:人的长期激励一定来源于内在的动力和激励而非外在的。仅仅依靠不断上涨工资、增加福利、过分强调沟通和人际关系、开展全面的员工咨询等积极的保健因素，会使员工的基本满意度门槛越来越高，而对工作的激励则不能产生较大作用。职位体系的丰富不仅可以缓解长期以来困扰国企人员的“官本位”问题，更重要的是可以满足员工长期激励的需要。多元化的职业发展通道是职位体系丰富的主要内容，已经引起整个南网系统的关注，广东电网系统也在开展了专业技术人员和生产技能人员职业发展通道多元化的试点工作。需要注意的是，职业发展通道的多元化要解决的不仅仅是专业技术人员和生产技能人员的等级、待遇问题(这只能解决员工的外在激励问题，却难以形成对员工的长期内在激励问题)，更重要的是解决如何通过职位体系的设计满足员工的深层兴趣(高层次需求)。通过丰富和明确职业发展通道，给予全体员工一张“发展地图”，更重要的是使员工明确，自己可以根据兴趣来选择一条不断挑战自我和发展自我的终身发展之路，使员工了解到企业会如何帮助每个个体进行发展，直到他们自己能力和期望的高度。因此，除了完成专业技术人员和生产人员的职位体系、等级等内容之外，应该重点衍生出各岗位之间的发展通道，为员工的终身发展提供“按图索骥”的服务。
三、对“成长的人”的人力资源管理措施
“成长的人”是指企业如何能够保障自己的员工队伍从个体到整体、从思想到能力上都能紧随甚至超前于企业发展的要求，做好人力资源的储备。这是涉及企业持续发展的根本性问题，因为企业的不断发展势必对人员的成长提出要求，因此供电企业的人力资源管理需要通过三项工作来加强人员的成长。
1.完善针对岗位的能力培养课程体系
目前，供电企业为建立健全教育培训体系，促进教育培训工作的规范化、标准化、系统化，已启动了一般管理岗位和班组岗位培训课程体系开发工作。一方面使员工明确岗位的培训要求，了解自己学习提高的路径，另一方面可根据岗位培训要求为员工制定针对性培养计划，并将岗位培训要求作为员工考核的关键要素，建立与岗位相适应并利于开发员工潜能的员工机制。未来供电企业应进一步发展以完整的能力模型作为完整的课程体系的基础。完整的能力模型在于提供了核心素质的内容。在培训中，核心素质的长期培养，培训内容与实际工作系统、流程的完善要相结合。在结合能力模型开展培训时，既要通过一些显性的专业管理课程给予受训者一些快捷、好用的实际操作方法和技能，又要通过一些课程增强受训者的隐性、深层素质的培养。比如销售管理课中，可以直接教授一些销售分析的方法和技能，使受训者迅速掌握使用的工具;但很多时候，这样的培训却不能满足对员工分析能力的培养需要，一旦受训者离开销售专业，就又要面临着一些新的问题，开展一些针对分析能力、辨识能力等深层素质培养的课程，可以使受训者更加容易适应不同的岗位，很多时候还能促进员工融会贯通之后的创新思维的产生。这些基于单纯类别(而不是混合、重叠类别)能力素质的培训，符合人类发展心理学的等级整合原则，即人们可以天然地将单纯、独立发展的技能整合成更加复杂的技能。开展这类培训不仅可以使受训者有更加广泛的适应能力、节省更多的培训成本(包括时间的、经济的)，而且可以最大程度地促进复合型和创新型人才的培养。
2.大力发展电子化学习
随着互联网技术的飞速发展和多媒体技术的快速更新，电子化学习已经成为最具前景和影响的学习方式。它不仅能够比以往以几何倍数的速度传播和更新知识，而且解决了广阔领域内的低成本覆盖问题，还可以借助这一平台轻易地实现个人实时和终身的学习。目前，供电企业全员网络培训及考核系统平台已投入使用，进一步加强了培训信息化管理。通过在基层单位大力推广网络教育平台的宣传及应用，目前平均每天达500至1900人上网学习，其中生产一线员工学习培训率达84.22%。供电企业教育培训工作面临着员工人数较多、覆盖地域广阔、人员水平参差不齐、工学矛盾突出等问题，而电子化学习模式不仅可以以较低的综合成本解决上述问题，而且还可以充分发挥企业多年积累的和借由广州特殊区位优势建立起来的各种资源和资源渠道，形成功能强大的知识管理和学习系统，完善供电企业打造学习型组织的一大基础内容。
3.更加广泛和积极地推进绩效反馈与辅导
目前供电企业绩效管理体系刚刚建立，工作重心还放在绩效指标体系及规则体系的完善上，且为保持过渡阶段的平稳性，绩效考核结果的透明性不强，种种主观及客观因素导致各层级人员对绩效辅导与提升的重视程度不够。但是，绩效管理的重点在于进行绩效辅导与提升，在于寻找工作短板所在并不断加以改进。绩效管理的本质在于组织的绩效来源于个体绩效，只有人的成长和进步才能带来绩效的改变和提升，而人的成长必须得到企业不断的关怀，特别是组织、领导和同事持续的绩效反馈和辅导，也就是绩效管理要着眼于持续的反馈与辅导。通过绩效反馈与辅导可以使员工获得组织层面的支持与帮助，从而真正保障了每个岗位、到每个环节、每个部门都有适宜的人员与能力。部分员工也存在着“把绩效管理等同于绩效考核，再把绩效评估和考核等同于打分和奖金的分配手段”的误解。如果绩效管理在企业员工的头脑中等同于奖金和考核表，那么就不会有人真正地去运用绩效“管理”这一手段去持续不断地、系统地改善和发展企业。不仅个人无法获得更快的成长，企业也会因此而受到极大的损害。考核是阶段性的、对结果而言的，反馈和辅导则贯穿于任务执行的全过程。只有反馈和辅导才不会让企业无奈地接受一个结果。因此，绩效的反馈和辅导必须成为人力资源管理系统中最为重要的一环。
四、结论
当前，电力工业管理体制正在进行以政企分开、厂网分离、公司化改造、 商业化运营、 法制化管理为取向的改革，电力企传统的劳动人事管理运行机制必须进行相应的改革。转变观念，构造新型的电力企业人力资源管理体系已经迫在眉捷。供电企业加强人力资源管理的最终目的就是为了促进人力资源队伍的发展，人力资源队伍建设的最终目标在于为企业发展提供“合格的人、主动的人和成长的人”，而人才队伍建设的效果则需要通过建立有针对性的人力资源管理措施来得到强化和保障。本文提出了一种基于人才队伍建设的供电企业人力资源管理思想，并分别给出了适合不同类人才队伍发展的人力资源管理措施。
参考文献
[1]蔡嵘.试论电力企业的人力资源管理[J].广东科技，2008，(24):3-4.
