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成本控制管理过程范文1
关键词:施工；承包商；成本控制；管理
中图分类号： TU71 文献标识码： A
一、前言
我们所有人都看着我国近几年来建筑行业，施工行业飞速的发展，但是这样飞速发展的背后也确实是一个巨大的经济利益链条。经济利益的保证就来源于更好的管理，和更好的成本控制。正是因为我们都做好了成本的控制才能够让我们的工程项目更多的获得利益。所以这样看来施工承包商的管理过程中，成本控制和管理工作就值得我们好好地讨论了。
二、施工项目成本控制的概念
1.施工企业的组织结构和三级成本管理
随着项目经理制的实行现在一般大型施工企业都有许多项目部，由于各个项目部的特点不同，因而公司将大部分权利下放到各项目部，实行项目经理负责制，便形成了公司――项目部――施工队的三级管理体制。
2.公司的宏观成本管理
公司是全体项目部的管理机构，应从宏观上把握企业的发展方向和发展前景。因此公司对项目部的总体要求应是符合公司发展需要，甚至以不惜代价牺牲某各项目部的利益而换取整个企业的利益。所以公司的成本控制应站得高看得远，不能被琐碎得事物而拖累，对每个项目部应要求其提供月度报表，来监控各项目部得运行情况。
3.项目部的成本管理
项目部的成本管理应抓好三个层次的工作。一是项目领导，特别是项目经理和主管工程师应抓好成本的分解，建立横向到部门，纵向到班组的控制网络，落实责任制，加强检查、考核，按期组织经济活动分析，及时制定相应措施;二是相关业务部门按费用额制定开支，加强实物消耗的使用、管理和监督，建立控制台帐，及时提出市场动态分析与对策;三是作业队和班组在确定工程进度、质量、安全的前提下控制实物的消耗，建立日核算、旬分析制度。
三、施工总承包项目成本管理通病
1.施工总承包项目部内部管理方面
(1)工程管理人员对成本管理的认识存在误区
很多工程管理人员认为成本管理的主体是公司法人、项目经理或者某一个人的事，缺乏整体的成本意识和成本管理的主动性；误以“控制支出”为导向，片面地从节约乃至力求避免某些费用的发生。
(2)成本管理依据（目标成本）可操作性不强
工程项目的目标成本管理是一次，随着工程的完工而终结，但很多施工企业只是简单地根据经验将工程成本降低率作为目标成本，而忽略了该工程的具体情况，施工总承包项目部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成按同比例套算下来，而不管这些成本子目到底有多大的利润空间。
(3)缺乏完善的责权利相结合的管理机制
坚持责权利相结合的原则、奖罚分明，是促进成本管理工作永续发展的源动力，是实施成本战略的核心竞争力。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善，以至于无法考核其优劣，特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响，更是奖罚不到位，由此严重挫伤有关人员的积极性，而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。
(4)项目实务管理中，制度、方案不完善，流于形式
施工总承包项目部在工程前期都要作大量准备工作，建立相应的管理制度，编制专项施工方案，但绝大部分都是照搬套用，针对性不强；在执行过程中大部分是“虎头蛇尾”，不是执行不下去就是坚持不了多久，丧失了制度、方案的严肃性。
2.施工总承包项目部对分包队伍管理方面
未建立长期、合理的分包队伍档案，很难严格执行招投标制度。对分包合同管理不严谨，约束力不强，分包责任不明确，致使分包单位毫无风险和压力，经常出现劳务纠纷和超付工程款等现象。现场施工管理中，物资管理等主要经济责任对分包队伍约束力度不够，造成现场物资浪费严重。施工总承包管理人员对合同及定额理解不够，致使分包结算签证混乱，人工费结算超标。
四、工程总承包项目成本管理的方法
1.工程前期的成本管理
(1)总承包台同的签订。总承包合同中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签订是工程成本的重要环节。
(2)工程成本的合理预测。工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。控制部应以定额标准为依据，分阶段分项做了施工图预算。
(3)签订合理周密的分包合同和采购合同。工程成本的确定，最终通过台同形式来实现。在签订分包和采购合同前，要进行规范招标，选用信誉好、能胜任的合作伙伴。
2.工程施工中的成本管理
(1)认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，对于结构复杂，施工难度高的项目，项目部组织专家从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗。
(2)优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。。
(3)抓好进度结算。项目部建立健全分阶段内部编制预结算书的制度，根据合同条款约定编制进度报表和工程结算资料，报送业主并收取进度款。抓好进度结算工作，及时收回工程款。既保证了工程项目的进度，也控制了工程成本，使项目部按期实现收益。
(4)加强材料成本管理。在工程建设中。材料成本占建安成本的比重较大，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。
3.工程后期的成本管理
(1)竣工验收资料的准备。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。
(2)加强竣工结算管理。在竣工结算阶段，控制部首先将费率合同“收口”，以确定最终结算值。
(3)重视总承包合同变更，提高索赔意识。重视总承包合同变更，加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。为签订补充合同和索赔提供了详尽的证明材料，在补充合同中争取主动，以拓宽利益空间。
4.各种工费的成本预测管理
(1)人工、材料、费用预测
首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支;其次材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料价,与实际价的差异。
(2)机械使用费预测
投标施工组织中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。
(3)临时设施费、工地转移费的预测
临时设施费内容包括:临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员设备的多少核定预测目标值。
五、结束语
通过本文对施工承包商管理过程中的成本控制进行的探讨，还有成本管理的方法进行了探讨研究，最后发现我们的成本管理过程中也确实有一些问题。我们需要去更好的进行管理，更好的解决问题才能够让我们的承包商的成本降低，让我们的施工成本降低。最后的好处，是所有人都可以享受到的。所以希望未来能够有更好的管理方法，更多的来发挥作用。
参考文献
[1] 柴海明.建筑工程绿色施工的意义[J]. 山西建筑. 2013(30)
[2] 赵德光,赵晋萍,张志远.CF80混凝土的配制应用[J]. 山西建筑. 2011(11)
成本控制管理过程范文2
【关键词】房地产项目；全过程；成本；精细化管理；造价控制
一、前言
作为房地产项目建设过程中的重要工作，其全过程成本的精细化管理在近期得到了有关方面的高度重视。该项课题的研究，将会更好地提升对精细化管理与造价控制的实践水平，从而有效优化房地产项目全过程成本管理的整体效果。
二、概述
房地产施工项目的成本管理并不是对房地产施工项目核算的简单过程，而是一项复杂的、全过程的、整体的系统工程，必须由多个部门的配合和全员的参与，全面控制和落实，形成浓厚的全员参与成本管理的工作氛围。做到制度有力、职责分明、考核严格、目标明确，确保房地产施工项目在安全有序的状态下进行。
成本控制和管理的特点具有预先性、能动性、系统性。这也是由施工项目的安全性所要求的。成本控制与管理在实施中必须与采购管理、生产管理（包括分包管理）、质量安全管理、技术管理和资金管理有机结合起来。
只有把所有管理职能、管理对象、管理要素纳入施工成本管理中，施工过程中的成本控制才能具有事先能动性和综合优化的功效。同时在施工管理过程中根据项目施工前的计划进行监督、控制、调整和修正，以达到施工过程中成本控制管理的动态跟踪性。
三、房地产开发项目各阶段成本控制管理存在的问题
1.对房地产投资决策阶段的重要性没有足够的认识
由于房地产项目投资需要的资金巨大、消耗的人力、物力多，一旦开工，就不能间断，否则会拖延工期。因此对于每个环节都需要严格把关，倘若某一步出现差池，将会一步错，步步错。因此，对于房地产开发项目的整个流程而言，首先应该重视投资决策环节，此环节的正确与否直接关系到房地产开发项目的成败，但是对于这一环节，目前是我国房地产企业运营过程当中最为薄弱之处。
2.工程设计阶段对工程成本控制不严格
由于我国不断进步，我国的房地产开发项目在激烈的市场竞争中也愈演愈烈，使得市场的原材料价格有所上涨，同时建筑工程的工人工资也会随之涨幅，这就给工程项目的成本带来了一定的困难，造价上涨4E86就会导致工程的成本增加。另外，由于设计阶段的造价管理和控制容易被忽略，没有推行限额的设计和方案，以及设计质量更加受到设计人员的关注，成本控制被忽略或者重视程度不够、概算编制能力的欠缺等因素，也会导致设计单位编制的设计概算存在较大的偏差，从而工程成本增加很多。
3.建设项目发包阶段选择不当
在工程设计完成之后，应当采取公开、公正、公平的原则，以及通过采用公告或邀请书等方式，选取一家值得信赖、声誉好、有实力、报价合理的单位，这一环节是尤为重要的，做好了这一环节的工作，工程也就成功了一半。但是目前，开发商在对中标单位的选择时，一般选择报价最低的单位，而这些中标的单位可能存在成本价高于投标报价，选择这样的单位很有可能在施工的过程当中出现扯皮等不良现象而对工期和施工质量带来不利影响。从而导成本价难以控制。另外，对于工程合同同样需要反复研讨和检查，避免合同内容不够严密、不够明确被施工单位利用漏洞而增加工程成本。
四、房地产开发项目精细化管理与造价控制的要点
1.投资决策阶段
（1）认真做好市场调查研究工作
应调查国内外市场近期需求状况，对未来市场趋势进行预测；对产品销售进行预测、价格分析，判断产品的市场竞争能力及进入市场的前景；对产品的方案和发展的方向进行技术经济论证比较，在充分考虑市场、技术、环境等因素的基础上合理确定拟建项目的建设规模，努力实现规模效益。
（2）合理确定建设标准
建设标准水平应从目前的经济发展水平出发，区别不同地区、不同规模、不同等级、不同功能、不同消费群体，充分研究建筑标准、质量要求、建筑材料的性能价格等情况，合理确定。
2.设计阶段的成本管理与控制
首先应积极推行限额设计，健全设计经济责任制。限额设计就是按照批准的
可行性研究报告及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计，总概算控制技术设计和施工图设计，从而避免设计部门为设计上的工作方便或是为过分保护自身设计不出问题而不惜加大设计的安全系数，以牺牲业主方的工程造价的控制为代价。比如某小高层住宅工程的钢筋含量，本来钢筋含量每平米设计65公斤就满足要求了，但设计方为保守起见而设计了每平米85公斤，这样每平米钢筋材料造价就增加了13%，可见，推行限额设计的必要性。把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易被突破。
其次设立专门的审查部门对设计单位设计的图纸进行全面的审查，防止设计粗糙。比如某住宅工程，住宅楼首层标高0.00米处有一层钢筋混凝土板，住宅楼周围是地下车库，地下车库的顶板标高是-1.2米，因为其设计为了省事，在住宅楼下面标高-1.2米处又设计了一层钢筋混凝土板，在高度为1.2米的范围内设计了两层钢筋混凝土板，这样就造成了一层板的浪费。后来在建设方审图过程中发现了，并及时通知了设计院进行了改正，从而避免了不必要的造价浪费。
3.施工阶段
（1）结合施工组织及施工工艺，控制工程成本开发单位的成本管理人员应做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。“多看”，就是要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。“多问”，就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题，或是对自己经验不充分的问题不匆忙作定论，要向专业人员和工程师进行咨询核实。定额仍是目前建设市场确定造价的主要依据，但也应客观地认识到定额不可能囊括市场。
（2）严格控制材料用量，合理确定材料价格
工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料费的高低直接影响工程总成本。应建立起企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息，保证相关人员可随时随地的调用及监督，做到资源共享。
4.竣工结算阶段的造价控制方法
（1）标准预算审查法
对于全部采用标准图纸或通用图纸施工的工程，以事先编制标准预算为参考审查结算的一种方法。采用标准设计图或通用图纸施工的工程，在结构和做法上一般相同，只是由于现场施工条件的不同有局部的改变。这样的工程结算就不需逐项详细审查，可事先集中力量编制或全面详细审查标准图纸的预算，作为标准预算，以后凡采用该标准图纸或通用图纸的工程，皆以该标准预算为准，对照审查。局部修改的部分单独审查即可。
（2）筛选审核法
筛选法是统筹法的一种。同类建筑工程虽然面积、高度等项指标不同，但是它们的各分部分项工程的单位建筑面积的各项数据变化却不大。因此，可以把建筑各分部分项工程的数据加以汇集、优选。归纳出其单位面积上的工程量、价格及人工等基本数值，作为此类建筑的结算标准。以这类基本数值来筛选建设工程结算的分部分项工程数据，如数值在基本数值范围以内则可以不审，否则就要对该分部分项工程详细审查。如果说所审查的结算的建筑标准与“基本数值”所适用的建筑标准不同，则需进行调整。
五、结束语
通过对房地产项目全过程成本精细化管理与造价控制的相关研究，我们可以发现，该项工作的顺利开展，有赖于对其多项影响环节与因素的充分掌控，有关人员应该从房地产项目的客观实际要求出发，研究制定最为符合实际的精细化管理与造价控制策略。
参考文献：
[1] 李杰.房地产开发项目全过程成本控制探讨[J].科技视界.2012（23）：289-290.
成本控制管理过程范文3
1在现有的工程成本管理中，以下几个因素导致了成本管理不能有效进行
1.1成本控制的监督力度不够
工程监管与成本控制人员的自身素质缺失，工程管理人员的领导不到位，各监管范围的责任感的模糊，导致工程管控工作整体受到影响。成本预算不能如实上报与反映，施工过程中的各项成本管控不到位，工程进行过程中的各项材料与施工费用超出事前控制，各环节缺乏相关的统筹与督导，最终导致工程管理中成本控制的不能有效进行。一个有效的成本管控体系关乎工程施工过程中的每一个人员，管理者包括每一个普通员工都应该建立成本控制的意识。
1.2成本控制的管理制度不完善
成本管理与控制是保障工程如期顺利完成的重要手段，也是保障工程质量的有效方法。在现代建筑企业的成本管理方面，清晰、明确、条理、完善的一套成本管理制度是每项工程得以顺利竣工移交的前提。管理制度的不完善，会增加各个施工环节的不可控因子的发生概率，无形中加大施工成本，打乱了工程事前控制的成本计划，拖延整个工期的完成。成本管理人员的不完善与制度的不完善，共同影响了整个工程的成本预算，加剧了工程成本的消耗。
1.3不可控期因素的出现超出控制
机会垂青有准备之人，而不可控因素往往光临每个不做足前期预备之人。工程管理也一样。完备而细致的准备阶段的成本计划表，将各种可能的突发善都一一备案，并施予相关的工程备选方案，将有力地避免不可控突发因素的发生，使各部门施工人员即使在面临突发的变动时，也能胡条不有紊地按照原计划进行。而一旦成本管理里对不可控因素的预估不足，将会增加一定的成本风险，影响整个工程的进度计划。
2针对以上可能出现的管控风险，我们在工程开展的各个环节对成本进行有效的管理
2.1有效组织人工管理，降低人工成本
工程施工与管理中的各项人员要择优选择，打造一支高素质、高技能、高作风的劳动团队，科学合理地配置人员管理，使人尽其能，人尽其用，各项人员得到优秀的管理与配置。在施工过程中，要做好各部门间，各工种间的衔接与管理，严格管理好人员的考核计量方法，保证人员成本的公平性与合理性。要实施一定的奖惩制度，激发起各人员的工作积极性，使单位时间内的个人劳动成果达到最高，保证整个工程的成本控制在合理的可预期范围。
2.2管理施工材料，控制材料与设备成本
施工材料与设备在工程成本中占有很大的比重，因此材料的采购、选择对整个工程的成本控制有重要作用，要从材料源头上着手，选择最具性价比的材料与设备，严格所控好材料与设备的质量与验收，做好材料的盘点与核算。凡是工程中涉及的所有设备均要纳入成本管控的范围内，对设备的每一项支出与消耗均要有所记录与监控，切实将实际发生的各项材料与设备限制在可控制的范围内。原料操作人员在工程施工中的相关环节要自觉做好本职工作，严格自律自身岗位职责，使工程中的整体材料与设备成本控制在科学、合理的范围之内。
2.3优化工程设计，加强施工成本控制
建筑企业家从竞标开始，要从源头上对工程的工艺设备，架构与结构进行合理的设计与规划，结合企业现有的技术水、设备水平与施工能力，修改与完善施工前可能的工程组织架构，采用合理、经济、科学的施工方案，以控制整个工作的成本范围。只有充分考虑了工程的施工方案与各项可能的影响因素，才能制定也最合理科学的成本方案，才能对后期的操作与施工产生指导和统筹作用。
2.4建立健全权责清晰的成本管理制度
制度的建立不仅是成本控制人员的责任，更是每个工程管理人员的责任，建立一套完善而全面的成本管理制度，需要各方部门与管理人员的共同参与和维护。要建立以项目经理为核心的成本管理体系，实行具体的施工活动责任制，具体个人要对施工过程中的质量、成本、进度进行现场负责；要将工程成本制度中的每一项任务都分工明确，以保证权责清晰，使每个工程管理人员都建立成本控制的意识，每个工程施工人员都做到成本控制，精打细算。
3总论
成本控制管理过程范文4
关键词：工程项目；过程；成本管理；控制
中图分类号：E271文献标识码： A
一、成本预测
公司及其项目经理部有关人员凭借历史数据和工程经验，运用一定方法对工程项目未来的成本水平及其可能的发展趋势作出科学估计。项目成本预测是项目成本计划的依据。预测时，通常是对项目计划工期内影响成本的因素进行分析，比照近期已完工程项目或将完工程项目的成本，预测这些因素对工程成本的影响程度，估算出工程的单位成本或总成本。成本预测一般可以采用定性预测和定量预测：
定性预测，是指成本管理人员根据专业知识和实践经验，通过调查研究，利用已有资料，对成本费用的发展趋势及可能达到的水平所进行的分析和推断。由于定性预测主要依靠管理人员的素质和判断能力，因而这种方法必须建立在对项目成本费用的历史资料、现状及影响因素深刻了解的基础之上。
定量预测，是利用历史成本费用统计资料以及成本费用与影响因素之间的数量关系，通过建立数学模型来推测、计算未来成本费用的可能结果。
二、成本计划：
成本计划是在成本预测的基础上，公司及其项目部对计划期内项目的成本水平所作的筹划。公司成本计划是以货币形式编制的项目标在计划期内的生产费用、成本水平及为降低成本采取的主要措施和规划的具体方案。成本计划是目标成本的一种表达形式，是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是进行成本费用控制的主要依据。
成本计划一般由直接成本计划和间接成本计划组成。
1、直接成本计划，主要反映项目直接成本的预算成本、计划降低额及计划降低率。主要包括项目的成本目标及核算原则、降低成本计划表或总控方案、对成本计划估算过程的说明及对降低成本途径
的分析。
2、间接成本，主要反映项目间接成本的计划数及降低额，在计划制定中，成本项目应与会计核算中间接成本项目的内容一致。
公司成本计划编制方法一般有：
1、目标利润法：根据公司中标合同价格扣除目标利润后得到目标成本的方法。在采用正确的投标策略和方法以最理想的合同价中标后，项目经理部从合同价中减去预期利润、税金、管理费等，之后的余额即为项目实施中所能支出的最大限额。
2、技术进步法：以项目部计划采取的技术组织措施和节约措施亿能取得的经济效果为项目成本降低额，计算出项目的目标成本。
项目目标成本=项目成本估算值―技术节约措施计划节约额
3、按实计算法：以项目部的实际资源测算为基础，根据所需资源的实际价格，详细计算各项活动或各项成本组成的目标成本。
人工费=∑各类人员计划用工量×实际工资标准
材料费=∑各类材料的计划用量×实际材料基价
机械费=∑各类机械的计划台班量×实际台班单价
三、成本控制：
成本控制是在项目实施过程中，对影响项目成本的各项要素，即施工生产所消耗的人力、物力和各项费用的开支，采取一定措施进行监督、调节和控制，及时预防、发现和纠正偏差，保证项目成本目标的实现。成本控制要贯穿于项目建设的各个阶段，是项目成本管理的核心内容，也是项目成本管理中不确定因素最多、最复杂、最基础的管理内容。
公司项目成本控制的重心放在各项目部，包括计划预控（事前控制）、过程控制（事中控制）、纠偏控制（事后控制）三个重要环节。
1、项目成本的计划预控，各项目运用计划管理的手段事先做好各项建设活动的成本安排，使项目预期成本目标的实现建立在有充分技术和管理措施保障的基础上，为项目技术与资源的合理配置和消耗控制提供依据。控制的重点应放在优化项目实施方案、合理配置资源和控制生产要素的采购价格。
2、项目成本运行过程过程控制，公司各项目应控制实际成本的发生，包括实际采购费用发生过程的控制、劳动力和生产资料使用过程的消耗控制，质量成本及管理费用的支出控制。公司应充分发挥项目成本责任体系的约束和激励机制，提高项目成本运行过程的控制能力。
3、项目成本的纠偏控制，公司各项目在成本运行过程中，对各项目成本进行动态跟踪核算，发项实际成本与目标成本产生偏差时，分析原因，采取有效措施予以纠偏。
四、成本核算
成本核算是对项目建设工程中所发生的各项费用进行归集，统计其实际发生额，并计算项目总成本和单位工程成本的管理工作。项目成本核算是公司各项目成本管理最基础的工作，它所提供的各种信息，是成本预测、成本计划、成本控制和成本考核等的依据。
公司各项目应进行全过程分月跟踪核算，即根据工程当月形象进度，对已完实际成本按照分部分项工程进行归集，并与相应范围的计划成本进行比较，分析各分部分项工程成本偏差的原因，并在后续工程中采取有效控制措施并进一步寻找降低成本的途径。项目经理就在每月成本核算的基础上编制当月成本报告，作为项目施工月报的组成内容，提交公司主管领导。
项目成本费用的归集与分配，工程项目成本包括直接成本和间接成本。在进行成本核算时，能够直接计入成本核算对象的，直接计入。不能直接计入的，采用一定的分配方法分配计入各成本核算对象成本。
五、成本分析
成本分析是揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程，成本分析为成本考核提供依据，也为未来的成本预测与成本计划编制指明方向。公司各项目可以通过技术经济指示的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。通常有下列形式：
1、将本期实际指标与目标指标对比，以此检查目标完成情况，分析影响目标完成的积极因素和消极因素，以便及时采取措施，保证成本目标实现。
2、本期实际指标与上期实际指标对比，通过这种对比，可以看出各项技术经济指标的变动情况，反映项目管理水平的提高程度。
3、本期实际指标与本行业平均水平、先进水平对比，通过这种对比，可以反映本项目的技术管理和经济管理水平与行业的平均和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。
分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础，分部分项成本分析的对象为主要的已完分部分项工程，可以用：预算成本、目标成本和实际成本的三算对比，分别计算实际成本与预算成本，实际成本与目标成本的偏差，分析偏差的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。
月（季）度成本分析是项目定期的，经常性的中间成本分析，通过月（季）度成本分析，可以及时发现问题，以便按照成本目标指定的方向进行监督和控制，保证项目成本目标的实现。
公司各项目必须做好成本分析工作，可以全面了解单位工程成本构成和降低成本的来源，对今后同类工程的成本管理很有参考价值。
六、成本考核
成本考核是在工程项目建设的过程中或项目完成后，定期对项目形成过程中的各级单位成本管理的成绩或失误进行总结与评价是。公司对项目部的考核包括：
1、项目成本目标和阶段目标完成情况。
2、建立以项目经理为核心的成本管理责任制的落实情况。
成本控制管理过程范文5
（引言：随着国家宏观调控政策的逐步实施，各项基建工程投资急剧减少，特别是铁路工程建设速度减缓，原来以铁路工程施工为主的铁道部工程局也加入了市政、公路工程建设市场，这些企业资金、机械设备实力都比市政工程施工企业雄厚得多，对市政工程施工企业的市场占有份额产生了强烈的冲击，为了能够在如此激烈的竞争中生存并求得更大发展，项目成本控制水平的优劣就显得举足轻重。笔者多年从事项目成本管理工作，并试图以自己的工作经验为项目成本管理参与者提供些许参考意见。）
随着国家宏观调控政策的逐步实施，各项基建工程投资急剧减少，特别是铁路工程建设速度减缓，原来以铁路工程施工为主的铁道部工程局也加入了市政公路工程建设市场，这些企业资金、机械设备实力都比市政工程施工企业雄厚得多，对市政工程施工企业的市场占有份额产生了强烈的冲击，为了能够在如此激烈的竞争中生存并求得更大发展，项目成本控制水平的优劣就显得举足轻重。笔者多年从事项目成本管理工作，并试图以自己的工作经验为项目成本管理参与者提供些许参考意见。
一个工程从投标决策到最终竣工交付使用，时间跨度少则一年，多则三、五年，期间影响工程成本的因素更是无法预测，因此项目施工成本控制工作就成为了项目预期效益是否能够实现的决定性因素，更是一个施工企业项目管理水平的直接体现。因此，项目投标决策阶段和项目实施前、实施中、完工后各阶段的成本管理就显得极为重要，也极为必要。
1投标报价决策阶段成本管理
投标报价是决定一个项目效益水平的先决条件，只有投标报价合理，才能在保证中标的基础上，保证企业的利润。随着我国招投标活动日益广泛，参与招投标工作的各方人员水平也在日益提高，特别是各家施工企业的投标报价水平的不断提高，逐步缩小了企业间的差距，换而言之，就是招投标市场的竞争更加激烈，需要更高的投标报价水平才能保证中标，但是中标不是唯一目的，作为企业，争取效益最大才是最终目的，因此，投标前的工程成本测算工作就显得尤为重要。
为了做好投标前的项目成本测算，我们制定了企业内部二次清单指导价，这是公司经营部在日常工作中收集在建项目的实际分包单价，并在扣除主材费用后考虑一定的不确定因素，再做适当调整制定的，作为项目投标报价和施工分包的参考价格指标。这个指标在企业投标报价时具有很强的操作性和实用性，不但可以节省投标报价文件编制所花的时间，从而可以把精力放在对施工现场调查、优化施工方案等方面，在保证投标报价合理的基础上，从各个方面加大企业中报的几率。
2 工程中标后成本管理
工程中标后，公司开发部将中标工程的招投标文件、图纸等资料转送到经营部，由经营部和拟参与该项目建设的各分公司，分别对工程成本进行测算，最后由经营部负责对各分公司报价进行审核、分析，在综合考虑分公司技术优势、人员设备情况后，对工程施工任务分派提出建议，由公司领导班子开会讨论，最终确定施工任务分派。同时，将分公司报价和经营部编制的成本测算文件进行整合，作为分公司项目施工成本控制指标，由分公司经理、项目经理、经营部三方签署，作为项目完工后对项目经理和分公司经理的考核指标。
3 施工过程中的成本控制
项目实施阶段，项目部对成本控制实行“全过程”、“全员参与”的管理模式。
3.1 开工准备阶段的成本控制。
3.1.1 机械租赁和主材采购阶段的成本控制。
开工前由项目经理、技术负责人、成本管理负责人、物机负责人一起对拟租赁的机械设备和拟采购的主材进行性能、质量、价格等方面的综合评价，参照项目成本指标书，选择性价比最好的供应商；若经过多方比较，价格仍然超出指标书较多，则由项目经理组织书面报告至公司经营部，经公司经营部考察后，将该项指标作为可调整指标，在各主要机械设备和材料采购价格全部确定后，再决定单价调整方案，并以调整后的价格指标作为考核指标。
3.1.2 施工组织编制阶段成本控制。
首先要明确，成本管理不是某一个人、某一个部门的责任，而是全体项目管理人员的责任，每个人都要有节约成本的意识。编制施工方案时要综合考虑各种机械的使用时间，合理安排机械进场和退场时间，通过合理划分施工段落和施工顺序，最大程度减少机械转运和停工时间，提高机械的使用效率。
3.2 工程施工阶段的成本控制。
3.2.1 材料费用管理。
材料费占建安费的比重极大，在项目实施期间也最具有不确定性，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的运输方式及装卸费。实行限额领料单制度，最大程度的避免浪费，同时加大对可回收材料的管理力度，杜绝现场人员盗卖现象。
3.2.2 加强工程变更和索赔管理。
工程施工期间变更和索赔事项的发生是不可避免的，甚至有单位提出了“低价中标，变更创效”的管理口号，笔者认为并不妥当。随着建设工程市场的逐步成熟和国家法律法规的逐步完善，建设单位的项目管理水平也在不断提高，想通过“变更创效”最终将行不通。
笔者此处说的作为重点进行管理，是指特别要注意证据收集的“法律有效性”，避免施工中发生的变更索赔事件在结算时由于证据不充分而得不到补偿。为此，我公司实行了变更索赔文件上报审核制度，项目部在变更索赔事件发生后，要及时形成文件上报至公司经营部，经公司经营部审核后提出具体意见，再由项目部去实施索赔的各项手续，并在过程中及时将信息反馈至经营部，以便及时采取应对措施，确保索赔事件能够得到补偿。
3.2.3实行月结和最终结算制度。
月结是指每个月度末，项目部与各供应商进行对账，确定当月发生的各项费用并签署中间结算书；在供应商完成全部供应任务后，及时与供应商签订最终结算书，以保证项目成本管理的过程可控，便于及时发现问题，并采取有效措施纠偏。
3.2.4 合理控制安全文明施工费用。
施工安全管理要遵守“适度原则”，在遵守国家相关规定的基础上，结合现场实际，制定安全文明施工方案，做到既能满足安全文明施工要求，又不额外增加投入的要求。
4 工程结算阶段的成本核算管理。
工程竣工结算后，由公司经营部对项目的成本管理工作进行考核，并联合公司财务部对项目部进行内部审计。通过对比分析各项费用成本的指标值和实际值，发现项目管理中存在的问题，总结项目管理中的成功经验，并把这些资料形成文件，用以指导后续项目管理。
成本控制管理过程范文6
关健词：成本考核；过程控制；市场化运作；工程监控；成本分析；效率
引言
近年来，我国中小建筑企业每年都快速度增长，这就意味着我国的建设行业将达到一个顶峰。与此同时，上演的是全国建筑市场竞争愈演愈烈，全行业进入了微利时代，施工企业只有做好各环节约的成本审核，并结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，搞好事前、事中、事后的计划、控制、分析，将成本实际指标与计划、定额、预算进行分析对比考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，以此完善管理模式，降低施工项目成本。
1 施工项目成本考核的构成
1.1 施工项目成本考核与相关指标关系
对项目的考核实行“独立核算、确保上交、百元产值工资含量系数提取、超额分成”的办法。
项目月考核总额=产值收入×百元产值工资总额提取系数（含回款）±专业考核±成本考核±利润考核
百元产值工资总额提取系数（含回款）＝基本收入含量系数＋风险收入含量系数×回款考核系数
基本收入含量系数＝月工资/月产值
风险收入含量系数＝月奖金测算值/月产值
回款考核系数=1-回款值/应回款值
1.2 施工成本的考核内容
项目考核内容包括产值、回款率、成本、利润、专业考核（工期、进度、质量、安全、文明施工、党务等）。
1.2.1 风险收入系数，在日常操作中，作为预支收入实行暂借，单项工程或年终实行算总账，当全年成本大于收入或未达到考核指标时，既同承包责任人挂联考核，也要同单位职工挂联考核。
1.2.2 专业考核分为管理费指标考核和绩效考核两部分组成。
一是在工程施工管理中，若项目部在保证上交比率前提下，扣减应扣费用，保证工资含量提取，只有多创造更多的产值才能提取更多的工资总额。只有降低成本，才能有更多的利润，职工才能得到更多的实惠。二是绩效考核突出各部门的考核，每月对质量、环境、材料、设备等指标均实行评分制考核，只扣不奖，其过程用于月度绩效考核的扣减系数依据。
1.3 施工项目成本考核的时间
1.3.1 月度成本考核。每月月度成本报表编制以后，根据月度成本报表的内容进行考核。在进行月度成本考核的时候，不能单凭报表数据，还要结合成本分析资料和施工生产、成本管理的实际情况，然后才能作出正确的评价，带动今后的成本管理工作，保证项目成本目标的实现。
1.3.2 阶段成本考核。项目的施工阶段，一般可分为：基础、结构、装饰、总体等四个阶段。
2 施工项目成本考核过程控制
保证“百元产值工资总额提取”的前提是必须完成足够的产值，当产值达到或超出公司年初分配的标准时，才能够全额提取百元产值含量系数；当月产值低于公司年初分配的标准时，百元产值系数将不能全部提取，基本收入就会减少。在工程施工中为了能够使进度款、材料款、工程款及时回收、增加收入，就必须使成本考核体系有效运行和控制，为此进行了一系列的完善工作。
2.1 实行内部市场化运作
2.1.1 建立公司内部结算中心。
实行资金集中管理，各分公司所有收入存入内部结算中心，所有支出提前上报资金使用计划，根据分公司自己在结算中心存款情况合理使用，有存款才能使用，没有存款急需使用时经公司领导批准，可在结算中心贷款，按照同期银行贷款利率支付利息。分公司之间或内部其他部门之间往来一律通过结算中心结算。
2.1.2 建立内部材料供应市场。
对建筑施工企业通用的各种主要材料，如黑色金属材料、有色金属材料、主要机械配件等由公司材料供应部门集中采购，分公司不得自行采购；其他辅助及零星材料由分公司采购。各分公司、工程外包单位用料，一律按照公司内部市场价，按照预算或计划由供应部供应，一般情况下要先付款，后供应，特殊情况须经公司领导批准。
2.1.3 建立内部设备供应市场。
工程施工所需机械设备等固定资产，一律由公司采购，设账登记；各分公司负责占用固定资产的实物管理，并按照固定资产租赁形势，缴纳相当于固定资产折旧的租赁费；日常修理由分公司自行承担，大修由公司统一管理，费用由分公司承担，大修费用控制在机械设备总值的3％左右，防止只用不修。
