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劳务分包管理方案范文1
关键词：路基桥梁项目；分包管理
运用科学方法对分包方进行选定与评价，保证所选分包方具有满足分包合同要求的能力是实行分包管理的原则。常用的发包模式有：总分包模式、施工联合体、施工合作体、平行承发包。如何规范分包工程合同，加强分包工程的管理，在理论上还很不完善。本文仅就总分包模式中的分包工程合同及分包工程管理加以探讨。
1、工程分包的缘由
随着我国经济的发展，新建工程规模越来越大，一个工程完全由一个承包商完成是非常困难或不可能的。因此，很多大中型工程常采用总分包的模式进行建设。总承包模式通常是业主将某一项工程，全部发包给一家资质符合要求，报价合理的企业，他们之间签定施工总承包合同，以明确双方的责任义务和权限。而总承包企业，在法律规定许可的范围内，可以将工程按部位或专业进行分解后再分别发包给一家或多家资质、信誉等条件经业主或监理工程师认可的分包商[1]。
在建筑市场中，资质高、管理能力强的施工企业往往凭借自己的实力获得总承包权后，将一部分工程分包给分包商完成。其主要原因有：①工程量大，工期短；②总承包商在设备、资金等方面可供投入的资源不足，需要借助于分包商的投入；③由于承包商对于某一些分项分部工程施工方面不具备长处，而借助分包商可以降低成本；④业主指定分包商。
除业主指定分包商外，总承包商选择分包商通常有两种做法。一种是总承包商在工程投标以前，即找好自己的分包伙伴，根据招标文件，委托分包商提出分包工程的报价，经协商达成合作意向后，总承包将各分包商的相关报价进行综合汇总，编制成总承包投标报价表。一旦总承包商中标取得总承包合同，总分包双方再根据事先的协商意向和条件，在总承包合同条件的指导和约束下，签定分包合同。另一种做法是总承包商自行参与投标取得总承包合同后，再将拟分包的部分分包给分包商，一般采用议标的形式，由两家以上的分包商提出分包报价，经过价格、能力、信誉等条件的比较，择优录用签定分包合同。
2、分包管理工作流程
工程分包管理流程分为分包方案策划、分包方选定、过程管理与考评三个阶段。分包策划属于项目合同管理策划的一部分，主要对工程分包内容、分包采购的方式、分包人的类型、数量、进场时间等做统筹规划。总承包商应对合格分包方名单实施动态管理，综合各项目考核信息及时更新、完善，定期公布。分包策划、分包方选定、过程管理与考评通过后分阶段报送审核后实施；应定期进行跟踪检查、项目根据内外部变化情况及时总结、优化改进。
3、有关分包工程的规定和要求
工程分包可分为劳务分包与专业工程分包。劳务分包和专业工程分包均是法律允许的，但两者却有着本质的区别：（1）分包主体的资质不同；（2）合同标的的指向不同；（3）分包条件的限制不同；（4）承担责任的范围不同。
3.2制定分包方案
根据项目合同分析成果以书面形式形成项目的工程分包策划，确定工程分包内容、工程分包模式、分包方资质、数量、能力、资金、进场时间等。分包策划由合同主管部门提出建议，经主管领导审核，并经项目经理批准后组织实施。候选分包方应从公司的“分包商数据库”中合格分包商名单中选择。当合格名单中没有合适的候选者或业主有特殊要求时，可在资质审查合格后将新的分包方纳入候选名单。每项分包工程的候选分包方原则上应不少于3家，且这些分包方不得属于同一个集团公司。特殊情况下可采取独家议标。在制订分包方案时，要注意分包工程项目对整体工期的影响。对于性质相同或相近的分包工程，在不影响工程总体进度的前提下，原则上只设定一个分包项目。工程分包方案确定后，应根据合同策划审批流程组织相关部门进行方案会审，经过初审，复审和批复后，项目根据批复结果组织对分包方案进行完善，组织实施。
4、总承包商对分包商的管理
4.1总承包商应具有丰富的项目管理经验
采用总分包模式的工程项目，一般都比较复杂，且分包商一般都不太了解总承包的总体计划，因此，总承包商应在质量控制、进度控制、安全及现场管理方面加强对分包商的管理。
4.2总承包商应加强对分包商的合同处罚措施
总承包商在签订分包合同时，应确保分包商不违约，保证分包工程按时按质完成，除加强对分包商的管理以外，应在分包合同中明确处罚措施如要求分包商提供履约保函、保修保函，制定质量、进度控制奖罚条款。
劳务分包管理方案范文2
关键词：建设工程； 合同管理
Abstract: The project contract management is the core of the construction management. Combining with project management practices of South-to-North water diversion project, this paper expounds the problems easily appearing in the project contract management from the contract signing, performance, payment and claims for changes management, subcontract management, and insurance contract management, hoping to provide some reference for contract management of other projects.
Key words: construction project; contract management
中图分类号： TU761 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
建设工程合同管理,是工程建设管理中一项十分重要的内容。在工程建设管理过程中，通过建立合同关系，各个参建单位紧密的联系组成一个整体，参与工程项目的建设管理，保证各参建方遵法守规、统一协调、尽职尽责完成项目建设任务。
合同管理上的疏漏，常常会对项目建设带来不同程度的影响，甚至造成重大损失，分析总结工程合同管理中出现的问题，可以为后期合同管理工作提供一定的参考。
结合本人在南水北调工程管理实践，从几个方面阐述下建设工程合同管理工作中易出现的一些问题。
一、合同订立
项目法人或项目建设管理单位与勘测设计、监理、施工、设备采购、材料供应等单位通过订立合同，明确双方的权利和义务。
合同订立过程中易出现的问题：
1、委托合同内容不完整。某些项目法人与建设管理单位签订的委托建设管理合同中，合同附件如委托项目的投资控制目标、进度控制目标、工程质量目标、安全生产目标等未能及时补充签署；
2、委托合同未签订。一些工程勘测单位和设计单位在提交初步设计报告后，仍承担施工图设计阶段任务，但项目法人未与勘测单位、设计单位签订勘测、设计服务合同；
3、一些建设合同工作任务、工程量、双方权利责任的主要条款不明确；
4、有些已签订的合同，盖章签字格式不符合合同示范文本的格式规定；
5、有不具备法人资格但签订合同的情况。
二、合同执行
项目建设管理单位和各参建单位签订合同的执行情况，涉及设计单位设计质量和现场服务、监理单位的人员资质及职责履行、施工单位资源投入情况和工程质量及安全满足合同要求等方面。
合同执行中易出现的问题：
1、无视合同的法律效力，缺少应有的企业信誉，对合同中约定的事项不落实。一些设计合同执行中存在管理缺位现象，不能按时提交设计施工图，未派驻符合要求的设计代表人员，未协助监理工程师对施工现场进行管理，部分施工方案的变更没有应有的说明；某些监理和施工单位不能按投标书承诺派驻现场人员和配备相应的机械设备，严重影响了评标的公正性，对合同管理和项目法人的利益造成影响；
2、事项不经审批进行变更。合同执行中，如需替换经理和主要部门负责人，应提交申请文函请求批准。一些施工单位更换主要人员未报建管单位批准，更换人员的资质达不到投标承诺的要求，有些投标承诺经理或主要部门负责人未进场就替换。
3、建设管理单位和监理单位工程管理的力度不够，未依据合同进行有效监督与管理。一些建设单位疏于对合同的执行进行管理，监理单位对执行合同及保护建设单位的权益控制不够，维护合同法律权益的意识不强。
三、合同支付及变更索赔管理
合同支付及变更索赔管理涉及合同项目支付，质保金、计日工、备用金等使用情况及变更索赔事件处理和支付情况。
合同支付及变更索赔管理中易出现的问题：
1、合同价款支付中，有些合同内项目的计量支付缺少必要的支持性材料，如支付计量资料中，缺少当月完成工程量相对应的质量检验检测合格资料、测量原始资料等支持性材料。
2、总价承包项目未按规定进行分解。施工单位进场后，应将施工措施费等总价承包项目进行分解，报批，作为后期总价承包项目支付依据。
3、工程变更索赔的提出应符合合同的有关规定，工程变更索赔的必要性论证应充足、责任划分应明确、变更方案论证应合理，单价的确定应合理，变更索赔处理应符合合同及有关规定。
一些工程变更索赔资料未及时整编，强调变更索赔的必要性不足，佐证材料不够充分，提交计量支付申请时缺少质量检测报告，是谁的责任说明不够，变更后的方案论证不够，对其影响评价不够；参建各方对变更索赔处理出现不同程度的不规范操作，有些设计单位以会议纪要替代设计变更通知；施工单位未采用规范的索赔意向书报告格式；监理单位未在变更实效内期对变更进行处理，没有按照合同规定要求变更索赔单位继续提交有效的佐证资料，而对该变更审查通过；建管单位对索赔报告处理未按处室职责规定附有计划合同处的阅处意见。
四、合同分包管理
合同分包管理涉及工程分包批准及分包合同签订；劳务作业分包资质资格、隶属关系、合同签订；农民工情况的检查监督记录资料等。
合同分包管理中容易出现的问题：
1、合同分包管理中，按照有关规定，主体结构工程不能分包，但是部分项目在招标设计中未明确主体结构工程，有些施工单位经过建设单位允许对外签订实为主体结构的工程分包合同，如泵站改造工程中的机电安装工程。
2、劳务分包合同签订不规范。有的劳务分包实为工程转包，还存在层层转包问题；一些施工单位签订的劳务分包合同的承包方是个人,不符合有关规定的劳务承包公司条件，在劳务合同中还存在转嫁施工质量、进度和安全管理责任的问题，且分包合同未履行建设单位审批手续；一些施工单位签订的劳务合同，无人员数量、人员工资数额、工作岗位等内容条款；部分施工单位劳务人员工资支付不到位，存在工资未直接发放至农民工和工资发放滞后的现象。
五、保险合同管理
保险合同的管理包括按规定进行投保及对保险合同监督管理。
工程保险合同管理中的问题，
1、一些施工单位带有盲目的侥幸心理，中标后不能及时投保，而是一拖再拖，有些农民工保险投保意识比较薄弱，监理单位也没有及时进行干预。
2、部分施工单位未按合同规定将已投保的人身意外伤害险的保单提交给监理单位及建设单位，监理单位和建设单位也未按合同规定据实审核支付施工单位所投工伤保险的保险费，而按总价项目的百分比进行审核支付。
3、参建各方对保险知识，特别是理赔方面知识薄弱。
劳务分包管理方案范文3
1.1 对施工总承包管理的理解
施工总承包管理是施工阶段对业主负总责的项目管理，总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位。总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照专业分包合同的约定对总承包企业负责。
1.2 施工总承包管理的思路
1.2.1 主要特征：“动态管理，优化配置，目标控制，阶段考核”。
1.2.2 运行机制：“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”。
1.2.3 组织机构：“两层分离，三层关系”，即“管理层与作业层分离”，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系。
1.2.4 推行主体：“二制建设”。即项目经理负责制和项目成本核算制。
2 施工总承包管理的内容
施工进度、工程质量、安全管理、成本管理、现场管理、合同管理、生产要素、竣工验收和保修服务等管理内容。
3 施工总承包管理的原则
“公正”原则、“科学”原则、“统一”原则、“控制”原则、“协调”原则
4 施工总承包管理的方法和手段
4.1 目标管理：目标管理是一种主动管理方式，也是一种追求成果的管理方式，总承包方在管理过程中，对分包商提出总目标和阶段目标，在目标明确的前提下对各分包商进行管理。
4.2 跟踪管理：总包方在进行目标管理的同时，应采取跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中，达到相应要求。通过跟踪及时发现和解决问题，以免发生不必要的延误或损失。
4.3 平衡管理：实施平衡管理，关键是要抓住重点，使整个工程施工过程中有重点、有条理。
5 施工总承包管理制度
施工总承包管理制度的建立围绕计划、责任、核算、奖惩等内容。计划是为了使各方面都能协调一致地为施工项目总目标服务，它覆盖项目施工的全过程和所有方面。
奖励制度和奖惩制度的目的是保证计划制度和责任制度贯彻落实，对项目任务完成进行控制和激励。
5.1 对分包单位的要求
5.1.1 分包单位进入现场施工的必备条件：
（1）分包单位向总承包提交业主确认的分包单位证明文件：分包工程的投标书（如果有）；中标通知书（或具有同等效力的施工协议）；分包单位的营业执照及资质等级证书复印件。
（2）向总承包单位提交专业分包工程的“施工组织设计方案或专项方案”，包括：施工方案简介；分包工程施工进度计划；主要技术措施方案；质量保证措施；安全保证措施；材料设备进场计划。
5.1.2 对分包单位的要求
（1）所有分包单位必须符合国家、省市有关规定，并取得业主的书面同意。
（2）分包单位不得对其负责施工的分包工程再分包。
（3）分包单位满足业主与总承包单位签订的施工合同要求，在工期，质量，安全，现场文明施工等方面接受总承包单位的管理和协调。
（4）执行月报制度：
按月向总承包单位报告本分包工程的执行情况。
按月向总承包单位提交月度施工作业计划。
按月向总承包单位提交各种资源与进度配合调度状况。
（5）劳动力管理的要求：
各分包单位有责任约束所属员工遵守政府部门的有关法律，法规和业主的各项规章制度，以及施工现场的各项管理制度，确保现场文明施工有序地进行。
5.2 施工总承包对进度的协调管理
5.2.1 进度计划管理的对象、组织和流程
（1）进度计划管理对象
工期管理的对象是指施工总承包管理的所有项目，包括业主指定分包的项目及影响交工或使用的所有分项。
（2）进度计划管理组织
项目部应建立以项目经理为责任主体、由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的工期管理组织体系。
5.2.2 对分包的管理要求
总承包单位有义务要求各分包单位提交分包工程的各类进度计划，统筹审核各分包工程的进度计划，编制总进度计划并报监理单位审批。
总承包单位对各分包工程的施工提供必要的协助，以确保分包工程能按经审定的进度计划执行。
5.2.3 施工进度计划的控制
主要控制是：形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗等内容。
6 施工总承包组织协调管理
6.1 施工总承包组织协调的内容和要求
6.1.1 组织协调的内容
组织协调分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调，组织协调的内容应根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。
6.1.2 组织协调的要求
（1）内部关系的组织协调：
1）内部人际关系的协调依靠各项规章制度，通过做好思想工作、加强教育培训、提高人员素质等方法实现。
2）项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行“项目管理目标责任书”；项目经理部与作业层关系的协调应依靠履行劳务合同及执行“项目管理实施规划”。
3）项目经理部进行内部供求关系的协调应做好以下工作：
做好需求计划的编制、平衡，并认真执行计划。
充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。
6.2 项目经理部与企业管理层关系的协调
项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行“项目管理目标责任书”，在党务、行政和生产管理上，根据企业党委和经理的指令以及企业管理制度来进行。项目经理部受企业有关职能部、室的指导。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控。项目经理部作为企业内部项目的管理层，接受企业职能部、室的业务指导和服务。
6.3 项目经理部内部供求关系的协调
6.3.1 项目经理部进行内部供求关系的协调应做好以下工作：
做好供求计划的编制平衡，并认真执行计划。项目经理部进行内部劳务、原材料、设备等资源的供求协调是比较重要的一环，如果供求关系不畅或供求失调，将直接影响项目的实施进度和技术质量，影响项目总体目标的实现。
6.3.2 充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。在供求关系的协调工作中，调度工作是关键环节。在供求关系出现问题时，对供和求的合理凋整和平衡工作由调度人员来进行。
6.4 项目经理部与发包人之间的协调
6.4.1 项目经理首先理解总目标、理解发包人的意图、反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景。
6.4.2 项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点。
6.4.3 尊重发包人，随时向发包人报告情况。在发包人作决策时，提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。
6.4.4 加强计划性和预见性，让发包人了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。发包人和项目管理者双方理解得越深，双方期望越清楚，则争执越少。
6.5 项目经理部与监理机构关系的协调
项目经理部充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地处理工作。在合作过程中，避免在施工中出现敏感问题。一旦与监理意见不一致时，双方以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部尊重监理人员或监理机构的最后决定。
6.6 项目经理部与设计单位关系的协调
项目经理部注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。对于一些争议性问题，巧妙地利用发包人和监理工程师的职能，避免正面冲突。
劳务分包管理方案范文4
关键词：分包管理体系劳务分包 专业分包
中图分类号：G267 文献标识码：A 文章编号：
正文：
随着基础设施建设和城市化进程的展开，我国建筑业也进入了快速发展的阶段，我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。
建筑施工对劳动力的需求与日俱增。与此相伴随的是大量农村剩余劳动力离乡进城，与建筑业的人员需求结合，形成了庞大的建筑劳务队伍，它一方面满足了日益膨胀的建筑规模需要，另一方面也严重地扰乱了建设市场的秩序，产生了大量的纠纷和社会问题。而与此同时，由于配套法律法规严重不足以及建筑劳务分包市场培育和监管滞后，使建筑业内及司法领域都常常对建设工程劳务分包陷入误区。因此，有必要对建设工程劳务分包从法律关系上进行理清和辩析，以帮助我们正确地认识和把握建筑工程劳务分包的特征及要件，才能更好地避免相关纠纷和风险的发生。
一、建筑企业专业化发展是必然趋势1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。二、现阶段我国分包管理常见问题
1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。
3、分包商工期拖延。
4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。
5、总包商逃避自身义务。
三、解决办法
在分包单位的选择方面：
1.严格实施项目准入制度，提高分包单位进入项目的门槛。以拟分包项目为载体，对拟分包的单位进行审查，审查内容包括：
（1）分包单位符合法律、行政法规规定的资质、资格条件。为履行拟分包项目而配备的机械、设备以及施工方案等情况。
（2）承担拟分包项目所配备的人员状况。包括管理人员和主要人员的名单和简历。具体订立合同能力、履行合同的能力。
（3）财务状况。包括拟分包单位的近年来的资产负债表、现金流量表、目前可使用资金状况。
（4）施工经历。包括以往承担类似工程的业绩，近三年无严重违约和重大工程质量问题、安全事故，已完工程情况，在建工程履行合同情况。
2.加强对分包单位的考核，建立分包单位考核档案。以项目的进展为主线从项目安全管理、质量管理、工期管理、合同履行情况、工人工资支付等诸多方面对分包单位进行全过程、全要素考核。项目结束后，以综合评分的方法对分包单位作总体考核、评价，并将考核、评价结果载入档案，该结果作为公司是否与该分包单位继续合作的决定性依据。并且，考核实行安全一票否决制。
3.建立优秀分包单位资源库。以考核、评价为依据建立优秀分包单位资源库，保持与这些专业实力强、管理水平高、资金充足的分包单位长期合作，利用优秀分包单位专业优势，增强企业对承揽总包项目的竞争性，达到双赢的经济效果。
四、项目实施阶段的分包管理
1.制定项目部的管理制度。将分包单位的组织机构、质量安全文明施工管理体系纳入到公司项目部相应的机构和管理体系，对分包单位进行统一管理，以国家法律、法规、公司文件为依据确定项目部的管理制度，要求分包单位共同遵守，如施工例会制度、班前交底制度、质量安全违约罚款制度等
2.加强对分包工程安全文明施工、质量、进度方面的监督和管理，保证工程实体安全、顺利进展，坚决杜绝以包代管现象。
项目部以定期检查、不定期抽查的等方式对分包单位安全生产状况实行监管，及时制止安全违规、违章现象，对安全不符合现象及时要求整改。必要时启用安全风险预留金。
从工程材料、工程实体、工序施工等诸多方面加强对分包工程的质量管理，严格按照相应施工验收规范对分包工程进行验收。对重点部位、关键部位，实施24小时旁站式监管，杜绝施工质量通病以及偷工减料现象发生。
以项目部制定的施工进度计划为依据严格控制分包工程进度，做好分包工程进度做出合理预测并跟踪检查，及时提醒分包单位调节作业人员安排，必要时，对分包工程范围进行重新划分或委托新分包单位进场施工。
3.做好分包工程软件资料的监督管理，保持与工程实体同步。项目部安排专职资料员对分包工程进行资料管理，要求分包单位及时提供相应的原始记录、各种检验检测的原件等等。
4.认真做结算工作，控制分包工程付款。按照分包合同中工程款支付和工程量确认相关条款，及时做好分包工程量确认工作。工程进度款支付前，要求分包商提供前期工程款专款专用的相关证明和拟申请工程款用途，并监督分包单位款项使用情况。
五、对未来建筑工程项目分包管理的展望1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
参考文献：
[1]赵景庭、赵海荣、韩文霞，对建筑工程项目承分包管理方式的探讨[J]。内蒙古科技与经济2009（09）
劳务分包管理方案范文5
1987年在鲁布革施工管理体制的冲击下，我国首次提出：逐步建立以智力密集型工程总承包公司为龙头，以专业施工队伍为依托，全民与集体，总包与分包，前方与后方分工协作，互为补充的建筑企业组织结构。
九十年代初，又进一步提出：建立规范、合理的综合总包，专业承包，劳务分包的工程建设总分包管理体系，推动一批大型骨干企业的改革与发展，使其成为资金密集、管理密集、技术密集，具备设计、施工一体化；投资、建设一体化；国内、国际一体化的龙头企业，成为带动建筑业生产水平迅速提高和开拓国际承包市场的主导力量。
十五年的探索与实践，我国大型建筑企业的总承包管理水平逐步提高。以中建总公司、上海建工、北京城建等为代表的一大批国有大型建筑企业实施总承包管理，带动行业发展。表1对1999年不同级别企业经营情况进行了统计，由此看出，具有总承包资质的一级企业产值占总产值44%，起主导作用。以北京城建为例，“八五”期间企业总产值年递增比例达20%以上。2001年总经营额达154亿元，总产值10亿元，其中实施总承包管理完成的产值35亿元，国外总承包额为2.5亿元，分别占总产值的34%、2.5%.另外，我国大型建筑企业国际承包额也逐步递增，见表2.
表1 1999年我国不同级别企业经营情况
表2 我国国际承包历年完成情况（万美元）
2 施工总承包管理模式的实践
2.1 建筑企业常用的施工总承包管理模式
2.1.1 项目施工总承包模式
由集团公司总承包部组建“项目总承包部”，代表集团公司对工程实施项目施工总承包管理，并负总包责任。所有分包单位都必须与项目总承包部签订分包合同，服从总包的统一协调、指挥、管理、监督。总承包部对“项目总承包部”下达各项经济技术指标。
2.1.2 管理总承包模式
对于政治性强的工程或以集团企业子公司直接参与投标的工程，由总承包部组建“项目管理部”代表集团公司对工程实施管理总承包，担负对业主承诺的合同义务，不承担工程成本盈亏指标，仅收取业主支付总包的管理费用。
2.1.3 项目部总承包模式
针对有些工程，总承包部组建项目经理部直接带施工能力强的劳务队从事施工总承包管理。通过不断实践施工总承包管理，不断改革，我国大型建筑企业的总承包管理水平不断提高。以北京城建为例，2001年实施总承包管理完成产值35亿元。1999年、2000年、2001年的总经营额分别为130亿元、139亿元、154亿元，年平均递增10%.
2.2 国内外常用的总承包管理模式
近几年，国内外常用的主要有八种总承包管理模式：平行承发包模式，项目总承包模式，施工总承包模式，施工联合体模式，施工合作体模式，CM模式（FastTrackConstructionManagement），NC模式（NovationContract），BOT/PFI模式。我国开展总承包管理较晚，受投资体制的制约，国家没有形成实施工程总承包的建筑市场，业主仍然是自己成立基建班子，分别面对设计、施工，因此，多数企业实施的是施工总承包管理，少量工程采用了工程总承包管理和施工联合体模式及BOT模式。而其他模式，如CM及NC模式国内采用很少。工程总承包模式是今后的发展方向，其设计、施工一体化的特点，在我国加入WTO之后将成为主流总承包管理模式。如上海建工集团，采用设计施工一体化的工程总承包管理模式，建设中华第一高楼———金茂大厦获得成功；北京城建集团联合上海建工、香港建设集团采用联合体总承包管理模式建设国家大剧院工程已初见成效。CM模式适用于工期要求紧的“边设计，边招标，边施工”的特大型项目。NC模式是业主完成初步设计之后转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式的特点是建设、经营、移交，是投资带总承包管理模式。
3 建筑企业总承包管理与国外的差距
2000年全球225家承包商统计，我国只有35家，占总数的15%，见表3；总承包额为53.838亿美元，占世界总承包额的4.6%；平均承包额为1.53亿美元；而美国有73家，总承包额为249.628亿美元，平均承包额为3.42亿美元；日本有21家，总承包额为88.016亿美元，平均承包额为4.19亿美元。排名前100位的中国企业只有9家，其中中建总公司、上海建工分别是第19位、78位，见表4.可见，我国的企业平均承包额是很低的，与发达国家差距很大。
表3 2000年全球225家最大承包公司营业额的市场分布 单位：亿美元
管理特点以日本为例：大成、清水、鹿岛、竹中工务店、大林组、熊谷组是六大承包商，这些公司，一般不拥有自己的施工队伍，而是充当总承包商的角色。经营特点是：①智力密集型的人才组织结构；②较强的科研设计和开发能力；③将企业国际化做为发展战略目标；④重视技术创新和员工的素质培养。其管理优势是：①灵活合理的组织机构，精干高效的管理班子；②重视发挥作业所所长在项目管理中的核心作用；③细致的专业分包和严格的合同管理；④以质量、安全为重点的全过程监督控制。
表4 2000年进入225家承包商排名前100位的中国承包商情况
4 我国建筑企业总承包管理方面存在的问题
4.1 对总承包管理的认识有误区
人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为：实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包，总承包管理型公司是“皮包公司”等错误观念。
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4.2 现有人员素质不高、复合型人才缺乏
土建专业技术、管理型人才多，但掌握新技术、懂英语、直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。
4.3 企业组织结构布局不合理。
我国建筑企业的组织结构，计划体制下受原苏联产业组织结构的影响，形成了企业分割、部门分割、地区分割的三重分割局面。很难形成专业化协作关系下的经济规模。以1999年为例：我国四种级别企业的数量比例分别为：一级5.0%，二级15.8%，三级39.2%，四级40.0%，形成了大公司不大不强，小公司不小不专的局面，具有一级总承包资质的企业过多，导致在总承包管理这一平台上过度竞争，管理水平较低，而日、美两国的特大型企业比例一般在1%以下。
4.4 非市场因素干预多，没有形成二级分包市场
国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国大型建筑企业开展施工总承包管理，尽快占领国际市场的制约。另外，国内大型建筑公司，分包项目往往仅限于集团下属的二级公司，内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。
4.5 业主行为的影响
在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。
4.6 重视项目法施工，忽视高层次总承包管理
项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明，当大企业在进行大型工程的总承包管理时，与单体的项目经理部管理方式完全是两回事。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对WTO知识不了解，对总包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败，然后，只能去做外国承包商的二包，甚至三包。
4.7 对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够
90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。并在国内一些大型重点工程已经应用，例如：国家大剧院工程，上海金茂大厦工程，首都国际机场工程，北京东方广场工程，广州新白云国际机场工程等。收到了较好的效果。但是，面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，应用更少，对我国大企业面对国外承包商的竞争非常不利。
5 加强建筑企业总承包管理的方法及改进
5.1 组建特大管理型建筑企业集团
国有大型集团企业象中建总公司、上海建工、北京城建集团等，应进一步改革企业的组织体系，精简母公司，剥离以土建分包或专业分包为主的二级施工公司，使母公司成为以技术密集、资金密集、人才密集、管理密集的特大型总承包管理型企业集团，加强调控和监管功能，重点做总包管理。二级企业要形成独立产权和资质的进行专业化施工的中小型民营化或民营参股工程公司。国家对这些大企业给予特殊政策，采用横向或纵向联合方式，尽快形成大而强的企业集团，重点突出，轻装上阵，在国内外与国际承包商抗衡。分包企业从二级市场择优选择，不背包袱。
5.2 调整企业组织结构，减少总承包企业数量
抬高总承包施工资质的标准，减少具有总承包资质的企业数量，防止在同一平台的企业过度竞争。明确不同资质、等级企业，只能承担与资质、规模相一致的工程。小马不允拉大车，大马拉小车也要制止。
5.3 顺理总承包管理机制，明确总分包责任
实施工程总承包管理，首先要理顺总承包管理机制：集团公司是总包决策中心，总承包部门是总包经营中心，项目承包部是生产管理中心，分包单位重点抓好项目经理部管理。以合同为依据，明确总包、分包的责、权、利。树立总包对业主负总责，分包对总包负责。对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督。对于实施工程总承包管理的总包企业，除要做好总分包协调，监理协调外，还要重点做好四个方面的协调工作：
①社会及周边环境的协调：主要是在项目前期协助业主疏通关系，完成规划、设计、报批等手续，搞好拆迁，七通一平及业主要委托的有关工作。
②设计协调：在施工图深化设计阶段，协调结构与建筑设计，在平面与立体空间上统筹安排各专业系统设计，并纳入总体设计方案。
③设备采购协调：主要是进口设备的外贸、报关、开箱、索赔等工作。
④其他协调职能：保险、保函、担保工作，对业主指定分包的技术判断，多币种报价，涉外人员的税金、护照等管理工作。
5.4 严格质量责任及总工期控制
依据总包合同，按ISO9000标准文件资料管理程序要求，总包要建立各级质量责任制及岗位责任制，建立《工作标准》、《管理标准》、《技术标准》，树立总包单位总工程师对技术、质量管理的权威与责任，总包要做好总体施工组织设计，总体质量目标设计，按照ISO9000标准要求，严格审批各分包单位的技术方案、质量设计方案，重点设备材料供应方案等。总包要制定总体施工进度控制计划，做好阶段性工期控制，各分包单位要按照总包的统一要求，制定相应的分包工程工期控制计划。
5.5 重视工程索赔管理
按国际合同条款规定，索赔事宜应在发生28天内提出，分包要及时提供索赔文件，总包要对索赔文件进行审批，确定之后，总包向业主呈报。总包要重视与业主之间的索赔与反索赔，也要重视总包与分包之间的反索赔与索赔工作。搞好索赔工作，是确保总、分包经济利益，确保质量、总工期控制的重要环节。
5.6 学习国外经验，培养复合型人才
研究美国、日本等国在总承包管理方面的经验，结合中国建筑业的特色、强练内功，努力实践。中华第一高楼———上海金茂大厦，是上海建工集团以设计、施工一体化实施工程总承包完成的，取得了成功。另外，从三个层次做好建筑业复合人才的培养：政府管理人员重点培养建筑公共管理C-MPA人才；企业管理人员重点培养建筑工商管理C-MBA人才；项目管理人员重点培养建筑项目管理C-MPM人才。
5.7 规范业主行为
我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段招标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款四种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。
5.8 在WTO条件下，政府要采取一定的保护政策
我国已成为WTO成员，在世贸组织协议的范围内，我国要有限地、逐渐地开放建筑市场。国家可采用境外企业进入中国市场许可证制度或者对重点建筑企业进行补贴或保护，以避免境外企业垄断我国总承包市场。要正确对待WTO和经济全球化。许多实行全面开放、通盘与西方快速接轨的国家，往往会落入西方国家的圈套。我们决不能让西方大承包商将我国建筑业垄断，置中国企业于总承包体系的底层，充当二包、甚至三包的角色。
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劳务分包管理方案范文6
关键词：建筑企业；劳务分包经营；管理
一、前言
根据我国相关部门调查统计，截止2012年底，全国建筑劳务分包企业数量已达到20000多家，全国建筑施工企业的总量大约有13万家，其中总承包企业45924家，占总数的35.3%；专业承包企业59804家，占总数的46%；劳务分包企业24272家，占总数的19.7%，建筑业从业人员总人数达到了4100多万人；建筑劳务分包企业在建筑工程项目建设中，主要几种费用：人工费，约120-200元/平方米；监理费，4-30/平方米；设计费；约16-100元/平方米等。建筑企业中的劳务分包，实质上是指建筑企业将自己承包的工程项目，以劳务作业的形式发包给劳务分包单位，共同完成建筑工程项目的建设；建筑企业劳务分包经营与管理问题，阻碍了建筑企业的发展，所以建筑企业要制定出合理的解决方案，解决企业劳务分包经营与管理中存在的问题。
二、我国建筑企业劳务分包经营与管理问题的思考与分析
1、建筑企业保障机制不完善
建筑企业劳务分包中的员工组织不够规范，大多都处于比较松散的状态，建筑企业在承接到建筑工程项目之后，就开始招聘工程项目建设人员，然后将建设人员组成劳务队，开展施工建设，形成一个有组织的劳务团队。如劳务分包企业在承接建筑工程项目建设中没有合理的保障，那么随时都能与建设人员解除劳务关系；建筑企业中劳务分包组织不完善，是建筑企业劳务分包经营与管理问题出现主要原因之一。建筑业企业主要有三大类，第一类为施工总承包企业，第二类为专业承包企业，第三类为劳务分包企业，施工总承包企业与专业承包企业中都与员工建立了长期稳定的合同关系，而劳务分包企业中则没有与员工建立长期稳定的合同关系，从而导致劳务分包企业中员工的流动性非常大，对于企业与员工都没有一个合理的组织保障，增加了建筑企业劳务分包经营与管理的难度。
2、管理制度不合理
一些建筑企业内部中，没有建立健全的管理制度，没有重视管理工作的重要性，缺乏专业的管理团队，在劳务经营与管理方面没有一个战略性目标。一部分建筑企业在劳务分包经营与管理中，采用传统的企业管理模式，建筑企业领导者凭借自身主观意识对某些重要的事项进行决策，导致决策的制定缺乏监督与合理性，企业领导者想要提拔谁，就能够提拔谁，严重影响企业内部组织结构，对于责任与权力的分配不明确。
3、员工缺乏培训
建筑企业中的人员结构，主要由施工人员为主体，而大多数施工人员都是农民工，专业技术水平与文化素质相对较低，为了提高施工人员的施工技术水平与文化素质，建筑企业要重视对施工人员的专业培训，使每一个施工人员都能够取得相关的从业资格证，如：升降机、脚手架及爆破拆除等一系列施工事项都需要施工人员具备相应的上岗证。但是，一些建筑企业为了减少劳务分包中的资金成本支出，忽略了对施工人员的培训，导致施工人员在建筑工程项目建设中只能做一些简单的体力活，严重影响劳务分包经营效益。同时，建筑企业内部中施工人员的文化素质较低，内部管理不合理，导致建筑工程项目建设中产生诸多的安全隐患，严重影响建筑工程项目的施工质量与进度。
4、没有合理的战略性目标
一些建筑企业在劳务分包经营上，过于重视眼前的经济利益，没用重视企业核心竞争力的加强，缺乏一个合理的战略性目标。劳务分包企业在与总承包企业之间签订合同的时候，一般情况下总承包企业对于劳务分包企业的工程款项并不是一次性付清，而是按照建筑工程项目的施工阶段进行付款，当总承包企业没有在规定的时间内将工程款支付给劳务分包企业的时候，劳务分包企业就会拖欠员工的工资，这样不仅只是侵犯了企业员工的合法权益，而且严重影响了建筑企业劳务分包经营与管理，损坏了建筑企业的信誉与形象，阻碍建筑企业的快速发展。
三、我国建筑企业劳务分包经营与管理问题的解决策略
1、建立健全的管理制度与运营机制
就目前来看，我国大多数建筑企业中的管理制度与运营机制存在不合理现象，在劳务分包经营与管理中采取的是一种以领导者为核心的管理模式，导致建筑企业内部中存在很多的弊端，无法满足企业在发展过程中的需求。所以，建筑企业应当建立健全的管理制度与运营机制，这是有效解决劳务分包经营与管理问题的关键。建筑企业还应当对市场竞争手段进行合理的引进，为企业员工提供广阔的发展空间，是每一名企业员工都能够了解企业管理制度中的事项，规范企业的生产经营活动，提高建筑企业劳务分包经营中的效益，加强建筑企业劳务分包管理水平，促进建筑企业的发展。
2、制定专业化发展方向，提高市场竞争力
建筑行业中的涉及范围非常广，建筑企业劳务分包经营不可能承接所有类型的劳务工作，所以建筑企业在劳务分包中要找准自身在建筑市场上的位置，充分的发挥自身具备的优势，在建筑市场中制定专业化的发展方向。例如：安装工程劳务分包企业、建筑工程劳务分包企业、园林绿化劳务分包企业、安装工程劳务分包企业以及市政工程劳务分包企业等，各个企业根据自身在建筑市场中的发展情况，制定出自身的专业化发展方向，在建筑市场中创造一条具有特色化的经营道路。
3、重视企业员工的培训，关注员工的工作状况与生活状况
3.1 建筑企业应当确保建筑工程项目建设施工现场中的秩序规范，为企业员工提供良好的居住条件与生活条件，改善企业员工的工作环境，尽量满足员工在工作与生活上的需求。
3.2 建筑企业应当建立健全的保障制度与劳动合同制度，与每一名员工签订合理的劳动合同，除了为企业员工办理医疗保险与工伤保险之外，在经济条件允许的情况下，还要为企业员工办理社会保险，使企业与员工之间形成一个长期合作的关系，控制企业员工的流动性。
3.3 建筑企业在劳务分包中，要加强企业员工的培训，针对企业员工文化素质与专业技术水平较低的实际情况，创造出相应的培训活动，将培训的重点放在施工人员初级培训事项，增加施工人员的基础理论知识，规范施工人员的行为；还应当对建筑企业劳务分包管理人员进行岗前培训，实行持证上岗制度，培养劳务分包经营与管理人才。
4、树立长期发展的目标，诚信经营
建筑企业字发展过程中不能够过于重视眼前利益，应当树立长期发展的目标，制定适合自身发展的战略性策略。建筑企业在劳务分包经营中，要以诚信为根本。建筑企业劳务分包诚信经营主要有两个方面：第一个方面是对员工要诚信，不拖欠企业员工的薪资，不侵害企业员工的合法权益；第二个方面是对总承包企业要诚信，按照施工合同中规定的工程日期、质量完成施工，不拖延工期，保证建筑工程项目的总体质量。
四、结语
建筑企业劳务分包经营与管理中还存在一些问题，这些问题严重影响了建筑工程项目的建设进度，不利于建筑企业在建筑工程项目建设中经济效益的提升，阻碍了建筑企业的正常化发展。针对这一实际情况，建筑企业要根据劳务分包经营与管理中的实际状况，制定出相应的解决方案，这样才能够确保建筑工程项目顺利完成施工，促进企业的发展。
参考文献：
[1]李华.建筑劳务分包企业经营与管理问题分析[J].合作经济与科技，2010（12）.
