集团公司财务管理范文1
[关键词] 集团公司;财务管理;预算管理;资金管理
随着市场经济体制的完善和发展,我国企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建企业集团的行为不断增多,现已初步形成一批规模较大、实力较强的大型或特大型企业集团。其中有由原行政管理部门改制而成的松散型企业集团,也有以资本为纽带通过投资形成的母子公司体系,还有以业务为纽带通过相互参股形成的关联企业联盟。许多企业集团拥有全资、控股企业,涉及各类行业和经济类型,发挥了企业集团的资源优势、整合效应及规模效益。然而,在这些集团公司中,却普遍存在诸如规模效益不佳,重复投资,资金运营效率低等问题。因此,如何管理好企业集团、发展企业集团,是现阶段我国政府及企业集团的领导层所面临的重要课题,而财务管理问题又是研究和解决这一课题的重中之重。
一、集团公司财务管理的特征
1.集团公司的定义。在美国,集团公司只是一个商业术语,而非法律术语,一个集团公司可以是一种松散的,交叉持股的公司集合,美国的“集团公司”一般是控股公司。当我们谈到摩根斯坦利集团或花旗集团时,通常指所有公司在一个控股公司的结构之下,而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。
在我国,集团公司是市场经济发展的产物,集团公司亦称集团企业,是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的。企业集团是企业联合的高级形态,是由若干个企业组成的多功能经营联合体。企业集团也称为母子公司,拥有若干公司的母公司作为集团公司,集团公司不但拥有子公司在财务上的控制权,而且拥有经营上的控制权,并对重要人员的任命和大政方针的确定拥有决定权。
2.集团公司财务管理的目标。根据现行企业财务管理的理论与实践,最具代表性财务管理目标主要有以下几种提法:⑴利润最大化;⑵资本利润率最大化;⑶每股市价最大化;⑷股东财富最大化;⑸企业价值最大化。
前四种提法包含的具体内容均有其片面性,没有充分体现企业整体价值,企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营,采用最优的财务政策,充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系,在保证企业长期稳定发展的基础上使企业价值达到最大化。因此,集团总体价值最大化应成为集团公司的财务管理目标。
3.集团公司财务管理的特点。由于集团公司组织结构的特殊性,决定其财务管理有别于一般企业。其财务管理呈现以下特点:
(1)管理目标的双重性。集团公司既是股东授权的经营者,要最大限度地创造和实现“集团总体价值的最大化”;同时集团公司又是其子公司的投资者,还要指导和监督子公司实现“利润最大化”。
(2)产权关系的复杂化。企业集团通常采用产权经营组织。它不同于一般直接从事商品生产的企业,也不是简单的产品协作关系,或企业间的合作关系,而主要是通过控股形式,以产权关系为纽带的企业集团,而且不同的企业集团可以采取不同的持股方式,既有垂直持股方式,也有环状的相互持股(或交换股份)方式,还有环状持股与垂直持投混合的方式。由此导致集团内部的产权关系十分复杂。
(3)集团公司职能两分化。一个以产权关系为纽带的企业集团中,集团公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者,其职能不再仅仅局限于其自身简单的商品经营,它更重要的职能在于通过控股等多种方式,以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理,推动其属下各子公司的商品经营,使整个企业集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张,实现集团总价值最大化的目标。
(4)财务管理内容的决策化。从集团公司的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员企业的生产经营和资产经营;使集团公司在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用,成为集团公司投资、筹资等重大事项的决策中心。
(5)投资领域的多元化。企业集团可凭借其实力雄厚的主观条件,普遍采用多元化投资经营战略,注重产品的系列化和产业的多元化,通过进入市场经营的多种领域,在增强其竞争发展能力的同时,提高了抵御不同市场风险的能力,从而可以加速整个集团的资本扩张与资产的增值速度。
二、集团财务的集中管理模式构建
传统的集团财务管理是一个分散的管理流程,企业下属各子公司组织财务人员设立独立的会计账簿,进行会计核算,并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表,企业最高管理层在会计期末经过合并报表,得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营,以反映单个会计主体的经营信息为中心,通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解,除此在报表之外,对集团企业更为有价值的经营信息不能清楚地得到,降低了财务信息的完整性和价值。在这种模式下,只有到会计期末,各个会计主体结帐后才可得到有关子公司经营情况的报表,也才能汇总得出整个集团的经营情况和财务状况,而市场情况瞬息万变,要求集团总部随时做出决策,并实施必要的调整,这种滞后的信息很难对集团总部的决策起到有效的支持作用。
互联网技术的高速发展为数据信息的集中提供了可能,集中财务管理的思想开始出现,要求对传统的财务管理流程进行修订,由集团总部统一设立“一账式”会计帐簿,统一制定会计科目,人员权限、业务流程等,各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等,并基于互联网在异地独立录入数据,电子数据集中存储于集团总部数据库,并由集团统一结帐、编制会计报表。这种模式的改变实现了集团公司的会计集中核算,使集团公司能够实时查询与处理相关信息,实时生成合并报表和账务数据,并能实现跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析。实行财务管理信息化管理,使会计信息提供方式由传统的纸质数据、电算化初级软盘数据传递转变为网络页面数据,增强了会计信息的时效性和准确性,极大地提高了工作效率和集团公司的整体竞争力。
三、集团公司财务管理的几个重点问题
集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、分配和运用的重任。为实现资产效益的最大化和资本结构的最优化,集团公司的财务管理应重点做好以下几个方面的工作。
(一)制定可行战略规划。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程,包括确定战略目标,制定战略规划,实施战略部署和评价战略管理业绩等四个方面。一个企业能否顺利发展,在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团出发,在对国家产业政策、市场状况和内外环境进行充分研究的基础上,结合实际情况,制定出集团的宏观规划和长远战略规划目标,掌握好集团的发展方向,使各子公司都围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动,避免短期的经营行为。
(二)实施全面预算管理。实行全面预算管理,首先要树立全面财务预算的管理理念,建立全员、全额、全程的管理理念。“全员”是指预算过程的全员发动,层层分解;“全额”是指预算金额的总体性,不仅包括财务预算,还包括业务预算和资本预算;“全程”是指财务预算管理流程的全程化。 在企业集团内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理的效率,优化资源配置,而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利,实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理,应在集团公司董事会下设预算管理委员会,负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时,一般宜采用上下结合的方式,即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标,并将其进行分解下达给各子公司,然后,各子公司结合自身情况编制各自的预算草案,最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核,并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整,最后由预算管理委员会审批通过。
在预算的执行过程中,集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况,则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核,并据以进行奖惩。上海宝钢集团和深圳华为集团已经在这方面进行了有益的探索,并且取得了较好的效果。
(三)强化集团资金管理。资金是企业的血液,它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。健康的资金流对企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始,到对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时控制,以达到加速资金运转,降低资金风险的目的,因此,资金管理是企业财务管理的中心。资金的集中管理有多种实现方式,目前比较常见的是在集团公司内部设立资金结算中心或成立财务公司。无论是哪种方式,都具有以下功能:
1.资金融通功能。集团公司因其规模大、实力强、声誉好,在资金市场上具有较强的融资能力,在向银行借款时,企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金,通常会取得较大优惠的条件,从而降低融资成本。从企业集团内部来说,由于所属企业众多,资金的需求、余缺也各不相同,在集团内部,将暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用,不仅可以降低资金的使用成本,减少因分散管理而导致的现金沉淀,还可以提高集团公司的整体经济效益,增强集团的对外筹资能力。
2.会计结算功能。由于集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开户,这样就可以由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。
集团公司财务管理范文2
关键词：集团公司；财务管理
21世纪财务管理的环境发生了巨大的变化。随着社会经济环境不断变化、科学技术日新月异，为了适应时展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。在市场经济条件下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而现代企业制度的建立，财务管理成了现代企业管理的中心。集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的重任。而集团公司财务管理的目的一定是围绕价值最大化，准确的说是为了股东价值最大化，势必由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：财务核算层面：总账、应付款、应收款、固定资产、成本费用；财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价；财务决策层面：资金控制。
在这个指导思想下，建立财务管理体系，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理才能成为现实。为实现资产效益最大化和资本结构最优化，集团公司的财务管理应主要做好以下工作。
一、战略管理
战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因而是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。
战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用，而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。
二、资金管理
资金管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。集团结算中心的职能一定要到位，起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。如果资金不集中管理，势必出现集团报表的存款大、贷款也大的不合理现象，造成某些企业资金的严重浪费，另一些企业资金严重短缺、或资金成本居高不下；造成资金盈余的企业盲目投资、乱铺摊子、公款消费等现象。集团管理层应充分考虑各种因素，合理安排集团的融资规模，严格控制资金的流向，使资金流人集团的主营业务、有潜力的行业，对与集团发展方向不相适应的行业或没有前途的、亏损严重的行业果断地进行“关、停、并、转”处理，坚决避免出现“亏损企业重亏损、盈利企业被拖垮”的不利局面，高效率地运用集团整体资金。
资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，因此企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理。
（一）资金融通方面
企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。
（二）资金使用方面
企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。
（三）资金控制方面
财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。加强资金管理，实现财务管理目标。企业财务管理的总体目标是要提高企业的经济效益，由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，因此有效合理地组织资金活动，对于改善企
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业经营管理、提高经济效益具有重要作用。
现代企业已突破了利润最大化的理财目标，而将企业价值或所有者财富最大化作为财务管理的基本目标，这考虑了资金的时间价值和风险因素，首要表现为未来现金流量的最大化，在资金良性循环的条件下最大增值。
资金一旦发生问题就难以生存，更谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。在评价一个企业经营管理的好坏时，经营者越来越多地从资金运转状况来考虑，因为高额的账面利润可能掩盖了企业资金周转不灵的实情。例如，大量逾期应收账款的存在，隐藏了产生坏账的风险，大幅虚增企业利润，而现实中却缺乏充足的营运资金，投资者分不到红利，债权人收不回本息，将直接导致企业无法持续经营。因此，企业只有加强资金管理，合理组织资金供应、降低资金使用成本、加快资金周转、优化资金控制和监督机制，才能促进企业现金流的良性循环和财务管理目标的实现。
三、投资管理
企业投资是指企业在维持简单再生产和扩大再生产活动，以及在从事多种经营活动过程中，为获取预期的投资经济效益，而垫付货币或其他资源于本企业或其他企事业的经济活动。从宏观经济领域看，企业投资具有复杂性、长期性、连续性和波动性、投资收益的风险性；从企业投资的具体特点看，它具有投放的对象性、时机的选择性、空间上的流动性、经营上的预付性、目的上的收益性、回收上的时限性、收益的不确定性。
企业集团应高度重视对投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：
（一）投资方向的引导
作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。
（二）投资规模的控制
投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
（三）投资项目的审定
当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步，为此，企业集团必须组织有关人员（包括财务人员）认真地对投资项目进行可行性分析，以便正确评定不同项目的优劣，从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。
四、预算管理
预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不准确而成为形式，管理规范怎样能够长期执行，系统将成为良性约束。在市场变化加速的现在，预算管理将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为企业的财务管理重点。集团财务核算体系，应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上。从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。集团财务预算体系，必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。一方面要对下属单位的预算进行实时控制，另一方面要能及时对预算数据进行汇总和分析。
预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财务预算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联系构成了企业财务管理循环。因此，加强集团公司的预算管理就成为集团公司财务管理的重要内容。
五、财务监督
公司需要构建财务监督体系。构建财务监督体系时，应该遵循以下原则：
第一，独立性原则。所谓独立性原则，是指监督者应该保持与被监督者的独立。独立性原则要求除了要保持形式上独立外，还要保持实质上的独立。所谓形式上的独立，是指对第三者而言的，即监督者必须是在第三者面前呈现出一种独立于被监督者的身份。所谓实质上的独立，则要求监督者在监督、检查被监督者时，特别要注意监督者与被监督者保持形式上的独立。
集团公司财务管理范文3
【关键词】集团公司；财务管理；问题；对策
集团公司是由多个公司由于共同的目的或实施多元化经营战略，在多个领域成了子公司的一个庞大的机构。在集团公司的母公司和子公司利益之间往往存在着一些矛盾，但是为了集团公司的最大化效益，就要对整个集团公司的财务管理进行严格的管理和控制。在集团公司的财务管理中把握好集团公司财务管理的集权和分权管理，建立一套适合集团公司自身发展的严谨、科学、完整的财务管理体系。本文从集团公司中财务管理中集权管理和分权管理的有关特点及在集团公司财务管理中遇到困难，进行深刻的剖析，并针对问题提出了解决的策略。
一、集权和分权在集团公司财务公司中的体现
集团公司财务管理中的集权管理就是对集团公司的现金管理、财务信息、财务风险、投资等所有财务涉及的资源实施集中管理；集团公司的分权管理是相对集团公司的集权管理进行的一种财务管理方式，是对集团公司财务资源下属多个子公司财务实施管理的财务管理模式。
经济效益是集团公司发展经营的终极目的，集团公司财务管理中的集权管理和分权管理都是建立在集团公司的发展经营之上，在其具体实施管理的过程中有着各自的特点。首先，集团公司财务部门制定全集团统一的财务管理制度，让各个子公司财务部门对财务管理权限及实际分配收益的方法得以明确；其次，财务中的集权和分权管理协调统一，还增加了子公司的生产经营的动力，在集团公司财务制度统一引领下，为了实现共同的利益目的，在具体的生产经营中自行制定有关的各项决策；再次，集团公司财务部门的集权管理和分权管理，能发挥总公司的总体优势，对关键的权限实施集中管理等。
二、影响集团公司财务管理集权与分权协调因素及处理其关系中遇到的问题
在集团公司财务管理实施集权管理和分权管理的过程中，要保持其平衡的管理才能实现集团公司效益的最大、最优化。在衡量集团公司的集权和分权的程度时要注意影响其程度的标准。首先，在一些子公司实施的决策越多就说明分权程度就高；总公司决策计划多，则集权程度高等。其次，在实行各项决策时，其决策的范围和决策的重要性也很重要，在子公司决策中，决策范围越广、重要性越大其分权就越高；否则，总公司若决策范围及决策的重要性越大，则集权管理程度就越高等。在评价集团公司财务管理中集权和分权的同时不要忽略其他因素对其集权和分权程度的影响，其中，在总公司及子公司实施决策时，决策的统一及决策的后果；还要在集团公司发展的过程中其财务管理部门中管理人员的数量和素质、管理规模及成长性等一些因素都影响着集权和分权的平衡程度。
在集团公司的财务管理的具体实施中，受多方面的影响集团公司在财务管理中处理集权和分权关系上还存在一些问题。首先，在企业集团财务管理中对集权和分权的管理把握平衡度不够，往往有“一把手”的管理理念，让财务管理过渡集中，导致在实施财务决策、融资、投资等方面错失了很多好的机会，严重影响了财务管理的效率。其次，集团公司是由总公司和子公司组成的一个团体，但在实施集团公司财务管理中，由于财务管理部门对总公司及分公司之间的责任、权利及管理权限等没有充分的认识，从而致使在具体的财务审批等财务决策上出现困难。再次，受主要领导者综合素养及外界经济环境的影响，在对于处理一下重大资产问题时，容易在财务管理中收的更紧，从而导致风险的增加。
三、财务管理中集权和分权问题在集团公司中的解决策略
（一）重要财务权限的集中是实现集团公司总体利益的保障
首先，效益性、安全性、风险分散性等合理化分配原则是集团公司投资的策略。在总公司或子公司实施对外投资是时，对其投资项目的可行性进行调查、研究直至做出最后决策等，这期间的各种讨论会议等都应有财务管理人员的介入，进行相关的投资的可行性分析，并对所投资市场的发展前景及长期经济效益进行科学化研究等。
其次，在集团公司财务管理中让收益及分配的权利集中。集团公司在具体的财务管理中要统一建立财务收益及分配制度，子公司要真实地向总公司汇报其公司的财务的现实状况及发展经营的成果。按照既定的分配原则进行分配，同时，分配后的盈余部分利益应坚持在总公司的持续性发展原则的基础上进行合理的分配，依据情况也可以向总公司备案后自行调配。
总之，集权的管理是多样性的，在具体的集权管理中除了以上所说之外，还要对财务实施集中预算、集中对固定资产进行购置、集中筹资融资等；集团公司财务管理中的权限是依据不同的集团特点、发展状况等一些因素实施集权管理的，其目的就是提升集团公司的总体经济效益。
（二）合理化实施分权管理，确保集团公司的发展活力
在实施集权管理财务的同时，合理化的使用财务分权管理，能让集体公司在发展的过程中不至于丧失灵活性，从而确保了公司发展的活力。首先，对人员管理权力实施分权管理，就意味着各个子公司的负责人有着对本公司所属人员的任免权利，掌握着对本公司员工任免和辞退的权力；其财务部门的管理主管人员的任免则由总公司批准。其次，遵循总体财务制度，对费用开支的审批实施分权。
（三）在集团公司财务管理中确保集权和分权的协调统一
集团公司多元化、规模化的发展模式，其财务管理实施集权管理和分权管理是公司发展的必然。集权管理和分权管理没有既定的界限，在财务管理中可以进行集权管理也能进行分权管理，让管理者在集团公司的财务管理中怎么把握集权和分权的使用上感到了困惑。在集团公司财务管理中如何确保集权和分权的协调统一，最有效的措施就是坚持以集团公司的总体利益为主导思想，充分理解最好的集权就是有效的分权管理理念，就能实现集团公司财务管理的目标。
四、结束语
综上所述，在集团公司财务管理上有效地实施集权管理和分权管理是集团效益最大化的基础。结合集团自身发展特点和集团在经济发展中地位特点及总体管理人员的素养等进行科学的分析，并对发现的问题进行及时的调整，从而实现集团公司财务管理集权和分权的相对统一，实现集团公司的总体效益达最大化、最优化的目标。
参考文献：
[1]詹姆斯・范霍恩,等.现代企业财务管理[M].经济科学出版社,2002,06.
集团公司财务管理范文4
关键词：财务管理 集团公司 有效措施
目前随着经济全球化的发展，我国的集团公司也在一定程度上获得了前所未有的发展，这就使我们更要加强对集团公司的财务管理。加强集团公司的财务管理，能够提升集团公司的整体经济效益和集团公司的资金运营管理水平，这就要求集团公司一定要充分的发挥财务的预测、决策、控制和分析的职能，要建立一个健全的财务管理体系，要正确的处理好集团公司内部的财权关系，这样才能够有效的解决提集团公司在财务管理中遇到的问题。
一、集团公司的涵义
所谓集团公司，指的是为了一定目的而组织起来的共同行动的团体公司，其主要是以资本作为相互连结的纽带，以母子作为公司的主体，以集团的章程作为共同的行为规范准则，由母公司、子公司和参股公司以及一些其他成员共同组成的企业法人的联合体。
二、财务管理的涵义
所谓财务管理，指的是在一定的整体目标之下，关于资产的投资、资本的融通、营运资金以及利润分配的管理。
财务管理是一个企业管理中的重要组成部分，它是依据财经法律、法规的相关的制度，并按照财经管理的原则来进行对企业财务活动的组织，它是一项处理财务管理的经济管理工作。总的来说，财务管理就是企业组织财务活动，并对一些财务关系进行处理的一项经济管理的工作。
三、我国集团公司财务管理的基本内涵
集团公司的财务管理是要对企业集团的多个法人进行规划，并处理财务的活动。其多法人的共同的财务管理的目标就是使企业实现其价值的最大化。所以和一般企业的财务管理相比较的话，集团公司的财务管理有着很多不同的地方，这主要有以下几点不同：
（一）财务管理在手段和内容上的不同
在当前经济高度发展的时代，集团公司也在不断的拓宽自己筹备资金的渠道，同时对于其筹备资金的方式也在不断的变化。集团公司财务管理的主要内容就是要加强其筹集智力资本的能力，同时要把筹集到的智力资本当成该集团公司财务管理的重要出发点。
集团公司的财务管理手段是以技术为主要管理手段。在信息技术的背景之下，实施对集团财务的核算、控制和监管等都是现代集团公司财务管理的重要手段。
（二）财务管理在理念上的不同
在我国社会主要市场经济的发展中，我国的市场信息也在不断的变化着，这样就会给企业在经营管理上带来很多无法确定的因素，这样就会使集团公司面临很大的风险。所以为了能够使集团公司实现其价值的最大化这一目标，就一定要使集团公司以财务管理为中心任务，要注意在理财过程中的风险，谨慎的投资，要充分的加强对于子公司的成本、利润和收入的考察。
（三）能够实现大宗物料的统一采购和招标
集团公司实行对大宗物料的统一采购和招标，这样就能够在保证其质量的条件下，充分的发挥集团公司的议价优势，进而就能够用较低的成本优势来争取到很好的经济来源，这样就能够提升集团公司的整体经济效益。此外，集团公司还能够实行统一的投保等相关内容。
四、我国集团公司在财务管理中存在的问题
当前随着我国社会主义市场经济的不断发展与深入，我国很多企业的经济正处在一个由生产型向着集约型方向的转变，就在这种情况下，许多的企业都在迅速的发展和壮大，最终走上了集团化的发展道路。可是因为社会大环境等多方面因素的影响，导致我国的集团公司在财务管理中存在着很多的问题，这些问题主要有以下几个方面：
（一）集团公司的财务报告存在严重的失真现象
集团公司的财务报告是由集团中的各个部门或者子公司合成而出现的。在这其中不乏会出现一些由于某种利益而造成对财务的虚报，以及掩盖了财务的真实情况等行为，所以集团公司的财务信息就无法在集团公司的财务报告中被真实的反映出来，从而就无法知道集团公司的真实财务情况。
（二）集团公司的财务预算的管理体制的不健全
现在我国的很多集团公司都还没有建立一个健全的财务预算管理体制，虽然还有一些集团公司已经建立了财务预算管理体制，但是却没有成立一个专门负责财务预算管理的部门，因为集团公司内部的组织结构是非常复杂的，所以在集团公司内部就很难展开财务预算的管理，这样也就无法使财务预算管理发挥其真正的预算意义。
（三）集团公司的财务监管系统的不完善
集团公司对于其子公司的财务监管的力度不够。因为集团公司的财务管理的体制和相关政策都还没有完善的建立起来，所以就造成了集团公司无法对其子公司进行有效的财务监管，这样就会导致集团公司在其财务管理上出现了混乱的现象。就是因为集团公司的财务监管系统的不完善，从而造成集团公司经济效益的损失。
（四）集团公司对于其子公司的财务管理的监控力度不高
当前很多的集团公司在财务的体制和政策上都无法对子公司进行高效的管理和约束，这样就会导致集团公司在财务管理上的权利划分的不合理，从而大大的降低了公司主体部门的中心作用，这样就很难使集团公司对其投资和融资等活动的安排统一进行，从而就会使整个集团公司的发展受到严重的影响，进而对集团公司的整体经济效益造成了一定程度的损失。
五、加强集团公司的财务管理的有效措施
（一）要建立母公司与子公司体系
我国的集团公司要在其产权上指明集团内部的各个成员之间的关系，子公司的一切经济经营活动都应该不受到母公司的干预，集团公司要建立母公司和子公司的体系，就要使母公司对子公司承担起一定的责任，母公司要对其子公司进行出资人的行使权。而子公司在改制以后，一定要让大家明确董事会、监理会等管理层的相关职责，同时还要清除我国集团公司和各个子公司之间的财务关系，一定要合理的优化相互间的资源配置，进而使集团公司在财务管理上的观念能够有很大的转变。
（二）要建立一个集约型的财务管理
所谓集约型的财务管理，就是一种采用规范的组织和快速有效的手段，进行高效的一种财务管理的新型管理理念。我国的集团公司要对其资源进行合理的配置，并且要对集团公司的资金有一个合理的规划与安排。
（三）要使资金的利用率得到提升
集团公司通过在其内部设置一个财务结算中心，来实现对集团公司的资金调配，从而实现对集团公司财务的集中管理，这样就能够在很大程度上提升对集团资金的利用率。集团公司要实行集中式的资金管理模式，这样不但能够使乱用资金的现象得以减少，还能够使资金的利用率得到提升。
（四）要实行对财务在整体上的预算管理
集团公司在其内部实行对财务整体上的预算管理，能够提升财务预算管理的效率，还能够对资源进行合理的优化配置，同时还能够使整个集团公司的战略目标得以实现。所以集团公司一定要建立一个财务预算管理的专门机构，把集团公司的会计核算以及资金的流动都归到财务预算管理之中，这样就能够更进一步的实现对财务的预算管理。
（五）要加强集团公司对其内部的控制力度
集团公司要制订出一个企业年度的财务预算和会计审核报告，同时还要对其子公司的财务预算进行审核。集团公司为了保证其财务信息的真实情况，一定要按照相关的规定，切实的核算出真实的财务信息。集团公司还要依照国家的相关规定加强对其内部的控制力度，从而使集团公司对其进行财务管理时能够有一定的依据。
（六）要使集团公司实现资源的共享
集团公司可以通过集团的财务管理体系，使集团的资源得到共享。这样能够有效的使集团公司的管理层更好的对公司进行经营活动，同时还能够更好的了解竞争对手，从而能够有效的提升本集团公司的经济效益和综合竞争力。
（七）要建立集团公司的财务警报系统
要对集团公司的各个子公司建立关键的环节控制点，要确保风险警报的指标，建立一个财务警报系统，从而能够提升财务管理人员对于财务风险的识别与防范，并且对可能出现的风险进行及时的防范，并提出相应的解决对策。
六、总结
综上所述，集团公司一定要按照国内外市场经济的变化，不断的对其自身进行建设，要加强其自身的财务管理。为了能够与当前新的经营战略相适应，充分的发挥其自身的优势，彻底使集团公司的价值最大化得以实现，就一定要充分的加强对集团公司的财务管理，这样才能够使集团公司的整体经济效益得到提升。
参考文献：
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[2]曲辉.企业集团财务管理对策与分析[J].商业经济，2009（3）.
集团公司财务管理范文5
一、建标准，完善集团财务内控制度体系
建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础。集团公司应建立预算管理、差旅费、固定资产、无形资产、存货、成本费用、暂借款与预付款、会计核算政策、财务报告、内部结算、投融资管理、筹资管理、资金运营管理、重大财务事项等财务内控制度，结合其他关联经营管理制度，撰写制度讲解说明及流程图，设计相应表格表单，形成集团财务管理制度汇编，加大制度宣贯力度，建立集团财务制度标准体系。
集团公司制定财务管理制度，成员单位参照执行，子公司可结合自身情况对部分内容进行修改，但是框架模式不宜随便变动，以便保持集团公司财务制度一致性。特别是会计核算政策、会计信息质量、财务报表等内容应高度统一。
二、强预算，推行集团全面预算管理
集团公司全年预算管理的核心是预算范围内子公司自主运营，预算外集团审批。全面预算管理的主要内容是建立预算管理机构、预算相关制度、做好预算管理培训、科学合理编制预算、下达分子公司预算指标、集团预算管控等。
集团及其成员单位应成立财务预算管理委员会，由企业一把手任主任，牵头制定年度财务预算，分子公司与企业内设部门负责人为成员，做到企业全员预算管理。制定《成本费用管理办法》规范日常业务，明确集团及分子公司成本费用具体项目，开展成本费用全口径管控。按照符合市场化定价与成本补偿机制相结合的原则制定《集团公司成员单位内部结算管理办法》，规范集团成员单位关联交易行为。
集团公司每年定期召开集团年度预算工作会，做好预算工作部署与培训。预算编制采取分子公司（内设部门）编报、财务汇总、预算委员会召开质询会并最终审定的方式，在次年初完成当年预算编制工作。建立以利润为导向、成本与收入挂钩的预算管理机制，并定期通报分析预算执行情况，执行情况纳入目标任务进行考核。
集团提出子公司战略发展目标，子公司自行拟定全面预算，包括经营预算、投融资预算、筹资预算与财务预算等。在集团公司全面预算指标确定后，及时下达分子公司财务预算，预算范围内所有经营工作子公司自主决定，预算外事项报集团审批，有效推动分子公司经济运行发展。
三、控重点，开展集团资金集中管理
集团公司成员单位有多有少，每个单位资金规模有大有小，部分企业资金充足，部分企业资金缺口大，需要开展融资业务，集团公司采取资金集中管理，既能增大资金池规模，又可缓解部分成员单位资金缺口，降低集团融资成本，做到集团资金效益最大化。筹资与投融资在一定范围内集权，可以有效调配集团资源，提升资本运营效率。
资金集团管理需要做好资金计划，提高资金运营效率。成员单位每月及时编制资金收支计划，科学合理进行资金运营，切实提高资金收益。资金收支计划主要内容为每天预测结算资金收支情况，各分子公司及职能部门每月报送资金收支预算。资金运营步骤主要为专人搜集理财产品信息，根据资金预测情况做好配置与头寸调拨，并拟定理财方案，按照公司投资管理办法审批程序办理投资。
四、严监管，建立集团财务监督管理机制
严监管主要从财务巡查以及开展财务绩效评价几方面开展。
一是做好集团财务绩效评价，激励实现经营目标。参考其他先进单位的财务绩效评价体系，提出集团对分子公司的绩效评价方案，选择资本利润率、资产利润率、成本收入比、保值增值率、利润增长率、经济利润率等方面的财务绩效指标计算评价得分，同时配合完成集团绩效考核，激励分子公司为实现经营目标而努力工作。
二是建立财务巡查机制，夯实会计基础工作。保证集团经济活动正常所采取的必要管理措施。集团财务部拟不定期组织集团内财务人员，对财务部及各分子公司财务人员的工作进行交叉检查。通过不定期财务巡查，监督各级财务人员的日常工作，同时稽查、评价财务人员工作效率，及时发展各级公司财务工作中存在的问题并提出管理建议，以推动企业健康发展。
五、加强财务信息化管理，提高财务活动效率
要做好企业集团集中化财务管理，提高财务信息化管理水平，必须要借助现代信息技术，使用先进的财务管理软件，实现集团各子公司、分公司之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低内控制度实施的成本。如果子公司财务核算软件与集团不相同，即使软件相同但是未实现实时对接，集团无法及时知晓子公司财务状况，也不便于管理。
拟建议集团统一使用相同版本的网络版财务核算软件，全集团所有会计账套都集中在一个数据库，通过一个数据库集中各子公司的所有财务数据和业务数据。独立核算的分子公司财务人员按照集团统一核算政策、相同核算科目下进行会计核算，非独立核算的分公司由集团财务部或自行参照执行。运用集团化的财务软件，实现会计核算和财务管理的集中，可以更好地加强对子公司的监控，提高财务管理的效率。
六、加强财务人员管理，提升财务人员专业水平
集团公司财务管理范文6
在现阶段，广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控体制，及时堵住各种财务失控的漏洞，发挥出财务管理强大的生命力，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标
集团公司的财务控制是集团实施有效控制的基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产经营权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制的目标是实现企业财务价值最大化，它不应仅仅指传统上的控制一个企业财务活动的合规性和有效性，更应致力于将企业资源加以整合优化，从而使资源配置达到最佳，即资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标。
一、集团公司财务控制的概述
1.集团公司财务控制的涵义
集团公司是在现代企业高度发展基础上形成的以一个或若干个大型企业为核心，以资本为主要联结纽带，以共享资源、产品、技术及管理为依托，由一批具有共同利益，并在某种程度上受到核心企业影响的多个企业法人组织形成的一个稳定的多层次经济组织，是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物。进入20世纪90年代以后，集团公司依照《公司法》进行规范并积极探索建立起母子公司体制。其中，母公司作为整个集团发展目标制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身简单的商品经营，更为重要的在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的经营发展，使整个集团公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，以实现利润最大化目标。
企业集团母公司对子公司的控制属于法人对法人的监控，具体包括股权、财务、销售、人事和制度控制等方面，其中，财务控制是非常重要的方面。结合集团公司的特征，可将集团公司的财务控制涵义概括为：母公司通过拥有子公司的股权，根据有关法规、制度和各种标准，以察看、检查、分析、控制子公司有关重大财务活动（包括筹资，投资及收益分配等活动）与行为的方式，促使子公司按照行为规范去活动。
（1）实现集团公司理财目标的需要。企业理财目标是企业理财活动所要达到的目的，是评价企业财务活动是否合理的标准。财务活动的内容随环境的变化而变化，相应的理财目标也必然发生变化。就集团公司来讲，当每个成员企业在追求财富最大化时，其整体财富未必得到最大程度地实现。因此，在确定每个成员企业的理财目标时，要考虑到集团公司的整体利益，处理好局部利益与全局利益的关系。
（2）保证集团战略决策顺利实施的需要。战略决策是集团公司的重要职能之一。集团公司资源与市场优势的生成，并非直接等同于各个成员企业各自资源与市场能力的简单相加，而更主要的是来自于彼此间在共同利益目标下聚合运行的协同性与有序性。集团公司能否生存并不断得以发展，最为关键的是集团总部及其所集合起来的成员企业从整体上能否形成一个思路明确、具有强大的未来增长潜力的产业发展主线。通过财务监控，可促使各成员企业服从集团战略决策的需要，顾全大局，并确保这种变化所需的较强大的财力支持。否则，无论战略决策如何英明，也只能是“空中楼阁”，无法顺利实施。
（3）保证财务信息高质量的需要。集团母公司和子公司之间存在着信息不对称。一般而言，母公司处于信息劣势，子公司处于信息优势；母公司的目标是使整个集团公司股东财富最大化，子公司的目标可能是自己的利润最大化。这种信息的不对称和目标的相对不同，可能会使子公司因眼前利益而扭曲会计信息，从而达到操纵收益的目的，出现这种状况必然会对母公司的经营决策产生不利影响。所以，母公司必须利用财务控制作为强有力的武器，通过制订一套完善的财务信息标准制度，对子公司进行严格规范，增加其财务状况的明晰化、透明化，坚决杜绝任何欺骗行为，从而确保母公司在准确的财务信息基础上做出战略部署，并协助子公司进行财务管理，达到“双赢”的效果。
（4）保证集团公司对下属企业进行业绩考核的科学性和正确性的需要。从集团管理的角度出发，母公司对其所投资的子公司进行业绩考核是十分重要和必要的，考核的科学性和正确性更直接影响到整个集团激励机制的有效运行。因此集团公司建立一套公正、公平、科学合理的考核体系和方法就显得十分重要了，而这套体系与方法的建立主要依赖于财务控制。
可见，集团公司的财务控制在集团公司经济发展过程中占有举足轻重的地位，也是集团财务管理不可缺少的组成部分，是确保集团公司整体利益实现的必要手段，对整个集团公司的发展有着重要的意义。
二、集团公司财务控制模式的类型及我国的选择
集团内复杂的产权关系、多元的财务主体等特征，比非集团企业的财务控制难度更大，因此，设计一套独特的适合集团公司的控制模式就成为必然。设计的核心问题是如何处理好母公司和子公司之间的关系，也就是在集权和分权、控制和激励之间取得一个最佳的权衡点。笔者认为，集团公司对子公司的控制模式，按管理权限的集中程度大体可分为三种：
1.集权型。所谓集权制就是指重大财务决策权都集中在母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务管理体制。集权制的优点在于：由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促进集团整体政策目标的贯彻与实施；最大限度地发挥集团公司各项资源的复合优势，集中力量，达到集团公司的整体目标；避免集团扩张造成的失控，降低财务风险。但集权制的缺点也很明显，集权管理总部必须具有极高的素质与能力，能够高效率地汇集起各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误；财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；信息传递时间过长，可能延误决策时机。缺乏对市场的应变能力与灵活性，常常会出现“一统就死”的局面。
2.分权型。分权制是指对大部分的重大决策权集中在子公司，母公司对子公司以间接管理方式为主的财务管理体制。其主要特征可以概括为：“搞活主线，放开附线，分级决策，集团管理”。集团母公司对子公司在财务上充分放权，子公司自行掌握财务管理权与决策权，集投资中心、利润中心和成本中心于一身。集团最高层只集中少数关系集团全局利益和发展的重大财务决策，母公司几乎放弃了财务控制的权力。这种绝对分权的管理体制缺乏协调管理，事实上置集团于一个较松散的处境，无法发挥集团的整体优势，内部企业“诸侯现象”严重，现已较少采用。
3.混合型。即适度的集权与适度的分权相结合的一种较为成熟的财务管理体制，决策机构和执行机构各行其职，分别掌握不同层次和性质的决策权限。这种体制既能发挥母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，能够适应集团公司组织规模扩大，信息中心下移的发展趋势，因而成为许多企业集团财务管理体制所追求的目标，也是目前国际上大公司管理体制的主流形式。百事集团实施就是一个典型的混合型模式。
从以上对集团公司各控制模式的分析中我们可以看出，集团公司进行财务控制应贯彻集权与分权相结合的原则，绝对的集权和分权在现实中都是不可取的。我国的集团公司，要选择有中国特色的社会主义集团公司财务控制模式。目前，我国现阶段大多数集团公司处于生命周期中成长的初级阶段，现阶段集团公司的战略应该是稳健中求发展，建立起集权为主，分权为辅的财务管理和财务控制机制，待集团公司理顺一切关系制度后过渡到较为成熟的阶段，再适当增大分权的力度。
三、目前集团公司财务控制发展中存在的主要问题
集团公司作为一种企业组织形式，在资本主义各国起步较早，不仅大多数已经具有相当规模，领域跨越生产业和国界，而且在世界经济舞台上扮演着举足轻重的角色，有着许多宝贵的经营管理经验值得借鉴。
在我国，集团公司始发于20世纪80年代的横向经济联合，经过20多年的艰苦探索，随着股份制改革的进一步深化而不断扩张发展，逐步建立起以资本为主要纽带、以现代企业制度为基础的母子公司体制，集团公司内涵发生了实质性的变化，摒弃了集团公司内部的行政关系，为集团公司内部增强凝聚力、实行统一的发展战略奠定了现实基础。目前，集团公司在我国经济总量中已经占有重要地位，在为国家国民经济收入做出重大贡献的同时，其功能建设也不断得到加强，整体素质和竞争力、适应市场的能力也都不断得到提高，逐步实现了政企分开，壮大了企业经济实力，涌现出了像联想、康佳、TCL等一批民族工业的“领头军”。
尽管集团公司的发展总体上比较顺利，但从总体上来看，大多数企业尚处于成长的初级阶段，集团公司管理水平的提高明显滞后于其组建速度，发展贪多图快，管理经营尚带有一定的行政色彩等问题仍普遍存在，与那些已发展规范化、成熟化的国际跨国集团相比还存在很大差距，急需迎头赶上，尤其在我国加入WTO后，中国企业集团很可能会面临着被“松绑”的跨国集团挤垮的局面。
目前集团公司发展中存在的问题主要表现在以下几个方面：
1.集团公司的产权控制不到位。目前，集团公司大多都建立了现代企业制度和必要的法人治理机构，由于传统管理体制的影响根深蒂固，加之企业发展时期各项配套措施的不健全以及各种利益主体的相悖，使得集团公司在行使财务控制权能时，免不了会发生一些碰撞。
2.集团公司没有健全的运行机制，财务监控不完善，财务政策缺乏一体性。有效的财务监控应形成一种健全的运行机制，由于集团公司规模巨大、管理层次多、利益关系复杂，因此，集团公司的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策。而目前一些集团公司本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，缺乏全过程的财务监控，监管不到位，监督力度不足。此外，集团公司不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，下属子公司各自为政，追求局部最优而损害集团的整体利益，出现了投资效益下降、举债规模失控等现象，弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。
3.职能不清，机构庞大，管理链条过长。一些集团公司依据计划行政体制设置机构，根据法律行政关系进行多层管理控制，下属子公司对应设置机构，职能机构间职责不清，管理链条仍显得过长。因此，如何合理设置组织机构，优化业务流程，使财务控制更好地服务于集团的发展，是我们在考虑集团公司财务控制问题时需要认真思索的。
4.激励机制不完善，子公司缺乏活力。在集团公司内部，所有权与控制权出现了分离，掌握所有权的出资者将公司的日常经济管理委托给管理者，由于管理者和出资者在目标函数上的差异，产生了成本，从而影响了企业的效率，因此，应该通过使管理者承担部分风险（如持有一定量的股份）的方式来约束其行为，达到与委托人的激励相容。可见，激励机制是解决委托-问题，完善财务控制的必要手段。但我国由于历史、经济、政治等方面的原因，目前的激励机制很不完善。经营者的利益还未能与子公司及员工利益真正结合起来，还未能与企业经济效益真正挂起钩来，缺乏有力的激励约束机制，从而影响了其才能的真正发挥。下属子公司集权管理没有积极性，组织不够灵活，应变能力差。
