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采购管理的步骤范文1
[关键词]军工企业产品 采购管理
中图分类号：G301 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）46-0149-01
1. 军工企业采购管理的三个层次
军工企业采购管理涉及到市场、研发及内部运营的各个方面，通过牵动军工产品整合、推动项目运营优化、开展供应商梳理等工作提升军工企业供应链建设。采购管理的核心是完成军工企业降本增效，采购管理的成绩70%体现在采购降本上，需要在供应链范围内寻求系统的解决方案。采购降本分为三个层次：第一个层次是通过与供应商谈判来降低价格，提升采购管理绩效。第二个层次是通过联动供应商提升内部运营、精益生产来降低运营与生产成本，从而实现采购降本。第三个层次是从供应链范围开展产品线价值工程/价值分析优化实现采购降本，这是采购降本的最大潜力所在。
2. 军工企业产品发展的三个阶段
军工企业采购管理的三个层次与军工企业产品开发设计所处阶段息息相关，特别是采购管理上升到第三个层次，采购和开发设计实现整合，可以获得总体价值的增值。一般军工企业产品开发设计所处的三个阶段包括产品工程定制阶段、产品标准化阶段和产品立足于供应链的集成产品开发阶段。
2.1 定制阶段
国内部分军工企业在发展的初期一般处于此阶段。军工企业已开发了某类产品，但标准化程度不够，往往根据客户多样化的需求由具体设计人员自行增减设计，交付的均是工程化定制产品，最终导致一类产品衍生出多个工程定制产品。这些产品之间选型个性化突出，相互关联度不足，没有立足于设计共享、供应链集中等层面进行设计，设计管理粗放，主要定位于设计任务完成，没有产品型谱系列。从采购管理角度看，采购物料分散，选型多样，对应供应商数量多而分散，核心供应商不明显，此阶段采购与设计没有协同关系。
2.2 标准化阶段
产品工程定制产生了大量衍生设计，加大了设计工作量，此时从设计自身需求出发，开始将原工程定制的多样性设计进行优化梳理，军工企业进入产品标准化设计阶段。设计管理逐渐细化，设计规范逐步推进，产品向标准化方向收敛整合，形成产品的型谱系列，产品的设计选型也开始按照核心、重点、一般等进行分类。从采购管理角度看，产品选型物料集中，对应供应商数量减少，供应商分类开始体现。在产品标准化阶段，设计的选型优化还主要立足于设计技术自身，更多关注技术可行性和互用性，虽然兼顾考虑成本及供应商等因素，但没有上升到体系化层面，此阶段采购与设计开始出现自发性协同。
2.3 开发阶段
产品开发设计实现矩阵式管理，研发体系涉及营销、研发、采购、生产、财务等多个角色，产品开发设计综合技术先进性和互用性、采购成本、供应链稳定性、选型物料生命周期、可制造性等多方面，产品设计过程实现多层面协同。产品设计完成时供应链也基本建成，采购降本管理在设计时即已介入，并在产品整个生命周期里联动供应商实现同步设计优化降本，此阶段采购与设计深度协同。军工企业产品设计发展的3个阶段并不是均要经历，有的军工企业一开始可能就是第二或第三阶段，有的军工企业发展历经了3个阶段，而也有军工企业尚在第一阶段徘徊。
3. 针对军工企业产品发展阶段有效开展采购管理
当军工企业确定了加强采购管理、建设供应链的目标后，不能主观地制定统一的采购管理及供应链建设规则，按照同一计划同一步骤推进，特别是纵向集成较多的大型军工企业，由于多数下属分公司是通过收购并入军工企业的，更容易存在发展水平不一的情况，如果不深入分析产品发展现状，而是自上而下硬性开展集中采购管理、供应链建设等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助长。应该对各分公司及产品线发展阶段进行分析，结合产品线的设计发展阶段，分步骤有针对性地开展采购降本管理。
3.1 针对军工企业产品发展阶段建立采购管理的阶段目标
大型军工企业开展采购及供应链管理时，首先应该对各分公司及产品线进行分析，了解其分别处于哪个阶段。由于产品设计的变化不是一蹴而就的，需要结合产品设计人力水平、管理能力建立采购管理阶段性目标，由下而上、由上而下形成产品线标准化互用、多产品之间标准化互用的几个阶段，具备条件时逐次推进采购管理深化，最终军工企业各分公司达到采购管理及供应链建设的统一要求。
3.2 产品工程定制阶段的采购管理措施
在此阶段，采购管理可以从以下方面开展工作：一是就该产品线的物料选型、成本及对应供应商资质、行业定位、交付能力、供应商主要供应客户等情况进行梳理，并交付产品线设计负责人员，推动设计人员了解选型物料的成本、供应体系与该产品线的对应程度；二是采购部门通过主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理，并交付给设计部门，推动设计部门建立产品线生命周期管理的定位；三是将军工企业内与该产品相关的产品线选型物料信息进行梳理并提交设计部门，推动设计部门为军工企业内产品物料及供应商梳理整合做好铺垫；四是军工企业管理层要求该分公司或产品线启动标准化设计或IPD集成开发设计，同时，需要结合该产品线的人力配置及管理基础提出阶段性目标要求；五是在该产品设计标准化进程中，采购部门主动配合设计部门完成物料的核心、重点、瓶颈、一般的分类及对应供应商分级工作，建立设计部门与重要供应商的沟通平台，并有序推动重要供应商在设计优化等方面主动介入服务；六是随着设计优化的进展，采购部门有步骤地开展集中采购、供应链建设工作，逐步提升该产品线进入到第二、三阶段。
3.3 产品标准化阶段的采购管理措施
从采购角度看，此阶段和集成产品开发阶段的物料特征相似。采购部门比较容易开展集中采购规模降本、建立供应链体系等工作，但一旦采购部门快速开展该项工作，就使此产品的设计相对固化下来，掩盖了该阶段设计标准化并没有全面梳理成本及供应链合理性的不足，因此，采购管理就此阶段可以从以下方面开展工作：①推进该类或相似类型产品物料的集中采购工作，推动规模降本。同时，保证采购供应、满足项目需要。②采购部门同样将该类产品线物料成本、供应商情况进行梳理并交付设计部门，推动供应链层面的选型优化。③采购部门同样主动联系供应商将该产品线物料选型的生命周期情况进行梳理交付设计部门，建立全生命周期管理模式。
3.4 集成产品开发阶段的采购管理措施
集成军工产品开发是比较完善的军工产品设计发展阶段，其立足于市场需求、供应链、项目运营等层面，采购与供应商已经实现早期介入。因此，采购管理就此阶段可以这样开展工作：①将该分公司或产品线的采购纳入军工企业整体采购管理，但维持其在该产品线的采购角色定位。②将该产品线提升到军工企业层面开展集中框架采购和供应链管理。③军工企业管理层将该分公司的运行模式在其他分公司进行合理化复制，但要结合其现有人员组织配置及管理基础。④推动该分公司或产品线立足于军工企业各类相关产品线层面进一步优化选型，优化供应链结构。
采购管理的步骤范文2
为解决目前采购存在的问题，实现高质量、低成本的采购，本文在深入分析原有采购管理模式的基础上，对采购管理方式进行了全面优化，增加了采购计划功能，梳理了采购申请审批流程，并通过我所实验室管理系统开发平台，以JAVA为开发语言，对设计并优化的功能全部进行代码实现，实践证明优化后的采购流程提高了我所采购效率，满足了实际应用需求。
［关键词］
采购管理；流程优化；实验室管理系统
1研究问题的提出
当前企业信息化程度日益提高，我所内部已经运行实验室管理系统，该系统的设备采购模块集成了采购申请的审批、询价比价单审批、合同的审批、付款的审批。但是采购计划的填报与、供应商管理等功能未实现集成，信息化建设还需要加强。另一方面，计量课题的研究周期越来越短，往常5年的研究周期，现如今一个课题项目从立项到验收，通常为2～3年的时间，因此采购周期也进行了缩短。同样，航天产品研发速度越来越快，以往十几年研发一型产品，现在研发周期也大大缩短。由于研制周期的降低，有时甚至要求采购周期缩短为原来周期的十分之一。我所采购流程中的采购申请审批环节通常审批时间较长，效率较低，无法满足采购周期急剧缩短的现状。
2存在的主要问题
2．1采购作业信息化覆盖面不全
随着对采购管理要求的提高，采购作业规范性要求也越来越高。原有的采购模块没有采购计划填报和询价比价单功能，实际工作中的采购计划填报和比价询价审批环节仍然通过纸质或电子表格形式进行处理，这就存在管控不规范、可能出现采购填报信息不准确、审批过程缓慢、有效信息无法保存和重复利用等问题。
2．2采购审批时间过长
我所采购流程中的采购申请审批环节通常审批时间较长，而且不区分是计划内采购还是计划外采购。该采购审批是对申请部门提交的采购信息进行初审，主要考查的是采购需求是否已经列入了年度采购计划，采购信息的内容是否符合计划要求，比如采购需求是否是在项目中列支的，预算是否在项目的规定经费中，填报的型号是否符合项目要求，采购人员进行初步询价和采购需求的核对。
3设备采购管理流程的优化措施
针对采购管理中存在的两个主要问题，对其产生的成因进行分析，我们给出了以下解决方案，促进采购管理水平不断提升。
3．1加强采购全过程的信息化和规范化
3．1．1采购全过程信息化和规范化设计
原有的采购模块没有采购计划管理功能，这就存在管控不规范、可能出现采购填报信息不准确、审批过程缓慢的问题，针对这些问题，我们在实验室管理平台上新增了采购计划填报、采购计划功能。
3．1．2采购模块信息化和规范化设计效果
首先，在实验室管理系统的采购流程中增加采购计划填报和采购计划表单。将采购计划的填报实现网上填报，流程审批结束后由采购管理员进行初步汇总。最终确定年度的采购计划。有助于企业内控及资产的合理利用，降低成本。采购计划的填报在准确性、统一性、及时性都有很大的提高，增加了归口部门的职责，对采购计划的填报进行了初审，大大提高了采购计划的准时性及准确性，为后续采购工作的开展打下了坚实的基础。其次，增加了计划内采购备选库对后续的采购申请流程优化提供了数据来源基础，不需要重复录入。
3．2优化采购申请流程
3．2．1采购申请流程设计
采购申请中约80％以上的申请是计划内采购，其他是计划外采购。因此我们把原采购流程区分为计划内和计划外两种类型。对于计划内采购流程步骤重新设计，精简冗杂的审批过程，缩短审批时间，同时计划外采购审批流程不变。由程序根据申请人选择的计划类型来判断后续流程步骤。
3．2．2优化后的采购申请流程的效果
通过此流程的优化，可减少审批的环节，避免了领导因工作忙碌或不在，而导致无法及时审批通过的情况发生，以及重复审批的过程，使采购申请平均审批周期缩短30％以上，大幅加快了审批速度。另外，对可以并行审批的部门实现会签，节省审批时间，缩短了串行审批的时间，缩短采购管理周期，提高采购效率。
4结语
本文在深入分析原有采购流程的基础上，增加了采购计划填报、采购计划、计划内采购备选库，同时优化了原有采购申请流程，把采购申请流程区分为计划内采购和计划外采购，并精简了计划内采购流程。实践证明优化后的采购管理方式使我所的采购业务工作流程更加科学、更加规范，并且大大缩短了审批时间，提高了我所采购效率和规范化，满足了实际应用需求。
作者：郭根 琚小琳 单位：北京无线电计量测试技术研究所
主要参考文献
［1］中央企业管理提升活动领导小组．企业采购管理辅导手册［M］．北京：北京教育出版社，2012．
［2］徐杰，鞠颂东．采购管理［M］．北京：机械工业出版社，2009．
采购管理的步骤范文3
[关键词]采购管理；科研项目；成本控制；经济性
[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）26-0098-02
1 采购管理的基本模式
1.1 采购项目的类别
采购项目按资金来源分为四类：一是能力建设（或称技术改造）项目。主要由国家财政资金支持，从项目立项论证、过程实施到终结验收，国家相关部门对其政策和要求包括采购的方式等都有严格的规定。二是科研项目。主要由项目甲方（政府部门、军方或项目提出方）以科研费的形式按合同约定拨付，甲方按照项目进行专项监督和审查。三是创新基金项目。主要由相关创新基金和自筹配套资金组成，基金管理方仍然会按照相关的要求监督资金的使用，并对项目进行验收。四是自筹项目。主要由本单位根据自身发展需求和资金状况自行安排，并按照内部管理制度进行管控。
按标的物的不同分为三类：一是货物类项目。主要包括科研所需的设备、设施和消耗材料的采购。二是基建工程类项目，主要包括能力建设和自筹项目的土建工程、设备安装的采购。三是服务类项目。主要包括技术协作、产品研制、加工和中介服务等采购。
1.2 采购管理的组织方式
按组织主体的不同分为三类：一是政府采购。主要是借助于政府的采购平台，由政府采购管理部门主导采购的项目。二是委托招标。主要是按照甲方要求或本单位不具备招标资质的项目，委托社会中介机构或有形建筑市场平台采购。三是自行招标。主要是根据自身的能力和经验组织相关其余项目和自筹项目的采购。另外，根据项目的内容和相关法律法规的规定，还可以公开招标或邀请招标的方式进行。
1.3 采购管理的法规依据
从以上采购项目的来源和组织方式可以看出，该科研机构采购管理活动主要依据的法规包括《招标投标法》、《政府采购法》、《合同法》和行业相关规章。《招标投标法》适用于所有招标采购行为，《政府采购法》适用于由国家财政承担的能力建设项目和科研项目的采购，《合同法》则是所有采购行为达成的法律形式。在遵循国家法律规定的基础上，项目甲方对项目的实施和管控都有进一步的具体规定和要求，这些都是开展采购管理工作必须遵循的基本依据。
2 采购管理活动对项目经济性目标影响因素分析
2.1 新技术因素的影响
新产品的呈现形式除成熟技术的系统集成外，更多的、大量的是新技术的应用。这就带来至少两方面的不确定因素，一方面是新技术本身性能指标的成熟度以及集成后对新产品性能指标的满足程度；另一方面是不同的新技术应用集成后对各自性能指标和新产品性能指标的相互影响。这两方面的影响因素，项目管理者事先都会做深入细致的分析，对试验鉴定的方法、步骤、资源需求、周期和经费等统筹考虑并编制项目计划。尽管如此，限于项目管理者对新技术的认知等因素的影响，技术状态的不确定性仍然是造成项目周期拖延最直接、最重要的原因。
项目周期一旦拖延，就必然引起项目成本的增加，以至于项目经费的超垫资。而且技术状态越是不稳定，采购保障的难度就越大，这也成为采购成本增加的主要原因。
2.2 科研项目进度因素的影响
项目进度的管控是项目管理中至关重要的环节，满足项目对资源的需求和保障是采购管理的首要目标。一方面如果项目采购计划不能与项目实施方案同步考虑、并优先安排，就必然影响项目的实施，进而影响项目的经济性。另一方面，由于采购计划编排适配性的缺陷，或者人为因素的影响，导致采购周期紧张、应急采购居多，又影响对项目成本的控制。
2.3 市场准入因素的影响
一般来讲，大型装备产品研制的市场准入门槛都比较高。相应的与其配套和技术支持的门槛也会随之提高，这就等于给采购对象设定了一个特定的市场范围，与之而来的是采购质量、价格和服务等要素选择性和竞争性的降低，这都会给科研项目的经济性造成影响。
2.4 定价机制因素的影响
大型装备产品的研制采用“成本加价法”，就是在实际发生成本的基础上加一定比例的盈利。这样的定价机制无论是新产品的研制方，还是对其性能指标进行试验鉴定的机构，尽管项目甲方有严格的研制成本审查审核程序，但在研制前期或者经费申请时都会尽可能地加大、加足成本。
2.5 内部管理因素的影响
该科研机构内部管理按照采购项目的不同，分别设有能力建设、科研外协、通用设备、基建工程和综合保障五个采购管理部门，并有各自的计划、预算、标的编制、采购组织、项目实施等管理人员。这样的管理模式虽然有比较完善的管理制度和内控机制，但其机构重叠、人员臃肿、管理资源浪费、管理效率低下；市场信息不能共享、采购信息各自运作、项目经费分散管理、对内形不成集约管控，对外形不成主导优势，直接影响采购管理活动的效率和效益。
综合以上分析我们可以看出：采购行为的实时性可以弥补或加剧新产品、新技术给项目进度带来的不确定影响；采购行为的适配性直接影响项目的进度和成本；采购市场的局限性影响采购活动本身的效益性；特殊的定价机制影响项目承担方自发控制项目成本的能动性；内部管理模式和机制影响采购管理的综合效益，进而都对科研项目的经济性目标产生明显的直接影响。
3 改进采购管理的对策建议
3.1 理念上要确立“适合的才是最好的”价值取向
对采购的本质规定，其内涵就是用合理的价格购得适合的东西。什么是适合的东西？笔者的理解就是既不追求价格越低越好，也不追求东西的性能指标越高越好。在费用指标、研制进度和性能保证间实现各种参数的最佳组合，使费用和标的物的性能达到最佳平衡。这就是美国国防部从20世纪70年代开始在研制项目采购中使用并逐步发展到目前成熟的科研项目管理“定费用设计”（Design To Cost）和“挣值管理”（Earned Value Management）理论的基本内涵（这里只是把研制产品的性能置换成了采购产品的性能），强调用使用费用或经济指标来衡量和判断科研项目的绩效水平。
3.2 计划上要采购活动分解到项目实施的每一个环节
对于新产品的试验鉴定，我们应当在充分收集项目范围、费用、进度、性能和质量要求等需求的基础上，以控制项目总目标为导向，从顶层策划到项目执行团队借鉴美国项目管理协会推荐的“工作分解结构”（Work Breakdown Structure）原理制订项目计划、编排项目进度、调配项目人员、设备等资源、估算各类经费、拟定采购内容、识别项目风险和控制新产品技术状态等工作，确保项目技术性目标和经济性目标的全面实现。
采购管理贯穿于项目研制的全过程，项目管理者在编制项目工作分解结构时首先要进一步增强采购管理的计划性，特别是与项目进度和技术需求适配的紧密度，恰当启动采购实施的时点，突出采购活动“粮草先行”的保障功能；其次是在多项目并行的状态下，要根据项目的优先等级和关键资源的保障能力，以项目的时间进度为坐标协调编排项目间的资源匹配谱，并辅之以信息化管理手段，准确反映各种资源的全息状态，使固态的技术和设备形成“流动”的资源，以“错时上下班”的机制缓解和弥补资源使用上的矛盾，实现采购管理的增值增效。
3.3 制度上要建立灵活有效的激励机制
一项试验鉴定任务，一般都需要五六年甚至更长的周期。在这期间无论项目计划安排多么周密都不可避免地出现项目内容调整、原材料涨价（包括汇率变动），特别是新技术应用潜在“变量”的风险等，这些都必然引起采购行为的增加和项目经费的超预算。
项目承担机构首先要在“成本加价法”的体制下，与甲方建立起“荣辱与共”的利益共同体，通过真诚的协商沟通建立起长期的、达成共识的价格议定规则和合作机制；其次，对于固定价格（一次包死）的项目，要全面权衡自身的技术能力、资源投入和预期目标，充分利用市场机制，确保项目总费用不出现超垫资风险，并力求项目市场价值的最大化；最后，在科研机构内部要完善项目全成本核算体系，建立项目“成本+固定酬金+奖金”的考评机制，以此来倒逼项目总费用前提下内部项目资源的综合利用和项目采购成本的精细化控制。
3.4 管理上要形成科学有序的决策机制
科研机构首先应当对现有采购管理部门进行系统的资源整合，建立统一的采购管理机构，搭建起一个具有专业水准的内部采购管理平台；其次要对管理职能、需求评估和定标决策等环节做相应的分割，明确各自的职责分工和权限，建立内部专家评审决策队伍，形成有效的内部控制机制；最后，在采购的方式方法上，除去必须到政府或中介机构的项目外，自主组织的项目凡是基建工程类、货架产品等市场竞争充分的项目都应当采用招标方式采购，凡是研制类项目都应当采用“竞争性谈判”，从而有效地提高采购管理活动的效率和效益。
科研管理是一项复杂的系统工程，采购管理虽然只是其中的一个环节，但它除了对项目总体经济性目标产生影响外，更重要的是对项目研制的进度保障有着直接的制约作用，从而影响整个项目的经济效益、社会效益，甚至是政治影响，我们应当把采购管理作为提升科研机构基础管理水平、改善科研项目经济性目标的长久课题持续研究和提高。
采购管理的步骤范文4
论文摘要：研究采购与库存管理对于医疗单位发展有着非常重要的意义，本文对医用材料和后勤物资的采购与库存管理进行了详细阐述。分析了采购与库存中存在的问题，将供应链管理理论运用到医用材料和后勤物资的管理上，以实现采购与库存的科学管理。
现阶段，医院采购的物品主要包括药品、设备、医用材料和后勤物资等。在一些医院中，这些物品分别由不同的部门独立采购，部门之间各自为政，相对封闭，存在着采购不规范、不完善等现象。在库存方面，库存数量过多、库存成本偏高、库存周转率低下等问题都制约着医院经济效益的提高。
1．原有的采购和库存流程存在的问题
大多数医用材料的采购周期约为1个月1次，在实际工作中。仓库保管人员并没有统计每月实际用量，而是在库存量接近零时才通知采购人员，采购人员没有计算最佳订货量。而是凭以往的经验进行采购，结果出现在某段时间内医用材料库存过量，某段时间内无货可供的现象。
后勤物资方面由于采购周期太长，造成物品库存过多，占用了大量仓储空间、增加了库存成本。
2．医用材料和后勤物资的采购与库存管理的相应措施
2．1集中采购
为了克服上述问题，我认为应采用对医用材料和后勤物质等进行集中采购管理的方法。就是将医用材料、后勤物资的采购职能全部合并，归到一个采购中心。这种对医用材料和后勤物质进行集中采购的管理方法有以下优点：①可以对医院的组织结构进行整合，由过去的多头采购整合为集中采购管理，这样既能优化资源配置，减少机构设置，又便于资源的集中调配，降低运营成本。②能够对医院的业务流程进行优化和重组，通过科学分析原有业务流程的优缺点，再结合医院的战略规划，制定出符合医院实际的业务流程，这样可以提高工作效率，增强职工的凝聚力，提高采购部门为临床服务的质量。
2．1．1 ABC采购管理法在对各类医用材料和后勤物质的采购管理时，我们拟运用ABC采购管理法进行管理Ⅲ。ABC采购管理法把各种物品分成三大类品种：A类物品的价格是最高的。它在价值上占到全部物品的60％～70％，但在物品数量上仅占总数的5％～20％，如人体植入材料、心脏起搏器、介入导管、支架等，对于A类物品的科学管理是采购中心今后工作的重点。B类物品的价格不如A类高，但比c类高，在数量上占全部物品总数的20％左右。价值上也约占到总量的20％。采购中心对B类产品也要进行科学化管理。C类物品是使用量大，但价格便宜的物品，这类物品数量上占到总数的60％～70％，但价值只占总数的5％～20％，如纱布、棉签等，C类物品库存量较大，管理可以相对简单。
我们要结合业务流程重组，制定相应的规章制度。如医院的各科室应根据医疗服务的实际需要提出采购申请，各科室应将所需的材料数量按月在规定时间内上报采购中心，申请单必须注明所需物品的数量，用途、规格、技术要求、质量标准等内容，由科室负责人签字。采购中心根据全院各时间段的实际消耗量，把临床群室的需求统一汇总，再结合仓库的实际库存情况，编制采购计划表，上报院长审批。
2．1．2合理的采购方式在采购的方式上，对于大宗医用材料和物资，中心可以采用招标的形式采购，对小批量材料和物资，中心主要采用谈判采购方式。供应商的选择是集中采购和科学管理的关键步骤之一，采购中心要注重收集供应商的信息资料，并根据供应商的资质材料进行筛选。我们要求供应商必须具备以下这些资质材料：生产企业或经营企业需提供企业法人营业执照、生产企业或经营企业许可证、医疗器械注册证、税务登记证、卫生许可证、国家食品药品监督管理局授权的医疗器械质量监督检验中心出具的产品检测报告等。
我们应制定对供应商进行量化的评估体系，我们在以下几方面对供应商进行综合评估_。供应商的企业性质、规模、财务状况、经营理念和管理方式、技术能力、生产能力、品质保证能力、产品的市场占有率等。通过对供应商进行量化评估，我们可以筛选出符合条件的供应商，只有合格的供应商才是我们的合作伙伴。
在合格供应商中，我们采购时首选生产厂商，其次是一级商，减少和二、三级商的业务。这主要有以下几点原因：①直接从生产厂商处购买产品，可以最大限度的降低采购成本，可以获得较优惠的采购价格。②对于那些通过商销售的企业，我们应首选一级商，这样我们可以得到比较低的折扣率，也可以采购到品种较齐备的产品。
为便于对各种医用材料和物资的管理，我们应在采购、保管、发放的各个环节，建立多功能的信息管理系统。如在采购环节建立供应商信息管理系统，该系统对供应商资质、规模、基本情况等进行汇总，由于供应商的资质材料具有时效性的，当某供应商的“三证”到期时，该系统可以及时报警，使采购人员及时掌握情况，采取相应措施。这个系统的建立将为采购工作提供了相应的数据和信息保证。
2．2科学的库存管理
对医用材料和后勤物质进行集中采购和科学管理就必须与材料的库存管理结合起来。库存管理的目的，在于保持存货量与订购次数的均衡。维持适量的库存，合理地运用流动资金，提高效率，降低运营成本，从而增加利润。
某医院医用材料库存金额约为150万元(不包括骨科材料、介人材料、检验试剂等专购物品)，每月出库金额约在85万元，医用材料的存货周转率约为6.8，存货周转天数约为53d。后勤物资库存金额约为34万元，年出库金额约148万元。后勤物资的存货周转率约为4.35，存货周转天数约为82d。存货周转率(存货周转天数)指标的好坏反映存货管理水平，是医院管理的重要内容。从上述数据可以看出，此单位的存货周转率(存货周转天数)还处于中等偏下的水平。
库存管理系统的运行可以提高医院对医用材料和后勤物质库存管理的能力，管理者可以随时了解库存的详细情况，合理运用资金，调配医用材料和后勤物资的采购数量、采购计划，从而满足医院发展需要。
结合采购和库存管理系统得建立，我们应把信息管理系统和科学管理方法有机的结合起来，取得事半功倍的效果。对于骨科材料、介人材料、检验试剂等专购物品，应建立人体植入材料存档管理的制度。
我们还应在采购和库存管理中尝试运用多种科学管理方法，如ABC库存管理法、物料需求计划(MRP)、经济订货批量(EOQ)、零库存管理等方法。零库存管理的运用是要根据临床科室在单位时间内的使用量和需求量，结合采购时效、运输环节等因素，设立最高和最低库存量。库存量保持在最高和最低之间，就是合理的库存量。
采购管理的步骤范文5
关键词：海工建造；项目计划管理；应用；注意事项
引言
以海工建造为例，项目计划管理就是根据企业的特点，在项目合同的基础上，通过计划指导项目的技术、物资、建造、调试等工作，保证全部活动均在计划之中。最终的目的是充分利用人力、物力、财力等，提高经济效益，保证项目按合同要求交付。
1 海工建造项目计划管理步骤
在海工建造中，项目计划管理的步骤如下：第一步，项目定义，根据合同明确范围；第二步，项目安排，对建造流程和工序进行安排，收集并评估和建造活动相关的所有要素，编制WBS；第三步，项目实施和管控，包括工期、成本、人力、材料、设备等方面，并形成阶段性报告；第四步，项目结束，重点在于海工调试、买方及第三方验收。
2 项目计划管理在海工建造中的具体应用
2.1 范围管理
建造项目的范围，会在招标书、投标书中有所体现，并在建造合同中明确界定，主要内容是规定了船东、船厂的责任和义务，以及建造项目目标。因此，船厂必须按照要求做好各项工作。此外，包含内容还包括当项目范围发生变动时，船东、船厂的应对措施。
计划管理人员应组织项目相关人员，根据项目范围，编制工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典，同时应记录假设条件和制约因素，以确保项目做且只做所需的全部工作。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包含在项目内，哪些不应该包含在项目内。由此可见，项目范围管理的科学编制，是整个建造项目开展工作的基础。
2.2 成本管理
成本管理在报价阶段就开始了，报价中要涉及项目建造需要的材料、设备清单；并调研市场价格，根据项目的实际需求，列出材料、设备的成本，以及各项生产费用（如设计费、船台费、下水费、保险费等）和人工费用，总和即为项目成本。
合同签订后，成本管理的内容，就是根据成本估算，汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个初步的成本预算。然后根据项目进度计划，及资金平衡，得出经批准的、按时间段分配的项目预算。项目建造期间，保证实际生产成本不超出项目预算，并且随着项目进展，分析成本变化的特点，做出科学的调整。成本管理的实施，能够有效降低资金投入，提高经济效益。
2.3 工期和逻辑关系管理
工期和逻辑关系管理是计划管理的重点，做好工期和逻辑关系管理工作，能够促使各项生产活动有序展开，在规定时间内完成任务。一旦工期和逻辑关系管理混乱，就会延长工期、增加成本，甚至出现罚款、弃船等不利后果。同时对项目进行动态管理，对比计划进度和实际进度，保证两者的协调一致，是项目成功的关键点。
在实际工作中，计划管理软件（Primavera 6）已被广泛接受，使用计划管理软件，具有操作方便、平台统一、可视化等优点。
2.4 采购管理
采购管理的基础，是编制可行性的项目采购计划，也就是对项目采购的全面安排。具体来说，其内容包括采购时间、采购方法、前后衔接、管理协调等。尤其要保证采购时间和施工进度具有一致性，在计划编制前完善市场调查工作。
采购管理过程中：首先，应根据项目范围完善采购清单，并做好前期市场调查。其次，根据公司管理特点，确定采购方法，明确采购环节。再次，，根据物资需求日期，及采购过程中各个环节所需周期，倒推各物资采购各环节计划完成日期。最后，根据采购计划，对实际进行跟踪，并根据项目变化，做好动态管理。
2.5 人力资源管理
人力资源关系到企业的生产和发展，是重要的管理要素。项目人力资源由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。项目计划应提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。
海工项目一般采用项目性结构，考虑到项目型结构的针对性，各个职务和岗位的工作内容、职能、关系都比较稳定。项目团队组建后，应重视日常管理中的团队建设，例如人员培训、技能考核、激励制度的实施，有利于培养团队精神，提高工作效率。并通过管理项目团队，跟踪团队成员工作表现，解决问题，优化项目绩效。
2.6 质量管理
海工的使用质量，是依靠建造工作的质量体现的，因此在建造期间要树立质量管理理念。通过分析企业的实际情况，构建项目质量保证体系，做好质量的策划、控制、保障、改进等工作。该体系的构建，可以从合同签订、施工准备、施工流程、售后服务四个阶段入手，明确不同阶段的工作要点，制定科学的质量目标，并划分责任部门和配合部门。
2.7 风险管理
项目建造期间存在诸多风险，只有识别风险、控制风险，才能够消除或减小风险带来的不利后果。在建造期间，风险主要包括三类：一是安全风险，例如火灾、工伤事故等；二是自然风险，例如地震、台风、暴雨等；三是运输风险。而对于风险的控制，包括以下几种措施：第一，控制风险发生，以安全风险为例，要求建立安全保障体系，提高员工的安全意识，严格按照规范流程开展施工作业。第二，消除风险后果，例如暴雨天气无法开展涂装工作，可以进行其他项目施工，或者避开阴雨天气。第三，风险转移，主要是购买商业保险。
3 项目计划管理编制的注意事项
3.1 建造场地的选择
签订合同后，船厂要根据合同规定编制建造方案，其中建造场地是首要考虑因素。根据实际建造过程，可以分为车间内制作场地、船台合拢场地两个。限于施工场地和条件，同时开工的难度大，因此必须根据实际情况，合理安排进场顺序、分段施工等内容。
3.2 建造模块的划分
模块划分需要考虑船厂的能力，例如吊装工艺、吊机吨位、舾装件安装。为了方便生产和管理，要按照舾装件的特点划分区域，如泵房、舱室、房间等；同时要清楚模块的吊装顺序，确定关键路径。
3.3 建造工期的预测
在建造时间的预估上，可以采用类比法、参数估算法、三点估算法等。其中，海工建造一般选用前两种。在操作上，和相似项目进行比较，考虑储备量因素，对比预估建造时间和实际建造时间，获得修正系数，最终预测出较为准确的工期时间。
3.4 计划编制的设计
对于复杂首制项目、船东供货项目，如果有明确规定，基本设计由专业的设计公司完成，相反则由船厂完成全部的设计工作。依据生产计划的分段施工原则，先制作的分段先安排，以保证舾装率、完整性，减轻分段合拢的工作量。而且，区域设计要在生产设计之前，预留出审图时间，经船东审核认可。
4 结束语
项目计划管理在海工建造工业中，具有良好的应用效果。通过以上分析可知，项目计划管理在海工建造中的具体应用，包括范围管理、成本管理、工期与逻辑关系管理、采购管理、人力资源管理、质量管理、风险管理等内容。项目计划管理方案的编制，要注意建造场地的选择、建造模块的划分、建造工期的预测、计划编制的设计等事项，以提高编制质量，促进海工建造施工的顺利进行。
参考文献
采购管理的步骤范文6
【关键词】采购管理；质量管理
一、引言
质量是制造业一个永恒的主题，也是使用方与制造方共同追求的目标。随着使用方对质量要求的不断提高，制造方为了增加产品的竞争力，满足越来越苛刻的使用要求，一方面不断采用新技术，提高产品的开发能力和制造能力，另一方面不断加强质量管理建设，质量和管理水平方面得到全面发展。
采购管理是公司管理系统中必不可少的一部分，在外资企业中采购对整个决策过程参与程度非常高，公司整体运行包括质量管理控制都缺不了采购管理。在具体项目的实施过程中，采购部门与工艺部门等整体合作完成对项目的追踪及管理，实现了整体对质量的参与。
在外资企业的生产运营中，采购部门分为直接采购部以及间接采购部，直接采购部负责进行产品物料的采购工作，间接采购指的是生产加工过程中各种消耗品，如工具、量具、生产设备等，反应在笔者的公司就是工具、设备等。
二、企业的质量管理分为质量保证和质量控制两方面的内容
1、质量保证：质量保证活动涉及企业内部各个部门和各个环节。从产品设计开始到销售服务后的质量信息反馈为止，企业内形成一个以保证产品质量为目标的职责和方法的管理体系，称为质量保证体系，是现代质量管理的一个发展。建立这种体系的目的在于确保用户对质量的要求和消费者的利益，保证产品本身性能的可靠性、耐用性、可维修性和外观式样等。
2、质量控制：为保证产品的生产过程和出厂质量达到质量标准而采取的一系列作业技术检查和有关活动，是质量保证的基础。美国J.M.朱兰认为，质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比，并对其差异采取措施的调节管理过程。这个调节管理过程由以下一系列步骤组成：选择控制对象；选择计量单位；确定评定标准；创造一种能用度量单位来测量质量特性的仪器仪表；进行实际的测量；分析并说明实际与标准差异的原因；根据这种差异作出改进的决定并加以落实。
企业的间接采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。
三、采购管理与质量管理的联系
下面以实例说明采购管理和质量管理之间的关系。
XX公司建立发动机新工厂，欲采购一条装配生产线，根据以往经验以及中国货币的汇率，设定项目预算。成立一个项目组进行此采购项目。项目组成员包括设计部门、工艺部门、质量部门、采购部门。
在项目的前期阶段是由采购部门开发符合公司供应商要求的供应商。供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
确定入围供应商需要采购部门的专业知识。需要7个基本步骤。
1.分析市场竞争环境。这个步骤的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。
2.建立供应商选择目标。企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。
3.建立供应商评价标准。供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但应涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面。
4.建立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。
5.供应商参与。一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商不宜太多。
6.评价供应商。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。
7.实施合作关系。在实施合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。
在经过团队的考察之后，将供应商的范围划定在3-5个之内。由工艺部门确认RFQ（Request of Quotation），由采购部门负责和供应商建立沟通渠道，负责追踪项目进度。
供应商的最终决定。在笔者公司，选择内部评标的流程，由整体团队进行评分。实行的比较公平的权重比评分原则。供应商的最终选择就由此产生，与笔者选定的合格供应商签订商务合同。
由上可见，在整个过程中采购管理与质量管理有不可分割的联系，且在采购中对质量控制是非常关键的，采购质量的稳定与提升，势必会造成采购成本的下降，所以提高采购质量就是降低企业成本、增加企业效益。
四、结语
可以通过以下方法加强采购管理和质量管理的协调统一。
一、制定联合质量计划
二、定期或不定期监督检查
三、及时掌握供应商生产状况的变化
四、帮助供应商导入新的质量体系和管理方法
参考文献
[1]朱绍强，徐健.《工艺装备质量管理研究与改进》
[2]严隽延.《工模具制造的质量保证体系》
