财务总监体会范文1
关键词 财务监控 母子公司 内部控制 财务总监
一、引言
现在的公司制企业，当规模扩大时，其组织结构必然会发生变化，常见的组织形式主要是以产权关系为纽带、由母子公司组成的集团公司。这种组织形式下，母公司作为核心企业，下属有多个全资或控股的二级子公司，其内部控制体系比单一公司来得复杂，因为管理的层次、幅度增加了。作为内部控制体系中的重要环节的财务监控体系也变得复杂，主要体现在母公司如何对子公司的监控上。
子公司不是母公司的部门组织，也与分公司不同制，因为根据《公司法》，前者具有独立法人地位，在经营决策上具有相当大的独立性，显然母公司对子公司的监控只能基于产权这一纽带，这与政企不分、靠行政干预是完全不同的。
从目前的企业管理实践来看，母公司对子公司的监控方式、手段可归结为如下几种体制：一是财务主管下管一级，二是财务总监派出，三是强化审计监察机构，四是母公司经营领导班子兼任子公司总经理。
这里把上述四种方式称为传统方式，一方面是目前比较普遍，二是各有不完善之处，下面结合对这些不完善的分析，建立一种基于财务总监派出的内部监控新模式，及相应的职权职责关系，结构如下图：
二、新模式分析
从系统角度可知，组织功能通过组织的结构得到保证，在企业组织中，组织的结构又通过一系列的职权、职责表现出来，对母子公司来讲，其财务监控这一功能的实现也是靠相应职权、职责的明确和完善，根据本文提出的新模式，分析如下：
1、单位负责人、(总经理)的责任如何得到落实、保障2002年7月1日正式实施的新《会计法》，与1985年版和1993年修改版相比，在八个方面作了更大的修改，其中之一，便是突出强调了单位负责人对本单位会计工作和会计资料真实性、完整性的责任。这反映了市场经济环境下对企业经营的客观要求和约束。因为，单位负责人是本单位执行《会计法》的责任主体。
由于单位负责人并不负责具体的会计工作，他的这部分责任只能通过内部委托授权关系和制定内部规章制度加以明确和落实。正因为这样，单位负责人必须强化这种责任下放的委托授权的接受对象。
2、总会计师并不承担具体的会计监督工作。
并不是所有的企业都要设置总会计师，新《会计法》第36条规定：“国有的和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师”，可见委托授权对象，对于设置了总会计师的企业，可以把财务控制和会计监督的权利和责任委托授权给总会计师，对于没有设置总会计师的单位，这种委托对象只能是下一层次的财务部门或相应机构了。
但总会计师也不从事具体的财务控制、会计监督工作。《总会计师条例》(1990年12月国务院颁布)中，第5条规定：“总会计师组织领导本单位的财务管理、成本管理、会计核算和会计监督等方面的工作，参与本单位重要经济问题的分析和决策。”可见，作为总会计师，所承担的是更加重要的参谋职能，是单位负责人的参谋和助手，所从事的工作不仅仅是财务控制和会计监督，而且这方面的工作也主要是起组织和领导的职能作用，总会计师的职责在《总会计师条例》第7、8、9条作了明确的规定。从对总会计师职责的规定来看，具体的财务控制和会计监督工作不是由总会计师承担，而是由有其组织领导财务部门开展。所以，如果单位负责人把这一权利责任委托给总会计师，总会计师仍要向下授权委托。
3、财务部门对财务控制、会计监督职责的承担。 财务部门理所当然地要承担起财务控制、会计监督这一职责，新《会计法》第5条规定：“会计机构，会计人员依照本法规进行会计核算，实行会计监督。”根据《会计法》的要求，财政部颁布的《会计基础工作规范》第4章会计监督部分中，对会计机构，会计人员的财务控制，会计监督职能、依据，作了进一步的明确规定。可见财务控制、会计监督是财务部门的重要职能，理所当然。然而，问题是财务部门作为企业的一个职能管理部门，又不仅仅是从事财务控制和会计监督这一项工作，而且，即使是监督工作也存在监督别人和自我内部监督双重内容，况且，作为一个职能部门，以执行会计核算任务为主，权力也有限，这往往会导致财务控制和会计监督职能的弱化。从大量出现的财务问题案件来看，正是因为财务部门的财务控制与会计监督职能弱化所导致，因而新《会计法》对加强财务监督制度、法律责任的明确上，作了重大修改和调整。
4、内部审计部门的工作职责
内部审计是企业内部控制的另一条线，大中型国有企业一般设置内部审计部门。根据《审计署关于内部审计工作的规定》第3条规定：“下列单位，根据内部管理的需要，设立独立的内部审计机构，……；(三)全民所有制大中型企业；……。”第4条规定：“内部审计机构在本单位主要领导人的直接领导下，依照国家法律、法规和政策，对本单位的财务收支及其经济效益进行内部审计监督，独立行使内部审计职权，对本单位领导人负责并报告工作”。从内部审计的职责来看，主要着眼整个集团公司的管理，其依据是集团公司的制度体系，比单纯的财务审计范围宽得多，但财务审计仍是其重点内容，内部审计部门也具有财务控制和会计监督的职能，这一职能是《审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》赋予的，是企业内部控制体系的重要组成部分，也是使新《会计法》中第4章“会计监督”条款得以具体实施的一个保障。由于内部审计工作的独立性，使得财务部门的财务控制和会计监督工作受到控制和监督。然而，前面讲过，内部审计的工作职责并不仅仅是财务控制和会计监督，所以，如果要加强内审部这条线里这方面的职能，必须加强内审相应的人力资源的建设。这就是对应的财务总监派出管理出台的原因。
从上面的分析清晰可见，新模式中，母子公司的财务控制和会计监督体制是清楚的：
(1)各级财务部门首先必须作好财务控制和会计监督工作。这项职能工作的权力，由新《会计法》这一法律赋予，具体职能的开展由《会计法》及统一的会计制度、集团公司相应的财务具体规定明确。《会计法》明确要求会计机构、会计人员承担好这一职能，如果真的这一道防线能守好，那就十分完美，但现实总有不如意的地方，无法得到保障。
(2)增加独立工作机构，即由内部审计部承担独立的财务控制与会计监督职能，具体职能的开展由《会计法》、及统一的会计制度、《审计法》、集团公司相应的财务、审计规定明确。对财务部门的这一工作职能的履行以及由此引伸的企业财务运作进行控制和监督。
(3)总会计师作为总经理的助手发挥参谋作用，提供专业建议和业务指导，同时行使总经理(直线主管)在财务管理方面授予的直线权力范围内，组织领导集团公司的财务管理、成本管理、核算管理、会计核算和会计监督等方面的工作，也即财务部门的业务受总会计师组织、领导。同样，内部审计部中有关财务控制及会计监督这方面的业务也受总会计师组织、领导。
(4)总经理把财务控制与会计监督的权利责任(属于财务管理范围)分别授权委托给总会计师和内审部经理，由总会计师组织领导财务部实施，内审部经理组织相应岗位实施。
(5)为强化子公司的财务控制与会计监督，由集团公司派出财务总监，编制在集团公司内部审计部财务控制与会计监督岗位。
(6)财务总监组织行政管理属内审部，业务管理同时属内审部和总会计师，以总会计师为主，内审部协助。
(7)财务总监依据新《会计法》统一的会计制度、《审计法》、集团公司规章制度独立开展工作，接受总会计师及内审部赋予的职权，同时对对应的职责负责。
(8)财务总监日常工作汇报归口为总会计师和内审部，重大问题有直接向集团公司总经理汇报的权利。
三、新模式的进一步分析
从上面分析可知，如果是财务总监与财务管理二条线并行，就需要在加强原有会计部门的控制与监督工作之外，还需要加强第二条线，这就必然导致财务总监的派出，在上面的组织体系下，财务总监与各层次的关系如何呢?分析如下：
1、财务总监与总经理
财务总监对总经理负责的形式以对总会计师和内审部经理负责的形式表现出来，由于财务总监独立开展工作，重大问题有直接对集团公司总经理负责和汇报的权利和义务，集团公司总经理根据特殊情况需要，可直接过问财务总监的工作，从这点讲下派的财务总监也是总经理的助手，但除非特殊情况，根据分层管理原则，财务总监日常工作由总会计师和内审部经理组织、领导。
2、财务总监与总会计师
在小企业中，总经理直接管理财务工作，但在大中型企业中，总经理精力有限，遵照分权管理原则，总经理把财务管理的一部直线权力分权委托给总会计师，总会计师作为助手，负全部财务工作参谋职能，并负直线权力下的相应职能：对于财务控制和财务监督权，总会计师拥有直线权力，即组织领导和指挥权。在这种情况下，财务总监将接受来自总会计师的财务控制与会计监督职，同时对总会计师负职能责任，这实际上是对集团公司总经理负责。
3、财务总监与内审部经理：
从新《会计法》和《审计署关于内部审计的规定》的规定来看，财务控制和会计监督既是会计工作的范畴，也是内部审计工作的范畴，这样规定，也许跟中国的国情有关，即内部审计仍以财务审计为主。
可见，财务总监有双重身份，既是会计工作者，也是内审工作者，或者说是从内部审计的角度从事会计工作，这与财会部门岗位主要从事会计核算工作是有根本区别的。正因为如此，财务总监的工作不受财务部门的干扰，其编制属于内部审计部，组织行政上接受内审部经理领导，其职能除从总会计师那里接受外，还要从内审部经理那里接受内部审计的职能。
4、财务总监与子公司的财务主管
为加强子公司的财务控制与会计监督，现在集团公司往往采取财务主管下管一级和财务总监制度，这种制度在沿海特区中的大中型国企及三资企业中运用得比较广泛和有效。如，深圳市1994年颁布的《关于加强企业投资与财务的内部审计及监督的意见》中，所提出的财务监控方面的11条指导意见，就对财务主管―下管一级与财务总监派出制度作了规定，这对目前集团公司有很高的参考价值。
所谓财务主管下管一级，即指集团公司对下属子公司的财务经理进行直接管理，负责其选拔、委派、考核以及奖惩等方面事务，以保证集团公司财务监控的有效性。通过财务主管下管一级，在财务控制和会计监督方面得到一定的强化和组织保证，但是财务部门只是一个职能部门，职能上还要接受子公司生产经营班子领导，完全靠财务主管去执行控制和监督职能在客观上是一定困难的，原因是：
(1)财务部长要双向负责，一身二役不可得兼，既然身为二级企业经理的助手和参谋，那么地位上决定了不可能充当“监军”角色，难以向集团公司负责，维护公司利益。
(2)财务部长虽然也是属于总公司派出人员，但毕竟是二级企业的中层干部，从组织的结构与管理的角色来说，总公司很难对其进行过多的控制。
(3)虽然有的集团公司对财务部长的任免不必与所在的企业领导协商，完全可以直接委派、更换，但双向负责违背命令统一原则。集团公司与二级公司在利益分配，资源占用上毕竟时有矛盾，财务部长有可能处于要么坚持原则，与企业领导产生摩擦，要么丧失立场，做假报表、隐瞒亏损或利润，费用开支超标准入帐，乃至重大资金流动失控或资产流失的境地。
因而，集团公司在对二级企业的财务监控上既要为企业选派财务经理，更要向企业派驻“监军”，这就是财务总监管理制度。
可见，财务主管和财务总监是两条线，由于财务总监的主要工作职能是负责企业的财务管理和会计监督，因而所在企业的财务主管所负责的工作自然也就在财务总监的监察范围内。财务总监有权了解财务主管主持的所有财务活动，而且后者还要定期向前者汇报。
5、财务总监与子公司总经理：
子公司的财务主管尽管属下派，但仍是子公司总经理(代表经营领导班子)的助手和参谋，从权力责任结构层级上讲是中层领导，负责职能部门的运作。是子公司运营系统中的一个子系统负责人。但财务总监则不然，他不是子公司总经理的助手和参谋，而是集团公司总经理的助手和参谋，履行集团公司内部审计部的岗位工作职能，从管理层次上讲，相当于子公司副总经理，集团公司的部门经理级别。正因为如此，工作有更大的超脱性，财务总监有权了解、审核子公司的重大经营管理活动，子公司总经理(代表经营班子)有责任支持、配合财务总监职能工作的开展
四、集团公司财务总监管理的内容
基于以上认识，集团公司财务总监管理的内容进一步探讨如下：
首先看看法律法规依据：
1、新《会计法》以及《审计署关于内部审计的规定》、《会计工作基础规范》等机关法律法规。新《会计法》第一章总则、第二章会计核算、第四章会计监督、第六章法律责任己明确指出了财务控制与会计监督的职能；
2、参照地方性的规定、办法
如：1994年深圳市政府颁布的《关于完善试点企业领导体制的若干规定》、《广州市国有企业财务总监管理暂行办法》等对财务总监的职权、责任都作了具体规定，此处不再展开。
其次，从广东省一些集团公司性质的大中型企业的实践来看，他们的财务总监派出管理都有操作性很强的制度，如《广东省省属国有资产经营公司财务总监管理暂行办法》、《南华西企业集团财务总监制度》、《广东省公路工程建设集团公司财务总监派出规定》等。这些制度内容一般包括总则、任职资格、岗位职权、职责、职务任免和管理、业绩考核、工资福利待遇等方面。
五、小结
财务总监体会范文2
关键词：财务总监国有企业模式
一、财务总监制度的涵义和模式
现代博弈理论认为，“制度”是博弈各方共同认知的、内生性的、决策中各方遵循的规则。因此，我们认为现代企业财务总监（CFO）制度是在经营权和所有权适当分离的公司中，财务总监与公司其它权力层（股东大会、董事会、公司经理层）以及其它利益相关者之间，在进行多重博弈中形成的行事规则。
在西方资本主义发达国家，公司财务经理下设财务司库和财务控制员。财务司库的任务是管理公司现金，募集资本，同银行和股东保持经常性业务联络；财务控制员主要职责是控制公司经营管理在预算框架下运转。规模较大的公司，如企业集团中，董事会中行使最高财务决策权力的“财务经理”就是首席财务执行官（英文简称CFO）。从广义上理解，财务总监（包括财务经理和CFO）应是受托，包括受股东委托、受集团企业管理层等其他委派，进行财务监督管理的高级财务管理人员。这个定义中有三层意思，一是受托，二是行使财务监督职能，三是高级财务管理人员，有别于一般的财务管理人员。
现代财务总监制度模式主要受着资本市场、公司的资本结构、公司治理模式等因素影响，根据资本市场发达程度和公司治理模式不同，财务总监制度又可以分为美国、德日和东南亚等三种模式。
二、我国实行财务总监制度的现实必要性和意义
财务总监制度产生于两权分离，属于财务监督的范畴。由于企业所有权与经营权的分离，高级管理人员作为经理层，在目标、利益、行为等方面与所有者存在很大差异，当双方利益不一致时，经理层往往通过选择会计政策、会计方法、会计程序等等来维护自身的利益，从而使所有者的利益受到损害。为了解决这个问题，西方国家通过建立财务总监制，监督总经理及经理层，以避免“内部人控制”问题，有效保护所有者的利益，满足所有者对企业经营监控的要求。
财务总监制度虽然起源于西方国家，但对我国国有企业的经营管理却有非常现实的借鉴意义。他山之石，可以攻玉。在我国国有企业里，尤其是大中型国企，经营者与所有者的背离有过之而无不及。为数不少的国有企业存在会计信息失真、财务收支混乱、国有资产流失严重等问题，穷庙富方丈不胜枚举。究其根本，财务收支管理失控是主要原因。这个问题不尽快解决，将极大地妨碍国有企业的改革和社会主义市场经济的发展。因此，国家在大中型国有企业中建立财务总监制度，在财务收支及管理标准上对企业的投资、筹资、收入分配以及日常经营收支在时间上、数量上实施监控，是非常有必要的。
财务总监介入企业治理问题。从所有者的愿望来说，财务总监的监督范围应大一点，而从经营者的愿望来说，财务总监的监督范围应小一点。在公司内部，我国公司法规定的各机构相互制衡的机制远没有发挥作用。股东大会所实施的所有者监督由于国有资产产权主体的虚设而严重缺乏，使得股东大会作为公司最高权力机构有名无实；董事会与经理层高度重合，使得董事会制衡作用完全失效，要么是由于种种原因导致“董事会不懂事”；监事会由于监事自身的能力不足，信息不充分以及缺乏激励等原因也形同虚设。在这样的特定条件下，财务总监介入企业治理，把所有者的监督及时传递给经营者，把经营履约的情况反馈给所有者，对经营者产生制约，运用法律手段，真正按现代企业制度构建权力制约的机制。
（一）财务总监制度是对国有大中型企业总会计师制度和内部审计制度的发展与完善。
财务总监制度吸收了总会计师制度和内部审计制度的财务管理与监督职能，弥补了总会计师在职责权限上的局限性和内部审计制度滞后性的缺陷。此外，企业的监事会虽然也是监督机构，但其职能主要是事后监督，人员也并非专职，而财务总监则是对国有企业的整体财务进行事前、事中、事后的专业专职监督。
（二）财务总监制度维护了所有者的利益，是现代企业制度的有机组成部分
现代企业制度下，所有权和经营权之间的关系应是互相制约、互相促进、互相保证的，因此，所有者有必要对经营者实施适度的监管。这种监管首先体现在对经营者的选择，即选择最适当的人担任总经理；其次是对经营者的重大经营决策，财务决策的审定和制约。从我国的现实情况来看，在两权关系上存在的突出问题是所有者主体缺位和经营者行为失控并存。经营者的行为未受到应有的制约，由此导致国企的种种腐败，因此，规范和约束经营者的行为，关系到国企改革的成败，关系到现代企业制度能否建立和发展。
财务总监制度的实施，就是为了改变所有者主体缺位和经营者权力失控，目的在于建立一种两权互相制约的机制。强化所有权对经营权的约束，使经营者在重大决策和财务收支上最大限度地体现所有者的意志，这也是国际上处理两权关系的通行做法。
实施财务总监制度，并不是干预经营者的经营权，尽管财务总监所实施的监督贯穿于企业经营活动和财务收支的事前、事中和事后，但经营者与财务总监在企业总体目标上是一致的，赋予财务总监代表所有者行使监督使命是完全合理可行的，也与强化企业自我约束机制、转换企业经营机制、保障企业经营者的合法权益、与政企分开和两权分离的基本要求是相吻合的。
虽然财务总监是受企业所有者的委派以独立的身份进入企业的，但其职责的履行是与企业内部经营活动以及决策行为紧密联系在一起的，构成了现代企业内部约束机制的有机组织部分，在内部约束机制运行中发挥财务监督职能。这种监督具有及时、有效经常、自觉的特点，显然，这种作用于企业内部约束机制的监督是企业外部任何监督都无法实现的。
现论认为更有效地监督应该是对企业实施事前与事中监督。但是，来自于企业外部的监督如政府监督、债权人监督和社会监督等都不可能详细、全面和及时，他们只能审查会计核算的最终产品———财务报告。企业的内部审计由于审计人员的任命、考核、待遇等问题直接受制于企业领导，所以无法发挥制衡作用，财务总监制度则有效地解决这个问题，这是因为一是财务总监由所有者委派，代表所有者行使监督权，具有法定的权威性。二是财务总监按照一定的程序进入董事会，行政职权相当于企业副总，参与企业的决策具有实质的权威性。三是财务总监从财务专家中选拔，除具有专业会计知识外，还具有很强的财务管理能力和审计能力，具有专业的权威性。四是财务总监的人事关系、工资待遇、考核晋升和住房等利益与企业无关，具有独立的权威性。因此，财务总监对总经理及经理层有天然的制衡力，可确保会计监督落到实处。
实践证明，对国有企业派出财务总监是加强对国有企业财会监管的好办法，不少地区和部门在一些大中型企业试行财务总监制度，收到了比较良好的效果，突出表现在以下方面：能够较真实地反映企业经营状况，为国有资产保值增值奠定了良好地基础；摸清了企业的家底，为企业正确决策创造了条件；通过资金运作的联合签名，正确把握了资金的流向；能及时发现领导的违纪违法问题，对企业主要领导起到有效的制衡。
三、我国国有企业财务总监制度模式探讨
从目前发展阶段来看，国有企业特别是国有大中型企业仍然在国民经济中占有主要地位，起着主要作用，搞好国有企业特别是搞好国有大中型企业是中央经济工作的重心和难点。因此，笔者建议我国的财务总监制度模式应采取财务总监与总会计师并行，财务总监监督经理人，财务总监的职责主要是监督。
（一）财务总监与企业总会计师的关系
从委派的主体上看，财务总监由董事会或国有资产管理部门委托，对上述委派人负责。企业总会计师由总经理任命，对总经理负责。虽然我国会计法规定会计对企业财务有监管职能，但实践中，总会计师往往受制于经营者，无法真正履行监管职责，而且总会计师来自企业的内部，与经营者的利益是一致的，通常会更多的维护经营者的利益。而财务总监来自于企业外部，又置身于企业之中他不受经营者的领导，可以站在投资者的立场上，为维护投资者的利益而对企业进行财务监管。从双方的职责上看：总会计师执行总经理的指令：组织会计核算、内部控制、主管企业财务、会计、审计和结算中心的日常工作、为企业内部和外部提供真实有用的会计信息，保证企业财产的安全完整，并参与企业的财务、经营决策，当好厂长、经理的助手。财务总监不主持企业的财会工作，他的主要职责监督国有资产的营运是否能保值增值；企业账目的完整性、真实性；重大财务、经营决策以及企业资金的流向是否符合董事会的决议等等，并定期向董事会提交审计报告，对审计报告的真实性和可靠性负责。
鉴于财务总监和总会计师各有不同的职责与作用，两者不能互相取代，如果不设财务总监，仍采用总会计师单轨运行制，则随着现代企业制度的建立和市场经济的发展，所有者缺位、经营者权力失控等问题就很难解决：如果用财务总监制完全代替总会计师制，那么，财务总监既是管理者，又是监督者，又回到了原来的老路，而不利于发挥经营者的特长，又削弱了投资人的监督，最终使所有者的利益受到损害，因此，财务总监制与总会计师制应同时运行。
（二）财务总监的职责
财务总监体会范文3
关键词：企业集团 财务总监 委派机制
一、财务总监及财务总监的角色定位
财务总监即CFO，指公司高层管理人员中主管财务的领导。财务总监制度起源于西方国家，在所有权和经营权两权分离的企业制度下，财务总监受董事会聘任、委派，为维护企业所有者的权益，对企业经营者的行为进行监督和制约，以满足企业所有者经济监督的需要。
财务总监的角色定位是指财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，包括价值管理（理财）和行为管理（控制和监督）两个基本方面。在公司智力结构中的具体角色包括四方面：一是财务总监作为“战略计划管理者”，要将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定建议并监督实施公司财务战略以支持公司推行其经营战略；二是财务总监作为“公司的价值管理者”，要将价值与财务管理融为一体，全过程参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起全方位培养公司的价值管理能力；三是财务总监作为“流程系统管理”者，要负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略；四是财务总监作为“公司控制管理者”，要发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。
二、财务总监委派制两种模式的比较及建议
实务中大型企业集团的财务总监委派有两种模式，一种是“纯监督型”财务总监，即企业集团总部向子公司委派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营。另一种是“实职型”财务总监，即委派的财务总监既参与公司的决策和运营，又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督，这种模式被许多股份制企业采用，特别是在上市公司采用较多。
（一）“纯监督型”财务总监模式的利弊
1.“纯监督型”财务总监模式的优点。（1）制度设计相对简单。这种模式下，企业集团总部制定一整套详细的制度，并在实施的过程中不断加以修订和完善，再根据子公司的实际情况对这些制度进行微调即可。（2）财务总监的独立性相对较强。外派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营，所以其独立性相对较强。（3）集团总部对委派财务总监的管控力度相对较强。集团总部与委派的财务总监签订劳动合同，财务总监作为集团总部的员工，人事关系保留在集团总部，享受集团总部的各种工资和福利待遇，由集团总部对其工作表现进行考核，并根据考核结果决定其绩效奖金。若财务总监工作有渎职行为，派出机构可以扣发工资和绩效奖金，甚至与其解除劳动关系。因此，集团总部对委派财务总监的管控力度较强。（4）财务总监汇报的情况会相对客观。由于委派财务总监不参与子公司的决策和运营，因此子公司经营业绩的好坏与财务总监无直接关系，集团总部对财务总监的考核着重其工作表现，一般不与子公司经营业绩好坏直接挂钩。因此，委派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。财务总监没有业绩粉饰的动因，汇报的情况会比较客观。
2.“纯监督型”财务总监模式的缺点。（1）“纯监督型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立，各司其责，监督职责由公司监事会承担，而“纯监督型”财务总监游离于公司法设置的法人治理机构之外，其法律地位欠缺。（2）财务总监的监督作用可能会受限。“纯监督型”财务总监不参与子公司决策和运营，不分管公司的财务部门，没有纳入子公司财务管理的正常签批流程。因此财务总监无法深入公司的内部经营管理，不能及时了解掌握公司的生产经营等实际情况，很难完全行使监督职责控制和降低企业风险，很多情况下只能起到形式上的监督和审查。（3）“纯监督型”财务总监的委派可能会影响子公司经营班子的和谐和团结。“纯监督型”财务总监的定位决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立面，往往会被经营班子其他成员排挤和孤立，不利于企业经营班子的整体和谐和团结。这种情形下，财务总监也无法掌握足够的信息和线索，无法起到真正的监督职责。（4）集团总部无法对财务总监实施有效激励，导致财务总监队伍稳定性较差，人员流动性过大。由于“纯监督型”财务总监只负责监督，不参与企业的决策和运营，集团总部对委派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩，而只看其工作表现，而工作表现往往又难以量化。因此，财务总监实际工作的好坏在绩效考核中很难得到体现，考核所起的激励作用非常有限。
（二）“实职型”财务总监模式的利弊
1.实职型财务总监模式的优点。（1）“实职型”财务总监法律地位明确，聘任依据充分。根据《公司法》和公司章程的有关规定，通过子公司董事会推荐财务总监人选，由子公司董事会进行聘任，该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师，参与企业的实际经营管理，分管公司财务工作。因此，“实职型”财务总监的聘任依据充分，法律地位明确，成为子公司领导班子成员之一。（2）“实职型”财务总监的作用能够充分发挥。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员之一，相当于企业分管财务的副总经理或总会计师，能深入企业内部，完全参与企业的生产经营管理过程，全过程监督公司各项业务，能有效控制经营风险。财务总监在参与企业经营管理时，还可对董事其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。（3）“实职型”财务总监有利于企业经营班子的和谐和团结。“实职型”财务总监参与公司的经营管理，是公司领导班子中的核心一员，该定位避免了他与其他领导班子成员处于对立的地位，有利于领导班子的和谐和团结，更有利于实现价值的最大化。（4）集团总部能对“实职型”财务总监实施有效的激励，财务总监队伍的稳定性会较好。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员，参与公司生产经营管理，分管企业财务，因此，财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。集团总部对其进行评价和量化考核比较容易，一般将其直接纳入子公司领导班子的考核范围，通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现，且其薪水与同级别的企业副总经理一致。因此，财务总监的工作积极性将得到最大程度的激发，财务总监队伍的稳定性会较好。
2.“实职型”财务总监模式的缺点。（1）“实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营，又负责监督其他经营班子成员，因此，与“纯监督型”财务总监相比，其独立性相对较弱。（2）集团总部对“实职型”财务总监的直接控制力可能有所减弱。“实职型”财务总监虽然是由集团总部委派，但由于其人事关系工资薪酬在子公司，其利益关系与子公司一致。因此，集团总部对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱。（3）财务总监的监督作用可能有所减弱。这种模式下，财务总监参与子公司的决策和运营，并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。财务总监也成为“内部人”之一，有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益的”一员，特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时，财务总监就做出与其监督定位相背的职业选择。
三、财务总监委派制度的选择及其关键点
随着我国市场经济体制的不断完善，投资主体逐渐多元化，从法律角度、实务角度看，“实职型”财务总监委派制是大型企业集团委派财务总监的最终选择。“实职型”财务总监委派制在运行中主要有以下几个关键要点：
（一）财务总监设定双重身份
双重身份是指财务总监既是集团总部派驻子公司的财务总监，代表集团总部履行对派驻子公司财务监督的职责，同时又是派驻子公司的总会计师，组织、管理派驻子公司的所有财务活动。在履职过程中，当两种职责发生矛盾和冲突时，财务总监要对集团总部负责。在双重身份下，财务总监可以相对充分地行使职权，通过直接参与派驻子公司决策，促使集团总部的管理目标、管理措施得以顺利实现和严格贯彻，及时发现派驻子公司在经营管理中存在的问题，制止和纠正派驻子公司的不规范行为。
（二）财务总监接受集团总部业绩考核
对委派的财务总监实行有效的约束控制、业绩考核及激励机制，是集团总部对子公司建立完善的财务内控体系的重要组成部分。在制度安排上，可采取单向考核和双向考核两种方式。前者是指财务总监只接受企业集团总部的业绩考核，薪酬水平由企业集团总部决定并发放；后者是指财务总监同时接受企业集团总部和子公司的业绩考核，但以母公司的考核为主，薪酬水平由企业集团总部根据最终考核结果决定。企业集团总部在考核和薪酬安排上的绝对话语权和决定权，是财务总监有效行使职权的重要保障，这样能保障财务总监的财务监督职责能够充分发挥，保障企业集团总部的管理意图和要求贯彻和落实。
（三）执行联签制度
建立财务总监与总经理联签制度，明确需要执行联签的具体事项。具体事项的确定应遵循重要性原则，同时要体现企业集团总部的管理意图，可视派驻子公司的经营规模、业务特点、基础工作水平等因素差异确定，并报企业集团总部审批通过后执行。执行联签的重大事项主要有：开立公司银行账户；提供贷款担保、信用担保、债务担保、资产抵押、质押；超过年度预算和超过费用开支标准的损益性支出和资本性支出项目的款项结算；超过规定限额的提取现金和银行转账结算；重大经营性垫付款项和非经营性垫付款项等。联签制度的执行，使财务总监和总经理在行使权力的过程中能够形成有效的制衡。
（四）异地委派
异地委派可以保障财务总监的独立性和执行力会更强，因为异地委派的财务总监与派驻公司之间没有历史关联，不易发生串通、舞弊等行为。在财务总监委派制度建设初期，为了使财务总监更好地履行财务监督的职责，保持其在工作中的独立性，应考虑异地委派财务总监，不宜从派驻公司直接选派。在财务总监委派制度运行一段时期，可考虑调整异地委派的方式，使财务总监委派制度更加人性化，因为当制度执行进入相对成熟期后，财务总监对其身份的认知已更加深入，在经过异地委派后，其独立性的职业要求得到了强化。
（五）建立定期报告制度
在集团总部与财务总监之间，应通过报告制度建立稳定、畅通的沟通渠道，以确保集团总部及时获得派驻子公司的经营管理信息，做出科学的决策。报告的内容包括：派驻子公司财务会计制度和内控制度的建立、执行及变更情况；派驻子公司财务状况、经营成果和现金流量状况及其真实性、合法性和完整性；派驻子公司与财务活动有关的重大经营决策程序的执行情况；派驻子公司重大投资项目、重大经营计划和资金运作方案的实施进展和管理情况，以及派驻子公司相关经营、财务、管理等各方面情况。
（六）财务总监年度述职
年度结束后，集团总部应组织所有派驻子公司财务总监进行集体述职，由集团总部主要高管成员以及财务、人力资源部门的负责人组成评委组，根据财务总监的述职情况进行评分。述职的主要内容包括年度所做的主要工作及成果、财务运营及管理中存在的问题及解决方案、对派驻子公司目前财务状况的整体评价以及下一年度工作思路及计划。述职程序包括述职人做述职报告以及现场答辩、评委评分等环节，并根据述职报告结果进行奖惩。Z
参考文献：
财务总监体会范文4
关键词 ：财务总监；制度；问题反思；改进
子公司财务总监委派制是母公司为维护公司整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司向子公司直接委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。
一、现行子公司财务总监委派制通常的制度设计
从我国母公司向子公司派出财务总监的实践看，主要有两大类，一类是“管理监控型”，财务总监在人事上由母公司任命、管理和调度，但属于子公司高层管理人员，通常由子公司发放工资奖金，从而接受母公司与子公司的双重管理与考核奖惩。笔者研究了许多企业制订的子公司财务总监委派制规范性文件以及子公司财务总监的岗位职责，这些文件大都将财务总监的职权规定为主管财务、参与经营决策，对重大事项实行财务总监与董事长或总经理联签制度，同时监督企业财务运行、董事经理遵守法规情况等，总之财务总监既有管理控制权又有监督权；一种是“纯监督型”，被派出的财务总监与子公司管理层分离，主要行使外部监督职能，与子公司之间是监督与被监督关系，基本不使财务总监参与经营决策及控制财务支出。“纯监督型”容易使财务总监在参与企业经营管理时流于形式而逐渐被孤立，在实践中应用较少。本文主要提到的子公司财务总监委派制主要是指“管理监控型”。
二、现有子公司财务总监委派制的一些问题
（一）子公司财务总监委派制没有坚实的法律依据
我国《公司法》第4 条规定：“公司股东作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利”。财务总监如果作为企业高管，应该是由全体股东选择并维护全体股东权益，但通常企业章程会约定对高管的任免仅需董事会成员多数同意即可形成决议，这造成事实上被派出的财务总监往往仅注重维护控股股东权益而不是全体股东权益，甚至某些企业绕过董事会直接指派子公司财务总监，小股东往往也难以制衡。
我国《公司法》第46 条规定：“董事会对股东负责，行使下列职权：……（九）聘任或解聘公司经理（总经理），根据经理提名，聘任或解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项。”按此法规的设计意图看，财务负责人是作为企业内部经营者的一员，受总经理领导，没有对总经理的监督职能。通常子公司财务总监委派制的制度设计中，财务总监即作为财务负责人是企业内部管理者，参与企业日常管理，又是企业经营管理的监督者，代表股东监督经营层的生产经营活动。如严格按《公司法》的规定，财务总监作为财务负责人需要由“经理提名”，这必然使其难以实现监督职能，实际操作中财务总监通常是由控股股东提名通过董事会聘任，合法性方面存在一定缺陷，职责在逻辑上存在混乱。
（二）派出的财务总监难以处理好各方面关系
1.财务总监难以处理好与小股东的关系。组织行为学原理告诉我们，人的行为是受利益驱动的，因此作为一个职务人会优先对有付酬决定权一方负责，控股股东往往撑握财务总监的付酬决定权，财务总监会不自觉地倾向控股股东的利益，而财务总监作为企业经营者，薪酬一般在子公司列支，也就是说小股东需要承担财务总监部分薪酬成本，而客观上财务总监却很难对小股东负责，特别在控股股东与小股东利益有冲突时，财务总监事实上无法客观的去平衡股东之间的权益。
2.财务总监难以处理好与经营团队的关系。财务总监经营者与监督者双重职责的角色定位使其难以把握两个职责的平衡，处理好与经营团队其他成员的关系。经营业绩往往有硬性指标，监督管理却难以量化，当财务总监对自身定位侧重为经营者时，容易出现配合经营团队弄虚作假，欺瞒股东的情形；如果财务总监侧重于监督者的定位，由于观念及认识的不同，容易出现财务总监干预经营团队正常决策与生产经营活动的情况，特别是联签制度赋予了财务总监否决权，企业可能会陷于决策能力低下，甚至贻误战机的窘境。
3. 财务总监难以处理好派出地有关政府机构的关系。财务总监委派制往往是在母公司企业内部选派和母公司所在地招聘为主，对子公司所在地的财政、税务等有关政府机构需要财务总监到任后逐渐熟悉，子公司负责财税的高管与政府相关部门长期处于不生不熟的境地，在当前我国政府掌握大量资源的社会环境中，这种状况无疑对企业非常不利。
（三）财务总监委派制对财务总监个人职业发展及家庭存在不利影响
在子公司较多的公司中，财务总监委派制通常是异地派出制、轮换制，职业生涯长期在平行企业之间变换，难以获得升迁，对个人职业规划容易产生迷茫感，出现职业倦怠；长时间异地工作对财务总监的家庭生活影响巨大，特别是已婚人士，配偶子女日常生活很难照顾到，时间长后容易出现家庭问题。财务总监个人的职业发展及家庭困难得不到很好解决将会拖累财务总监委派制的实施效果。
三、结合企业实际情况，扬长避短的实施子公司财务总监委派制
1.除非全资子公司，在与小股东协商设立子公司，确定子公司章程时就进行充分沟通，对财务总监委派制进行详细解释，对财务总监的定位也应该是为全体股东服务，制度上要明确财务总监在日常工作中重大事项要多向小股东汇报，听取小股东的意见，甚至可以考虑邀请小股东参与对财务总监的考核。聘任财务总监前要与小股东以及总经理充分沟通，尽可能取得他们的认可，任免时要严格执行公司法与章程规定的程序。
2.企业内部对财务总监角色的定位清晰，明确财务总监与总经理的工作权限，财务总监行使否决权要有书面理由留档；财务总监的薪酬考核要与当地子公司业绩之间保持一定的独立性；母公司要及时加强与子公司管理团队的沟通，掌握财务总监的履职情况，定期对该制度的实施情况进行总结评估；要充分发挥监事会及内审部门的作用，加强对财务总监履职行为的监督。
3.掌握好控制财务总监舞弊风险与加强财务总监熟悉派出地业务两者之间的平衡，可以考虑优先派在子公司有一定人脉资源的财务总监到子公司所在地任职。加强子公司当地财务部门与财税等政府部门的联系，尽可能保证企业与政府部门人脉关系的稳定性。
4.母公司要设计好派出财务总监个人职业发展规划，薪酬安排上要考虑外派工作绩效、外派时间长短等因素；多关心财务总监家庭情况，尽可能帮助解决派出财务总监的家庭困难。
参考文献：
[1]耿云江.企业集团财务总监委派制反思.中国会计学会财务成本分会2006年年会暨第19次理论研讨会论文集(下).
财务总监体会范文5
1
企业集团是以资本为纽带由集团公司（母公司）、子公司、分公司、关联企业等组成的多层次、多元化企业群体。一方面集团公司可按独资或股份公司组成，按《公司法》规定，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制。作为所有者代表的董事会与所聘任的经理层之间存在明确的权责规定，其中关于财务管理问题是双方权责规定的重要内容，其实质是要强调所有者对经营者的约束与控制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权，实施产权管理，也存在集团公司对下属子公司的财务管理与监督问题。结合这些内容，构建企业集团财务管理机制应体现以下原则：第一，要与《公司法》和企业经营机制改革相符合。第二，要形成多层次财务管理体系，处理好集团公司与下属企业财务关系。第三，要充分体现出所有者意志，最大限度地维护所有者利益和保证企业资产安全与增值。第四，财务管理要与财务监督紧密结合，即在财务管理过程中，把好财务监督关，在设立财务管理机制中，溶进财务监督思想。第五，按照企业集团特点，处理好集权与分权，统一与灵活关系，保持一定的集权和统一模式是尤为重要的。
2
按照上述原则，企业集团财务管理机构及其运行设置如下：
说明如下：
1.集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司具体财务管理工作由财务总监负责。财务总监是由董事会直接委派代表所有者意志专司财务管理与监督的专职、专业人员。为便于财务总监职责的履行，财务总监直接向董事会负责。集团公司财务部直接受命于财务总监。
子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其受母公司产权控制，这样在财务机构的设置上和财务会计工作的安排上要统一由集团公司决定。关联公司与此基本类同。
分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中在集团公司财务部进行，即有关筹资、投资决策的业务由集团公司统一规划，其只负责基层单位的会计核算工作。
2.由于董事会本身的职责规定和人员构成等因素，其不能过多干预企业经营活动，也难以对经营者实施日常专业性监督，实际上董事会的管理和监督在及时性和有效性上尚存不足之处。可考虑在总经理（经营者）负责全面经营管理工作同时，委派财务总监专司财务监管之责，双方分别走相互联系又相互制约的两个职责系统。按内部控制原则，企业最高经营者（经理层）应属“不相容职务”，不应赋予过多的强权或独权，即人、财、物等诸大权不能归集于一人，该层需设定制约与分权机制。分别设立经营者与财务总监，是符合内部控制要求。所要强调的是，董事会在选择经营者或委派财务总监时，必须事先明确双方各自的责、权、利，以保证双方相互配合、相互联系、相互约束，共负企业发展重任。
3.财务总监应按高层职位设置。
4.监事会是专司企业监督之职的基本组织，其设立与功能是依法规定，非公司制国有企业是依据《国有企业财产监督管理条例》组成，公司制企业是依据《公司法》或公司章程设立。
5.由监事会（或董事会）直接负责内部审计，以提高内部审计地位，保证其监管监督职能发挥。尽管财务总监也具有监督职能，但由于其本身也参与企业经营决策和组织财务收支活动，故其不具备独立性身份。所以经营者、财务总监的工作状况以及在其监督下的财务收支过程及结果本身又要受到独立的内部审计再监督，从而完整构成企业多层次、全方位、全过程的监督体系。
3
构建企业集团财务管理机制，除设置相应管理机制外，还应考虑以下内容：
1.以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制。在多层次管理体制和多元化投资大中型企业，特别是集团化经营企业，可考虑建立由集团公司财务总监的“垂直”领导和下属企业单位负责人“横向”领导相结合，以“垂直”领导为主的财务工作组织体系。财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围内财务会计组织工作，包括财务机构的设置与下属主要财务负责人的统一任免（有些财务岗位或主要负责人须经董事会批准后再由财务总监执行任免决定）；与这种组织体系相关的财务人员业务考核，工作评价，提任晋级，奖罚等主要事项由财务总监统一负责；各独立核算单位的会计核算工作的原则性规定也统一由财务总监负责；下属财务负责人要向财务总监和本单位负责人共同报告其工作。这种自上而下以“垂直”领导为主的“双重”领导的财务工作组织体系，一方面使所有者对其资产的监管要求一开始就有了组织上的保证，从而为日后有效的财务管理与监督奠定了基础；另一方面，可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执行，并保持自下而上的畅通的信息反馈渠道，保证各项决策建立在准确、及时、可靠的信息基础上。当然，一旦“双重”领导中出现指令各异情况，在这种工作体系下处于“一仆二主”地位的财务人员可能在许多问题上陷入矛盾和困惑之中。对此，首先由企业统一按《会计法》和国家、企业有关财务会计方针政策和企业具体情况，建立明确的财务人员职责职权，使财务人员所做所为均有制度、标准去约束、衡量和评价；其次，要认识到财务人员工作的严格化、制度化、标准化是整个企业对财务工作 的统一要求和原则，也是保证整个企业有效、高效运转和企业财产安全与完整的重要措施，争取下属企业单位负责人对此达到共识，并对财务人员的工作给予充分理解和支持；再次，若财务人员认为是违法、违规或违背上级有关政策的财务收支，应按照《会计法》和职责权限规定去办理，要求财务人员的做法是有根有据，有法可依的；最后财务总监对下属企业主要财务人员的考核评价既要按照财务工作的专业标准和财务人员职责要求去考虑，也要充分参考下属企业单位负责人的意见。
2.“上检下报”工作制度。与“双重领导”工作组织体系相适应，实行“上检下报”工作制度。所谓“上检”是指财务总监作为集团公司最高财务负责人要对整个企业范围内各项财务制度、财务计划、各项决策的实际遵守执行情况及财务收支的实际发生情况进行经常性的检查和督促，这些工作已在财务总监职权、权限中明确，这就要求财务总监或其委派人员定期或不定期的到有关部门和下属各企业单位检查了解情况。所谓“下报”是指企业有关部门，特别是下属各独立核算单位要定期向财务总监上报会计报表（包括汇总会计报表或合并会计报表、基层会计报表）、财务报告和其他有关文件资料，并及时上报其在工作中所遇到的有关需要财务总监掌握和解决的财务问题（除财务人员外，企业任何人员，也都有责任上报有关财务问题）。财务总监通过“上检下报”及时掌握整个企业的财务状况、经营成果和财务状况变动情况，及时发现、控制和上报存在的各种财务问题。这样做，在保证企业政令上下贯通的同时，也使企业真实的经营状况、存在的问题及时准确地反映到有关决策部门，保证决策的科学合理，并使发现的问题得以迅速解决。
3.以统一管理为特征的权责规定。第一，对于集团公司，在财务总监领导下，以财务部为主体，承担下列职责：（1 ）对资产实行统一管理、统一调度、分级使用、分级核算办法，母子公司固定资产的购建、报废、盘盈、调入、调出、投资等资产变动的经济行为，以及折旧计提方式，统一由集团公司财务部办理审批。子公司负责日常管理与核算，确保资产收益率的实现。（2）统一管理资金，对内是资金调度中心，对外是筹集资金“窗口”，实行统存统贷、开户集中、内部借贷办法。（3）统一财务报表，集团公司与子公司实行财务报表汇总核算。（4）统一上缴税利，子公司由集团一个口对外缴纳税利。（5 ）统一投资权，子公司技改开发，对外投资等方案，经核准，由集团公司统一投资实施。第二，对于子公司，财务部门主要职责：（1 ）根据国家规定及集团公司管理办法，负责组织本公司的财务核算工作。（2 ）建立以成本利润为内容的财务管理体系。（3）承担本公司资产运营、 资金活动的增值任务。（4）编制财务报表，按期上缴利润与税费。
4.以资产增值为主的经营考核制度。（1）要按资产经营方式， 体现资产增值为主的考核内容，实行资本收益率、总资产报酬率、销售利润率、资本增值率、资产负债率、社会贡献率等效益指标的考核。 （2）由财务总监负责，集团公司财务部组织实施指标考核。一是对子公司签订资产经营责任书。二是对子公司的指标执行情况，进行年度考核评估，报告董事会。
5.上下结合的预算与控制。在企业集团中，企业财务管理要通过一系列的预算与控制来实现。具体的操作方法是由下属企业单位自下而上自行编制并上报各种反映其资金筹集、投放（运用）、收回及分配的预算。这些预算包括销售预算、生产要素预算（主要材料消耗预算、直接人工预算和制造费用预算）、期间费用预算、损益及分配预算等。当然，在具体运转过程中，下属企业单位可根据自身财务管理集权程度的大小来确定所需呈报的预算种类及内容。企业总部汇总后，总经理和财务总监结合企业战略目标和总体计划，对这些预算进行审核、分析、比较，并提出修改意见，经上级审议通过后，最后定案归档。在审核时应注意：第一，下属企业单位所作的财务预算和决策应是集团公司所给予决策范围的界定。第二，评价下属单位财务预算优劣的标准不仅要看其预期绩效，而且要看与整个企业总体战略的符合制度。
财务总监体会范文6
一、什么是财务总监？
什么是财务总监？目前我国对此尚无明确权威的解释，理论界也没有统一的认识。笔者认为：企业的财务总监是履行所有者财务职能的。从理论上说，任何企业都可设置财务总监，因为这是企业的所有者为解决“内部人控制”问题，监督企业财务会计活动的需要。因此，财务总监必定是由企业的所有者或所有者代表来决定的。财务总监不仅要对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督，而且应对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一致性等进行监督，因为会计核算的财务成果显然是与企业所有者的利益密切相关的。另外，虽然财务总监的主要职能是财务监督，但是监督总是寓于管理之中的，财务总监在行使对企业筹资、投资、用资、耗资等一系列财务活动的监督职能时，总是要与财务计划、成本控制、会计核算、财务分析等许多财务、会计的具体组织管理工作紧密结合起来，因而财务总监也必然具有一定的管理职能。因此，从普遍意义上说，财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的，体现所有者意志的，全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。
二、企业集团财务总监的产生方式
既然企业的财务总监是由企业的所有者或所有者代表决定的，那么对于企业集团来说，凡由企业集团的所有者或所有者代表所决定的财务总监，从理论上都是可以成立的。企业集团按经济性质分类可分为国有企业集团（包括国有控股）和非国有企业集团，按股权集中程度可分为股权集中型企业集团和股权分散型企业集团，显然，国有企业集团属于股权集中型企业集团。对于股权集中型企业集团来说，其董事会由主要的大股东控制。企业集团是否设立财务总监，由主要的大股东决定和由董事会决定实际上并无分别。对于股权分散型企业集团来说，任何一个股东对董事会都不能完全控制。在这种情况下，企业集团是否设立财务总监则只能由企业集团的董事会决定。
有人主张股权集中型企业集团的财务总监也应当实行董事会聘任制，而不应实行产权部门委派制。笔者认为：实行委派制更有利于提高财务监督的效果，降低财务监督的成本，更有利于维护和保障所有者的权益。
三、集团公司财务总监与董事会、总经理及总会计师的关系
对于股权分散型企业集团来说，集团公司的财务总监与董事会的关系比较明确，即财务总监由董事会决定并且聘任。对于股权集中型企业集团来说，由于财务总监可以由产权部门委派，其与董事会又是什么关系呢？这个问题应当结合董事会的职权进行考察。根据《公司法》关于董事会职权的规定，董事会与财务有关的职权包括：（1）决定公司的经营计划和投资方案；（2）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（3）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（4）制订公司增加或者减少注册资本的方案。董事会要顺利行使这些职权，显然离不开财务总监的配合和支持，这样，董事会对财务总监的日常工作就必须实行领导；财务总监的日常工作也不能借口是产权部门委派而不服从董事会的领导。实际工作中，为了工作便利，产权部门在委派财务总监时也通常都将财务总监推荐进入董事会。
财务总监同总经理的关系，与集团公司是否设立总会计师有密切联系。总会计师作为经营班子成员是对总经理负责的，而财务总监一般作为董事会成员是对产权部门或董事长负责的，两者“各为其主”。财务总监和总经理同属董事会领导，两者之间没有领导与被领导的关系。
总会计师和财务总监虽然服务对象各异，但在工作范围和内容上主要都是财务和会计领域，有许多相同之处，只是在工作方法、工作重点上各有侧重而已。总会计师侧重于财务管理和会计核算，而财务总监则侧重于财务监督和财务审计。现时有些公司和企业集团，将财务总监和总会计师合二为一，只设财务总监一职，这样财务总监也就同时具有了既为所有者服务又为经营者服务的“双重身份”。在这种情况下，财务总监常常由总经理提名，由董事会决定并聘任。
四、企业集团财务总监的工作职责和权限
要充分发挥财务总监的作用，就必须对财务总监的职责和权限进行科学、明确的界定和规范。在确保实现财务总监工作目标的前提下，既不可盲目扩大财务总监的职权，同时必须注意防止财务总监有责无权。企业集团在独立设立财务总监的条件下（即与总会计师分设），其主要权责应当包括：
1、审核集团公司的重要财务报表和报告，与集团公司总经理共同对财务报表和报告的质量负责；
2、参与审定集团公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查集团子公司财务运作和资金收支情况；
3、与集团公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项；
4、参与审定集团公司重大财务决策，包括审定集团公司财务预、决算方案，审定集团公司重大经营性、投资性、融资性的计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订集团公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
5、对董事会批准的集团公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；
6、依法检查集团公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告；
7、组织集团公司各项审计工作，包括对集团公司及各子公司的内部审计和年度报表审计工作；
8、依法审定集团公司及子公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。
以上八项权责，从集团公司财务活动的事前、事中、事后监督进行了规范，对集团公司财务活动的制度方面、资金方面、人员方面的控制也得到明确。但为确保集团公司财务总监履行好这八项权责，同时必须明确其应当承担的经济和法律责任。这些责任包括：（1）对报出的集团公司的财务报表和报告的真实性，与总经理共同承担责任；（2）对集团公司因财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任；（3）对集团公司重大投资项目决策失误造成的经济损失，承担相应责任；（4）对集团公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。
在集团公司财务总监和总会计师没有分设的情况下，财务总监除履行上述八项权责，承担上述四项经济和法律责任外，还应按照国务院颁布的《总会计师条例》履行相应权责和承担相应责任。
五、企业集团财务总监制度运作中的若干问题
企业集团财务总监制度自1995年在深圳运行至今已五年有余，其后，其他一些省市也有试行的。应该说这一制度对于加强企业集团的财务监督和管理，提高企业的经济效益发挥了很好的作用。但是这项制度在运行过程中，也存在以下一些问题：
1、职务没到位。前面谈到，公司财务总监应是体现所有者意志的全面负责对公司的财务会计活动进行监督与管理的高层人员，但在实际操作中，财务总监常常与财务部经理、会计主管等职务混为一谈。职务没到位的后果，不仅混淆了财务总监的性质，降低了财务总监的地位，而且对我国财务总监制度的建立、健全、规范及实施都将产生十分不利的影响。
2、权责没到位。由于财务总监的“职务没到位”，其权责自然不可能与真正意义上的财务总监的权责相同。即使是一些由产权代表或董事会确定的财务总监，其权责在实际运行中也常常出现偏差。如有的提出财务总监要对企业总经理行使经济监督权，有权采取措施制止企业总经理和决策失误行为；有的集团公司派一名财务总监到企业，单枪匹马事后查帐，与真正意义上财务总监的监督与管理活动相去甚远。
