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财务尽调报告范文1
(二)规避潜在的投资风险企业投资发生风险的主要原因是并购与被并购双方信息的不对称，而有效的财务尽职调查可以揭示并规避潜在风险。作为并购交易的对手方，被并购企业出于自身经济利益的考量，往往会对本企业的风险和缺点进行掩盖。比如提交虚假的财务报告，对潜在风险事项进行掩盖等，我们需要通过尽职调查对此类问题进行逐个排除，以达到合理价格投资的目的。
(三)确定合理的交易对价企业并购的核心问题之一是交易对价的确定，而交易对价是并购活动给并购企业带来的未来预期收益、可能承受的整合风险和被并购企业资产价值等要素的综合体现。通过财务尽职调查，并购企业可以充分了解交易对价的决定要素。并购企业要结合业务模式和经营情况，通过财务分析来判断被并购企业的实际盈利能力和不良资产及债权债务的实际情况，从而还原出真实准确的财务报表，为估算被并购企业的真实资产价值提供依据。
(四)参与设计并购方案通过财务尽职调查，并购企业可以掌握被并购企业经营管理上的不足和潜在的风险，为并购团队设计并购方案提供重要的参考依据。经营管理水平如何提高、潜在的风险是规避还是承受、并购交易对价的确定以及并购后的整合方案等问题，都需要在并购方案中提前考虑周全。财务尽职调查对并购后的财务整合方案尤其重要，财务整合是必须与业务整合相辅相成的，否则就意味着并购失败。
二、企业财务尽职调查的方法
财务尽职调查可以通过高管访谈、现场尽调、报表分析、周边走访调研、行业间对比分析等一系列方式对被并购企业的财务状况及风险事项进行综合判断。企业尽职调查方法的选择，取决于企业投资目的、投资金额的大小、被投资企业配合程度以及被投资企业内控完善度等。
(一)根据投资目的选择一系列的投资方法对于根据投资目的选择投资方法着重是要看投资企业是以并购、财务投资或是控股为目的的投资。若以投资并购为目的，就需要非常详尽的调查以保证收购后不会踩雷，主要会采用现场尽调、高管访谈及行业数据对比相结合的尽职调查方法;在财务尽职调查工作开展之前，需要配备专业的财务人员，要求财务人员具有独立性和专业度、有分析判断能力、信息收集能力、逻辑思维能力、沟通能力，有一定的敏锐度。人员配置完成之后，由财务尽职调查项目负责人制订具体完整的财务尽调工作计划，尽调计划一般包括尽调目的、尽调时间、尽调程序、尽调人员及其分工等内容。
(二)根据投资金额选择侧重点的投资方法根据投资金额考虑尽调安排不同。10万、10亿投资的尽调的详细程度、关注方面等各不同。对于重大投资做的更多的是在保证更安全的前提下再去考虑回报率及持有期限，对于尽调方法上会侧重于退出方面且会优先考虑优先股、售后回购等。对于一般的金额较小、投资占比较低或是财务类投资，我们首先考虑的是投资风险，对于财务投资要分析其内部控制的健全性、盈利能力、资产质量、现金流状况，揭示其财务危机或风险，预测其未来的盈利能力，判断其投资价值，对行业、公司、事件进行综合的判断后，重点关注过去及现在的运营情况，从而判断未来预期收益情况及退出情况，调点对目标公司的行业特点风险特征本身。以财务投资为目的的投资我们更关心的是估值是否满足，在投资期间内估值是否会改变以及一段时间内投资方是否能顺利退出，我们会着重从运营数据分析及未来预期收益的测算方面着手，采用较宽泛的尽调方法。
三、财务尽职调查的具体操作方法
(一)理解公司业务了解公司盈利的来源，掌握运营数据的合理性，预测未来的发展趋势。首先财务尽调不同于审计工作，审计关心过去的事情，财务尽职调查关心未来的事情，审计根据公司的报表关注公允性及科目放的对不对，尽职调查关注值不值得我投，报表质量及未来预期。对公司了解越发透彻，才越能判断报表是否合理，盈利预测是否合理，对未来估值是否合理。其次对业务的理解，了解公司盈利的来源，钱怎么进来，怎么运作，怎么出去，产品服务是通过什么方式进行，进行中产生什么成本，什么是固定成本什么是变动成本，经营业务是否可以持续，全面的了解产品、业务、行业。只有了解了公司才能更好解读财务报表，对现在情况和未来了解更透彻。
(二)现场环节1．管理层访谈财务尽调会将沟通与访谈贯穿于工作的全过程。沟通不仅包括项目组内部沟通，也包括与外部的沟通，如与中介机构的沟通与行业专家以及与被投资企业的管理层、同行业主要的竞争对手、上游供应商、下游客户的沟通等。通过与多层次及各职能人员沟通，发现异常，抓住关键控制点，可以有效的寻找线索和佐证调查材料。通过管理层访谈可以获取公开披露以外的信息，了解影响公司决策的因素，获取管理层层面的优势与劣势，公司内主要存在的问题，以及公司未来发展的方向等。管理层对行业、公司、经营的看法，通过他们看业务的方式判断公司未来发展，对报表理解及未来财务预测印证管理层对公司的信心，对公司业务的信心。由于沟通与访谈的时间与机会均有限，所以，在沟通与访谈之前充分做好准备工作，制定详尽的沟通与访谈提纲和要点，切忌逐一提问，为做到这一点，前期需要做好准备工作，丰富的项目经验和良好的沟通能力也是必不可少的重要方面。2．行业分析除了对公司本身的掌握，还需要了解行业状况，通过获取一些公开的信息(例如:国家统计局数据等)、金融投资机构的行业报告、咨询公司分析报告等形式对该行业进行分析，从而发现行业运行的一些内在经济规律，进一步预测公司业务所处行业未来发展的趋势。3．财务报表解读损益表:了解公司业务，主要了解公司业绩的主要驱动因素是哪些;以前年度业绩是诠释公司业绩是否可以持久的根本。当年经营情况:盈利质量分析财务预测分析财务预测能否实现;资产负债表了解企业资产变化状况及负债变化状况，按照成本重置法考虑企业价值;现金流量表，一个企业的现金流关系着一个企业的命脉，所以需核实收入与现金流的匹配程度，需考虑否存在大量预收及应收的情况。
财务尽调报告范文2
三个月的试用期转瞬即逝，期间在公司各位领导和前辈的大力支持下，在其他部门同事的积极配合下，我与大家团结一心，踏实工作，顺利地完成各项工作任务。
自入职公司以来，始终严格要求自己，按时打卡，认真完成领导和同事交付的每一项任务，正确处理时间与效率的关系，尽可能地学习更多的公司业务、企业文化和账务处理规范，以便更快融入新公司，新集体，为公司的发展尽自己的绵薄之力；同时我也严格遵守公司的各项规章制度，积极支持参与公司举办的各种员工活动和党建会议，严于律己，遵章守纪，维护公司制度的有序实施。
目前在公司主要负责的财务工作包括：依据财务准则要求，审核原始附件，银行流水收付款入账；根据业务单据开具进销发票，核对入账；部分银行的银企账务核对；按照规定时间申报两家子公司税金并按时缴纳；编制上报两家子公司财务报表；结账后按时将会计凭证整理归档。此外，也参与了对某些公司的财务尽调，初步了解了合作企业应当重点关注的问题和提交尽调报告的框架内容。同时，与同事一起参与了两项盘点工作，对公司经营产品有了更加直观的认识，与业务人员的沟通和对业务方面的了解正在逐步深入。
试用期间，围绕本身工作职责做了一定的努力，获得了一定的成效，但与公司的要求和期望相比仍存在一些差距，具体如下：由于行业不同，公司业务不同，与之前工作上的账务处理也略有不同，需认真总结归纳，熟悉新公司的业务流程和账务规范，更好的服务工作；入职时间较短，部分工作沟通稍显困难，应当快速熟识公司同事，以便业务流程顺利开展。以上问题，我将在今后的工作中尽快解决，努力成长为一名合格的财务人员。
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【关键词】海外并购 文化尽职调查 策略
【中图分类号】F271【文献标识码】A【文章编号】1004-6623（2012）06—0080-04
引言
2011年我国以并购方式实现的对外直接投资为429亿美元，占当年总流量的62.5％。2012年上半年中国实现非金融类对外直接投资354亿美元，其中跨国并购占同期对外投资总额的1／3。随着经济的快速发展，中国企业海外并购的规模不断扩大，但成功率偏低。统计数据显示，中国公司发起的并购交易中，超过70％以失败告终，而西方国家企业发起的并购交易，其失败率仅为40％。根据库柏斯-莱布兰会计咨询公司对参与并购的高级管理人员进行的调查，85％的被调查者提到，“目标公司管理层态度和文化差异”是造成并购失败的原因，59％的被调查者提到“文化融合好”是促成并购成功的原因。文化差异和文化整合已经成为企业跨国并购的重要影响因素。我国企业海外并购的目标企业大多处于欧美等西方国家，文化上存在的巨大差异，成为影响中国企业海外并购质量的重要因素。
一、文化尽职调查现状
尽职调查又称为谨慎性调查（Due Diligence Investigation），指收购企业和目标企业达成初步合作意向后，收购企业对目标企业中与本并购有关的情况进行现场调查、资料分析的一系列活动。尽职调查对于买方而言有两种目的：首先，决定并购成功与否、并购是否盈利的关键，在于充分获得目标企业的相关信息，通过尽职调查可以充分填补买卖双方的信息不对称缺口，减少并购失误，从这个角度来说尽职调查是企业风险管理的策略之一。其次，尽职调查者不仅应该关注并购风险，更要关注并购收益，尽量避免“合规者心理”，而采取“投资者心理”，从这个角度来说，尽职调查属于投资收益评估的重要构成部分。基于上述两种不同的目的，尽职调查可以划分为宽阔视野尽职调查和狭窄视野尽职调查。前者覆盖了被并购企业的几乎所有方面，需要花费大量的时间，而且对目标公司有大量的要求；后者的内容比较集中、简练，只集中于保证交易完成所必需的法律和财务问题。文化尽职调查是指并购企业对目标企业的内部企业文化和外部文化环境进行深入调查，了解目标企业的企业文化现状和发展趋势，并购企业的文化与目标公司战略机会的契合度，并购企业与目标企业的企业文化的兼容性等内容，以及并购企业文化环境与目标企业文化环境的兼容与冲突情况。
我国企业在海外并购中，受以下几个方面因素的制约而对文化尽职调查的重视度不够。
首先，由于受发展历史的限制，企业自身还没有形成成熟的企业文化体系。在计划经济时代，企业的主要目标在于完成上级部门下达的生产任务，企业经营管理主要局限在企业内部，缺乏竞争性的经营环境，企业文化粗放简单。改革开放之后，经过多年的发展，形成了企业文化的基本意识，但是对企业文化的认识整体比较肤浅，企业文化更多停留在企业的公关宣传层次上，企业文化自身的体系不够完整。
其次，缺乏对文化整合的系统观，认为企业文化整合是并购完成之后的事情。并购中的文化整合是影响并购成功与否的关键因素，跨国并购牵涉的文化因素更加复杂，因此对企业跨国并购的文化整合必须有更加全面的系统思维。企业跨国并购中的文化整合应该是贯穿整个并购过程的系统工程，文化尽职调查是获得并购双方企业文化、企业外部文化环境现状，评估双方企业文化兼容性的重要步骤。
第三，受传统尽职调查影响，企业并购尽职调查很少覆盖文化尽职调查。传统并购尽职调查，侧重于目标企业的财务状况和相关的法律风险调查，而对企业文化、人力资源等与人相关的并购风险没有足够的关注。企业并购过程中主要聘请律师事务所、会计事务所来进行尽职调查，由于专业知识和人才的限制，这些机构很难提供专业的企业文化尽职调查。
二、文化尽职调查的实施
（一）文化尽职调查的实施步骤
要保证文化尽职调查的效果和效率，文化尽职调查必须遵循严格的操作程序。文化尽职调查主要包含以下几个步骤：聘请专业文化调查公司或成立专家调查小组；制定文化尽职调查计划；与目标企业签订《尽职调查保密协议书》；制定尽职调查清单与问卷调查表，向目标企业发放；对目标企业提供的资料进行研究；对目标企业员工和相关方面进行调查；形成文化尽职调查报告。文化尽职调查可以单独进行，也可以与法律和财务尽职调查结合进行。在组织形式上，可以聘请第三方文化调查公司或自己成立专家调查小组，并购企业需要对文化调查专家的能力、资质和工作方案进行全面审核和评估，最终确定专家组人选。文化尽职调查计划是对文化尽职调查目标、方法、形式、最终成果呈现等的一个系统安排，文化尽职调查计划必须有效而且具有良好的操作性。
（二）文化尽职调查的主要内容
并购文化尽职调查的主要内容包括企业经营的内部文化与企业经营的外部文化环境。企业经营的内部文化主要是指目标企业的企业文化，而企业经营的外部文化环境，则是指目标企业所处的地理区域所承载的民族文化，以及企业外部经营环境中的主流商业文化。
企业文化植根于民族文化与商业文化之中，是企业组织多年经营发展中形成的特定经营理念、价值观、思维方式、行为准则等，它同时也物化为企业氛围、规范、符号和哲学。对于企业文化自身应该包含哪些内容，国内外学者有不同的理论分析，但是总结起来企业文化主要包含了位于企业文化中心的企业理念体系和位于的企业行为规范，企业理念体系主要包括企业精神和企业制度，行为规范包括行为层和物质层。每个层次中都有具体的实质性内容来说明该层次的内涵，如物质层主要包括企业的标识、象征物、员工服饰等，而制度层主要是指企业的各种规章制度。
（三）文化尽职调查的主要方法和渠道
文化尽职调查的主要方法包括文献资料研究法和实地调研法。具体来说，文献资料研究法是利用目标企业提供的资料和能够获得的各种公开资料来进行的研究，而实地调研法主要包括对企业员工和相关利益者进行的访谈，以及对目标企业和其相关企业与机构进行的实地考察。文献资料主要包括目标企业内部文献资料和外部文献资料。实地考察主要包括对目标企业的人事制度、管理制度、工会制度、薪酬制度、企业文化建设等的考察，对目标企业员工的行为观察和访谈，初步总结出目标企业的企业文化体系。除此之外，还需要对目标企业的供应商和客户进行调查，通过他们对目标企业的评价了解目标企业的企业文化情况。
（四）文化尽职调查的成果体现
成果需包含企业文化现状报告，企业经营宏观文化环境报告，并购双方企业文化兼容性报告。企业文化现状报告主要根据所获得的资料和实地调查结果形成。其内容应该包括企业文化的多层次构成因素、企业文化的多维度分析，企业文化与企业发展战略及市场竞争环境的契合程度等。企业经营宏观文化环境报告，建立在对目标企业所在区域的民族文化和主流商业文化的调研基础之上。报告更多关注对文化环境的结论性描述，同时更多地将目标企业的宏观文化环境与并购企业的文化环境进行对照，着重分析其差异性。并购双方文化兼容性报告，立足于对并购双方企业文化进行的对比研究。兼容性分析需要从企业文化的精神核心层到物质表层对两种文化进行全面的剖析和比较，力图寻找两种企业文化的结合点和分歧点，并对两种企业文化的融合可能性进行深入分析。
三、关于我国企业文化尽职调查的策略建议
（一）充分重视文化尽职调查，加强其战略管理
由于我国企业跨国并购的历史比较短，经验不充分，企业跨国并购的风险意识和风险管理能力比较弱，对尽职调视不够，对文化尽职调查更是缺乏必要的重视。企业决策者应将并购中的文化风险管理纳入企业并购战略管理，赋予文化尽职调查与法律尽职调查和财务尽职调查同等重要地位，加强对文化尽职调查的资金和人员投入，从而保障文化尽职调查的效果。要建立文化尽职调查的战略管理体系。首先，企业可以根据发展战略需要制定跨国并购规划，对并购目标、并购策略、目标并购企业特点等进行初步界定。企业根据并购规划对潜在的目标企业进行预先调研，建立潜在目标企业文化数据库，将文化尽职调查的时间提前；其次，建立跨国文化尽职调查的理念。跨国并购的文化尽职调查应该包括企业文化和企业宏观文化环境两个层次的文化尽职调查，这样可以为企业跨国并购提供全方位的文化数据。第三，加强对文化尽职调查结果的评估。由于文化的抽象性，文化尽职调查有可能陷入形式主义的陷阱。企业必须制定严格的文化尽职调查目标和成果管理制度。
（二）突破“合规者思维”，利用“投资者思维”挖掘目标企业的文化优势
“合规者思维”在尽职调查中主要体现为将尽职调查作为风险甄别的措施，只要尽职调查中没有发现潜在的风险，即认为目标企业是合格的被并购对象。我国企业往往出于习惯思维和成本节约的考虑，在文化尽职调查方面也更多只是考虑目标企业的文化与并购企业文化的兼容性，但是较少深入思考目标企业的企业文化中积极的、先进的因素，以及如何将这些因素吸收到本公司的文化之中，对本公司文化进行优化和改造。“投资者思维”在企业文化尽职调查上，主要表现为对目标企业与并购企业在文化上的差异采取客观和宽容的态度，发掘目标企业的文化相异点与企业发展战略的相关性，如果这些文化相异点对目标企业的业绩有正向促进作用，符合并购企业对目标企业未来发展的战略期望，则应该采取包容和吸收的态度，而不应机械地将所有文化相异点归结为文化冲突源而加以否定。我国企业在企业文化建设方面相对薄弱，大多数企业还没有形成特色鲜明的强势企业文化，在跨国并购的文化尽职调查中，企业可以充分调研目标企业的企业文化中的先进因素，在文化评估中采取客观和开放的思想。对于相异文化，根据企业战略发展目标，确定其积极文化因素和非积极文化因素，在全面分析的基础上形成客观的企业文化尽职调查报告。
（三）构建、提炼鲜明的企业文化体系
文化尽职调查的目的之一，是确定目标企业与并购企业的企业文化的兼容性，从而决定是否并购，以及并购之后的整合策略。无论是考察文化的兼容性还是文化整合策略，其中一个重要的前提，是并购企业自身必须有主旨明确的企业文化体系。没有鲜明的企业文化，就会使企业文化趋向泛化和模糊化，无法保证文化比较的客观性和科学性。企业文化的弱势会限制并购后文化整合策略的选择余地，增加文化整合的难度。能够进行跨国并购的中国企业，大都是国内行业内的领军企业，由于缺乏企业文化战略管理的意识和经验，很多企业的企业文化特征不明显，企业文化流于形式和肤浅化，缺乏深度挖掘，企业文化与企业发展战略和愿景的契合度不高。企业应该立足于核心竞争优势和长期发展战略目标，认真梳理和挖掘企业当前文化中与企业长期发展目标和战略契合度高的优质文化因素，形成完善的企业文化内核。通过企业制度、企业形象等将这些文化内核物化和显化，同时通过大量的培训和严格日常管理，将企业文化内化到员工的意识中，强化企业文化的集体意识，从而形成企业文化的自强化机制。
财务尽调报告范文4
我国商业银行客户服务中心经过十几年的发展，逐步成为了渠道丰富、专业化、规模化的一站式服务机构，凭借以计算机技术、通信技术搭建而成的智能服务平台，为客户提供咨询、交易、营销、理财及客户关系管理等不间断远程综合金融服务，已能够办理大部分银行非现金业务。当前国内外金融形势严峻，中国银行业面临着金融脱媒、资本约束、利率市场化等多重挑战，严格的监管措施、激烈的竞争环境、快速的需求变化等诸多因素促使各商业银行迫切转型，加快推进经营方式转变，探索一条成本投入合理、资源配置优化、经营效益提升的道路。
商业银行客服中心从最初单一的为客户提供基本咨询和业务办理服务到如今发展至呼出营销、呼入营销、外包服务等广泛领域，日渐与国际接轨，客服中心的价值已逐渐显现，但是不少业界人士包括客服中心的管理者仍将其看作服务中心、成本中心，认为客服中心是企业内部地位最低的“无事即好”的部门。确实，客服中心表面上没有直接的利润指标，所有运营活动貌似全是开销，然而客服中心真的只是一个成本中心吗？客服中心作为新兴的服务形式，经过服务范围的不断扩大、服务内容的不断丰富、服务渠道的不断完善、服务模式的不断创新，在高度整合的智能化系统支持下凭借广泛接触客户的渠道优势，逐渐由被动服务客户向主动经营客户的方向转型，形成“服务+营销”的独特价值创造模式，为商业银行解决成本压力提供了全新的渠道实践，客服中心的重要性与日俱增。
二、客服中心对于商业银行的作用
客服中心对商业银行经营与发展的作用主要包括以下两个方面：
1 集约经营，降低成本，实现规模经济效应
首先，网点资源有效释放。客服中心有利于商业银行在经营方式转型中进行业务的分工与转移，精简前台营业网点的业务操作工序，使业务操作更易于掌握、减少差错，从而使稀缺而宝贵的物理网点资源得到有效释放。客服中心通过与网点分工专业便可以作为物理网点渠道的延伸，甚至是替代。
其次，服务渠道极大扩展。网点作为传统服务渠道受制于物理位置的限制，造成其目标客户地域范围狭窄，而客服中心随着信息技术的发展，已发展成为集电话、信函、传真、电子邮件、短信等多位一体的多元渠道联络中心，网络即时通讯（QQ、MSN）、微博、微信等新兴沟通渠道也逐渐被广泛应用，远程视频也已经在一些银行得到成功实践。渠道的多元化打破了原有的时间与空间限制，保证客户可以随时随地与银行联络互动。
上述两点使得银行的服务成本大大降低。传统的银行网点为了实现服务全覆盖，物理地点非常分散，并且建设一个网点所需的房屋采购、装修投资等固定成本以及保安保洁、水电通信等运营成本较高，而客服中心由于集中运营，可以实现较好的固定成本投资，充分发挥后台集中处理的规模优势，大大降低人力成本、运行成本和各项管理成本。此外信息技术的日新月异已经使得网络与语音渠道的运行成本逐步降低，因此国内商业银行如农业银行、工商银行、建设银行、交通银行、招商银行等均已建立了数千人规模的客服中心，而且由于服务渠道不受空间限制，其客服中心一般分布在国内二三线城市如成都、合肥、武汉等地，或是在一线城市地块相对便宜的郊区。
2 集中服务，提高效率，确保服务水平，提升客户体验
传统的网点服务虽然在一定程度上也能保持服务水准的一致性，但由于其物理地点分散，无法做到统一的培训、统一的现场管理、统一的品质管理。并且由于各区域经济文化水平不同、服务对象群体存在较大差异，从而也造成各个网点无法实现统一的绩效评价与质量监控，而客服中心则摆脱了空间与时间的限制。
首先，业务集约化处理实现效率提升。客服中心能够将分散在前台的业务尽可能向后台集中，凡是系统能自动实现的处理就不要柜员操作，提高了业务的集中度。通过业务的合理划分，既可以提升前台柜员的作业效率，又能够实现后台集中作业的流转速度，即凡是能后台直接完成的业务就不要前成，凡是柜台可以完成的业务就不要客户完成。并且高度智能化的系统平台为客服中心提供高效率的标准化流程作业创造条件，使客服中心能够快速、及时响应客户需求，并一站式给予解决。
其次，统一服务确保客户体验一致。客服中心的集中服务模式可以使商业银行能够以标准的应答脚本、通过统一的流程、以统一的培训与全面的质量管理为保障，实现以一致的声音与形象提供对外服务，有利于服务水准的统一与品牌影响力的提升。同时业务后移也使得交易的实施监督得到加强，业务处理的全过程能够得到严密控制，提高了风险的防范能力。
除上述两点主要的作用以外，另一个较易让人忽视的则是客服中心的信息集散功能。相较于网点的地域分散性和信息零散性，客服中心由于其集中的特性，能够集中收集、汇总、处理、分析来自客户的反馈，同时也能作为商业银行的代言人向公众释放统一的声音，成为商业银行的信息集散中心，是商业银行的大服务窗口。
三、银行客服中心的价值创造活动
商业银行的价值链是指一切能够创造价值和支持作用的银行内部、银行间以及银行与客户之间的价值活动的总和。客服中心作为银行内部职能部门，其价值位置处于商业银行内部价值链环节。银行内部价值链条活动可以分成两个部分，一部分是基本活动，包括上游的产品研发、设计与制造以及下游的市场营销与客户服务活动，此类活动直接为客户提品或服务；另一部分是辅活动，包括组织建设、人事管理、技术支持、财务管理等不直接向外部客户提品和服务的活动，只向银行内部业务部门提供支持或维护银行基本运营。价值链上各链节的重要性是不同的，银行的竞争优势往往是体现在某几个链节上。在产品日趋同质化的今天，商业银行正在积极探索经营方式的转型，下游的价值活动如市场营销和客户服务的重要性越来越突出。在战略转型的过程中，提供客户服务并具有营销功能的客服中心越来越受到关注。
（一）服务价值
服务价值是商业银行客服中心价值体系的核心基础，是其他一切价值体现的根本前提，因此商业银行客服中心首先是一个客户问题解决中心，提供“一站式”服务，即能够在客服中心解决的就不将客户推向网点，能够在一线座席解决的就不转接到二线座席，能够一次解决的就不造成客户多次来电，能够主动呼出解决的就不等待客户来电被动解决。
客服中心的服务价值是质量和效率的高度统一，通过“一站式”服务达到“高接通率、高解决率、高满意率”的“三高”服务目标，具体表现为向客户提供各类产品和服务的咨询、提供业务或交易的办理、受理并化解客户的投诉与抱怨，以售前咨询、售中办理、售后服务贯彻始终，成为银行与客户“建立关系、维护关系、提升关系”的重要纽带。具体而言，客服中心的服务价值体现在对内与对外的两个方面，对外服务价值包括服务全面覆盖与客户关系管理，对内的服务价值包括内部支持协作和加强信息反馈。具体是：
1 服务全面覆盖
一是客户覆盖，为银行不同客户群提供分层服务，实现高端客户个性化服务与一般客户标准化服务。二是业务覆盖，为银行不同条线的内部业务人员和外部客户提供专业服务，以技能分组实现条线专业化服务。三是产品覆盖，为银行产品的推广与销售提供咨询、办理、售后全过程服务。
2 管理客户关系
一是客户响应，利用一站式服务及时解决客户问题、高效响应客户投诉，确保客户对于银行的良好印象。二是客户挽留，利用集约化服务优势和客户关系管理平台及时发现客户行为变化，有效开展客户挽留，减少高价值客户的流失。三是客户挖掘，利用优质服务提升客户感受，在良好的沟通互动过程中敏锐发现客户新需求，及时进行客户开发与转介，挖掘老客户价值，开发潜在客户。
3 支持内部协作
客服中心不但可以配合业务管理部门进行服务宣传、监测监督、贷款催收、售后服务等业务活动，而且可以配合内部其他职能部门开展事项通知、信息维护、市场调查等客户关系维护活动，此外也能配合风险管理部门实施风险报告与风险控制。
4 增强信息反馈
客服中心凭借其广泛的通信渠道成为客户信息集散中心，汇总、整理、分析客户需求及其意见与建议，及时向行内各部门和经营单位进行反馈，能够促进服务、产品、系统、功能、管理水平等持续提升，并且推动银行的服务创新以不断满足客户日益增长与持续变化的服务需求，进而通过品牌传播与企业文化渗透来树立商业银行的服务品牌，乃至建立客服中心自身的子品牌形象。
（二）营销价值
客服中心可以将服务范围延伸至全行客户，不但可以弥补物理网点的地域限制，还可以对分支机构服务资源难以覆盖到的客户群体进行批量化、集中式经营，挖掘客群潜力，培育客群成长，而且其广泛的服务接触使其拥有大量宝贵的客户信息资源，通过对这些客户信息的处理及客户消费行为分析能够掌握不同客户群的差异化需求及高价值客户的个性化需求，可以为进一步的精准营销创造条件，适时销售各类产品或服务，实现营销价值，由此成为商业银行又一个重要的营销渠道。客服中心营销价值体现在以下两个方面：
1 提供信息支持
通过广泛的服务接触以及针对目标客群的主动营销，客服中心能够获得大量精准的客户需求与消费行为数据，为银行内部一线经营单位以及客服中心自身营销团队输送精确制导的目标客户信息，同时也为产品研发设计单位提供海量的客户消费行为的分析数据，对新产品的设计提供数据支持。
2 开展主动营销
一方面，客服中心在接触客户过程中可以随时随地发现并挖掘客户需求，结合现有产品与服务体系及时向客户推介，形成交叉销售机会，在保证产品与服务高度切合客户实际需求的同时为银行和客户创造价值，实现双赢；另一方面，客服中心能够主动发起或受理总行业务管理部门及各分支机构的项目委托，针对特定的产品或服务，经过精细化的需求分析与数据筛选，向目标客群开展外呼营销。在营销过程中凭借客服中心集中服务优势，不断优化调整话术与策略，将成功模式进行快速复制推广，促进商业银行整体营销成功率的提升。
银行客服中心营销价值的充分发挥既能够为银行各一线部门输送可以直接创造利润的“炮弹”，又能够通过客服中心创造“真金白银”，推动客服中心从成本中心向价值中心的转型。四、银行客服中心价值创造的基础与延伸
（一）渠道优势奠定创造基础
银行客服中心能够实现服务与营销价值的基础是由于客服中心具备独特于网点与电子设备的渠道优势。
1 符合绿色金融要求
低碳、环保已成为当今社会发展趋势的关键词，客服中心由于其集约化、电子化的运营方式，正符合“节能减排”的要求。数字化时代的客服中心顺应了信息化、虚拟化和网络化的社会发展趋势，是信息技术发展的必然产物。
2 突破时间空间限制
银行客服中心基本都提供全天候7x24小时不间断服务，突破了网点服务的时间与空间限制。虽然网上银行、ATM等服务渠道也能够提供不间断服务，但是一方面由于信息网络基础设施不完善、终端设备普及程度失衡，使得金融服务的水平和电子化程度都不高；另一方面由于各地区发展不平衡，客户对电子银行的认识和使用熟练程度也参差不齐，而客服中心集电话、短信、信函、电邮等多渠道于一体，大大提高了客户的获取服务的便捷程度，提供了服务便利。
3 提供主动人工服务
客服中心不但具有电子渠道的方便快捷，又兼备人工服务的温馨体贴，它将变网点的被动服务和电子渠道的无人服务为远程人工的主动服务与及时响应，使客户服务诉求可以得到及时掌握和有效解决。虽然客服中心也存在与客户接触信息不直观的缺点，但是随着信息技术的日益变革，视频技术、语音识别技术、全息影像技术逐渐发展与成熟，客户的直观服务体验将逐步上升，其渠道优势将越发凸显。
（二）战略价值促进内涵延伸
国内金融业的逐渐开放带来了银行间的激烈竞争，也给银行带来了前所未有的压力和挑战。面对竞争激烈的经营环境，商业银行正在进行着经营方式和经营理念的转型和转变，同时也带动客服中心的发展。
1 推动流程优化，助力打造流程银行
流程银行强调其资源配置、组织管理、经营目标必须围绕服务于客户价值或者客户需求这一中心。作为客户需求信息反馈最集中的客服中心，是联结银行与客户的关系纽带，可以获取客户的直接反应，也能感受到银行内部作业效率的高低，因此通过收集客户反馈，结合客服中心内部运营实践经验，客服中心能够提炼大量的流程优化建议，推动银行内部的流程再造。
2 开展金融合作，协助探索混业经营
长期以来，世界各国的银行体系中有两种不同的银行制度，即“全能银行制”与“分业银行制”，二者的主要区别在于商业银行业务与投资银行业务的合并与分离。随着金融自由化浪潮的升级，商业银行的经营范围正在不断扩大，世界上著名的大银行实际上都已成为“百货公司”式的全能银行，从其发展动向上看，商业银行经营全能化、综合化已经成为一种必然的发展趋势，这就使得商业银行与非银行金融机构“短兵相接”。在零售银行业务方面，基金公司、保险公司、私人银行等都在与传统银行竞争理财客户；在批发银行业务方面，财务公司、保理公司、保险公司、养老基金等也都在与传统银行竞争贷款业务。在这多元化的竞争态势下，商业银行既要直面这些金融机构的竞争，又要与其开展合作。客服中心能够依托其集现代多种通信技术于一体、高度智能化的信息平台，凭借银行庞大的客户基础与海量的客户信息来充分挖掘客户潜在需求，与其他金融机构如保险、基金、证券公司等合作，设计金融产品或开展项目营销，不但可以增加中间业务收入、抵消资本约束的影响，还可以提高客户的服务转移成本、增强客户的粘性。
五、银行客服中心发展路径
1 初级阶段――单一型服务中心：渠道建立，规模扩张
在此阶段，客服中心以规模扩张为主基调，首先解决服务能力的问题，即确保渠道优势，通过基础建设与人员扩张来满足日益扩大的客户规模，实现规模经济效应。因此这个阶段首要解决接通率或者是服务水平的问题，其次要建立多种类服务渠道如短信平台、自助语音应答、电子邮件、社交媒体、即时通讯、网络视频等等，从渠道的畅通度和多样性两个方面建设客服中心，为服务价值的实现奠定渠道基础。
2 中级阶段――关系型运营中心：精耕细作，主动服务
此阶段，客服中心应转型为致力于精耕细作的分层化、精细化服务模式，主要解决服务质量的问题。此时应逐步开展客户关怀活动、培养客户忠诚度、提升客户粘性，同时应提供个性化服务，实现分层服务，发展高端、高价值客户。要实现以上目标需要开启外呼，由被动服务转为主动服务，由粗放服务转型精细服务，并且通过外部客户满意度测评与内部质量评测来不断优化服务流程与服务标准等，同时要提升作业效率、首呼解决率等问题，需要将客服中心转型为运营中心。以信用卡客服中心为例，需要将卡产品全生命周期中各个环节如审核、制卡、寄卡、催收、风险监控等集中在一个运营中心内解决，缩短问题处理周期，提高首呼解决率，最终实现客户满意度提升。
3 高级阶段――综合型营销中心：客户挖掘，主动营销
此阶段，客服中心应已具备较好的客户基础，客户规模稳定。这个阶段需要考虑的问题应该是如何更加深入、主动地挖掘现有客户价值并拓展潜在客户，客服中心应由服务转向营销，采取交叉销售、项目化营销、数据库营销、合作营销等手段，充分利用客服中心已有的系统平台与客户基础，助力企业开展各种营销活动。
4 品牌阶段――品牌型战略中心：建立品牌，创新驱动
这个阶段，客服中心在企业内部应该具有较高的战略意义，应逐步利用内部流程优化、品牌传播等手段，对内提升管理水平，对外建立客服品牌，提升品牌影响，并且作为一线直接接触客户的部门，客服中心应从各个方面推陈出新，成为银行内部的创新驱动型机构。
