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一、建设工程项目管理与监理的含义
(一)建设工程项目管理的含义
所谓项目管理就是指,管理的一方运用专业的知识、技能、工具、体系等,来处理、解决各项与特定项目相关的事物,从而达到或超过业主的期望的活动的总和。那么建设工程项目管理就是指,项目管理公司运用专业的知识和技能,对工程项目建设的各项事宜进行专业管理的所有活动。
(二)建设工程项目监理的含义
建设工程监理的概念是我国根据我们的实际国情,而独创的概念,因而建设工程项目监理制度也是我国独有的,所谓建设工程项目监理是指具有专业资格的监理单位,接受工程项目业主的委托,对其工程建设过程中的建设行为进行监督控制的专业活动。
二、工程项目管理与项目监理的发展现状
(一)项目管理法发展的客观要求
1 工程项目管理具备建立高素质人才队伍的条件
建设工程项目管理是一个整体上的管理过程。其中包括可行性研究、计划、招标、建设项目实施、竣工、验收、运行以及其后的项目评估等一系列的管理内容,在这整体的管理过程中,对高素质、高智能的人才要求极为苛刻,首先要建立起合理的人才结构,通过一些人才引进等积极措施来实现专业功能上的齐全和配套。
2 工程项目管理应建立标准和工作规范
项目管理不同于工程监理,它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源。
(二)当前监理工作存在的主要问题
1 监理工作中的职责不明
在目前建设领域,监理企业的职责应当概括为“三控制、二管理、一协调”。但是在整个工程建设过程中,由于种种原因,使原本于监理单位的职责多被分解,该做的做不到,该给的没给到,不该承担的却担着,监理的三控“即投资、进度、质量”管理职能多被弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,在工程实施过程中,业主的过多干预也使得投资、工期控制变得遥不可及。
2 大业主,小监理现象普遍
业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否保质如期完成。而相当一部分业主对监理工作干预较多,甚至不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解。恃别是一些大的重点项目,有的业主还要自行组织一套庞大人员来控制工程质量、进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果。从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监督与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施。而业主真正要做的是如何做好对监理的管理和外部协调工作,而非直接参与工程建设项目进行管理。
三 当前工程监理与项目管理存在差别的原因分析
(一)监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷
监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式,推行现代化的工程项目管理制,在计划经济影响十分顽固的15年里,项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人,既然法规规定必须请监理,只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“政府监督、社会监理”的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。
(二)目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理
政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破,但各自站在不同角度了一系列规章,硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如:资质管理规定使监理企业无所适从,没有业绩不增项,没有资质不准越级,那么到底鸡和蛋是什么关系?一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一业监理,所谓甲级资质可跨行业往往行不通。
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【关键词】公路建设工程成本控制
一、公路建设工程项目成本管理与控制的目的与现实意义
公路建设工程项目成本管理与控制是在整个公路建设过程中对人力资源、物力资源和费用开支进行监督、指导、调节和控制的管理,使建设过程按预定的方向进行。管理和控制的目的在于尽可能地减少损耗,杜绝浪费,节省开支,降低工程成本,确保优质高效,实现企业效益和社会效益最大化。成本管理与控制是公路建设管理的核心,管理的好与坏直接影响着施工企业的效益。特别在当前公路工程项目市场竞争十分激烈,工程标价压得很低,利润空间已经很小的情况下,施工企业要想获取利润,就必须从进一步降低成本入手。因此,加强项目建设成本的管理与控制就显得至关重要。
二、公路建设工程项目成本管理与控制工作的现状分析
1、项目管理欠规范
实行项目管理,使企业的管理层与作业层分离开来。企业要么过分强调和夸大项目组的作用,使项目组缺乏约束,在各种管理上漏洞百出;要么对项目组的调控力度过大,使其缺乏相应的权力却又担负着企业在项目上对业主的履约责任,其工作积极性得不到充分发挥。这些都给规范化、系统化、一体化的成本管理工作带来了障碍。
2、重产值轻成本,对成本控制缺乏力度
在项目成本管理中,认为成本控制没有必要,没有制定切实有效的成本控制措施;控制范围狭窄、控制手段落后;成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,没有合同观念。
3、成本管理人员素质不高
有的成本管理人员能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高,没有积极充实成本管理的新知识、新经验和新技术,不能适应成本控制发展需要;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。
4、成本核算流于形式
在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来,没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,也没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,因此对项目施工成本控制指导意义不大,加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与责任者的个人收入无直接挂钩,使成本核算工作流于形式。
三、公路建设工程项目成本管理与控制的主要措施
1、采取组织措施
组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。项目经理部是企业法人指定项目经理做代表人管理具体项目的工作班子,应对企业整体利益负责。项目开工时,首先要根据工程量情况,本着合理、精干的原则,明确项目经理部的机构设置与人员配备,其次要树立全员成本控制的观念,编制成本控制工作计划,确定合理详细的工作流程,层层落实和分解成本控制目标,形成以项目经理为第一责任人的成本控制组织体系。项目经理应全面负责整个工程项目的成本控制,在人员、合同、技术、质量、安全、机械、材料、财务等方面综合管理、严格要求,定期组织检查各项指标的执行情况,并在检查后及时分析总结,以便采取相关措施防止成本失控,同时也为下一个项目积累经验。具体做法可采取制定相应的管理规章和考核考评制度、岗位责任制、合同变更索赔备案制、作业技术操作规程、质量安全每日通报制等制度,同时进行工程进度图表分析和材料耗用图表分析等方法。企业的相关职能部门也要积极参与成本监督,及时提醒项目经理部加以改进和修正。
2、采取技术措施
采取技术措施一方面是指对技术的高度利用。在施工过程中应充分发挥技术人员的主观能动性,对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方案,包括对新材料、新技术、新工艺的采用,以及为提高质量、缩短工期和降低成本所实施的技术措施,都应进行必要的技术经济论证和研究比较,以寻求较为经济可靠的方案,最大限度地控制成本。另一方面是指对技术的科学管理。一般来说,合理安排施工方案,科学规划施工步骤,严格执行技术规范是保障高效有序施工、如期优质交工的前提。但在实际工作中,由于技术人员的操作失误或盲目自信而造成误工、返工的现象并不少见。这些由于技术管理上出现的差错,往往导致成本失控。因此,要强调科学性管理,不能盲目地为追求工期进度而忽视技术管理。
3、采取经济措施
(1)人工费控制:在实际成本中,人工费占10%左右,不超过15%。对人工费控制的措施主要是加强劳动组织,减少窝工浪费,提高劳动生产率;实行合理的奖惩制度,激发工人的劳动热情;加强技术教育和培训工作,不断提高队伍技能;加强劳动纪律,压缩非生产用工,严格控制非生产人员的比例。
(2)材料费的控制:第一,对材料用量的控制:对有消耗定额的材料,实行限额发料制度,各作业组只能在规定限额内分期分批领用。例如对钢材、水泥、砂石等重要工程物资,可按理论用量加合理损耗的办法与施工队结算,节约给予奖励,超出由施工队自行承担,从施工队结算金中扣除。这样,施工队将会更加合理地使用材料,减少浪费损失。对没有消耗定额的材料,可以实行计划管理,按指标控制。可以根据以往项目的实际耗用情况,结合具体施工项目的内容和要求,制定领用材料指标,据以控制发料。第二,对材料价格的控制:通过对市场行情的调查研究,在保质保量的前提下,货比三家,采用招标和询价等方式控制采购价格;合理组织材料运输,合理确定进货批量与批次,以降低运输费用和材料储备成本。对材料进行性能分析,在不影响工程质量的前提下,力求用低价材料代替高价材料。第三,加强材料管理:在使用过程中根据施工进度合理安排和管理材料,也是降低材料成本的有效途径。积极改进材料采购、运输、质检、仓储、收发、盘点等方面的工作,尽可能地减少各环节的缺失和损耗;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;制定并严格执行材料进场验收、限额领料、余料回收及收发盘点制度;做好材料收发和投料的计量检查。制定并贯彻节约材料的技术措施。
(3)施工机械费的控制:合理选择和使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义。施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定,可以从这几个方面来控制:合理安排施工生产,加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置;加强机械设备的调度工作,尽量避免窝工,提高现场设备利用率;加强现场设备的维修保养,避免因不正确使用造成机械设备的停置;做好机手人员与辅助生产人员的协调与配合,提高施工机械台班产量。
(4)施工管理费控制:施工管理费不同于材料费,在工程成本中未占有较大比重,但控制好施工管理费对降低工程总成本也会起到一定的作用。工程管理人员要充分利用每一张纸、一支笔;节约水电;行政办公用品一律要有计划采购,登卡使用;减少出差次数,缩短出差时间,能一人一次出差完成的工作,不能多人多天出差;车辆使用费主要是控制油料消耗和修理配件费用,应杜绝公车私用,并通过调动司机的积极性,对车辆采用内部小修、重大难题到外面修理的管理办法来减少车辆修理费;公务通讯费可以实行限额报销制,不许私人电话费用公款报销;当前,特别应控制的是项目部的招待费,应该根据工作实情制定招待标准并严格控制,杜绝铺张浪费。只有从一点一滴做起,才能取得良好的效益。
(5)财务控制:财务部门是成本控制的关键部门,要通过审核各类费用的支出、监督检查材料的耗用来全方位地监控成本,及时测算和报告项目实际成本与预算成本的偏差,便于项目经理积极采取措施纠正。财务人员还要熟悉掌握本企业的历史资料和行业平均水平,定期或不定期地深入工地一线,与项目管理人员共同分析各类费用耗用的大致规律和节省方案,保证成本控制和管理的目标得以实现。
4、强化质量意识
工程项目一次性合格完成也是降低成本的重要环节,应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓。在施工生产中严把质量关,从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等,都必须严格按工程质量要求作业,避免不必要的返工损失,最大限度地降低质量成本。公路工程施工的质量成本控制主要体现在两个方面:一是对购进或自制的施工材料及物资进行质量检测、检验,二是在施工过程中严格遵守技术质量标准。
5、加强安全管理
安全施工是整个施工过程控制中的重中之重。一旦发生安全责任事故,不但使当事人精神和肉体上受到伤害,企业形象和施工进度也会受到很大影响。事故赔偿、各种罚款致使施工成本剧增,严重的甚至可能导致企业破产。因此要建立健全安全生产规章制度,包括安全生产责任制度、安全生产检查制度以及安全事故处理制度,要制订切实可行的安全技术措施。安全教育一定要落实到每位员工,安全措施要执行到每个施工细节,确保文明安全施工。
6、完善合同管理
采用合同措施控制施工成本,应贯穿整个合同周期,包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。首先是选用合适的合同结构,对各种合同结构模式进行分析、比较,在合同谈判时,要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次,在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素,特别是潜在的风险因素。通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析,采取必要的风险对策,如通过合理的方式,增加承担风险的个体数量,降低损失发生的比例,并最终使这些策略反映在合同的具体条款中。在合同的执行期间,既要密切关注我方履行合同的情况,以防止被对方索赔,避免法律损失;同时,我方也必须强化索赔意识,密切注视对方合同执行的情况。对超出合同范围的工作,要及时办理变更追加,以尽可能地增加工程收入;对总包或业主单位不合理的要求要依据合同予以婉拒,以减少不必要的费用支出。
7、加强业绩评估,建立成本数据库
在对项目施工过程进行实时的跟踪管理与控制后,我们还应根据执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的实际成本与预算成本对比,来评价整个项目的成本控制水平;将执行过程中“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较,以对各部门、岗位在成本控制方面的业绩进行评估,用数据说话进行奖优罚劣。在完成业绩评估的同时,还必须对整个项目生命周期中的成本管理与控制工作的得失及时总结,并进行一系列相关的分析,如竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析,以全面了解整个项目的成本构成和降低成本的来源。然后将其与项目“目标成本数据”、“实际成本数据”一起进行归档,在此基础上,提炼出关键的成本指标,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键成本数据都将被保存下来,是成本控制工作的继续,成为下一阶段成本管理科学预测的开始,将对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想,使知识作为企业最宝贵的财富,能够很好的沉淀下来,不因人员的流动而流失,从而让企业的成本管理与控制工作再上一个新的台阶。
四、结论
面对竞争日趋激烈的公路建设市场,施工企业唯有认真研究形势,将建设成本控制在最佳状态,才能获取利润,不断提高企业的核心竞争力,从而实现企业的持续稳定发展。
【参考文献】
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【关键词】成本管理；控制；措施
引言
施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。随着我国市场经济制度的不断发展和完善，建筑市场的竞争日趋激烈。施工企业如何增收节支、挖潜增效，如何获取最佳利润，是当今建筑工程项目最值得思考的问题。工程项目成本管理与控制是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，合理控制工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程，加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。
一、工程项目成本管理与控制的重点
建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差， 把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内，是施工企业管理的重要内容。工程成本控制是项目管理的要求 ，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内 。由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。
二、正确认识成本控制的重要性
工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。
要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。
三、建立严密有效的项目成本内部管理与控制体系。
（1）健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。
（2）建立完善项目成本控制制度。企业内部控制体系，在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。
四、工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节
工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。项目成本控制重在落实。项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容：
（1）掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。
（2）分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60%以上，所以应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。
五、工程项目成本管理与控制的主要方法
施工阶段的成本管理与控制是建设工程项目成本发生的主要阶段，通过确定成本目标并按计划进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制。
(1) 控制人工费成本和现场经费。一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别要控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品等杂项开支。
(2)材料费的控制
首先要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗数量的控制，则应通过"限额领料单"去落实。 由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。整理因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向"定额管理"部门反映，同时争取甲方按实补贴。
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关键词：工程建设；项目管理；实施
中图分类号：E271文献标识码： A
一、项目初始阶段的重点工作
项目初始阶段是指从合同签订生效后到正式开展设计这一阶段。此阶段的主要任务是完成组织、计划，创造开展项目工作的条件。项目初始阶段的工作由项目经理组织，项目组主要人员参加完成。项目初始阶段的工作对整个项目的实施具有宏观控制作用，成功的筹划是项目成功的一半，它的工作范围、质量、深度和合理性对以后项目实施的成功与否至关重要。因此，项目经理在项目初始阶段必须投入相当的精力和时间。 项目经理在项目初始阶段的主要工作如下：
1.研究熟悉合同文件
项目经理组织已明确的项目班子成员仔细核阅合同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件，深入消化了解，据此来开展项目工作。主要包括：了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款，研究、熟悉合同的主要内容，研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。
2.确定项目的工作分解结构和编码 根据合同项目的具体内容确定项目的工作分解结构和编码，将项目的工作任务分解成详细的工作单元，给每个单元规定各自的账目编码，这是进行费用/进度综合控制的基础。
3.确定项目的组织分解结构和编码
根据项目的工作分解结构和编码，进一步确定项目的组织分解结构和编码。使项目的每一项工作都落实到公司的一个部、室的一个专业组织，不能遗漏，也不能把一项工作重复委派给一个以上的专业组。项目组实行动态管理，根据项目规模大小、复杂程度、专业协作条件关系，决定采取集中或分散的组织形式。
4.组织业主（用户）开工会议
一般在合同生效后3-4周内，项目经理要组织召开业主（用户）开工会议。这是项目成立后与业主的第一次正式重要会议。在会上要进一步明确承发包双方的职责和范围，工程公司的工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用的标准及相关事项，确定双方的联系渠道和协调事项，讨论项目计划的有关工作。
5.编制项目计划
项目计划是项目经理对项目的总体构思和安排。项目计划中要明确项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。项目经理首先编一个计划方案，提出对合同的研究意见，在技术和商务方面的可靠性和风险以及掌握项目进度、费用、质量和材料控制的原则和方法等，并经公司有关部门审查同意。接着再编制详细实施计划，并在项目开工会议上。这是项目工作的重要指导性文件。
6.组织项目开工会议
一般在合同生效后4―5周内，项目经理要组织召开项目组的开工会议。这是在项目组织机构已经建立、项目的任务已基本明确、项目计划已拟定并经批准后由项目经理主持召开的会议，它标志着项目实施工作的正式开始。会上由销售部代表介绍合同内容和情况，并由项目经理作项目开工报告，说明项目的任务、内容、目标、实施原则和规划，项目近期工作计划等，并进行工作动员。
7.组织编制项目设计数据
根据业主提供的项目基础资料，由项目经理或设计经理组织编制项目设计数据，并经业主确认后成为工程设计的基础。项目设计数据主要包括：设计基础数据，技术要求，设计采用的标准、规程、规范，随即进行工艺设计。
8.开展工艺设计
工艺设计是整个工程设计和采购工作的基础。工艺设计的进度是决定工程总进度的重要因素。一般在合同签订后，与其他初始工作同时进行，而且必须尽早进行。
9审核、批准控制估价审核确定项目初期控制估算或批准的控制估算。
10.发表、审核有关计划发表初步的项目进度计划，审核确定设计计划、采购计划、施工计划、开车计划、质量计划、财务计划等。
二、项目实施阶段的重点工作
项目实施阶段是指初始阶段结束到工程机械竣工之前的阶段。主要工作内容包括工程设计、设备材料采购供应、建筑安装施工等。此阶段投入人力最多，延续时间最长，资金和物资消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很宽，是项目建设的主体阶段。项目经理在这阶段除了自己要重视和加强管理和控制外，更重要的是指导各级负责人组织项目组全体人员各尽其职且协调配合好完成合同项目任务。项目经理要全面掌握项目进展情况，指导、检查、协调各项工作，处理解决重大问题，使项目建设协调顺利进行。
1.抓好五大管理
1.1合同管理工程承包合同是承发包双方用以明确工程承包的内容和范围、工程进度、质量、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的契约，是双方协商一致具有法律效力的重要文件，是完成项目建设的依据，也是项目经理工作的主要依据。任何超越合同条款范围的内容，均要通过重新谈判，签订补充协议后执行。所以项目经理必须加强项目的合同管理，领导项目组人员认真履行合同条款。
1.2. 合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。总承包合同管理贯穿于项目建设的全过程，首先项目经理要组织学习合同文件，熟悉合同内容，以便全面掌握合同情况，认真地贯彻执行；其次根据总承包合同的内容，研究确定项目管理的内容和方式。对争端和违约的处理，首先双方要协商解决，如果协商不成时，提交合同规定的机构仲裁，要及时进行合同的补充修改和变更。分包合同要保证总包合同的完成，对分包合同的管理，项目经理首先要督促做好对分包合同的准备工作，然后组织研究与审定重大的分包合同，并做好争端和违约的处理，及时进行分包合同的补充、修改和变更。 、
1.3项目协调程序管理项目协调程序是指在承发包合同的基础上，为完成建设任务，双方在工作上需要协商联系、审查确认的程序和内容。为了做好工程项目的建设工作，项目经理经常要与业主及分包单位协调和配合，在正确处理各方利益的基础上建立良好的合作关系，因此，抓好项目协调程序管理可以提高工作效率，减少矛盾，为创造良好的合作气氛打下基础。
1.4项目重大变更管理在工程建设周期中，业主方的变更及内部变更是不可避免的，关键是如何处理好，既要为业主服务，让其满意，同时还要使合同的执行不受大的影响，以保证公司的经济利益。首先，要在合同或协调程序中明确规定处理各种变更的程序，使其有章可循，减少或避免矛盾和争议。同时，项目经理要控制尽量减少重大变更，对必须要变更的情况认真计算其对项目进度、费用、质量等综合影响，并按规定的程序进行控制，尽量避免打乱项目的正常工作秩序。另外，对于因业主方变更所需要的合理延长工期的费用补偿应及时核算出来，以书面报告业主代表请求批准。要使业主知道，变更是要花时间和费用的。
1.5计划管理项目的建设周期是项目合同的主要目标之一，对此，项目经理要努力实现，并消除误期赔偿风险。项目的进度计划一般分为五级，第一级是项目总进度计划；第二级是装置总进度计划、项目总体施工进度计划；第三级是组码进度计划；第四级是记账码进度计划；第五级是工作包计划。计划管理是重要管理目标之一，要注意计划的层层约束，下级计划一般应绝对保证上级计划的实现并略留有余地。要使各类计划密切配合、互相衔接、合理交叉形成完整的计划系统。
信息管理在工程项目管理中有大量的信息和数据产生，需要收集、传输和处理。项目的基础资料、设计数据、设计输入输出、文件图纸、各种记录统计都是信息。在项目管理中如果信息不准确，必然给项目实施效果带来损失，信息的准确、及时和统一，对于控制和决策是很重要的。所以信息管理是项目经理要抓好的五大管理之一。利用计算机进行综合信息处理，建立项目信息数据库，各种信息输入到处理中心，计算机就系统地高速地输出处理过的信息，并作出各种报告供项目经理及时作出准确的决策和命令，从而使项目建设实现现代化管理。
2.抓好四大控制
2.1进度控制项目经理在管理好项目计划的同时，要对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制。为了保证总计划的按时完成，要合理调整资源配制，合理安排资金、工时、材料的投入。在进度控制上除了满足完成计划的目的外还应通过进度控制寻找综合效益。
2.2质量控制项目的质量是业主非常重视的合同目标之一，它直接关系到项目的进度、费用和人民生命财产的安全，同时，不仅影响到业主的效益和社会效益，而且也决定着工程公司的信誉和发展。因此，项目经理必须严格执行公司的质量方针、质量手册，进行项目质量管理和质量控制，督促项目部有关人员重视质量并严格把关，尤其要对分包施工安装质量进行严格控制和管理。若工程某部分一旦返工或发生质量安全事故问题，不仅对工期、资金产生影响和损失，而且在公司信誉、施工人员情绪诸多方面也会造成不良影响。
2.3费用控制工程建设是一个复杂的系统工程，各方面既相互关联又渗透，项目中各种管理和控制的优劣最后都会全面综合地反映到费用上来，费用控制贯穿于项目的各个环节。因此，费用控制是四大控制中的重要内容，项目经理必须安排相当的精力和时间重视费用控制，尽量获得合理的、最佳的经济效益。做好费用控制，首先要审定、发表项目估算基础资料，抓好各阶段费用估算和费用分解指标，同时在施工中要不断检查计划费用执行情况，不断检查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲线间关系。在工程项目实施中，要尽量避免窝工、停工、返工，减少浪费，降低风险。
2.4材料控制项目材料是项目建设的物质基础，占项目建设费用的50%-60%.它直接影响工程的建设周期和质量，是项目控制的主要内容之一。项目经理主要是审查批准控制程序和控制计划，检查督促材料控制的实施情况，以及审查确定项目剩余材料的处理方案，必须按照施工进度计划要求，适时地组织材料供应，按照实际需要准确地组织采购数量，加强对材 料的综合管理和监测，提高效率、减少损耗、降低风险，保证工程项目以最少的资源最低的成本获得最好的经济效益。
四大控制之间是互相联系互为影响的，其中某一项的变更必然影响其它各项，所以项目经理不能孤立地进行单项管理和控制，必须采用费用/进度综合控制，以追求项目的综合经济效益。项目经理在费用/进度综合控制工作中，最主要的是建立和批准执行效果测量基准，然后审查费用/进度计划的执行情况，实行费用/进度综合控制，必要的时候调整制定新的执行效果测量基准，进行有效控制。
三、项目结束阶段的主要工作项目结束阶段是指工程机械竣工后到项目考核验收并完成各项收尾工作的阶段。它是全面检查、考核合同项目实施工作成果的重要阶段。项目经理除指导、组织做好工程交工、试车考核和业主验收外，还要做好项目总结和文件资料的整理归档工作，为公司积累有益经验。
1.组织验收，办理移交工程施工达到工程竣工时，应及时办理工程移交，这标志着工程管理权及风险的转移。虽然试车及考核的领导、组织工作是以业主为主，但为了试车考核的顺利进行，并尽早办理合同项目的业主验收，项目经理应建立健全现场开车服务组织，监督检查并做好开车各阶段工作，最后组织办理合同项目的业主验收。
2.项目总结项目总结是项目结束阶段的重要工作，项目经理应组织项目组主要成员认真总结承包工作实绩，包括工作中成功的经验、存在的问题及今后要注意事项，并在集体总结的基础上提出项目完工报告，为公司积累经验、改善管理、提高效益。
3.文件、资料整理归档项目经理在项目工作结束后三个月内组织有关人员做好项目的全部重要文件、资料的整理归档工作，为以后的工程报价、项目管理及设计、采购、施工、开车业务提供有参考价值的数据和资料。
城乡建设工程与管理范文5
[关键词]工程建设监理问题对策
中图分类号:TU-0文献标识码:A文章编号:1671-7597(2009)1110204-01
工程建设监理是指具有相应资质的工程监理企业,接受建设单位的委托承担其项目管理工作,并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。
一、当前工程建设监理存在的主要问题
(一)建设监理制度不够完善。《建筑法》、《工程建设监理规定》等一系列法律、规章规定工程建设监理单位必须是依法成立的经济实体,具有独立的法人资格。但随着建设监理的深入发展,有些法规显示出不合理的成分,影响到监理事业的发展。第一,目前国内有许多监理单位还是隶属于某些政府职能部门或大的企、事业单位、科研院所,并未真正成为完全独立的社会化组织。第二,关于甲、乙、丙三个级别监理单位的人员数量、注册资金的规定普遍偏低,且缺乏人员在专业上的要求。第三,对监理单位资质要求没有考虑行业特点。这些都是引起监理企业的无序竞争的因素。
(二)建设监理市场行为不规范。一些工程建设监理单位存在着转包监理业务,挂靠监理证照,业主私招乱雇,系统内搞同体监理的现象,致使建设监理的作用在相当多的项目上还没有充分发挥出来。另外有些监理单位还不是真正独立的法人实体,这些监理单位既不独立核算,更不自负盈亏;还有些挂着监理企业的牌子,有监理任务时就临时凑人员,没有监理任务时这些人就解散或转移,严重影响监理人员从事监理工作的事业心、责任心和积极性。
(三)业主的行为不规范。业主的行为不规范是一个普遍的现象。具体体现在对监理工作干预过多,不通过监理工程师而直接给承包商下达指令,对监理工程师下达给承包商的指令进行干涉甚至否定等等。业主的这些行为是与我国的有关法律所不容的。《建设法》规定建设工程监理的行为主体是工程监理企业,业主委托了监理,就应由监理工程师去实施对工程建设项目的监督与管理,业主的意见和决策均应通过监理工程师去实施。
(四)从业人员的业务水平普遍较低。目前从全国整个建设监理行业来说,监理人员的业务水平偏低。监理的主要责任是三大控制,但目前由于种种的原因,监理只能对工程质量进行控制。质量控制的前提条件是监理人员必须是达到一定的业务水平的专业监理工程师。但就目前的现状来说,专业监理工程师的数量和质量远不能满足监理工作的需要,具有综合的组织、协调和管理经验的复合型监理人才还是很紧缺。
(五)工程监理费率过低。工程监理费用近年来不仅没有提高而且有越来越低的趋势,原因是多方面的。首先,工程监理取费率标准低,目前采用的仍是1992年的标准,但实际的取费标准比国家标准还要低;其次,建设单位压价现象比较严重;再次,监理单位之间在招投标时恶性竞争,互相压价。监理企业低价中标后为节约成本,只有通过减少人员数量和高素质监理人员的投入,造成监理人员到位率达不到要求。
二、解决当前工程建设监理问题的对策
(一)构建新的建设监理体制。国际上,各国的咨询工程师协会是建设市场的主导者和管理者,而我国建设市场的管理是典型的以建设部及地方各级建设主管部门为主导的行政管理。因此要把投资所有权和经营权有效分离,转变经营管理体制,逐渐形成以独立的咨询(监理)工程师协会为中心的建筑市场专家管理,由他们规定监理行业规范,对从业单位和个人资质进行考试、审查、批准。积极培养和建立资金市场、物资市场,构建新型的业主、承包商、监理工程师三位一体的工程项目管理体制。
(二)加强监理市场的宏观管理。建筑市场的准入制度给各地企业的流动、竞争带来了广阔的空间。对企业的监管,首先要建立准入等级制度,重点要核查总监理工程师、专业监理工程师等执业注册人员是否一致;其次,强化对监理执业人员的管理,减少或避免过于频繁的流动,保持监理人员的相对稳定性;最后,建立、健全连带责任制,以提高建设单位对监理单位的信任度。
(三)规范业主的行为。只有规范业主的行为,监理才能以工程管理者的角色行使监理的权利。而业主要做的只是针对监理合同,加强对监理的管理,而非直接参与日常工程建设项目的管理。监理也只有摆脱业主的这种不适当行为,才能真正按监理规范的要求做好四控二管一协调的监理任务。
(四)提高监理执业人员的业务水平。应从以下几个方面提高监理人员的业务水平。1.大力推行培训工作,开展不同层次的监理人员的培训和对国际工程监理等专题研讨;2.开展国际、同行间业务交流、互访活动、取长补短,知己知彼,搞清国际“轨道”便于接“轨”;3.提高监理工程师的准入制度,从年龄、实际工作经验、职称着手,只有自身的素质提高了,处理解决问题的能力提高了,才能取得业主的信任。
(五)建立科学合理的取费办法。目前我国监理取费标准是以所监项目的总投资乘以一个相应的百分比系数来确定监理费用的。那么总投资越大,监理所收取的费用就越多,这显然和监理工作中投资控制的基本宗旨是不相吻合的,容易使监理工程师失去投资控制的积极性。因此应当改革取费办法,使监理费的成本由经常费、设备购置补贴费、开办费三部分组成,再加上要交纳的税金和合理利润,就比较科学。
三、当前工程建设监理的发展趋势
(一)走法制化的道路。虽然我国颁布的法律法规中有关建设工程监理的条款不少,但总体法制建设还比较薄弱,应当在总结经验的基础上,借鉴国际上通行的做法,逐步建立和健全起来。只有这样,才能使我国的建设工程监理走上有法可依、有法必依的轨道。
(二)向全方位、全过程监理发展。代表建设单位进行全方位、全过程的工程项目监理,将是我国工程监理行业发展的趋向,只有实施全方位、全过程监理,才能更好地发挥建设工程监理的作用。
(三)与国际惯例接轨。我国虽已加入WTO,但建设工程监理在一些方面与国际惯例接轨还有差距,如不尽快改变这种状况,将不利于我国建设工程监理事业的发展。为此,应当认真学习和研究国际上被普遍接受的规则为我所用,尽快适应国际环境。
四、结束语
当前工程建设监理工作存在的主要问题,既有体制上的原因,也有机制上的原因。解决和克服这些问题,需要监理单位自身的重视,加强执业人员业务能力的提高,也需要主管部门的协调、管理和支持,更需要全行业共同创造和谐的监理氛围。
参考文献:
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[2]杨志文,对我国建设工程监理的分析与探讨[J].宜春学院学报,2006,(4).
城乡建设工程与管理范文6
关键词：建筑工程；设计管理；项目管理
一、关于设计管理的相关概念
设计活动不是一个人可以单独完成的，它是一种群体行为,需要每一位参与者都积极发挥自己的能力，才能使设计效果最理想，达到最大的功效，所以设计管理的有效性起着非常重要的作用。设计管理涵盖的内容非常广泛，是一个多层次、多学科的交叉学科。包括管理设计小组、设计成本核算、招聘或组合设计师、设计专利保护、评估设计工程等等方面。
1．建筑工程的设计管理的重要性分析。
设计管理是工程项目管理中的关健环节，设计联系着现场施工与业主需求两个方面,设计的好坏直接关系着工程的质量、进度、造价和业主功能,所以设计管理关系着项目管理和项目成败，起着非常重要的作用。在建筑工程准备施工前要充分考虑到设计阶段的设计管理，因为设计管理为设计决策提供重要的理论依据，设计质量的好坏直接关系着项目的投资与效益。
2.在工程前期设计管理的设计管理工作非常重要，项目的设计管理中一定要保证项目投资金额的准确性，因为建筑工程项目投资金额的准确估算就成为建筑工程的整体造价，所以在建筑工程项目实施前，一定要设计任务书，有效的控制建筑工程项目的整体造价，当然也要加强对施工图的设计控制，这样才能够保障施工项目总体造价不变。还要做好设计阶段的专家汇审，设计方案的制定过程中，一定要集合设计专家的意见，多方讨论工程设计，从多个角度、多个方面对建筑工程中的技术，布局，功能等展开讨论，选取优秀的设计方案进行细致分析，一定要保证设计工程总造不变，确定最终的设计方案，以免没有做好预算，而影响到建筑工程的完工和整体工程的经济效益。建筑工程设计单位要对工程设计进行有效的管理，提高设计单位的人员素质。由于设计费用与设计面积和工程预算有直接关系，而设计质量与设计费又没有关系，造成设计人员不考虑项目质量和经济效益，而只考虑建造标准和单位面积，从而影响了工程设计的经济效益，有的设计人员甚至还通过加大设计标准和设计面积来增加设计费用。所以设计质量和设计标准很少能成为设计单位的审核重点，而有些特殊的建筑工程往往没有通过设计招标来选择设计单位，这就造成工程设计方案缺少竞争，设计缺乏主动性。这些不合理的设计管理，影响了工程质量的提高，总之，建筑企业一定要重视工程设计管理。
二、做好建筑工程各阶段的设计管理应该注意的问题
工程项目一般可以分为四个大的阶段：项目构思、设计和计划、施工、项目结束,在设计和施工阶段，最要是的就是做好设计管理工作。根据设计工作的内容又可以分为几个阶段，应该做好各个阶段的设计管理：
第一是需求设计阶段的工作，在前期策划的项目定位、投资估算等完成以后, 就需要对需求设计进行详细的分析。此阶段主要任务是通过对气候条件、场地条件、人文环境、法律环境、使用者需求、相关工艺、项目预算等进行有效调查, 明确建筑物的价值、目标、客观限制和需求。需求设计文件可以主要分析一下几个问题：预算、平面的规划目的、建设场地的特点, 场地开发需求、预算、对设计方案的特殊限制和制约、设施的功能需求、特殊的设施需求、使用者的特点、功能对未来变化的适应能力、空间的相对位置和相互关系等，这是做好需求设计阶段的所必须的工作。
第二是方案设计和扩初设计阶段，这个阶段主要任务是根据工程项目需求来设计文件, 与建筑师沟通,力求最快最好地完成项目的方案设计,向决策层初步山治规划的布置和设计，做出来效果图、平面图、实物模型、立面图、剖面图至关形式。项目的决策层则需要对功能需求、技术、设计风格、结构方面确认后, 对这个提交上来的初步方案进行后续扩初设计。决策层应该听取部门和单位的意见，然后对方案设计的确认, 为了做到万无一失，可以组织有关单位和部门, 对项目总体方案进行审核。设计方案是否符合设计大纲要求, 符合现行设计规范、标准; 设计方案的确认过程, 伴随着方案的不断完善和优化。这个过程中, 应当加强设计的过程控制, 并整合相关各部门对设计的意见, 从多方面优化设计方案, 保证设计满足项目干系人的需求。
第三个阶段就是设计管理中的图纸会审和优化阶段，图纸会审在设计管理中的作用非常大，建筑工程项目实施过程中的相关专家要对开工前的施工图纸进行会审，并组织施工单位参与会审，这样才能够确保图纸的科学性，保障工程的顺利实施。在图纸会审中，要广泛听取各个方面的意见，对建筑工程项目的图纸审查清楚，采取措施尽量减少设计过程中的设计缺陷，解决施工中遇到的难度问题，并从使用功能上进行合理分析，研究施工图纸在施工过程中的质量、施工材料的选择、施工进度的周期以及施工项目的整体效益，监理、施工单位应着重于图纸自身的问题并结合实际需要进行审阅，并检查图纸与规范规定是否相符。所以设计管理者就应当对设计文件进行有效的优化。在初步设计和方案设计阶段就应严格把关控制各项指标去粗取精, 对一些不该建的项目, 装饰豪华, 业主难以承受的标准坚决优化掉, 从而减施工图阶段的设计修改, 使工程设计达到预期的目的和目标，提高工程项目的综合效益。
第四个阶段就是设计管理中的设计变更管理阶段，在建筑工程实施过程中，很可能由于其他因素的改变，需要对设计进行一定的变更，承建单位对建筑自身功能上的改变而进行设计的变更，一般改变和修改的是对源施工图纸和设计文件中的设计状态，因为在项目施工中，经常会遇到由设计缺陷引起的改变、使用功能的改变、使用材料的改变等。
如果施工过程中出现了这样的问题，设计部门就应该针对这种情况对变更后的施工图纸和施工技术进行分析，而且还要对施工成本进行经济分析，切记引起变更的盲目性而给施工技术和质量带来严重的问题，当然这一步也不能少了对设计变更的预算管理。在设计变更实施的同时，还应该积极防范由于设计变更而产生其他的错误。加强对设计变更合法性的维护和监督，防止非法变更，防止变更过滥。
很多项目承建单位的管理人员由于自身素质不高，随意更改方案，不顾正常修改程序，也不听取各方意见，随意对设计文件进行修改，甚至还会以多修改设计文件来标榜技术水平。这种非正常程序的计变更，会对其后的工程验收工作带来负面影响。所以一定要重视严格规范设计变更流程，保证所有设计变更规范、合理、操作流程正确，这样才能真正做好设计管理工作。
在建筑企业的运行过程中，建筑工程设计管理作为建筑工程设计中的重要环节，对工程项目的成功有着不可替代的作用。因此，采取积极措施，不断强化建筑工程设计管理具有十分重要的现实意义。
参考文献：
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[2]范贤辉.再论建筑工程施工质量管理[J].科技资讯,2007(14).
[3]侯学良,贺全龙,金维兴.建筑工程项目冲突事件的互适性研究[J].重庆建筑大学学报, 2006(06).
