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公司员工考核范文1
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第二条考核目的
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第三条考核范围
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第四条考核原则
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；
2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第五条考核形式
各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条考核内容
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为×××，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为×××，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额×××万元加1分，每低于最低销售额×××万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条专项考核
1、试用期考核
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；
对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；
2、后进员工考核
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。
3、个案考核
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
第十条考核结果
1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：
①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资×××；
②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资×××；
③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资×××；
④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资×××；
⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资×××以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达×××次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达×××次以上者，公司将予以解聘。
第十一条考核结果的作用
考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：
1、与员工个人薪酬挂钩；
2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；
3、与员工福利等待遇相关；
4、决定对员工的奖励与惩罚。
第十一条附则
公司员工考核范文2
关键词：高校 后勤公司 绩效考核 分析思考
高校后勤是高校不可或缺的组成部分，后勤工作的有序实施是学校开展教学和科研的重要保障，它不仅关系到高校整体教育质量的提升，还关系到高校的持续发展，在相当大的程度上影响着教育事业的发展。因此只有高效率、高效益、高质量的高校后勤工作保障，学校的各项工作才能顺利开展。“高校后勤社会化改革”战略提出以来，全国高校相继进行了后勤社会化改革，成立了相应独立法人的高校后勤产业公司（集团）。如何提高高校后勤公司人力资源管理能力以适应现代高等教育对学校后勤的要求，以及如何对高校后勤公司员工进行绩效考核，最大限度的发挥高校后勤员工的主观能动性，进一步发挥高校后勤公司的保障和服务职能，越来越引起高校管理者的重视。
1 绩效考核对高校后勤公司的重要意义
绩效考核是对于工作状况的测量和评价，目的在于核定成绩、发现不足、寻找原因、改进工作。良好的绩效考核评价体系可以明确员工价值，引导员工实现工作目标，对员工产生激励作用，促使其提高工作绩效。同时，绩效考核还会对员工产生信息反馈，员工还会获得有关其绩效需要改进的方面的建设性和针对性的指导。另一方面，绩效考核评价为公司领导与下属之间搭建沟通的桥梁，实现了上级与下级之间的互动和交流，有助于双方增进理解，增强信任，实现期望，并促进共同发展。
高校后勤人力资源绩效考核是高校后勤公司人力资源管理活动的基础，是人力资源管理和决策的参考依据和有效手段。同时，绩效考核也是其他人力资源管理活动开展状况实施效率的反馈和体现。高校后勤公司是一个集服务、经营、管理为一体的独立实体，具有高校教育特殊的公益性既满足高校对后勤服务零利润的任务，又有企业追求利润最大化需求的特性。因此，在研究教学规律、研制服务内容、开发服务项目的同时，还要借助一系列人力资源管理手段，培养员工树立牢固服务意识，促进服务质量进一步提升，进而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益双丰收。因而为增强组织活力、完成各项经济指标，更好的为其所在高校进行后勤保障服务，作者结合某高校后勤公司发展现状，对其员工绩效考核现状进行探析和研究。
2 绩效考核发展趋势及成功经验
绩效考核经过八十年的发展历程，已成为企业管理范畴的热门研究领域。近年来绩效考核呈现出如下研究特点：
①更加注重评定者的信息加工过程；
②评估精度已成为当今绩效评估研究的重要课题；
③逐步开始重视组织背景下的绩效评估研究；
④有关绩效评估测量的研究得到了一定的发展。
由于高校后勤运营模式不同，绩效管理方式也有所不同。例如：
其一，委托社会专业公司管理高校后勤服务，实现了高校后勤服务社会化，高校和公司之间按合同或协议完成服务职能，进而绩效管理由服务公司自行实施。
其二，高校自身管理后勤事务，多以目标管理为主。在组织机构设立上，由一名主管后勤工作的副校长或总务长为负责人，下设若干个不同业务中心；在绩效目标上，设有管理章程和绩效目标，各中心依据总目标制定自己的绩效管理体系和考评目标，设有健全的制度和规范的操作流程，考核目标更多的是为了提高服务质量；在考评侧重点方面，主要有经济效益情况、服务对象的满意程度和声誉情况。绩效考评周期不定，一季度或半年考评一次。考评结果主要用来兑现奖金、提升员工职务等。
3 我国高校后勤公司现状及存在问题
我国多数高校后勤公司员工绩效考核依据所在学校行政人员考核体系进行，考核周期为一年，时间在每年年末；考核内容多为量化测评，主要分为德、能、勤、技四方面；考核结果分为优秀、合格和不合格三种。考核项目涉及工作完成情况较多，考核结果与薪酬绩效结合较多；基层员工的意见和想法在考核中表现薄弱，考核结果表现出的薄弱环节后续培训较少，考核目的与评价将企业发展目标与员工个人发展目标结合相对较少，因而考核的总体效果一般。
存在问题主要表现在以下几点：
3.1 绩效管理理念相对落后，考核流于形式
高校后勤管理部门在人力资源管理中着重点是人力成本控制和管理，并凸显人力资源的归属性、可控性、组合性及变化性等特点，未从员工劳动能力的本质属性出发。考核体系仍停留在“考核”层面上，并未构建一套科学完整且实际合理的绩效考核体系。
大多数的员工认为绩效考核只是年终例行任务而已，没有将绩效目标视为一种管理要求，对绩效考核的不理解、不接受导致考核过程参与性不强、配合度不高，使得整个人力资源考核体系很难在实际工作中推广下去。对于绩效考核的目标，员工没有深层次的认识，绩效考核结果未能从根本上提高员工积极性，影响了部门绩效和公司整体绩效的提高。因而高校后勤公司员工绩效考核并未实现员工绩效考核激励员工和实现组织目标的作用，对整个人力资源管理体系达不到改善的作用。
3.2 绩效指标设置不科学、不系统
绩效指标体系设计未上升到战略角度，绩效指标没有科学有效的分解，考评指标标准化和具体化不强，绩效考评指标体系没有形成统一关联的目标与指标链，从而使得绩效指标的设置过于简单，对员工的感知和导向作用表现不明显，考核结果与实际实施有偏差，达不到考核的真正目的和作用。
大多高校后勤部门在制订实际考核指标时，仍采用德、能、勤、绩等相对模糊的指标对员工进行考核。员工绩效考核的关键因素和控制点体现较少。由于考核指标体系中定性指标占比较大，岗位针对性不强，因而考核结果难于量化，员工间岗位的绩效差异在考核结果中反映不明显。在这种现行的考核方式下，绩效考核结果并没有反映员工的真实绩效水平，所以对于员工绩效考核很难做出准确的判断。
3.3 绩效考核过程缺乏沟通
现行的考核体系未形成考核评价过程中评价者与被评价者之间的双向交流，管理层单方意愿占据主导，忽视了员工的意愿和参与机会，员工处于被动的被评价考核的地位。考核者和被考核者之间形成不平等的相互关系，因而考核过程无法形成互动的局面。
3.4 缺乏对考核结果的反馈及合理的运用。
大多高校后勤部门把考核当作一种对员工的测量和鉴定，把考核当作一种对员工的管理手段；不重视考核结果的分析，对员工进行的绩效考核评价更是缺乏反馈支持；不重视对员工个人的职业目标及职业发展的关注，更不用说对员工职业发展提供指导和帮助。由此带来的影响使员工对考核体系缺乏理解，不能充分利用考核的过程和结果来促进部门整体工作发展。
4 高校后勤部门绩效考核原则
绩效评价作为一种管理工具，更多地表现为一系列的实施方法，成功实施绩效评价并达到既定目标才是员工绩效考核的真正目的和意义。因而高校后勤部门在进行员工绩效考核时应结合实际工作内容并遵循以下原则：
4.1 坚持以人为本的原则
实行绩效评价的最终目的是通过发挥员工专长和部门潜力来提高组织的服务质量和绩效，组织应树立起以人为本的理念，让绩效评价更有意义。
4.2 坚持目标一致原则
要求个人目标与部门整体目标达到相对一致的程度，就要挖掘部门目标与部门意愿，将组织的总体目标分解到各部门中，实现压力逐级传递。
4.3 坚持客观公正、明确公开原则
绩效考核应当根据明确规定的考核标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免主观性和感彩的融入。绩效考核标准、程序和考评责任都应当有明确规定，并向全体员工公开，让员工对考核工作产生信任感，并对考核工作和结果持理解和接受态度。
4.4 坚持员工参与原则
要有效地使员工参与部门管理，提供方便开放的建议渠道，建立快捷的信息沟通反馈机制，通过有效沟通，消除管理中的阻力以及信息不对称所造成的误解和抵制，保证让员工以真实有效的方式参与到绩效评价中。
4.5 坚持科学考核原则
建立科学的考核机制，能够极大地推动组织的绩效管理，考核要科学合理，考核行为要经常化、制度化，考核结果要及时反馈，达到激励部门员工发挥积极性与创造性的目的，建立科学的考核机制是绩效评价的重点。
4.6 坚持持续培训原则
持续培训能使组织保持竞争的优势，增强自身实力，为员工提供培训机会，促进个人目标与组织目标的有效整合，以利于提高组织绩效。
5 对高校后勤公司绩效考核的几点建议
5.1 制定可行的考核标准
根据公司制定的发展目标和计划，设定简单实用、可量化和操作性强的考核指标体系，使员工清晰地认识到所从事岗位的职责、工作标准和服务定位。制定考核标准应结合以下几点：公司战略目标和发展计划，公司年度经营计划，业务单元计划，个人职责描述，员工上一个绩效期的考核结果。而考核标准可分为两个部分，第一部分是基本标准，即要求员工达到的绩效水平，其特点是每个员工经过努力都可达到，与员工的基本薪酬挂钩，其作用在于判断员工是否完成了工作职责，不用于区别员工之间的绩效高低，如果员工没有达到基本标准，则表明该员工的表现是不合格的；第二部分是卓越标准，即公司期望员工达到的水平，作用是为了区分员工的绩效差别和识别角色，与员工的奖励性薪酬相关，如额外的奖金和职位的升迁等。
5.2 选取全面的考核主体及合理考核周期
绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须要遵循公开的原则，因此就要考核主体必须是大家公认的权威部门。遵循全方位获得评价结果的原则，采取多角度观察和具备正确的判断技能，避免掺入个人因素和其他因素而导致的偏差性，相对保证考核结果的客观性和真实性。充分考虑从不同角度进行考评工作的必要性，通过考评主体的优化组合，提高考评工作的科学性、合理性与公平性。根据考评主体和工作性质的特点可以选择主管、同事、小组、下属与服务对象，也可以是自己。在考核周期的设置上，对可量化的工作量、易评判工作质量的每周都要采取考核；对量化性不强的财务人员和管理人员可以采取每月或每季度考核；也可以通过不定期的对服务对象开展满意率调查来完成动态考核。
5.3 有效沟通
有效的考评沟通是实现员工考评信息交流和制定绩效目标的激励过程，包括考核前沟通和考核后的反馈沟通两部分。考核前沟通实质上是对被考核者的工作状况进行回顾，使考评信息更加准确与真实，并与员工将工作目标的制定与完成状况形成共识；反馈沟通则是把考评结果与被考核者反馈的过程，使员工能够客观的认识自己的工作状态并对工作持续改进。通过考评沟通来帮助员工提高工作绩效和工作能力，并能够发现员工特长和发挥员工工作的主动性，实现适才适用。考核并非检查，而是双方共同查摆问题，靶向改进和共同提升的过程。因此考核主体应充当被考核者的顾问参谋或良师益友，通过有效地双向沟通，使考核双方达成共识，持续改进。
5.4 合理运用考核结果
反馈考核结果要详实具体，实事求是，将表扬、批评、鼓励相结合，重点在于解决问题。绩效计划的提升与再计划是绩效考核系统的最终目的，因此可以根据考核者和被考核者对考核中存在的不足和问题进行原因的查找，确定改进的方向和重点，以此提出详尽可行的改进方案，在下一周期的绩效考核中实施，已达到整体绩效的提升。而绩效考核的结果要坚持客观公正的原则，考核的结果将会运用到员工晋升、薪酬调整、岗位调配、员工激励培训等过程中，以此达到完善员工综合素质，实现企业长效发展和员工全面发展的有机结合，以此适应现代高校后勤发展趋势的要求。
绩效考核是绩效管理中的一种措施，更是人力资源管理的一种手段，是一个系统的动态过程。有效地绩效考核体系对人力资源整合和实现企业持续发展具有十分重要的意义。高校后勤公司应该完善绩效考核体系，以此帮助企业员工查找不足、提高工作成绩和改进绩效。高校后勤管理者们要深刻认识在绩效管理中存在的问题，改变观念，结合自身实际建立一个有效的绩效考核体系，支持该体系在实际工作中的运行，以此实现组织绩效的提升，帮助后勤公司提高核心竞争力和持续发展力，以此更快地适应高校快发展对后勤服务的要求。
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公司员工考核范文3
关键词：烟草公司 绩效考核 研究设计
随着国内卷烟大市场的形成日趋成熟，烟草行业内部的竞争也将愈来愈激烈。然而由于烟草行业的专卖专营与封闭运行形成的烟草公司人力资源管理相对滞后，严重阻碍了烟草公司的发展与人事体制改革。在烟草商业系统的组织架构中，全国烟草商业在国家局、总公司的统一领导下，依照行政区划，在省、地、县三级均设立烟草公司，并与当地烟草专卖局“政企合一”。自2005年以来，烟草行业大部分省市公司开始取消县级烟草公司法人资格，把其改为地市级烟草公司的分公司，不再从事卷烟经营；地市级烟草公司成为烟草商业系统唯一的市场营销主体，实现订单统一采集、货源统一采购、卷烟统一配送；省级烟草公司退出经营领域，集中精力抓管理、抓监督、抓资产经营，不再直接从事烟叶、卷烟和相关多元化经营活动。绩效考核作为实现企业绩效的有效手段，是企业人力资源的核心，它几乎贯穿于人力资源管理的各个环节，更是企业管理强有力手段之一。员工怎样发挥其最大的能力？人的价值将如何评量、如何改进？如何创造高绩效、持续保持高绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。所以，研究烟草公司绩效考核指标体系设计，对于烟草公司的发展具有重要的现实意义。
一、绩效考核指标体系的构建思路
绩效考核指标构建的过程，是企业整体管理思路的反映。市级烟草公司绩效考核指标体系的总体构建理念是：以公司战略为出发点，结合组织结构特点，兼顾员工需求，从公司层面的总目标到部门目标再到个人目标，建立公司目标部门目标个人目标的连接，最终形成一个因果关系环环相扣的目标链。
在这个目标链上，绩效指标分为三个层面：第一个层面是公司层面，结合烟草行业特征，绩效指标一方面来源于公司战略、年度经营计划，另一方面来源于上级单位的，根据省级烟草公司对市级公司的考核要求设定绩效指标；第二个层面是部门层面，部门的绩效指标一方面来源于公司层面指标的分解，另一方面来源于部门职责，采用嵌套法使两方面有效结合，既形成战略支撑又有部门特色的部门层面绩效指标，部门层面的指标落实到部门领导头上；第三个层面是普通员工层面，普通员工的绩效指标一方面来源于部门指标的分解，另一方面来源于岗位职责，也采用嵌套法使两方面有效结合，形成针对个人工作绩效的指标，个人绩效指标落实到具体岗位。
有些部门、岗位与公司战略目标、年度经营计划的关系并不是很紧密，比如行政后勤部门、安保部门等，这些部门、岗位绩效指标可以直接根据其部门职责与岗位职责来提取。
指标体系初步建立后，为了保证指标分解和建立的合理性，应将初稿交给各相关部门进行沟通，收集员工反馈信息，修正绩效指标体系。
通过以上过程，最终需要实现以下结果：
公司目标=σ部门目标=σ个人目标
二、绩效考核指标体系的构建步骤
1、绩效考核指标相关信息收集。由于市级烟草公司员工除营销、物流、专卖管理岗位外，每个岗位基本无重复，因此采用全面调查的方式，对每个岗位一一进行调查，以保证调查结果的完整性和准确性。在调查中，灵活地运用访谈、观察等方法，广泛深入地搜集有关工作岗位的各种数据资料。通过对市级烟草公司信息的收集整理，了解了公司绩效管理现状，理清了各职位的主要工作职责，为绩效考核体系的设计打下了基础。
2、明确公司的发展战略目标。绩效考核指标体系的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标。公司战略的确定一般是基于对公司外部环境的机会与威胁的分析和对公司内部资源优势与劣势的判断。对于市级烟草公司而言，公司的战略定位和发展目标应该结合烟草行业特点，以省公司的整体战略和发展目标为指导，综合考虑上级单位、客户、员工等利益主体之间的相互关系来确定。近年来，市级烟草公司按照国家烟草专卖局“严格规范，富有效率，充满活力”的要求以及“诚信烟草，效率烟草，和谐烟草”的共同愿景，提出市级烟草公司的发展战略目标。
3、确定关键成功要素。寻找关键成功要素（ksf）的方法有很多种，比较常用的是使用“鱼骨图”。用鱼骨图寻找ksf，一个好的组织形式就是由公司绩效管理组织召集相关人员开展“头脑风暴”。按照以上方法，在明确市级烟草公司的发展战略目标之后，应该分别针对上级、员工、客户三个不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素，通过寻找企业成功的关键因素，层层分解，从而选择考核的绩效指标。
4、形成绩效考核指标库。在确定关键成功因素之后，需要确定对各项关键成功因素分别如何去衡量，即将关键成功因素转化为绩效指标，形成绩效指标库。需要说明的是，所建立的指标库不一定能完全涵盖最终确定的每个职位的绩效考核指标，许多指标可以在以下步骤中通过不同的操作方法逐一产生，并补充到指标库中。具体步骤是：公司kpi制定完毕后，首先应当将其分解到各个部门，形成部门级kpi，再由各个部门分解到各个岗位，使公司上下每个人的工作，都统一到一个共同的战略目标上来，这样才会产生卓越绩效。
5、绩效考核指标权重分配。对于市级烟草公司员工绩效评价指标权重的设置，要将定量和定性的方法相结合，根据烟草公司绩效评定本身的特点，引入层次分析法进行权重设置。层次分析法（ahp法）是美国运筹学家a.l.saaty教授于20世纪70年代提出的一种解决多准则决策问题的方法。它将定性与定量分析相结合，将模糊或复杂的决策问题分解成组成因素，将各因素按支配关系形成层次结构，逐层比较相关因素，检验比较结果的合理性，确定各因素的权重。
6、员工绩效考核周期确定。考核周期设置不宜过长也不宜过短。一般来讲，影响考核周期制定的关键因素有如下四个：行业特征、职务职能类型、评价指标类型、绩效考核实施的时间。综合以上各因素考虑，可将市级烟草公司绩效考核周期确定如下表：
绩效考核周期表
三、结论
绩效考核是企业有效激励员工的工具，是企业管理层了解员工的有效渠道。一个企业人力资源管理成功与否，在很大程度上取决于其绩效考核指标体系设计科学与否。科学合理的绩效考核指标体系具有客观和公正的特点，能有效地提高组织效率。通过本文研究，确立了市级烟草公司员工绩效考核指标体系设计的基本思路与方法，具有一定的应用价值。但是对于领导层面的绩效考核指标体系设计如何与公司内部发展、其他人员绩效考核指标体系设计相匹配的分析研究相结合，以及公司发展、员工对于领导的评价如何在上级部门考评中体现，仍然是下一步要研究的一个主要方向。
参考文献：
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公司员工考核范文4
【关键词】圆通速递 绩效考核 考核方法
绩效考核是一把双刃剑，绩效考核的方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否，科学的绩效考核方法可以激活整个企业，如果选择不当，则会产生许多意想不到的后果，企业应该考虑适用性，根据自己的实际情况来选择不同的绩效考核方法。
一、圆通公司简介
上海圆通速递有限公司（以下简称圆通公司）成立于2000年5月28日，是一家集速递、电子商务于一体的国内大型知名民营快递品牌企业。圆通速递公司员工大多文化素质不高，一线员工大部分为高中以下文化程度，圆通公司用相对低廉的价格赢得了相当的市场份额，但是其服务质量低、安全性差，员工综合素质低、能力弱也使其难以赢得高端客户，无法同外资快递企业很好的竞争。
二、圆通公司绩效考核体系未建立原因分析
（一）对绩效考核的认识不到位
很多企业管理者认为进行绩效管考核是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。所以就对绩效考核看的不重要，殊不知绩效考核是绩效管理中非常重要的一部分。绩效管理理论认为，绩效考核的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效考核的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理，强化绩效管理的实施效果。
科学的实施绩效考核己经成为当今企业管理工作中一项重要的手段和工具，成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但大部分企业实施绩效考核还处于刚刚起步阶段，实践中存在着各种各样的问题，严重妨碍和削弱了绩效管理发挥出应有的作用。特别是速递行业，职位众多，人员复杂，企业投入大量的人力物力却没有得到相应的效果，大多数做的都是无用功，员工害怕，经理反感。圆通公司一方面害怕失败，另一方面认为投入产出比不高，所以干脆不做。
（二）员工人员复杂，难以确定考核标准
圆通公司存在着员工多，业务环节多，员工岗位多的特点，给确定考核标准带来了不小的挑战。另外，快递企业普遍存在网络化特点即各个网点所设立的组织结构，人员构成存在较大差异以及中国地区经济的差异，注定了在同一快递企业中存在着不同分支机构发展不平衡的问题。因此，快递企业的员工绩效考核方法必须是一种多种考核方法结合的考核方法。
三、构建适合圆通公司绩效考核体系
（一）圆通公司绩效考核方法选择原则
圆通公司的员工绩效考核方法中非经营类指标（质量指标）的比重应远远大于经营类指标（财务类指标），员工层面应区分出一线（客户接触）和二线（内部操作），分别设定关键指标和量表考评，选择员工绩效考核指标体系方法时应多种方法结合使用。
（二）圆通公司绩效考核方法分析
1.直接排序法。直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。
具体做法是将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。
2.对偶比较法。针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。
3.强制分配法。该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30、40和30；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10、20、40、20和10。然后按每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。
4.书面描述法。一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。
5.关键事件法。关键事件法是由J.C.Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
6.要素评定法。把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。
7.行为定位评分。该方法是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。
8.360度考核法。“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。
（三）选择适合圆通公司的绩效考核方法
通过对上述考核方法的分析，建议圆通公司采用以要素评价法，书面描述法，关键事件法，强制分配法为一体的绩效考核方法，同时引入积分绩效管理法。
积分绩效管理法是近些年在激烈的市场竞争中兴起的一种管理方法，原本是用于企业的营销管理的办法，企业为了获得外部忠诚的顾客，往往对顾客的消费进行积分管理，按照一定的门槛和指标给予消费者以折扣、兑奖等方式的奖励，而且随着顾客消费量的提升而欲以增加，现在这种消费模式已经被各类专卖品牌大规模的应用，在实践中获得了良好的效果。将积分绩效管理引入圆通的绩效考核方法中，通过积分的形式，使员工增强对企业的认同感和归属感，同时给予员工足够的重视，为员工的晋升提供依据。
适合绩效考核方法方便圆通公司的考核人员考核员工的同时，也方便了被考核人员校对。具体执行时首先要利用强制分配法确定各个要素在总数中所占的比例，在采用积分考核的基础上又加上了文字考核，这样做即吸取了书面考核法的精髓，能够全方位的考核员工，为公司员工绩效工资发放和升职提供了可靠的依据，同时也为公司绩效管理提供了基础支持。
公司员工考核范文5
关键词：快递员 绩效 改进 作者介绍：李小卉，女，1974.11，硕士研究生，广东外语外贸大学商学院，人力资源管理系讲师。
S公司创于1993年，公司致力于民族品牌的建设和发展，不断完善终端网络、中转运输网络和信息网络三网一体的立体运行体系，立足传统快递业务，全面进入电子商务物流领域，以专业的服务和严格的质量管理来推动中国物流和快递行业的发展，成为对国民经济和人们生活最具影响力的民营快递企业之一。进入21世纪后，随着中国快递市场的迅猛发展，S公司的网络广度和深度进一步加强，基本覆盖到全国地市级以上城市和发达地区地市县级以上城市，尤其是在江浙沪地区，基本实现了派送无盲区。
随着近年来电子商务产业的逐渐成熟、电子商务平台的全面普及和大学生消费能力的不断增强，S公司在高校内的业务经营有了巨大的市场机遇。一方面，S公司对一线快递员的需求逐渐加大，另一方面工作人员素质参差不齐，服务质量也难以保证。因此加强一线员工绩效管理，促进绩效改进，提高快递员的揽件、派件效率和服务质量，成为了S公司急于解决的一个问题。
一、快递员岗位绩效考核现状和问题
以S公司大学城网点的快递员为调查对象，采用问卷法与访谈法，对该公司快递员对公司绩效管理认知度和认可度进行调查与研究。通过调查得知，目前，S公司对快递员考核指标主要包括业务指标和日常指标。业务指标即每个月业务总额简单统计，同工资挂钩，具体为：总工资=底薪+提成（业务额*10%）;日常指标则是每个月末由直接上级对快递员工作态度、工作能力等进行打分，对分数排名最后的5%的员工，每人从薪水中扣除200元。搜集到的资料显示，目前S公司快递员的绩效评估存在以下几个问题：
1.绩效考核指标体系不健全。首先指标较为单一，目前仅仅关注派送量的多少，缺乏关注客户的满意程度、有效的在途时间、操作流程的正确程度等其它绩效指标。其次，缺乏对指标的权重设计，考核重点模糊，导致快递员对客户的要求不响应或响应延迟，造成外部客户投诉，内部销售与操作矛盾加深，快递员操作水平参差不齐等问题。再次，绩效评价的主体单一。目前S公司快递员的考核主体为上级主管，容易造成评价中的盲点效应等问题。在实际工作中，快递员除了接受上级主管的工作安排外，一些重要工作绩效往往是客户、同事才能提供客观的评价。所以，增加同事和客户作为考核主体，会使考核较为全面，也更加客观。最后，评价指标制定过程简单，缺乏科学的调研，缺少员工的参与，实用性不高，造成员工对此认可度较低。
2.没有有效的绩效反馈。在完成评分后，简单地汇总到人力资源部门归档，并以此作为调薪的基础。完成调薪后，主管才把既定的事实通知员工本人。这种绩效管理形式缺少了及时的反馈和沟通，容易产生矛盾。而事实上，通过阶段性的绩效回顾和反馈，及时地给予员工行为表现的认可或纠正，员工能够不断调整和改进工作方法，最终会对其实现年度的工作目标以及促进自身职业生涯的发展带来积极的帮助。
3.绩效与奖惩关系不明显。虽然目前绩效考核结果与月度工资奖金挂钩，年度的综合绩效结果也会直接影响个人工资的升幅。但事实上，现行的绩效奖励仍不够，惩罚也不明显。绩效差别大的快递员间，其实际所获得的奖金收入没有很大的区别，强化了得过且过的想法。整个部门的效率得不到提升，快递员的能动性无法鼓动。
4.绩效考核结果与个人发展相脱离，违背了绩效考核初衷。绩效考核根本目的是为了促进工作效果和效率，改进工作绩效。但调查结果显示，在过去的一年，S公司没有快递员因为绩效考核优秀而获得提拔。快递员考核再优秀，也不作为其晋升依据。这导致了S公司快递员对公司绩效考核机制认同度不高，认为绩效考核结果只是作为员工工资奖金发放的依据，除此之外没有别的用处。
二、改进建议
1.建立KPI指标体系
利用指关键绩效指标法（KPI），把快递员岗位绩效考核指标分为三个层面，分别是物流业务质量、财务和日常工作状态。每个层面都有不同的指标来衡量。
业务质量层面。这一层面是指快递公司在物流环节的业务质量，主要包括快递速度、货物完好度、货物丢失次数、填单及签收规范率四个指标。送货速度主要指快递员在公司站点成功领取货物后，到货物送达的时间。货物完好度则主要通过客户在收到货物并检查之后反映的货物完好程度调查显示。货物丢失次数统计是计算从快递员在站点领取货物后，到顾客签收货物前这一段时间内货物丢失的次数。填单及签收规范率指工作单使用无差错，填写完整、清楚、准确。
财务层面。包括收款准确性和交款及时性。指快递员按公司规定向顾客收取快递费，无差错，并按规定时间上交公司财务。
日常指标包括服务投诉率和快递员着装统一性。服务投诉率主要是衡量快递人员在送货时对客户的服务态度，是客户满意度的一个反映。着装统一性要求员工工作时间穿着公司统一的工作服，且服装要整洁、穿着要规范。通过服装统一性可以反映出公司的精神面貌、整体形象和服务规范。
各指标及权重归纳如下表：
考核模块
考核指标
权重
业务质量
快递及时率
20%
货物完好率
20%
丢货次数
10%
填单及签收规范率
5%
财务
收款准确率
15%
回款及时率
10%
日常工作
服务投诉率
15%
着装统一率
5%
2.360°考核
快递员的岗位是按流程设置的，必须按流程同其他岗位协同工作才能完成岗位目标。同时，快递员也是全公司员工中同顾客打交道最多的岗位。因此，快递员的考评主体应该是多岗位多层次的全面全员考核体系，有必要实施360°考核，并将其与KPI考核体系一同组成快递员岗位的绩效考核体系。
上级。S公司各站站长是快递员的直接上级主管，他对各快递员是否完成了工作任务，是否达到了预定绩效目标、工作能力、工作态度等比较了解，能较客观地考评，因此对快递的考核中，应以站长的考评为主，比重可较大，建议设为40%。
同级。即与快递员产生工作关系的同事，包括分拣员、财务、司机及其他快递员。他们对快递员的评价应占一定比重，建议设计为30%。
外部人员。对快递员而言一般指顾客，通过对顾客满意度的调查以及客户部收集到的顾客投诉与意见，可形成对快递员的外部人员评价。建议客户考核占20%。
自评。自我评价不能缺位，但也容易受个人各种因素的影响，因此权重可控制在10%左右。
KPI考核以业绩和质量指标为主，建议在整体绩效体系中占70%;360°考核可将重点放在员工工作能力和品德指标上，建议在整个绩效体系中占30%。二者共同组成绩效考核指标体系。
快递员岗位绩效考核指标体系表
考核方法
指标/考核主体
权重
合计
KPI
快递及时率
20%
70%
货物完好率
20%
丢货次数
10%
填单及签收规范率
5%
收款准确率
15%
回款及时率
10%
服务投诉率
15%
着装统一率
5%
合计
100%
360°
上级
40%
30%
同级
30%
顾客
20%
自评
10%
合计
100%
3.完善绩效评价结果反馈机制
绩效结果反馈是快递员和部门主管回顾、讨论考核结果的过程。其目的在于：达成共识、识别优势与差距、制定改进计划。
绩效结果公布。可以实行月度统一公布绩效结果，便于快递员及时了解到自己的绩效结果，清楚自己的优势和缺点，判断绩效评价的公平性及个人的接受与否。这样有利于形成快递员之间的良性竞争氛围，有利于帮助绩效差的快递员树立标杆，促进其绩效的改进。
绩效反馈面谈。绩效反馈面谈是部门主管与快递员围绕近期的工作业绩，工作行为等进行沟通反馈的过程。其目的是总结过去，展望未来，并且为下一阶段的目标实现制订改进计划，从而帮助个人改变行为，提高能力，最终提高工作的有效性。绩效面谈包含了以下内容：以数字说明工作业绩中各项指标的实际完成情况、以行为事例解释对评价结果的想法和意见;共同探讨工作能力的提升计划等。双方达成一至，共同签署绩效结果面谈表。
建立绩效评价结果申诉渠道。绩效评价原则是公平、公正、公开。月度绩效的评估是以行为事实为基础，操作简单，认可度高。而年度的综合评价是一项系统工程，时间跨度大，任何环节的疏忽，都可能会会带来不公平感。因此，对于分歧意见较大的考核结果，应允许快递员通过申诉的方式来要求重新核定。绩效结果公布后，如有员工对评估的结果有异议，可先向部门主管报告沟通，确定是否出现问题。如果沟通后仍然无法接受评估结果，可以在一周内向人力资源部门提出申诉，填写相关的申诉表格，并启动正式的申诉程序。
4.绩效评价结果的应用
绩效管理根本目的是引导和激励员工的行为，并且培养员工的技术能力，从而促进个体绩效的改进。这就要求把绩效评价的结果与被考核者的个人工资福利、岗位变动、晋升发展、学习培训等方面挂钩，配合利益机制完成绩效考核的功能。
（1）用于工资的分配和调整。绩效评价结果用于薪酬分配和调整是最基础的应用。月度绩效评价结果与月度绩效工资挂钩，绩效越好，绩效工资越高;年度综合绩效评价结果决定员工岗位工资等级的调整及年度变动奖金的多少。年度综合绩效评价为优秀的快递员，下年度工资等级上升2个档次，并且可额外获得年度奖金;对于年度综合考评为不合格的快递员，将下降一个工资档次。
（2）用于岗位调整。经过年内多次月度绩效评价后，如快递员的月度业绩超过3次处于基本合格/不合格水平，公司可从两个方面进行调整：如因快递员能力不足而无法胜任工作，公司可考虑为其转换工作岗位;如果因快递员个人的价值观、工作态度和行为操守出现问题，经过多次提醒、警告，仍不能纠正的，公司则可考虑与快递员解除劳动合同。
（3）用于培训开发和职业生涯规划。通过绩效评价的反馈，人力资源部整理出快递员在自身能力与实际工作要求中的差距，并以此为基础，进行年度的培训需求分析和员工培训计划。同时也能帮助优秀的员工发展和实现个人的职业生涯规划，提升优秀员工的工作投入度。
参考文献：
公司员工考核范文6
【关键词】和谐校园；建设；工会工作
和谐的幼儿园校园主要是指幼儿园协调、均衡、有序发展的态势，幼儿园是由幼儿及家长、教职员工、领导组成的，按照一定规范相互联系的一种特殊社会组织，幼儿园和谐与否反映出幼儿园办园质量、效益、规模的整体发展速度。所以，构建和谐校园是建设社会主义物质文明、精神文明、政治文明、社会文明的需要，是培养社会主义合格接班人的需要，是教育发展的必然。
一、校园不和谐现象及成因
一是心理压力造成人际交往中的互相排挤。为提高教师队伍素质，幼儿园管理部门对教师的要求也在不断的提高如学历、教师的专业技能等等，也实施了各种考核、竞争和奖励机制。工作矛盾和利益冲突给幼儿园教师间的交往造成较大的影响。受市场经济影响，要求教师完全讲奉献已不现实，幼儿园教师都是评职称等级拿工资，只要职称上去了，干好干坏差距不大。另外，我们是企业办园，原汉阳老的十几家企业办园都不复存在，办到一定规模和等级的企业办园仅我们一家，一旦企业遇到困难，就影响幼儿园的发展，甚至会关门。凡此种种，人际关系的和谐遭到了破坏。那么，造成上述状况的原因很多，归纳、概括起来主要是社会生活的深刻变革，各种文化的相互碰撞，市场经济的消极因素等等，这些都在严重地影响着人们的思想观念和行为。
二、建设和谐校园的途径
学前教育对于人的社会性、人格品质发展的重要性、社会性、人格品质是个体素质的核心组成部分，它是通过社会化的过程逐步形成与发展的。（1）加强校园文化建设。校园文化的发展和繁荣是和谐校园的一个重要特征，对于促进和谐校园的形成具有不可替代的作用。先进的校园文化包括丰富的文化生活、和谐的人际关系、文明的生活方式、良好的校园环境、正确的价值取向，还包括幼儿园的园容园貌、园所建筑风格等等。这里教职员工既是文化建设的主体，也是文化建设的客体，既是学前教育创造者，也是学前教育的接受者。要建设和谐校园文化，就要坚持用丰富多彩的文化因素去引导和塑造教职员工，共同建设高尚、健康、文明的校园。这对于活跃校园文化，彰显校园文化特色，具有十分重要的意义。同时积极组织幼儿园各类文艺体育和休闲活动，增强幼儿园的凝聚力，使幼儿园真正成为教职工的小家。同时希望企业办园在承担了一定的社会职能的同时，得到政府的认可，按收托社会幼儿的比例政府给予一定的经费支持，减轻企业承担社会职能的负担，也为社会提供更好的优质园所创造条件。（2）促进人际关系和谐。幼儿园人际关系主要包括管理层之间、教职工之间、管理者与教职工之间、教师与家长之间的关系。人际关系的和谐是和谐校园的一个重要内容，和谐的人际关系是实现幼儿园发展目标的重要条件。管理者的一言一行，教师的一举一动，服务人员的举手投足，都会给幼儿及家长留下印象。为此，应当努力营造领导关心体贴教职工、教职工支持领导、教师尽职尽责、管理人员热忱服务、家长支持老师的工作，就会形成上下团结奋进的和谐氛围。切实为教职工排忧解难，当教职工的贴心人，增进和谐，以人为本，关心教职工，竭诚为教职工服务是幼儿园工会一切工作的出发点和落脚点。要从工会自身特点和优势出发，为他们排忧解难，济难救困，把党的关怀和社会的温暖送到教职工的心坎上，当教职工的贴心人、第一帮扶人。（3）创造收入分配制度和谐。在和谐校园建设的过程在中，制定和执行合理、和谐的收入分配制度一直是我们追求的目标。实施合理的收入分配制度，广泛征求各层面的意见，兼顾公平，尽量做到使广大教职工满意。充分发挥幼儿园工会的作用，开好幼儿园的教代会，健立健全幼儿园各项规章制度，及时反映各个层面的意见，监督幼儿园领导做到财务公开，让教职工放心，开心。
总之，构建和谐校园是一个目标，也是一个建设的过程，这个过程需要幼儿园全体教师的共同努力，切实做到追求的和谐、文化的和谐、制度的和谐、整体工作目标的和谐，使和谐校园的建设成为推动学前教育事业全面发展的动力、保障。
参 考 文 献
[1]白雪梅．在构建和谐校园中凸显工会作用[J]．知识经济．2008（8）
[2]张丽红，滕培圣．发挥工会作用推进民主管理构建和谐校园[J]．工会论坛（山东省工会管理干部学院学报）．2009（3）
[3]钱晓华，郑挺谊．创新工会工作构建和谐学校[J]．学校党建与思想教育．2010（3）
[4]全宏伟．学校工会在构建和谐校园中的作用[J]．华章．2010（14）
