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集团公司职能定位范文1
目前，中央企业在集团管控方面存在以下八个问题：
第一，集团战略决策能力、专业认知水平的不足对管控功能的发挥形成制约。
在针对央企开展的管控问题调查中，28.85％的企业反映出集团所具备的战略决策能力、专业认知水平与其在集团管控体系中应有的功能定位缺乏足够匹配。
首先，集团作为战略决策中心的功能定位还比较模糊；其次，部分央企集团战略仍体现为成员企业战略的加总；最后，集团层面的实际战略管理能力还相对不足。尽管目前过半数(61家)央企建立起了董事会制度，公司治理体系在战略决策上的作用日益加强，但调查反映的事实是，仅有10％左右的央企在发挥集团战略管理中心的作用，整体而言，央企在制定发展战略和实施战略规划、进行业务组合管理等方面的战略管理能力还十分欠缺，尤其是协调各子公司的业务发展、促使协同效应发生的战略统筹能力还亟待加强，集团层面战略决策和管理人员的专业认知水平需要着力弥补。
第二，集团各层面管控理念、管控行动的协调一致与实际管控要求存在差距。
29.81％的央企在这方面存在明显不足，未能实现“政令通畅，上行下效”，对集团管控目标的认知不明确、不清晰、不统一，对整个集团管控体系的建立及其运作缺乏足够的理解。
第三，集团下属企业的本位主义倾向与集团管控的整体价值最大化还有冲突。
下属企业的本位主义倾向与集团管控的整体价值最大化还有冲突所带来的现实问题是集团整体价值创造优势的发挥受到限制；集团下属企业的本位主义倾向过于突出；集团上下之间的战略统筹未能充分得到切实执行。
第四，集团管控制度建设、流程优化对支撑集团管控体系高效运作缺乏力度。
制度流程设计不到位使得集团管控陷入“暗箱”操作。集团管控界面宏大、线条复杂、路径模糊，导致实际管控执行力下降，从根本上凸显了制度流程设计不到位乃至缺失的问题。
制度流程体系性不强使得集团管控实施出现混乱。不少央企管控模式尚未显规则化，对于下属成员企业的管控要求和权责界面散落在领导讲话和制度条款当中，不成体系，缺乏系统书而的不同层级公司之间的管控界面划分设定。
管控制度和流程执行不力的主要原因：制度流程运转尚未机制化导致集团管控乏力。管控制度看似一应俱全，但流于原则性要求、空洞不实操和统一要求一刀切不适应两个极端。制度是“死”的，只有把制度机制化，使之成为动态的“功能团”，才能为“死”的制度注入“活”的灵魂。因此，搭建系统的集团管控体系是央企夯实管控基础，实现更快、更好发展的重要推动因素。
第五，集团绩效管理与薪酬激励机制的建设对集团管控体系的运行保障不足。
央企集团一体化经营带来的资源共享和战略协同使得成员企业绩效边界模糊化，央企集团对下属企业的业绩考核较为笼统，未能充分体现差异性，分别有55％和30％的央企存在下属企业跨行业和跨地域较多，而很难依据行业和区域特性差异化设定考核指标；集团层面对下属子公司的业绩考核在分类、分层、分级上还未形成标准规范的制度机制。
第六，集团信息化水平与信息管理能力对集团管控决策的支撑作用有待挖潜。
央企信息化建设涉及的面广但深度不够，绝大部分央企的信息化建设主要集中在办公、财务、人力资源等职能上，但对涉及企业生产经营的物流管理、采购招标、客户关系管理、知识管理等职能的信息化系统存在明显不足；央企信息化建设的理念、方法、工具、技能、能力建设等各方面还较为被动，缺乏创新性，使得信息化对集团管控的持续提升显得乏力。
第七，集团复合型及专家型人才资源的缺乏成为集团管控实施的重要瓶颈。
央企面向集团战略推进和管控实施的综合型管理人才相当紧缺；上挂下派、多向流动的集团职业生涯体系有待打通，精英人才在集团内部有序流动尚在健全当中，“长、家、匠”等多职业通道设计在部分央企已先行一步，但也有不少企业存在单项流动现象。
第八，集团风控体系建设、风险管理能力尚未充分对接管控体系运作要求。
集团型企业内部有联通性，风险有放大的危险，风控体系与集团原有管控体系之间存在一定程度上的不兼容性，如何平衡二者的目标导向是当前央企风控和管控建设方面需要前瞻性考虑的一个问题；部分央企全面风险管理体系有形无实，与企业经营管理活动存在“多张皮”现象。
那么，央企到底该选择什么样的管控模式呢?
第一，主要思路
央企的管控模式建设主要着眼于：前瞻性，市场性，突破性。在企业实践过程中，集团管控体系设计具体目标有：协调统一，高效运作；定位清晰，各司其责；集约控制，价值纽带；专业决策，高效执行；信息通畅，风险可控。
央企集团管控是本着“集团一盘棋”思维推动内部整合和管控深化，基于下属公司对集团战略贡献的差异分层分类对待管控定位和管控运作，促使下属公司由内部人控制的“野蛮生长”状态转变为盆景式剪裁发展，集团内部对生态链、产业链、价值链予以定向解构重组。
第二，“治理+控制+宏观”——集团管控三维度，解决“怎么管”的问题
集团公司职能定位范文2
集团公司根据公司内外部的各类风险信息，借鉴已有风险管理行业的经验，经过风险识别评估，得出了战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和合规风险。财务风险与其他风险的相互影响，是企业运营活动风险的主要集中表现。集团公司的规模大，公司组成复杂，子公司区域分散，一家企业或者企业个别部门的风险，会直接产生明显的连锁效应，影响到企业的其他部门，甚至是其在供应生产链条上的其他伙伴，因此它所面临的风险比普通企业更大，面临的财务风险压力尤为突出，因而集团公司更要重视财务风险的控制，提前防止财务危机，使得企业财务管理活动能够有效进行，进行实现集团整体战略目标。
二、目前集团公司财务风险控制呈现的特点及问题：
1.集团公司管理制度不建全造成财务风险
当前一些集团公司的管理制度仅是从集团的整体角度出发进行制订，管理内容相对宏观，缺乏对子公司业务发展和风险管理具体的约束和监督。而子公司制订的制度通常又基于扩大自身经营的灵活性，试图尽可能少的被集团公司控制，各子公司之间制订的制度也可能产生内容冲突，无法有效执行。因此造成集团公司在制度管理上没有形成母子公司互动，企业的经营发展整体协调性不够。制度管理缺失导致无法保障集团整体的经营战略目标实现，也增大集团公司的财务风险。
2.集团战略目标不均衡、单一化形成的财务风险
当前许多集团企业为了在市场竞争中取胜，不断追求企业规模、销售收入、利润的增长速度，这种单一化的战略发展目标，表现为急功近利，通常会导致经营管理者忽视集团长期的战略发展和经营方针，忽视对整体财务状况健康的管理。不能全面分析财务数据，注重短期效益的财务指标，比如只关注几个主要的资产、利润指标。当发现市场上哪种业务盈利性高，集团资源就向哪种业务倾斜，频繁化的转移主营业务。有的集团甚至为扩大资产规模和市场影响力，采取跨地区、跨行业进行收购兼并或者新建子公司，造成集团公司财务资源浪费，财务风险隐患逐渐积累并且潜伏起来。
3.集团资金使用效率低下、资金沉淀浪费造成的财务风险
目前，有的集团公司已经通过设立内部银行、财务公司等形式，建立了资金集中化管理体系。但也有不少集团公司资金使用效率低下，母子公司资金运用各自为政，资金沉淀浪费。集团内某些子公司经营业绩好，账面的资金余额多，但又缺乏有效途径提高现金管理收益。而有的子公司由于生产经营急需流动资金，只能去找银行申请贷款，看起来是解决了企业需要的资金，却增加了集团公司整体的财务成本，也增大了集团的债务风险。有的子公司账户管理薄弱，多头开户现象比比皆是。因此集团公司资金信息不对称，导致资金管理缺乏统筹安排，加大集团资金的机会成本和财务成本，形成资金管理财务风险。
4.集团公司债务结构不合理，债务多级担保导致财务风险加大
通常集团公司子公司较多，关联企业众多，一些子公司为实现融资规模最大化，常常向多家银行进行分散融资，而且有时候为加快融资速度，降低融资成本，也使用短期融资支持资本性投资，造成债务结构不合理。在贷款过程中，由于子公司的信用评级不过关，也需要集团信用或其他子公司进行担保，或者母子公司互保，这种多级产权主体担保和过度负债造成企业借款主体和担保主体过多，加大了集团的财务风险。由于债务结构不合理、多级担保交织的影响，一旦某个子公司发生经营不当，产生财务信贷风险，这些风险有可能会引起集团公司整体的信贷影响，造成企业集团的财务风险高度膨胀，对整体集团形成巨大威胁。
5.集团公司内部控制和内部监督还有待加强
目前，大部分集团公司的内部控制还不够完善，企业的内部监督流于形式，影响集团整体经营结果。集团管理职能部门、各子公司职能分工定位不够清晰，权利责任交叉重叠。有些国有企业集团所有权、经营权相分离，监管不到位，也容易出现损害公司利益的情况。集团公司财务部门、人员设置还不够科学，容易造成各子公司财务工作目标与集团整体财务目标冲突。
三、集团公司财务风险控制措施
1.完善集团公司内部风险控制制度
财务风险控制需要有健全的风险控制制度来保障，要提高集团高层对制度管理的重视程度及自觉维护，从集团的顶层设计入手，全范围、全体系建立完善的风险控制制度。从保障集团公司整体战略目标的角度出发，为集团各职能部门及子公司划分明确的风险责任，按照责任、权利、义务相统一的原则，细化分解明确各级部门及子公司承担的风险控制目标，制订相应的内部风险管理控制制度，用制度保障降低集团财务风险。另外完善集团财务内控制度，要对所有经济业务进行梳理和明确，规定各个机构和岗位的职责权限，使各个职位之间相关进行监督和制约，达到内部牵制的效果，这样保证内部管理有效，同时企业的会计信息真实。制定授权管理制度和审批程序，建立授权审批体系，编制常规授权的权限指引，避免权限的过度行使。
2.制订科学的集团战略目标
集团公司在注重制订战略经济效益指标的同时，也需要把集团战略风险目标结合起来，从而形成整体的多元化、合理化目标定位，避免选择单一化的经营战略目标。注重长远经营展和公司整体财务状况健康，全面分析并综合应用各项财务指标反映企业资源效率运营程度。结合各子公司优势特点，利用现有的集团公司优势资源，向行业的产业链纵向延伸，全面收缩或摒弃与集团战略不相关的子公司或部门，优化资源的利用效率，控制财务目标风险。
3.提高资金使用效率，加强资金集中管理
目前资金集中管理方式主要有四种形式，分别为设立内部银行方式，拨付备用金方式，财务公司方式，结算中心模式。财务公司是集团公司发展到较高程度采用的一种形式，优点是可以运用同业拆借、发行债券等手段，为集团筹措资金，也可以实现对子公司投资项目资金的监控，但该种方式要求集团公司具有较高的资质能力。结算中心是在集团母公司财务部门设立，具体办理集团各子公司的现金收付和往来结算业务的机构，可以为各子公司核定最高现金限额，由结算中心集中管理各子公司的现金收入，根据各子公司业务需求资金进行拨付，从而实现对集团货币资金的监控。该种方式下没有将子公司资金全部集中到集团，各子公司也有独立的账号进行核算，有一定程度的资金经营权。上述两种方式也可以实现集团公司对贷款担保实现整体控制，避免担保失控产生融资风险。集团公司可以根据自身业务的特点，选择不同的资金集中管理方式，从而提高集团资金使用效率，降低资金管控风险。
集团公司职能定位范文3
关键词:民营企业集团;财务风险;防范
中图分类号:F253.7
文献标识码:A
一、相关概念界定
(一)民营企业集团
对民营企业集团理论界尚未有明确的定义。本文定义民营企业集团为:民营企业发展到一定阶段,以母公司为主体,通过投资及生产经营协作等多种方式,组成的多级法人结构的经济联合体。
(二)企业集团财务风险
企业集团财务风险是指由于企业集团内部的制度架构下的信息缺陷导致的贯穿于其生产经营过程中的有关资金筹集、投资使用、收益分配等财务活动所面临的不确定性及造成损失的可能性。
二、民营企业集团财务风险的现状
(一)投资分散化,非相关多元化
受多元化投资可分散风险观念的影响,许多民营企业集团缺乏一个明确的战略目标,盲目进行非相关多元化扩张,涉足陌生的领域,忽视商品市场非相关多元化经营的特殊性,不仅没有形成核心竞争能力,却带来管理成本的提高、资金分散,甚至资金链的断裂。
(二)资本充足率不足,盲目产业整合
许多民营企业集团在资本不充足的情况下,甚至不深入细致研究被兼并企业的资产状况,草率进行并购实行产业整合。并购后虽然资产规模迅速扩大,但财务风险增加的程度高于资本规模增加的幅度,且并购后的整合成本也非常高,人、财、力需要投入很大的资本,易造成企业集团负债率更高,出现“四两拨千斤”或称之为“蚂蚁吞大象”的可怕后果。
(三)大股东或其他关联方恶意占用资金
为解决企业集团发展的瓶颈问题资金不足,民营企业常常通过收购,取得上市公司控制权,投资控股具有充足现金流和融资能力的公司,导致集团相关方的经济来往频繁,普遍相互持股,形成复杂的债权债务资金链。如果大股东或其他相关方恶意占用对方资金,就会导致其资金链紧张或者恶化。
(四)子公司数量繁多,关联交易错综复杂
关联交易可以优化配置集团内部资源、降低交易成本、实现规模经济,但在实际经济业务运作中,关联交易更多地成为集团内部进行报表操纵和资产转移的工具。这些行为可能造成潜在的财务风险,损害公司所有者、中小股东或债权人的利益。
三、民营企业集团财务风险的原因
(一)产权关系复杂,财务风险控制主体不明确
我国目前民营企业集团存在产权模糊的现象。一些企业的前身与国家相关部门、机构有密切的关系,经过企业重组改革成为股份公司或民营企业,但产权还是比较模糊,造成责、权、利关系的模糊,形成矛盾冲突的隐患。在公司治理上,没有依据母子公司产权关系建立规范化、法制化公司治理结构。母子公司职能定位不明确,没有按照资本型或混合型母子公司构成关系界定各自的责权利范围。
(二)筹资渠道狭窄,融资风险高
对于外部融资,民营企业面临很多障碍:一是直接融资渠道堵塞,私人权益资本市场联接资本供给方和需求方的渠道尚未沟通,长期票据市场发育程度很低;二是银行贷款期限结构短,投资项目审批制度改革尚未到位。外部融资的正规渠道基本上被堵截,这就意味着民营经济只得主要依靠内部融资。但由于受民营经济自身发展状况的限制,依赖这种融资形式融通的资金非常有限。
(三)对资金运动规律缺乏充分认识、对财务风险认识不足
许多企业日常营运资金不足、缺少基础性的资金管理,对财务补偿的滞后性严重认识不足,许多企业既没有资金计划、也没有现金流量管理,平时不能对进货与销售中的资金结算实施有效控制、对销售客户缺少信用管理,一旦经营稍有不顺就会引起应收帐款风险存货风险收支平衡困难。
(四)内控制度不健全、用人制度存在缺陷
目前我国极少数民营企业集团建立良好的内部控制管理机制。大部分民营企业要么没有内部审计人员,要么也只是形同虚设。由于民营企业缺乏约束与激励机制、任人唯亲的用人方式根深蒂固,企业难以形成科学合理理财文化氛围和财务运作,极易导致企业财务风险,影响企业连续经营。
四、防范和化解民营企业集团财务风险的对策与措施
(一)规范战略管理体系,引导投资
民营企业家要转变思想观念,重视战略管理部门在集团企业发展过程中的重要性。合理设置企业战略管理部门并赋予其相应的职责权限,形成企业发展的智囊建立机构,真正担负起经营环境分析、战略信息搜集、企业战略发展规划制定,为企业采取正确的投资项目提出合理建议,避免盲目投资分散资金脱离集团发展方向。
(二)建立健全有效的财务控制机制
选择合理的企业集团财务管理模式,处理好集团和子公司之间的集权与分权关系。在适度集权的基础上,企业集团应建立权责利相结合的机制。从集团全局出发,针对不同的职能部门规定不同的经济责任,划分不同的经济职能。集团财务部门加强对投资决策、成本控制等方面问题的研究,通过各种形式的内部市场化建设,以及内部结算中心的建设来优化财务管理行为。
(三)加强企业集团的财务预算管理
根据集团公司的整体发展战略,按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序,在决策的基础上,提出企业集团财务预算目标。各预算执行部门按照财务预算目标和政策,提出详细的本部门财务预算方案。财务预算委员会应当进行充分协调对发现的问题提出初步调整的意见,并反馈给有关预算执行部门予以修正。再逐级下达各预算执行部门执行,做好预算的事前、事中和事后控制。
(四)充分利用实时信息系统进行财务监制
建立、健全内部财务监控机制,是防范和化解财务风险的有效措施。集团财务监控工作建立在各项财务预算的基础上,保证子公司的资本结构良好,财务运作符合企业集团的整体利益,从而更好地防范和控制财务风险,促进企业集团的可持续性发展。企业集团充分运用实时财务信息来跟踪监督和控制资金流,以消除无效的资金占用,提高资金使用效率,确保集团财务目标的实现。
参考文献:
1 朱燕杰,浅析企业集团财务风险管理,财会通讯,2007,6
2 柯科,企业集团财务风险识别与控制研究,会计之友,2007,3
集团公司职能定位范文4
各位董事、各位员工、同志们：
大家好！
瑞雪消融，春风送暖。在这霞光灿烂的时刻，我们每一位HY人的脸上都洋溢着喜庆的笑容。今天南京HY建设工程有限公司第一次全体员工大会在这里隆重召开。我谨代表集团公司的领导班子、公司党支部向一直以来为公司各项事业而辛勤工作、乐于奉献的各位同仁致以衷心的感谢和崇高的敬意。
在董事会的英明决策和正确指导下，原南京江宁经济技术开发区建筑安装工程有限责任公司经过机构调整，人员调配组建成南京HY建设工程有限公司。这次大会既是集团公司的第一次全体员工大会，更是一次鼓舞士气、激励斗志的大会。新集团公司的成立给HY人提出了更高的要求。在这个新的实践过程中，富有创造精神和创新能力的HY人，一定要团结起来，为开创HY辉煌的未来而竭心尽力！对于公司未来的发展，我相信我们每一位HY人都是满怀豪情、踌躇满志的，我更相信我们每一位HY人都有足够的信心来勾勒公司的宏伟蓝图。这次公司全体员工大会，我主要讲五个方面的内容：
一、转变工程项目的经营和管理方式。
对于利润大、工程量大的项目，工程项目实行全面目标管理。这种模式主要用于对内部分公司、项目部的管理。对于利润小、工程体量小的项目，实行工程风险责任管理。这种模式主要用于对分包项目以及挂靠项目的管理。下面我主要讲讲目标管理模式。
集团公司下辖九个分公司，为了明确各个分公司的责、权、利，最大限度地调动一切积极因素，我们特别拟订了责任目标考核与奖惩办法对所下辖的各个分公司实行工程目标承包管理制。对单项的工程项目实行具体的合同考核，对项目部项目经理为代表的班子进行责任目标的考核。项目工程以内部竞标的方式，把突出项目管理力量和人员作为重点，上缴的利润作为依托，其他目标保证措施作为依据，综合地实行打分，公平、公正、公开地实施内部招标。通过这种方式一方面能够做到优胜劣汰，提高现有分公司的内在实力，另一方面能够确保项目更好地完成，各方面得到一个有力的保障。
（1）、在成本管理上，实行施工过程的全程跟踪、服务、引导、监管。做到实行人力、物力、财力的综合统筹、统管、统分、统配。在施工过程中技术部门要严格把关，详细的对每个月的工作完成量和实际消耗成本进行分析。针对分析结果及时发现问题、调整成本支出，纠正成本管理中出现的纰漏。在保证质量的情况下把控制成本的支出作为重点工作来抓。技术部的管理要切实落实到位，不能流于形式。
（2）、在工程的质量安全管理上要制定相应的质量安全管理条例。根据条例正确指导施工。只有科学有效的管理才能杜绝施工过程中容易出现的质量与安全问题。
（3）、在施工进度管理中，我们实行以合同和业主方的要求为目标，每个月对工程进行分解，相应的制定项目月计划任务，根据月计划来严格把关，掌控施工进度。未能完成月计划的项目组要及时上报原因，并采取补救措施及时祢补。但不能影响下个月的计划。
二、改变公司原有运营模式，实行总公司和分公司新的合作形式。
分公司
总公司、分公司及项目部的关系由原来的单向管理模式（总公司
总公司
分公司项目部）转变为双向管理（）。
项目部
这样的运营模式使这三者的关系更加密切更加有利于以后的发展。主要体现在以下三个方面：
1、总公司的各项制度、方针、政策及工作指令在下达过程中减少了中间环节，节约了时间。保证了上情及时下达，上令及时下行。
2、总公司、项目部领导班子和分公司之间的利益能够得到兼顾，避免了一些项目施工中容易出现的矛盾。同时也化解了当前集团公司在过渡期间总公司和各分公司之间的矛盾。
3、促进分公司内在实力的提高，有利于分公司队伍建设的加强，为以后能够获得更大的利益奠定了基础。
三、加强集团公司职能部门建设，实现公司总体实力的提高。
要在集团公司党组和董事会的领导下，带领经营班子，依靠广大
干部群众，集思广益，开拓创新，紧抓机遇，加快发展，奋发图强，努力做好以下两件事情：一是建设一支高素质的经营班子和干部员工队伍，二是实现公司的健康、快速和可持续发展。现就提高员工队伍素质和加强职能部门建设，结合公司实际，我提出三点要求：
1、加强各部门人员的队伍建设。目前各部的人员确定、岗位设置正逐步完善完备，人员队伍的建设将逐步走向正轨。
（1）技术部门在集团公司中处于一个重要的地位，承担着重要的职责。一个工程项目从招投标开始到施工过程的跟踪、服务、引导、监管再到工程的竣工验收、决算，技术部一直发挥着
重要的作用。只有又精又专的技术技能才能适应公司的下一步发展，只有拥有过硬的专业本领，我们才能在市场经济的大潮中立足站稳。所以提高技术部门人员的综合素质是迫在眉睫。在此我希望技术人员在下一阶段要加强专业知识的学习与积累，不断“充电”、“加油”，提高自身的技能水平。
（2）综合管理部承担着管理、承办、协调三大工作任务，担负着公司办公中心的日常行政工作和后勤保障工作。针对综合部工作范围广、工作内容杂的特点，综合部要科学合理地分配好人事、秘书、后勤的工作，将综合部的重要作用发挥好。
（3）财务部是公司的财政中心，要做好公司的财务汇总和支出计划，发挥好其重要作用。财务部要做到人尽其才，各司其职，将公司的财务报表、工程往来款结算、各项贷款工作做好，严格财务制度，确保专款专用，杜绝工程款的挪用、移用。委派好各分公司的主办会计。
（4）工程部承担着工程的施工任务，对工程的安全、质量负有直接责任，所以下一阶段要发挥好不怕苦不怕累的优良传统，配合各项目部作好工程的安全质量的监督工作，保证工程进度。提高工程质量，打造精品工程，树立HY品牌形象。
（5）劳务管理部要做好公司的劳务安排工作，针对各项目部需要及时聘用素质高、技术硬、信誉高的各工种劳务人员配合施工。
（6）物资供应部要发挥好工程物料的采购、供给作用。调查统计项目部实际所需物资种类和数量，分析物资市场行情，在确保材料质量的前提下，控制材料的价格，争取减少成本支出，增大利润空间，保障项目部工程进度。
总之，各部门要作好各自的本职工作，发挥好各自的作用。集团公司成立以来，公司又吸收了一些新员工。他们的加入，带来了他们的热情、活力和积极进取的活跃思想。我希望这种热情让公司更加充满生机。我们力争用三年的时间来努力提高人员队伍的整体素质，真正达到建筑业国家一级企业人员的素质要求，打造一级品牌企业。
2、建立健全公司的各项规章制度，规范各种操作流程，完善用人机制，明确责权。一方面用各项规章制度来规范、指导工作，使各项工作都步入正轨；另一方面从分配机制入手科学合理地将事务分解到每个人，做到每件事情都有专人负责。每周各部门要上报月工作计划和月总结汇总，明确责任人、工作内容、工作完成时间。我们会针对上报的月计划和总结对部门进行考核，考核结果也将作为年终考核的一个依据。各部门也可以采用这种方式对每个人安排分派工作。
3、各部门要齐头并进、协调配合，团结一致的共同把公司工作做好。团结是干事业、干成事业的基础。在工作中要多商量，多沟通；要换位思考，互相理解，互相支持；要宽以待人，多体谅别人；要讲风格，讲境界，识大体，顾大局。只有一个团结和谐的集体，才能使大家同心协力、优势互补，圆满完成各项工作任务。
四、提高施工能力，树立HY品牌。
组建两到三支具有专业水平的自有精干队伍，实现总公司在施工技能上具备真正的实力。以不断发展自有队伍来对外塑造公司形象，争取用不到三年的时间打造成熟的HY建工品牌。
1、公司的品牌塑造的第一要务就是要培养一支能够创造品牌、维护品牌的员工队伍。首先员工队伍要稳定。只有稳定的员工队伍才能保证工程质量的稳定。其次员工队伍素质要高，要不断的提高员工专业素质和综合素质。工作间隙要加强员工质量意识教育，培养员工的品牌意识，树立“产品就是品牌，品牌就是效益”的观念。
2、准确把握公司品牌的定位。公司要在对建筑行业和自身条件充分调查的基础上，最大限度地整合公司的优势资源，在激烈的市场竞争中占取并扩大市场份额，打出一级资质的HY品牌。
3、提高工程质量，为品牌的发展奠定基础。工程质量是品牌塑造的加速器。公司要想成功的塑造自己的品牌，单有一流的员工队伍和精准的品牌定位还不够，还应有高质量工程。工程质量的提高是成功塑造HY品牌的关键。HY品牌的塑造是一个长期的过程，贯穿在公司的运营和生存中。没有品牌的公司是失败的，是没有市场的。只有实现品牌的最大化扩张，才能更好地带动公司发展，提高公司的综合竞争力，从而实现利润的最大化。所以下一阶段我们要以企业总承包一级资质为依托，以先进技术、优质质量来不断地创建精品工程。走出江宁，走出南京，走向全国，将HY的品牌载入建筑业的篇章。
五、针对下一阶段的工作，提以下三点要求：
1、切实转变观念，树立危机意识，积极参与市场竞争。有了新
观念，才会有新思路，才会有新举措，才会有新发展。所以我们首先要改变以前懒散工作、松散管理的局面，树立新的工作观念，理出新的工作思路，制定新的工作措施和方法，以积极的态势来面对工作。
2、优化人力资源结构，培育和打造高素质的员工团队。下一阶段我们继续加大人才的引进力度。把培养和打造一支高素质员工队伍作为一项长期任务来抓。
3、公司上下通力协作，争取超额完成2006年产值3.2亿元，利润1800万元的目标，实现省优工程个，市优质工程个的预期目标。
各位董事、各位员工、同志们，以上的三点要求并不高，我希望我们每一位HY人都迈开大步大干一场。公司领导班子对大家寄托着殷切的期望！HY辉煌的未来需要我们去开创！希望大家热爱HY的事业，志存高远，充分发挥自己的聪明才智，尽情展现自己的人生价值。转变原有的思维方式和管理模式，以时不我待的紧迫感和舍我其谁的使命感，团结全体员工同心协力开创HY辉煌。我们充分相信：所有的HY人都将会无愧地为HY的事业写下浓墨重彩的篇章。
长风破浪会有时，直挂云帆击沧海。新的一年、新的机遇、新的挑战。为实现HY成为省市极具实力的大型集团化公司的目标，我们要一手抓市场，一手抓内部体制改革，逐步实现集团公司的发展壮大；我们要乘着公司方方面面都刚刚发展的东风携手前进，以勇于创新的精神，务实勤勉的工作态度，优质高效的工作业绩，为实现我们HY人共同的美好的愿望而努力奋斗；我们要始终不渝地保持旺盛的创业精神和创新能力，着眼未来，迎接挑战，抓住机遇，共同携手开创HY辉煌的未来！最后我在这里祝福大家心情愉快，工作顺利，阖家欢乐。也祝福我们HY的事业蒸蒸日上。
《集团公司员工大会总经理发言稿》来源于，欢迎阅读集团公司员工大会总经理发言稿。
重要的作用。只有又精又专的技术技能才能适应公司的下一步发展，只有拥有过硬的专业本领，我们才能在市场经济的大潮中立足站稳。所以提高技术部门人员的综合素质是迫在眉睫。在此我希望技术人员在下一阶段要加强专业知识的学习与积累，不断“充电”、“加油”，提高自身的技能水平。
（2）综合管理部承担着管理、承办、协调三大工作任务，担负着公司办公中心的日常行政工作和后勤保障工作。针对综合部工作范围广、工作内容杂的特点，综合部要科学合理地分配好人事、秘书、后勤的工作，将综合部的重要作用发挥好。
（3）财务部是公司的财政中心，要做好公司的财务汇总和支出计划，发挥好其重要作用。财务部要做到人尽其才，各司其职，将公司的财务报表、工程往来款结算、各项贷款工作做好，严格财务制度，确保专款专用，杜绝工程款的挪用、移用。委派好各分公司的主办会计。
（4）工程部承担着工程的施工任务，对工程的安全、质量负有直接责任，所以下一阶段要发挥好不怕苦不怕累的优良传统，配合各项目部作好工程的安全质量的监督工作，保证工程进度。提高工程质量，打造精品工程，树立HY品牌形象。
（5）劳务管理部要做好公司的劳务安排工作，针对各项目部需要及时聘用素质高、技术硬、信誉高的各工种劳务人员配合施工。
（6）物资供应部要发挥好工程物料的采购、供给作用。调查统计项目部实际所需物资种类和数量，分析物资市场行情，在确保材料质量的前提下，控制材料的价格，争取减少成本支出，增大利润空间，保障项目部工程进度。
总之，各部门要作好各自的本职工作，发挥好各自的作用。集团公司成立以来，公司又吸收了一些新员工。他们的加入，带来了他们的热情、活力和积极进取的活跃思想。我希望这种热情让公司更加充满生机。我们力争用三年的时间来努力提高人员队伍的整体素质，真正达到建筑业国家一级企业人员的素质要求，打造一级品牌企业。
2、建立健全公司的各项规章制度，规范各种操作流程，完善用人机制，明确责权。一方面用各项规章制度来规范、指导工作，使各项工作都步入正轨；另一方面从分配机制入手科学合理地将事务分解到每个人，做到每件事情都有专人负责。每周各部门要上报月工作计划和月总结汇总，明确责任人、工作内容、工作完成时间。我们会针对上报的月计划和总结对部门进行考核，考核结果也将作为年终考核的一个依据。各部门也可以采用这种方式对每个人安排分派工作。
3、各部门要齐头并进、协调配合，团结一致的共同把公司工作做好。团结是干事业、干成事业的基础。在工作中要多商量，多沟通；要换位思考，互相理解，互相支持；要宽以待人，多体谅别人；要讲风格，讲境界，识大体，顾大局。只有一个团结和谐的集体，才能使大家同心协力、优势互补，圆满完成各项工作任务。
四、提高施工能力，树立HY品牌。
组建两到三支具有专业水平的自有精干队伍，实现总公司在施工技能上具备真正的实力。以不断发展自有队伍来对外塑造公司形象，争取用不到三年的时间打造成熟的HY建工品牌。
1、公司的品牌塑造的第一要务就是要培养一支能够创造品牌、维护品牌的员工队伍。首先员工队伍要稳定。只有稳定的员工队伍才能保证工程质量的稳定。其次员工队伍素质要高，要不断的提高员工专业素质和综合素质。工作间隙要加强员工质量意识教育，培养员工的品牌意识，树立“产品就是品牌，品牌就是效益”的观念。
2、准确把握公司品牌的定位。公司要在对建筑行业和自身条件充分调查的基础上，最大限度地整合公司的优势资源，在激烈的市场竞争中占取并扩大市场份额，打出一级资质的HY品牌。
3、提高工程质量，为品牌的发展奠定基础。工程质量是品牌塑造的加速器。公司要想成功的塑造自己的品牌，单有一流的员工队伍和精准的品牌定位还不够，还应有高质量工程。工程质量的提高是成功塑造HY品牌的关键。HY品牌的塑造是一个长期的过程，贯穿在公司的运营和生存中。没有品牌的公司是失败的，是没有市场的。只有实现品牌的最大化扩张，才能更好地带动公司发展，提高公司的综合竞争力，从而实现利润的最大化。所以下一阶段我们要以企业总承包一级资质为依托，以先进技术、优质质量来不断地创建精品工程。走出江宁，走出南京，走向全国，将HY的品牌载入建筑业的篇章。
五、针对下一阶段的工作，提以下三点要求：
1、切实转变观念，树立危机意识，积极参与市场竞争。有了新
观念，才会有新思路，才会有新举措，才会有新发展。所以我们首先要改变以前懒散工作、松散管理的局面，树立新的工作观念，理出新的工作思路，制定新的工作措施和方法，以积极的态势来面对工作。
2、优化人力资源结构，培育和打造高素质的员工团队。下一阶段我们继续加大人才的引进力度。把培养和打造一支高素质员工队伍作为一项长期任务来抓。
3、公司上下通力协作，争取超额完成2006年产值3.2亿元，利润1800万元的目标，实现省优工程个，市优质工程个的预期目标。
各位董事、各位员工、同志们，以上的三点要求并不高，我希望我们每一位HY人都迈开大步大干一场。公司领导班子对大家寄托着殷切的期望！HY辉煌的未来需要我们去开创！希望大家热爱HY的事业，志存高远，充分发挥自己的聪明才智，尽情展现自己的人生价值。转变原有的思维方式和管理模式，以时不我待的紧迫感和舍我其谁的使命感，团结全体员工同心协力开创HY辉煌。我们充分相信：所有的HY人都将会无愧地为HY的事业写下浓墨重彩的篇章。
集团公司职能定位范文5
[关键词]企业集团；财务风险；成因识别；防范
随着全球经济一体化进程的加快，培育和发展具有核心竞争力的企业集团是当今经济发展的大势所趋。在日益复杂的市场经济形势下，企业集团面临一系列财务风险的威胁。要想在激烈的竞争中立于不败之地，企业集团必须树立正确的风险观，在注重风险控制、经济效益的前提下实现规模上的突破，坚持风险第一、利润第二、规模第三的经营理念。要善于对环境变化的不确定因素进行科学预测，有预见性地采取各种防范措施，把财务风险管理纳入企业日常管理工作中，使企业集团自身具备承担和化解风险的能力，减少因财务风险管理不当导致企业遭受经济损失或引发财务危机。
一、企业集团财务风险的成因识别及管理特点
在市场经济条件下，财务风险贯穿于企业财务活动的全过程，给企业的财务状况和经营成果带来了不确定性。控制财务风险是财务管理的重要内容，财务风险管理关注企业价值损失，它通过管理价值风险来管理物质要素。企业集团财务活动一般分为等资活动、投资活动、资金营运和收益分配四个方面，对应以上财务活动的财务风险来源可区分为：筹资风险、投资风险、现金流量风险、收益分配风险等。
(一)企业集团财务风险的成因识别
1 在筹资方面，存在债务筹资风险和权益筹资风险
筹资过程中，由于资金来源渠道的多元化及筹资方式的多样化，使不同来源的资金有不同的资金成本和偿还期，从而产生筹资风险。债务筹资受贷款利率和借款期限结构等因素影响，可能产生无法按时还本付息甚至破产的风险；权益筹资受权益资本市场的影响较大。当企业投资收益率不能满足投资者的收益目标时，可能导致企业再筹资成本的增加或被其他竞争对手收购。另外，影响资金成本的因素不仅有传统的财务成本(物力成本)，还应扩展到知识成本(人力成本)。
2 在投资方面，存在对内投资和对外投资风险
在投资过程中，由于投资项目有不同的报酬率和回收期，从而产生投资风险。对内投资财务风险具体指对固定资产、流动资产等有形资产和人力资本、知识产权等无形资产的投资决策不科学、投资所形成的资产结构不合理而影响到企业的盈利水平和偿债能力而产生的财务风险。对外投资风险具体指企业投资于其他经济组织或购买有价证券等金融资产，对外投资的风险主要表现为系统风险与非系统风险导致实际收益水平与预期目标的差异，可以通过多样化投资来分散风险。
3 在资金运营方面，存在现金流量风险
资金运营过程中，资产配置失当，使资产整体不能保持应有的流动性，也可能导致企业无力偿还到期债务而出现财务危机。“现金至上”的财务管理思想就是基于对现金流量风险的高度重视。现金流量风险的重点在于关注现金净流量及经营现金净流量指标是否为正值，其关键因素是资产的流动性。财务风险与资产的流动息相关，如果企业不能以适当的价格变现资产或不能以低于收益率的成本筹到期限匹配的资金，必然会引发流动性风险，甚至导致公司倒闭。具体而言，导致流动性风险的因素主要有企业的资产质量和营运能力。
4 在收益分配方面，存在股利政策风险和股利支付方式风险
实务中通常采用的股利政策有：剩余政策、固定股利比例政策、正常股利加额外股利政策等。选择恰当的股利政策对公司来说是很重要的，不同的股利政策将影响财务筹资成本及上市公司的股价。从股利支付方式来看，如果企业有足够的未指明用途的留存收益和足够的现金，可采取现金分红形式；而上市公司因股票变现能力强且易于流通，支付股票股利可避免现金流出，但将导致每股收益下降，股价也可能下跌。
以上是对企业集团面临的微观经济风险的成因分析，而复杂多变的宏观环境则是导致风险产生的外部原因，表现在对外部环境的不利变化不能及时科学预测、反应滞后、措施不利而产生财务风险。举例来说，利率的上升会使企业的筹资成本上升，企业持有证券投资价格下降；汇率风险(包括交易风险、折算风险、经济风险)会引起企业外汇业务成果的不确定性等。
(二)企业集团财务风险管理业务的特点
企业集团复杂的组织关系使得企业集团财务风险管理不仅具有独立法人的管理特点，还要重点关注风险在集团内部公司之间的相互关联性特征。随着集团母公司核心地位的加强，母公司在集团内部各项事务的统一决策中发挥着重要的作用。企业集团之间的关联性主要表现在以下方面：
1 财务风险管理的战略性与协同性
企业集团一般呈现出母公司职能双重化、产权关系复杂化、财务决策多层次、投资领域多元化、关联交易普遍化等财务特征。因此集团公司财务风险管理应从企业整体发展战略的高度来认识和处理有关问题。不仅要关注旗下不同投资公司在投资、融资、资金运作等方面的风险管理，还要充分考虑各投资公司在业务、地域、财务等方面的协同效应，实现财务风险的有效监控和整个企业集团的价值最大化。
2 财务风险管理的整体性与传递性
企业集团组织作为一个利益相关群体，在资本、契约方面有联结，在资金、业务方面有着密切的往来，外界通常会把企业集团看作是一个整体。企业财务风险具有“牵一发而动全身”的效应，当旗下某个投资企业发生财务危机时，往往会波及整体或其他成员企业，即财务风险具有传递作用。如果企业集团核心组织不果断采取适当的风险管理措施或者置之不理，任下属成员公司只按其出资额承担有限责任的话，可能会使整个企业集团的信誉受损，引发日后融资难度的增加及融资成本的上升，甚至导致银行、供应商、顾客对集团公司及其关联企业产生信任危机等不良后果。特别是资产负债率高的企业集团要重视这一点。
二、企业集团财务风险的防范和控制措施
企业财务风险是市场竞争的产物，财务风险防范控制措施应贯穿于企业集团财务管理活动的始终。针对企业集团现阶段存在的财务风险隐患，笔者认为，应采取以下具体财务风险防范与控制措施。
(一)灵活应对宏观环境的变化
财务管理的宏观环境包括经济环境、法律环境、市场环境、社会文化环境、资源环境等，企业应认真分析宏观环境及其变化，提高应变能力。
(二)规范企业集团治理结构
企业集团应建立明晰的产权制度，明确权责关系；建立董事会对经营者的督导制度；协调所有者与经营者、债权人与经营
者之间的委托关系。
(三)建立财务风险预警系统
1 推行现金流量预算管理，实现短期财务预警功能
现金管理的目标是保持均衡、有效的现金流量，现金流入和现金流出必须在金额、时间、地点上严格匹配。集团公司现金流量预算的编制应结合整个集团公司的经营、投资、融资计划，推行集团内部公司定期资金报表(包括资金日报、四周资金计划表、三个月滚动资金计划表、全年度资金计划表等)制度，建立滚动式现金流量预算，提高对资金流动的预见性，避免资金短缺造成不利损失。同时，集团公司应重视做好资金分析工作，定期分析集团现金收支及在各银行的结算情况，分析集团的授信及各行业公司的银行额度使用情况、重大资金事项、现有融资渠道、具体融资品种、子公司资金占用和成本信息。
2 构建财务风险预警模型。建立长期财务预警分析指标体系
建立长期财务预警系统，分别对集团综合财务指标和旗下投资企业行业按差异性制定风险考评指标。从综合评价企业的经济效益即偿债能力、营运能力、获利能力、发展潜力等方面入手计算分析，在此基础上构建财务风险预警模型，以防范和控制财务风险。财务危机预警分析则可以采用单变量预警分析或多变量预警分析模型，对财务运营过程进行跟踪、监控，及早发现企业财务危机的外部征兆和财务征兆。外部征兆如企业的交易记录恶化，过度依赖借款或关联交易、过度规模扩张，财务报表及相关信息公告迟缓等。财务征兆在财务指标及报表方面的表现主要有：现金流量不足，拖欠利息，销售额非正常下降，应收账款大幅度上升，总资产周转率，营业利润率、流动比率大幅度下降等。
(四)建立相对集权的财务管理体系
企业集团出于整合资源、提升整体竞争力的需要，围绕企业的总体战略目标，将重大财务事项决策权和现金调度支配权集中于母公司，而赋予子公司一定的自主经营权，保障企业集团的战略实施并强化总部对重大风险的控制力。集团总部在实施动态的过程管理中，要以全面预算管理为主要手段，以资金、投资的集中管理为重点内容，将风险防范渗透于经营活动的全过程，提高资金与资产的运作效率。
1 实施全面预算管理
集团公司应坚持效益优先、积极稳健、权责对等原则，围绕经营战略实施全面预算管理。全面预算管理强调对企业主要运营环节的全过程管理，是企业内部控制的重要组成部分。预算管理工作具体包括以下措施：
建立集团预算管理的组织机构，由预算管理委员会、预算领导小组、总部预算管理部三方构成。集团预算编制工作一般采取上下结合，即自上而下、自下而上、自上而下，分级编制、逐级汇总的方式进行。对子公司实行定期预算报告制度，并于每月召开预算管理委员会和预算领导小组成员参加的预算执行分析会，对于预算执行结果实行定期考核和评估，将预算与公司、部门甚至个人绩效有效联系起来。
2 实行适度集权的融资管理体系
企业集团的发展壮大要求资金管理的集中化。一方面可以充分发挥集团公司实力雄厚、信誉良好的优势，降低集团整体融资成本；另一方面，集中化便于集团掌握成员企业的资金需求和使用情况，便于预算安排，有利于加强对成员企业的控制，避免其盲目融资给整个集团带来财务风险。总部成立财务结算中心，着眼于为企业集团的整体和长远利益服务，强化集团资金经营意识，全面监控资金收付，减少贷款规模，调剂内部资金，实现整体资金调度功能，提高集团整体信贷信用等级，从而保证融资理财决策的科学性和有效性，达到控制财务风险、优化资本结构、提高资本回报、降低资本成本、提升企业集团总体价值的目的。
3 实行投资的集中管理
企业集团应建立切实可行的投资决策机制，从全局角度对投资项目进行定位，在实施中要强调投资集中管理、统一控制、财务匹配、分专业实施、跟踪监控的原则，做到审慎投资、稳健经营、风险可控。所有投资决策必须优先考虑现金流量、运营能力和人力资源准备三大因素，投资方向坚持主业优先，其他产业发展以支持主业发展并以获取稳定现金流为目的。
集团投资方向一般采取产业经营与资本运营并举、多元化投资与专业化经营并举的模式。投资金额巨大、影响深远的战略性投资项目由集团母公司负责，非战略性项目由下属投资公司负责；利润丰厚、前景光明的项目应由集团持股比例较高的核心企业实施，一般项目由松散型企业实施；专业性强的项目由专业型成员企业完成。其他普通项目则选择余地较大。另外，在企业经营、投资、筹资活动的现金净流量比较充足时，投资项目可多实施；在现金流偏紧时，则应将资金集中于主业竞争优势的培育，适当减少长期投资，或兼顾一些投资少、见效快的项目。
(五)充分发挥内部审计的风险管理职能
集团公司职能定位范文6
【关键词】内部审计 内部审计职能 内部审计机构设置 内部审计资源配置
我国现代内部审计的产生应该说是政府行为所致，长期以来内部审计的做法基本照搬政府审计，初期对内部审计确有积极的推动作用，但到了后来，由于他沿用政府审计的一些做法，与企业高层不是一条心，也不适应市场经济条件下法人治理结构的需要，其发展因此受到局限。如何从政府审计的影子中走出来？如何从源头上把内部审计变成企业价值观的内在需要？是目前许多企业管理界人士在一直思考的问题，本文主要从内部审计的职能定位、机构设置和资源配置三个方面进行粗劣探讨，以期真正实现内部审计之价值，使其作用在企业集团得以最大发挥。
一、现代企业内部审计职能
内部审计是一种独立、客观的确认工作和咨询活动，它的目的是为组织增加价值，并提高组织的运作效率。他采取系统化、规范化的方法对风险管理、控制及治理程序进行评价，帮助组织实现其目标。这是国际内部审计师协会（英文简称IIA）的最新定义，定义明确了内部审计通过确认工作和咨询活动帮助企业实现目标，可见现代企业内部审计的两大核心职能是确认和咨询，其他传统意义上讲的经济监督、评价是通过这两大功能来实现的。
1.确认职能是一种为了对组织的风险管理、控制或治理过程进行独立评价而客观的审查证据的行为。例如，对财务、绩效、合规性、系统安全和应尽责任的审查等，确认不同于会计的计量及其他业务具体职责的履行，内部审计可对这些活动进行再次测试或评价，判断其真实性和准确性。
2.咨询职能即提供建议以及相关的客户服务活动，这种服务的性质与范围是与客户协商确定的，目的是在内部审计师不承担管理层职责的前提下，增加价值并改进组织的治理、风险管理以及控制过程，例如顾问、建议、协调、培训等。随着市场环境变得越来越复杂，风险难以捉摸，集团下属企业自身判断能力的不足，以及企业各部门业务知识的狭窄，集团或企业内部咨询变得较频繁，内部审计作为独立的一方比较适合担任这一角色。
二、内部审计机构设置
(一)单一领导模式
内部审计机构只对一个上级主管负责，具体又分三种情况：
1.内部审计设在决策层。也就是在董事会下设置内部审计机构。董事会是公司的经营决策机构，职责是执行股东大会决议、决定公司的生产经营策略以及总经理的任免等。在这种组织模式下，内部审计机构能够保持较高的独立性和地位。但是，由于董事会实行集体讨论决定制，将会影响内部审计的工作效率。为了解决这一问题，可以在董事会下设审计委员会，由执行董事和内部审计师组成。内部审计机构在审计委员会的领导下进行工作。
2.内部审计设在监督层。即将内部审计机构设在监事会。监事会是公司的监督机构，由股东代表和职工代表组成，监事会的职权主要是对董事、经理在执行公司职务时是否违反法律、法规和章程进行监督。监事不能兼任公司经营管理职务，没有经营管理权，因此，它不能直接服务于经营决策。监事会是制约董事会、管理层的有效机制，但对于我国国有企业以及大部分上市公司而言，目前监事会的权利和地位并不能保证其职责的有效履行，更多的时候，监事会是一种政府公共治理的形式而已。内部审计师设在监事会不仅不能强化内审的监督职能，反而会极大削弱内部审计的其他职能，如咨询服务职能，也就不能实现通过内部审计达到改善经营管理，提高经济效益的目的。
3.内部审计设在执行层。（1）总经理领导下的内部审计，审计机构是独立于财务部门的管理部门。这种组织模式保持了审计的独立性，也有利于通过内部审计提高经营管理水平，但是这种模式难以对本级公司的财务和总经理的经济责任进行监督和评价。（2）由财务副总经理或总会计师领导下的内部审计模式，在这种模式下，内部审计部门与财务部门受同一人领导，独立性不是很强。（3）内部审计机构与纪检、监察部门合署办公，一般受党委书记领导，这种模式只是简单地把内部审计看作是企业经济监督部门，并没有真正认识现代内部审计的实质。
（二）双重领导模式
由于内部审计工作性质的广泛性，单一领导模式下，领导职权的有限性限制了内部审计的职能作用。而与单一模式相对应的是：在董事会下设审计委员会，在企业行政统一经营管理系统设置内部审计机构，在此基础上，理顺内部审计的报告关系：职能性审计报告向审计委员会报告，而行政审计报告向管理层报告。这样的双向报告关系能够在最大程度上发挥内部审计的各项职能，这样的组织模式是目前比较理想的模式。内部审计机构的人事管理、资源计划决策权属于审计委员会。从目前现实情况考虑，此种模式是最为科学、有效的内部审计机构设置模式，它也是IIA所倡导的内部审计机构设置模式。
内部审计机构的合理设置和职能的有效发挥，对于集团公司治理结构的优化有着不可忽视的影响。通过构建层次分明的公司内部审计体系和对下属成员公司各有侧重的审计框架，可有效防范集团企业的内部失控，增强集团控制力，形成更有利的集团竞争力。
三、内部审计资源配置
内部审计为达到为组织增值的目的，将自身的业务扩展到公司的各个不同领域，因此内部审计部门需要由精通组织各个领域知识的专门人才组成，内部审计人员不再单以财务或会计专业人员为主，而是知识面更加广泛，知识结构更加复合化。新西兰卫生部的内部审计长Steve Brazier认为，内部审计师需要学习专门能力，以应对行业中发生的变化，这些能力包括：（1）深刻理解客户的需要；（2）在审计工作中运用其他学科知识的能力；（3）在关键问题出现时提出建议的能力和预见可能出现的关键问题；（4）强调审计师作为创造价值的企业内部顾问的作用，这就需要内部审计人员具有多元化背景。
四、工作环境
要吸引企业中其他部门的精英到内部审计来，或者在短期内留住那些年轻有为的经理，就要使内部审计工作具有创造性和挑战性，审计人员能够获得公司其他部门的重视和尊重，并拥有气氛融洽的工作环境。为了保证提供的产品和服务具有不断的创造性，内部审计人员需要一个积极的工作环境，他们需要感觉到自己是公司决策过程中必不可少的一部分。这种环境的创造需要整个公司的努力。
