公司战略规划范文1
锐意进取， 永攀高峰 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、 制订战略，明确目标，实现企业可持续发展 “物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、 突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。 2、市政工程待人员到位后，积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。 3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源，向房地产延伸；同时准备在舟山购买23亩土地，近期搞物流开发。这些以建筑业为主，多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间，充分提高企业抗风险能力。 三、 基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。 （一）实施人才战略，缓解和消除公司发展的“瓶颈” 公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。 1、人才来源 1 ）制定措施，借才来用 。杭州市萧山区市政园林公用事业管理处有大量公司急需，必不可少的工程、经济管理等人才，公司将与园管处协商，请他们到公司兼职，充分发挥他们的聪明才智，最大限度地为我公司所用。满足我公司近期人才需求。 2 ）招贤纳才，网罗公司发展专业人才 。根据企业发展战略，我们适时调整用人政策，通过猎头公司等其他途径，招聘道桥专业高级工程师，为我公司技术负责人以及其他专业人才，在长沙、重庆等地的全国人才招聘会上，招聘公司急需的大学生，充实公司的技术力量。满足我公司长期人才需求。 3 ）立足岗位，加强培养 。在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状，还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥智力的积极性。要鼓励其立足本职潜心学习，主动帮助其解决有关实际问题；对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训，进一步拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径。 对新来的大学生，大胆使用，给他们压担子，使其早一点成材，满足我公司长期人才需求。 2、人才管理 1 ）建立人才激励机制，使人能尽其才 。企业参与市场竞争，要生存，要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人” 的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧，生活上多关心他们，为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境，让他们去发挥、去创造；让员工参与到企业管理中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理；敞开渠道，鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感,充分发挥自己的才能，使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方，同时也是他们提升才干的地方。做到公司与员工在利益上的双赢。 2）鼓励学习，不断提高 。随着建筑市场各种管理法规的不断完善，对人才的要求越来越高，公司要建立奖励制度，鼓励员工积极学习，考取适合公司发展的各种执业资格。为赢得市场做好人才储备。 3） 待公司新招聘的人员到岗后，公司要制定措施，定编定岗。在工作中鼓励竞争，对于公司内部少量文化程度低、专业不对口、出工不出力的人员，调离现有管理岗位，充实到生产一线。 通过以上措施，可尽快缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。并形成一批经营管理、园林绿化、市政建设、物流、房地产等专业合理、业务精湛的人才力量，使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围，有利于优秀人才的健康成长。 （二）
调整公司内部机构设置，灵活应对市场变化 公司现行的科室机构设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用，但随着市场竞争的加剧，已很难适应市场的变化，根据建筑业的特点和公司目前情况，对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强，突出经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置，以更有利于公司的市场化经营。初步设想是： 1、
将公司内的“科室”名称改称“部”，和市场接轨。 2、 拟设立办公室、经营部、工程部、财务部、安全办公室、信息中心、苗圃经营部、总工办。 3、 在有条件的地区设立办事处。 4、 各机构成立后，对业务分工和人员做适当调整和加强。 5、成立公司智囊团，充分发挥公司科技人才的聪明才智。为企业发展出谋划策，解决公司在大型施工当中碰到的难点、疑点，吸收、改进国内外先进的施工工艺、技术。 通过以上机构调整，使公司的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。逐步由以分公司投标为主变为以公司自己投标为主；以分公司进行工程项目管理为主逐步变为公司自己进行工程项目管理为主。不断提高公司经营的主动性和灵活性。 （三）建章立制，实行公司规范化管理 公司各内设机构成立后，根据分工情况，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责、利对等，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率。另外要做好以下几点工作 1、根据杭州市萧山区建设局（2004）109号《关于加快发展萧山区建筑施工劳务分包企业的通知》的文件，在企业申报劳务分包资质的同时，成立劳务公司，尽快建立专业承包队伍。 2、加强施工队伍建设。培养和锻炼公司自己的项目管理人才，与讲信用的分包队伍建立长期合作关系，形成一个产业链，加强公司“总装厂”地位，提高公司的项目控制和盈利能力，同时调整现有的施工班组，优胜劣汰，打造一支天开公司自己拉得出，打得响的施工队伍，是企业创精品工程的必要保证。 3、充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明二级资质、土建三级资质的优势，继续发挥天开品牌优势，继续完善公司现有的施工项目管理模式。公司去年完成施工产值2.1亿，无重大安全、质量事故。说明公司现有的施工管理模式是切实可行的，今年，要在现有基础上继续完善，做到公司能对施工项目部的质量、安全、工期的有效管理。 （四）树立品牌意识，加强公司网站建设 公司在一定规模后必须宣传自己、推销自己，恰如其分的宣传造势，会给企业发展带来更多的市场、机遇和信息。扩大在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，扩大市场占领份额。因此，公司将加大自我包装宣传的力度，积极主动地利用各种合适的媒介和载体，特别是加强建设公司已经拥有的杭州天开市政园林工程有限公司网站（），与别的网站加强沟通，相与链接，及时刷新，多一些项目和内容，提高网站的游览量，从而达到宣传自己的目的。同时，进一步确立“建一座工程，树一块丰碑”的精品意识，以工程的实绩和诚信的践约，做好最具信服力的宣传。 四、结束语 总之，要充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明、土建资质的优势，抓住国家加大基础设施建设投入的历史机遇，遵循站稳杭州、立足浙江、面向全国、走向世界的企业目标，在全国范围内开展业务。既要看到公司发展中有利的一面，同时还有清晰的危机感，以高度的使命感、责任感一如既往的为用户和社会提供满意的产品和服务，将产值做大，将公司做强，创造新的业绩，展示新的风采。 杭州天开市政园林工程有限公司
二四年五月
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公司战略规划范文2
[关键词]战略目标 财务规划 财务管理
当前,企业已经成为现代企业制度下自主经营实体和市场竞争主体,整体战略目标与财务目标的匹配性不仅是企业持续经营的迫切需要,而且已在很多企业成为了财务管理的实务。公司战略目标和财务规划布局的有效组合是实现经营业绩的重要手段,更是公司提升整体价值的首要前提。企业追求利润的本质和投资者对投资效益的追求,决定着整体战略目标与财务目标在本质上是一致的。公司财务业绩依赖于公司正确的战略,也就是说,公司财务目标的实现与战略目标的选择具有本源同质性。
一、基于战略目标选择下财务规划的相关概述
纵观全球经济一体化深入发展,实行有效的战略管理已经成为现代企业繁荣发展的制胜法宝。基于战略目标既定的情况下,利用财务规划,对提高公司整体价值的提升有着不可忽视的作用。
1、 企业战略目标导向下的财务规划内涵
财务规划是企业发展战略的有力支撑体,是在企业战略的愿景下,为谋求企业长远发展,在分析内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响基础上,对未来财务活动的发展方向所作的全局性、长远性、系统性、创造性和决定性谋划。
2、企业战略目标导向下的财务规划特征
(1)财务规划的支持性和从属性
财务规划的总方向是为实现企业的可持续发展提供财务上的支撑和资金上的保障,尽管它有其自身特点和相对独立性,但它必须要服从企业发展战略的总体要求,并为实现该战略提供财务上的帮助和资金上的保障。
(2)财务规划的长期性和前瞻性
一方面,财务规划着眼于企业的长远和可持续发展,在实务中,企业财务规划需要摆脱追求短期经营成果的弊端,重视资源整合、节约利用和风险防范。另一方面,它更具前瞻性,是因为其对未来财务活动进行规划和提前部署以便顺利解决未来将发生的事情和存在的问题。
(3)财务规划的动态调整性
规划是根据当前环境分析得出的预测结果。当今世界国际国内形势风云变幻市场环境复杂多变,因此规划的作用在于以变制变。当环境出现较大变动并影响全局时,财务规划也要随之调整以适应环境的变化。
二、既定战略目标下公司财务规划的基本思路探讨
所谓的企业战略目标,其实质就是将来企业要实现的总目标,这种目标大体上是不会随便改变的,但是在目标分解过程中,抽离出来的小目标会随着企业内外环境的变化而不断的调整,并且具有阶段性和层次性的特征。但需要注意的是,企业战略目标的地位相对于财务管理、生产管理、运营管理而言,仍然属于“上层建筑”的范畴,是企业总目标分阶段实现的手段。企业总目标的实现依赖于各阶段企业战略目标的实现。企业战略目标的实现是企业长远发展的保证。由此推出:企业实施战略管理,不管是财务管理、运营管理、还是生产管理活动,都应该配合的是企业各阶段战略目标的实现。在这样的逻辑基础上提出财务规划的概念,即围绕实现企业战略而进行的各种财务预测活动。
在公司战略目标实施过程中,财务规划要跟随总体目标的思路而变动,并与总体战略目标在方向上保持一致。基于战略目标下的财务规划,是在企业现有财务状况的基础上,既考虑各项指标的历史水平,又考虑未来的变化,从而得出符合公司实际情况、符合公司战略目标的规划。在进行规划的过程中,需要不断地对各级目标进行修正,财务规划并不是一次就能够完成的,而是一个规划、修正、再规划,再修正的过程,这也类似于战略目标的完成,经济环境的变动导致公司有修改现有战略目标的需要。
例如一个公司确定的战略目标是企业盈利最大化。在这个总体目标确定的方向上,公司的财务规划可以按照下述思路考虑。
首先应根据公司现有的销售市场、财务状况和生产状况制定出目标净资产收益率,即企业财务的总体目标;其次,对目标净资产收益率这一指标进行分配,确定出目标总资产收益率和目标权益乘数;然后,将总资产收益率进一步分解为目标销售利润率和总资产周转率,即企业财务的二级目标;企业所采取的相关战略, 将二级财务目标细化为企业主要报表项目的数额,即企业财务的三级目标。第三级目标的实现,也就是财务报表规划的过程,然后考虑需要多大的资产规模以支持这样的增长。资产总规模确定以后,进行资产配置,将总体资产细分至各个科目,即资产的运用问题。最后为了达到这样的资产规模,应该如何进行融资,也就是考虑资产的来源问题,这个过程实际上是一个通过改善公司的财务状况,优化公司的财务指标,提高公司销售利润和资产周转率等指标,最终实现目标净资产收益率的过程。
公司选择的战略不同,财务规划关注的重点也就不同。这也是财务规划为何列入公司机密的一个重要原因。
三、结合战略目标公司财务规划的确定途径
1、着力转变财务规划的职能定位。财务规划目标要将原来的核算型财务转变为战略支持型财务。这种转变是基于财务规划的执行可以为企业战略的制定提供最重要的决策支持信息。而实现这种转变,财务部门仅把自己的工作重心放在反映企业的资金流向、完整记录企业的历史事项、给企业决策部门提供简单的财务信息、做企业高层管理者的管家是不行的。提倡战略型财务规划就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作上。最主要的特征,就是在财务部门日常的核算工作中要提高效率和效果,把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作中,和企业决策者共同制定公司发展战略、提供信息,以协助其他职能部门更敏捷地应对市场的变化。
2、企业财务战略规划部门要正确定位,深刻理解企业战略,把握企业发展的脉搏,主动出击。作为企业的神经系统和血液系统,财务战略规划对公司发展的作用无疑是重要的,但是再重要也不能改变其在企业总目标实现中的辅助地位。战略型财务规划最重要的职责,仍然是通过和其他职能部门有效配合,来促进企业战略的顺利执行和有效实现。
那么要想充分发挥财务规划的职能,最简单也最有效的办法就是深刻理解企业现阶段所制定战略的内涵、背景及其实现的优势和障碍。在此基础上,财务部门就可以根据企业战略来定位自己应思考和解决问题的战略导向。如企业正处于发展的上升期,企业的战略规划是抓住机遇通过并购来实现快速发展,目的是为了抢占市场并击垮竞争者。那么财务战略的目标定位就是全力以赴帮助解决实现该目标的资金问题,并做好内外部的沟通,以本部门的行动带动其他职能部门参与到战略实现中去。这种财务规划活动是主动型的,它不等待高层管理部门来告诉该怎么做,而是根据企业战略规划总目标财务部门就应知道自己接下来要做什么。
3、财务规划目标要与公司战略选择下的经济增长方式相匹配。一般来说,现行战略目标下公司经济增长一般表现为粗放和集约两种方式。一般以粗放增长为主的企业应采取稳健型财务规划战略,以集约方式增长为主的企业应采取扩张型财务规划。目前以粗放增长为主的公司大有存在,但总的来说,由粗放增长方式向集约增长方式转变是社会客观的要求和必然的趋势,更是企业要做大做强所必须经历的转变。为推动这种转变的实现,企业财务规划可以从两个方面进行考虑:一方面,调整企业财务投资战略的规划,加大提高施工能力的机械设备投入力度和规模,提高资源配置能力和效率;另一方面,加大财务制度的创新力度,强化集约经营,推行技术创新,以效益最大化和本金扩大化为目标进行资源配置,限制高投入、低产出对资源的占有和利用,使其企业经营集约化和高效率得以实现。
总之,在对财务活动做出规划时,需要结合公司总体战略目标的实施和执行情况。财务规划的内容也要与发展战略目标相切合,不能盲目遵从某一指标或某个条件。在实务中,公司财务规划也需要重大动力以及全新的观念,才有可能获得战略上的支持。
参考文献:
[1]秦海波.浅析企业财务管理的战略目标.商场现代化,2007;18
[2]谢家清.金融危机下中小施工企业财务战略探讨.交通财会,2009;10
[3]杨吴.企业集团财务战略研究――以CS企业集团为例.经济论坛,2009;02
[4]冯晓威.基于企业发展战略导向下的财务战略规划.黑龙江科技信息,2009;24
公司战略规划范文3
一、我国企业集团公司内部审计存在的问题
目前，我国企业集团内部基本设置了内部审计职能部门，配备了较为专业的内部审计工作者，但是，我们必须承认，在具体条例及规定没有出台的情况之下，企业集团内部对于内部审计的认识面并不广，认识程度并不深，在审计工作中极易出现问题。
(一)审计意识不足，审计人员对内部审计工作认识模糊
这里的审计意识不足是相对而言的，如今的企业集团对于内部审计的重视程度已经有了很大的提高，但是，在工作过程中，不少企业集团对于内部审计都无法进行准确的定位，内部审计在对企业管理层进行监督的同时担负着集团管理等工作，在意识上偏重生产，不注重内部管理的提升。统计显示，如今的大部分企业对于内部审计战略也有了一定认识，但是，实际制定明确的、长期的内部审计战略规划的企业还不到企业总量的百分之二十。这种现状极大地制约了我国内部审计战略规划体系的构建。
(二)内部审计独立性受到削弱，权威性不足
导致企业集团内部审计失效的原因很大一部分来自其机构本身的权威性与独立性不足，虽然大部分企业集团都建立了相应的内部审计机构，但是由于其他部门或者工作的制约，内部审计常常需要结合其他部门的意见作出结论，在实际工作中，内部审计机构结论的权威性很难得到保障，其公平与否难以确认，导致审计职责的弱化，对风险管理产生了不利影响。
二、构建企业集团公司内部审计战略规划体系的关键因素
企业集团公司在市场经济环境之中开展经营活动，因此，企业集团公司的经济活动必然受到市场经济环境的影响，这影响了企业集团内部审计战略规划体系构建的方向。委托机制之下，企业集团战略决策对于企业内部审计战略的影响是根本性的，因此，集团战略规划及集团决策层意愿也成为了决定内部审计战略规划体系构造的关键性因素。
(一)以企业集团公司总体战略规划为核心
内部审计作为管理的手段，其目的及方向也必须符合全局战略方向。因此，在构建企业集团公司内部审计战略规划体系的过程中，企业集团的总体发展目标才是核心，要按照企业集团的总体战略方向制定内部审计战略方向，只有这样，才能保障内部审计系统在集团内部的兼容性，才能促使内部审计职能真正为企业发展做出贡献。
(二)充分考虑经济环境变化
市场经济条件下运作的企业集团公司必然受到外部经济环境的影响。随着世界经济的发展，经济全球化势头越来越强，国际间、行业间企业联系越来越紧密，企业集团在发展过程中受到市场的影响越来越大。因此，在构建企业集团公司内部审计战略规划体系的过程中，企业集团应该充分考虑外部市场经济环境，将内部审计战略与市场紧密联系起来，从而提高市场兼容度。
(三)按照自身发展周期构建发展阶段
每一家公司都会经历不同的发展周期，实力强弱，规模大小都会经历发展变化的过程。在生命周期理论中，企业的生命周期包括萌芽期、发展期、成熟期及衰落期四个阶段，这四个阶段当中分别存在不同特点。以成熟期为例。成熟期是企业集团实力最为强盛的时期，这一时期的公司规模达到最大，经营项目众多，经济活动十分复杂。因此，在这一阶段当中，企业集团的内部审计应该帮助企业尽可能规避风险，避免因内部管理成本耗费出现的亏损，保障企业的持续盈利能力。当然，成熟期的到来必然预示着衰退期的产生，在这一期间，内部审计应该充分做好后续战略规划，避免企业集团后期发展中，由于公司实力的急剧收出现的可盈利经营项目废弃，保障企业集团发展的持续能力，防止企业集团利益受损。
(四)充分研究管理层意愿，设置管理层意愿弹性范围
内部审计机制必须与公司决策向适应才能够发挥出最大效能。在市场环境之中，不同企业集团内部组织结构是不同的，在决策上也会存在较大差异，管理方式各异，这些决策也决定了企业集团的发展方向。因此，在构建企业集团公司内部审计战略规划体系的过程中，应该充分将管理层意愿考虑完备。此外，企业决策层很可能出现更替，因此，在构建内部审计战略规划体系的过程中，企业集团应该将决策层人员的变化充分考虑进来，留出一定的弹性空间，避免由于决策层更替或者决策变更对内部审计兼容性造成影响，提高内部审计的适应性。
公司战略规划范文4
根据现有许多企业战略规划部的设置情况来看，战略规划部的核心职责一般包括以下工作：（1）负责制定公司中长期发展战略，并组织落实战略措施；（2）对宏观经济政策进行分析研究；（3）对公司所在行业动向、竞争等信息进行分析研究；（3）对公司欲进入的新的行业或细分市场进行分析研究；（4）跟踪研究国内外行业领先企业，做行业对标分析；（5）对公司重大投资项目进行可行性分析。除了以上核心职责外，有些公司的战略规划部还会负责公司品牌建设、企业文化建设、社会责任履行、战略绩效考核等工作。
如何使战略规划部真正起到战略指引和支持的作用呢？笔者认为，战略规划部应该做到“站的高、看的远、走的实、想的正”。
“站的高”：指战略规划部负责人及员工思想上要有高度，以整个公司视角上、整个行业视角上、整个宏观经济的视角上去审慎分析公司的过去、今天及未来，和公司高层领导站在同一个水平线上。
“看的远”：指战略规划部负责人及员工看问题要以变化的眼光、长远的眼光、创新的眼光去看问题，不能停留于现状，要能够对公司、行业及宏观经济的未来走向能有较好的把握，做到深谋远虑。
“走的实”：指战略规划部负责人及员工具体工作开展要务实、踏实，从企业真正需要入手，做详细但灵活的工作计划，并能够按周、按月、按季、按年出具相关分析成果，并与企业内关联部门进行有效地沟通和协调。
公司战略规划范文5
关键词：发展规划；规划管理
1规划的编制为企业提供了明确的发展目标
发展规划是企业发展的路线、原则和纲领，描绘了企业总体发展蓝图，目前企业中长期发展规划和三年滚动发展规划的规划框架，在创新市场营销、拓展国际经营、实施科技创新等多方面进行了全方位的设计和谋划，可为公司健康发展保驾护航。中车戚墅堰公司以内燃机车造修为主业的百年老企业，长期以来一业独大，严重依赖国铁市场，其他产业比重偏小，缺少第二支柱产业。随着铁路内燃机车市场的萎缩，严重冲击了公司的经营业绩，一度出现严重亏损。对此，我们在制定中长期发展规划和三年滚动规划时，对主要发展指标及具体发展措施进行了谋划，重点集中在如何跳出两条铁轨，发展新产业，推动公司向高质量发展方向健康发展。
2规划工作存在的不足或难点
反思我公司在规划工作方面的不足，在制定、论证、实施三个环节中，都或多或少还是存在着一些做得不完善的地方，同时也是规划工作的难点所在：（1）规划制定过程难以严谨。随着企业竞争的逐渐激烈，外部环境的不断变化，面对可能出现的机遇想尝试进入，以前进入的市场前景不明，却又很难决断退出，所以规划编制需要考虑的因素太过复杂，规划的编制是对一个企业前瞻性、洞察能力的最大体现，而这正是目前所缺乏的，导致规划制定难以做到科学严谨，规划应该具有的指导性作用也大打折扣。（2）规划论证相对缺失。目前我们在编制规划时，整个过程缺少论证环节，某些发展方向和领域的规划只是意向，真正付诸实施时缺乏令人信服的理由，造成投资预算及规划实施过程左右为难，规划迟迟停留在纸面。应该对规划中涉及的有关重大议题和相对陌生的领域，安排一些专题研讨会、论证会，由咨询公司专家及该业务领域的公司内部专家参与讨论和论证，分析发展环境，集思广益，减少规划的盲目性。（3）规划落实缺少监控。规划制定成稿后，有效的落实以及实施效果的跟踪过程也存在欠缺，往往还会发生偏向。首先在规划的落实方面，跟踪监管职责还不明确，规划管理部门往往只负责编制规划，规划成稿后便大功告成，缺乏跟踪落实及考核职能和机制。其次在企业发展方向方面，企业的经营活动都是围绕市场开展，而市场是瞬息万变，有些是稍纵即逝的，市场部门不可能严格按照企业规划的内容开展工作，抓住机遇，开拓的新领域是市场部门的职责，而这些往往是规划中没有列入的，企业的发展方向就会产生改变，就会脱离规划的监控视角。
3规划工作的下一步打算
企业的战略规划体系的核心内涵是按照战略规划前瞻性、引导性、挑战性和可实现性，以企业战略目标为驱动，对企业规划实施全过程动态管理的管理体系。要建立一套完整的战略规划管理体系，包括规划管理组织体系、业务流程和制度。（1）建立适应发展规划管理的组织体系。在职能管理层面，公司规划管理部门在公司总部董事会直接领导，承担战略与规划管理职能，组织总体战略规划的编制及实施评估，要组建一个由各相关职部门牵头的子系统规划及职能规划的组织体系，进行公司发展规划编制和实施推进。（2）完善规划管理的制度及流程。成功的战略规划系统都会遵守科学的业务流程，而要有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的企业流程、制度。制定战略规划流程是让整个公司的战略规划能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化，科学化，流程化，从公司的最高领导者到每个职能部门，再到基层管理人员都将很清楚各自在整个流程中所担任的角色。企业要按照战略规划管理体系的核心内涵，建立和完善适合发展要求的战略规划管理制度、流程。形成在董事会领导下的由规划管理部门进行筹划和组织编制，专家组进行论证，董事会最终决策的一套规范流程。在战略规划制度设计上，应该由基本制度、管理办法和操作细则三个层级组成纵向结构的管控制度文件体系。
4规划管理工作的建议
（1）加强企业规划支持保障的宏观研究。一方面，要重视对宏观环境、行业环境、核心竞争力、产业定位等进行全面系统的分析研究。另一方面要以赶超世界先进企业为目标开展对标管理，要开展情报研究，建立广泛的信息网络，收集、分析数据，要形成从生产技术到经营管理的各个领域的系统化对标体系，建立公司竞争力的评估管理体系。在上述一系列内部资源、能力与外部环境评估分析的基础上，通过SWOT分析揭示公司的优势、劣势、和面临的机遇、威胁或挑战，从面有效发挥战略的先导作用。这既是规划编制工作的依据，同时也是企业避免盲目发展的保障。（2）加强规划讨论和论证、推进决策的科学化。在战略规划编制的过程中，要召开多轮次专题讨论会、论证会，并组织行业专家组和推进组及编写组对企业发展的重大问题进行大量的认真研究和反复讨论。可通过建立企业发展规划例会制度，定期探讨企业战略发展与分析评估战略实施绩效。（3）完善规划管理工作制度。企业要按照战略规划管理体系的核心内涵，建立和完善适合发展要求的战略规划管理制度、流程。在战略规划制度设计上，应该由基本制度、管理办法和操作细则三个层级组成纵向结构的管控制度文件体系。（4）应配备规划管理工作精干团队。为战略规划配备精干团队，必须做到以下几方面的要求：第一，是要公司的最高领导层，特别是公司董事长或总经理对战略规划充分重视，并作为这一团队的成员亲自领导战略规划工作，为战略规划提供必备的各种资源支持。第二，选拔合格的战略规划专业人员，战略规划是一项带有全局性、前瞻性，对公司影响重大的工作，必须配备具有高水准的专业人才，通晓企业运营的各方面知识，对战略环境的变化具有高度的敏感性。
公司战略规划范文6
关键词：多元化战略；人力资源管理模式建设；创新
人力资源管理模式建设是企业发展总体战略的重心，为其多元化战略的实施提供了最基本的保证。在企业多元化战略中如何实施人力资源管理模式建设，合理的调动员工主动性、创造性来促进多元化战略的实施是企业的关键[1]。要成功地进行多元化战略经营，必须具备实力、市场、观念及人才等条件。人才是第一位，必须做好人力资源战略规划，超前的储备好多元化人才。人力资源管理模式建设是从企业整体战略出发，在人力资源战略制定之前，要对企业现状、未来发展道路进行分析及规划，是保证人力资源战略促进企业发展的关键，效果也能事半功倍[2]。人力资源管理模式建设就是确保企业在合适的时间、合适的位置具有合适的人员供应。要达到这个目标，一个完整的人力资源管理模式建设应包括：人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬激励等模块。人力资源规划是在外部环境变化时保证满足企业对各类人员的需要[3]。任何企业最重要的资源都是人力资源，人力资源管理模式建设，每一部分都很关键，关系到企业拥有什么样人才、怎样培养和留住人才、怎样壮大人才队伍来促进企业的良性发展。尤其对于多元化战略企业，在拥有先进技术的前提下，制定及应用有效的人力资源战略，通过人力资源规划、招聘与选拔、培训、绩效管理和薪酬激励等，提升员工的工作能力和满足感，从而使企业稳步持续多元化发展[4]。
1X公司多元化发展战略
1.1X公司多元化战略发展资源
1.1.1X公司多元化有形资源财务资源和实物资源在X公司的发展历史上，一直作为发展的主要资源，随着多元化进程的加快，资源的多元化进程也越来越快，目前，这些有形资源，已经为多元化发展建立了一个相对先进和可持续使用的平台[5]。（1）X公司财务资源X公司储备了一批专业素质过硬的财务管理人员和操作人员，也拥有国际财务运作经验的海外归国人员和骨干财务管理人员。拥有资产6.4亿元，X公司在国外还拥有财务管理和相关的资金运作平台，为多元化战略中的资本运作、财务管理打下良好基础。（2）X公司实物资源X公司的生产厂房5.7万平方米，有一个纺织制造分厂、一个染色后整理厂、两个服装厂、五个多功能面料实验室和一个检测中心，能随时测试多种织物的各类性质及特种织物功能指标。1.1.2X公司多元化无形资源（1）X公司技术资源X公司拥有多个“X省优质产品”，其中超级防水透湿面料获得部级新产品奖，弥补了国内的发展空白。在防护、卫生等多个领域拥有多项专利产品，技术一直走在国内企业的前端，多项产品被欧盟及日本的国际绿色环保认证。（2）X公司品牌资源企业具有核心竞争力的资源就是品牌资源，它影响着企业的动态发展，是一个具有全局影响力的资源[6]。X公司拥有多个产品品牌，都有着悠久历史、代表了中国纺织业发展的卓越成就。近两年正在与国外公关合作，整合品牌资源，争取品牌产品的设计、管理的多元化，以建立真正走向国际的品牌，积累多元化品牌资源。
2X公司多元化战略的人力资源需求分析和预测
2.1多元化战略的人力资源需求分析
通过分析X公司人力资源现状，发现其存在多元化战略的人力资源发展瓶颈。员工学历层次偏低，团队工作经验不足，生产人员比重过大，营销、管理岗位员工数量明显不足。除现有少量有工作经验人员，各个岗位人员数量也严重不足。员工现有的能力水平不能满足公司多元化战略需求，缺乏专业型人才。X公司有着公司中期人力资源发展需求目标，需要对X公司的多元化人力资源需求数量进行预测。表1是对X公司2022年人力资源需求的中期量化预测情况。
2.2未来多元化战略人力资源需求方向预测
依据疫情背景下的就业形势，以建立多元化高水平人才队伍为目标，结合公司未来发展战略和目前的经营状况，做出企业各岗位多元化专业人才需求分析[7]。预计到2023年实现本科以上学历员工比例达到80%以上，具备多元化理念、多元化专业知识、多元化岗位能力、多元化知识储备的员工占公司员工队伍的65%以上。
3X公司多元化进程中的人力资源战略的制定
基于对X公司多元化战略实施现状和人力资源现状的了解，以及对未来公司多元化人力资源的需求分析、预测，对X公司今后的多元化战略发展有了总体的人力资源战略目标及规划。
3.1X公司多元化进程中的人力资源战略目标
在综合考虑X公司内外部发展环境并进行分析后，提出在未来几年企业发展战略。X公司多元化发展规划：以产品研发为主，加大产品专利研究，坚持并扩大生产多元化、营销多元化的道路，打造具有多元竞争力的经营规模、盈利水平。技术生产管理多元化、人才管理多元化，实现精细化管理，全面提升管理多元化水平[8]。建立适合多元化发展的系统的人力资源战略。
3.2X公司多元化进程中的人力资源战略计划
3.2.1人才引进计划加强管理机制创新，X公司根据多元化人才特点建立长效管理机制，保证人力资源管理工作制度化、规范化。从多元化人才的引进到使用，建立一套完善的考核机制，以激励为导向，通过对新项目开发、产品业务拓展等项目跟踪，与现有人力资源打造一套长期化的管理体系，为企业多元化战略目标的实现提供“优质保障”。3.2.2多元化人才培训开发计划X公司结合多元化战略背景优势资源，将其作为企业的重要学习平台，对企业的技术、生产、管理人员进行培训，推动公司业务水平不断提升。结合公司运营安排，每年定期组织公司有潜质的骨干员工参加培训。在企业公开选拔具有一定工作经验的技术、生产、营销与高级管理人员。3.2.3多元化员工职业发展管理职业发展管理是人力资源管理的重点，员工在不同时期有着不同层次的需要，考虑到员工的需要，高度重视职业发展规划，凸显公司以人为本的人才管理理念。X公司的多元化发展战略，对员工多元化职业发展有了新的需求，X公司秉承“携手企业共同成长”的员工职业发展理念，为员工尤其是企业的骨干员工开辟多元化职业成长的通道、帮助员工在公司实现更好的个人成长和发展，激发员工的潜能，使公司的发展目标与员工个人的发展需求相辅相成，实现员工和企业的共同发展。
4X公司多元化进程中的人力资源战略的实施和控制
4.1X公司多元化进程中的人力资源战略实施
优化实施多元化人力资源战略，从用人观念、模式等环节都要进行调整，具体体现在以下几方面。4.1.1改变用人观念树立全局发展观念，重视公司的人才选拔、人才梯队建立及培养。根据企业多元化发展战略总目标，优化落实多元化人力资源战略。通过招聘、培训，人力资源开发以及员工的双通道职业发展，无限激发员工潜能，促进员工工作提升能力，将每个员工的才智发挥到最大化。4.1.2优化人员结构依据公司未来发展规划，结合人力资源现状，要着重增加高级技术人员、营销人员、管理人员所占比例。技术人员比例提升至40%，生产人员所占比例降低至38%，管理及营销人员比例分别达到12%、10%。4.1.3调整企业人力资源模式未来五年，要逐步脱离传统制造型企业的人力资源管理模式，加强重视技术、营销两方面，逐步形成以技术创新为核心、多元化营销为关键的人力资源格局，提升人才引进和人才培养速度，实现有效激励。完善用人机制，通过加速引进人才、完善培训体系、改善激励体制等，打造最大最优化人力资源氛围。
4.2X公司多元化进程中的人力资源战略控制
按照实施的多元化战略，从多元化战略性人力资源的实施强度和企业生产经营状况两方面考虑，按照阶梯式进行，把多元化战略的实施分为维持现状、战略策划、高效管理和高精尖四个阶段[9]。维持现状阶段属于对企业发展状况、战略规划敏感度最低的时期，公司将不会轻易采取冒险措施，多元化战略的人力资源管理模式建设进展不大。战略策划阶段属于分析企业现状，发现企业发展漏洞找寻办法化解的时期，关系到后面多元化战略的顺利开展。在此阶段需要做好公司经营现状分析、多元化趋势分析、做好企业短、中、长期规划。高效管理阶段属于依据公司规划制定多元化人力资源战略时期，是最值得关注的时期。在此阶段需要完善多元化人才选拔机制、多元化培训开发体系、做好多元化员工职业生涯规划、完善激励性的用人机制。及时对各体系完善、使用进行追踪与反馈，并适当调整相关体系，确保多元化战略下的人力资源战略与企业的发展愿景一致。高精尖阶段属于公司多元化战略实施的中后期，重视企业内部高端人才、骨干员工的选育用留。
5结束语
随着我国市场经济的不断深入发展，竞争日益激烈，传统单一的经营模式已经满足不了企业的发展需求。因此，为促进企业快速发展，企业可把多元化发展作为防御性措施，来适应或应对外部环境所带来的各种变化、压力。多元化发展战略既可以分散风险，又可以在企业无法增长的情况下找到新的增长点，更好地帮助企业获得长久发展。多元化战略已经成为企业生存和发展的客观需求，人力资源管理模式建设是企业发展多元化战略的重心，任何企业最重要的资源都是人力资源，人力资源战略的制定，每一部分都很关键，关系到企业拥有什么样人才、怎样壮大人才队伍来促进企业的良性发展。X公司在拥有先进技术的前提下，制定适合公司多元化发展战略总目标匹配的人力资源战略却不容易，不仅要基于企业现状分析，还要从用人观念、改变人力资源模式等环节完善人力资源管理模式，这样才能推动X公司多元化人才梯队的建立。企业选择的相关多元化有利于整合自己的资源优势，在主营业务和创新业务之间更好地实现资源共享和优势互补。
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