化工厂新员工培训总结范例6篇

更新时间:2022-06-07 15:29:00

化工厂新员工培训总结

化工厂新员工培训总结范文1

关键词:企业;全员;素质;工程;建设

作者简介:赵汝超(1973-),男,江苏丰县人,华电国际十里泉发电厂教培中心,工程师;赵海成(1964-),男,山东梁山人,华电国际十里泉发电厂教培中心。(山东 枣庄 277103)

中图分类号:F272?????文献标识码:A?????文章编号:1007-0079(2012)30-0072-03

华电国际十里泉发电厂(以下简称“十里泉电厂”)隶属于五大发电集团之一的华电集团公司,是该集团最大的控股公司华电国际电力股份有限公司的全资电厂,始建于1977年,现有在职职工2199人。十里泉发电厂原有5台14万千瓦和2台30万千瓦机组,总装机容量达130万千瓦,是山东电网第一座大型超高压火力发电厂,被誉为“鲁南明珠”。2007年以来,十里泉发电厂积极响应国家节能减排、“上大压小”政策,主动关停了四台14万千瓦机组,积极开展扩建两台60万千瓦级超超临界机组前期工作。目前,全厂总装机容量为77万千瓦。自投产以来,十里泉发电厂累计发电1000多亿千瓦时,为国家上交利税100多亿元。企业先后获得“全国五一劳动奖状”、“一流火力发电厂”、“全国守合同重信用企业”、“全国文明单位”、“全国设备管理优秀单位”、“中国企业文化优秀奖”等100多项省部级以上荣誉称号。

一、促进企业与员工同发展的全员素质工程建设的背景

1.促进企业可持续发展的需要

人才是企业兴盛之本,发展之本。在电力体制改革不断深化、发电企业竞争日趋激烈的新形势下,十里泉发电厂从2007年开始,积极响应国家“节能减排”、“上大压小”政策的号召,全力推进“上大压小”扩建2台60万千瓦级机组的项目前期工作。新的形势,给企业发展带来了前所未有的挑战和机遇,也对企业各项工作提出了更高的要求。一方面需要把现有机组维护好,筑牢发展根基;另一方面项目建设需要有足够的人力、智力来支撑。要把握机遇,迎接挑战,把企业发展推向一个新的高度,必须要通过实施全员素质工程,提升员工素质,培养一批胜任大机组建设、运营的人才队伍,确保2台60万千瓦级机组顺利建成投产,实现企业新的跨越和发展。

2.尽快改变企业超员严重、人才匮乏现状的需要

十里泉电厂作为一个建厂三十年的老厂,员工队伍整体素质和结构呈现出人员总量多,人才相对不足,人才数量与人员总量形成较大反差的特点。截止到 2011年底,全厂在职职工2396人。按照华电集团公司为该厂核定主业定员1665人,超员731人,超员人员占总人数的30.51%,平均年龄已达43岁。具体分布情况如图1所示。

由图1可以看出,45岁以上人员众多,成为制约企业持续发展的不利因素之一;35~44岁是生产经营的骨干力量,但人数偏少;35岁以下的青工中,76%都是复转军人,大中专毕业生比例仅占青工总量的24%。自2005年华电国际公司实施“千万工程”以来,该厂向各新扩建单位集中输出骨干力量300余人。由于高素质人才的大量输出,使得该厂很多关键岗位的力量都有不同程度的减弱,尤其是集控运行人员、继电保护、热控等高技术岗位人才空缺较大。受编制定员和人工成本限制,决定了十里泉发电厂不能依靠大规模人才引进来解决队伍结构性矛盾问题,而必须依靠培训来提升员工素质,把企业的人力资源变成人才资源优势。

3.拓展员工职业发展空间的需要

近两年,华电集团公司、华电国际公司进入快速发展时期,急需一大批高素质人才为企业发展增添不竭动力,而且不断开工建设的新项目也为广大员工的发展提供了广阔的平台。十里泉电厂作为老厂,有很多员工有能力,也很有抱负,希望能够到新的项目公司发展、创业、提升自己,这是他们职业发展的内在需求。企业需要人才,员工渴望成才。但由于老厂许多人员没有运行和维护过大机组的经验,总体素质还难以满足新建电厂的要求。必须要大力实施全员素质工程,通过技能教育,强化培训,提高员工素质,为员工发展搭建平台、创建舞台,让广大员工在创造企业价值中实现个人价值,在提升个人价值中推动企业的不断发展。

二、促进企业与员工同发展的全员素质工程建设的内涵和主要做法

以促进企业与员工同发展为目标,以提升员工队伍综合素质为核心,牢固树立人力资源是第一资源的理念,通过素质工程的开展,传导先进培训理念,分层次、多渠道培养人才,建立涵盖全员的人才培养机制、考核评价机制、薪酬分配机制和竞争选拔机制,努力为员工打造实现自身价值的舞台,提供施展才干的机会,拓展全面发展的空间,实现人才队伍快速成长,员工整体素质不断优化,市场竞争能力不断提升,为企业发展提供坚强的人才保证和智力支持。

1.以企业战略思想为指引,确立全员素质工程目标

2007年底和2008年5月份,十里泉电厂关停了4台14万千瓦机组,开展“上大压小”扩建工作,以此为标志,企业进入了发展转型期。为确保实现新的跨越发展,十里泉电厂提出了建设和谐美好新十电的战略思想:以科学发展观为指导,通过大力开展强质塑形工作,着力解决当前在生产经营、管理体制机制、队伍素质、思想观念等方面存在的突出问题,推动企业资产结构更加优化,管理更加高效运作,人员素质不断提升,全面实现“资产优良,管理高效,队伍精干,企业与职工协调发展、共享成果”的和谐美好新十电的愿景目标。围绕这一发展战略,十里泉电厂作出了实施全员素质工程的决定,旨在通过开展多途径、多渠道、多层次的全员培训,全面优化干部员工的知识结构,提高综合素质,着重培养三支队伍:一是干部队伍:培养和造就一支“想干事、会干事、干成事”,讲政治、顾大局、业绩突出、群众认可的干部队伍;培养和建立起素质优良、结构合理、门类齐全、数量充足的后备干部队伍;建立健全干部考察、任用、考评动态管理机制。二是管理和技术人才队伍:培养和造就一支精通业务、技术领先、严细扎实、创新超越的管理和技术人才队伍,至2010年培养280名具有中高级专业技术职称的管理和技术人才。三是技能员工队伍:培养和造就一支爱岗敬业、作风严谨、技术精湛、一专多能的技能型员工队伍,力争2010年技师和高级技师人数达到130人,具有高级工职业资格的技能操作人员达到900人,形成以中、高级工为主体,技师、高级技师为骨干的结构合理的技术职工群体。

根据企业发展战略和全员素质工程目标,十里泉电厂通过传导先进的培训理念,搭建科学的教育培训平台,优化人力资源配置,有效解决“人的问题”,致力将巨大的人员压力转化为人力资源优势。

2.创新培训理念,构建培训平台

(1)树立培训是对员工负责的理念。企业实施一项重要决策的最大挑战和难题是如何引导员工转变观念。只要观念更新,思想转变,员工才会大力支持,并积极参与,这是工作取得成功的必备条件。由于多数员工年龄偏大、学历层次偏低,自觉参加培训、提升素质的积极性普遍不高,实施全员素质工程伊始,该厂着力于如何让员工在思想上重视培训,实现“要我学”到“我要学”的转变。充分利用该厂独有的宣传优势,通过网站、杂志、图文电视等手段,引导员工树立“培训是对员工负责”的理念。先后开展了一系列相关活动——举办形势分析报告会、开辟网上“加快人才培养大家谈”专栏、举行全员素质工程启动仪式等,让广大员工逐步认清了形势,意识到素质工程是一项既与企业发展息息相关又与自身切身利益密切相连的系统工程,是企业站在为员工高度负责的角度出发所做出的重要决策,是企业对员工未来负责的表现,使广大员工接受并支持这项工作,为促进全员素质工程的顺利实施奠定了基础。

(2)发挥职工大学作用。全员素质工程要扎实稳步开展,就要对原有的机构进行创新,为培训工作注入新鲜血液,让其发挥应有的作用。该厂在原教培中心的基础上,创新设立了职工大学,下设教务处,并结合企业实际,成立了锅炉、汽机、电气、热控、运行等九大教研室,统筹全厂培训资源,形成体系完备、具有一定规模的厂内综合性教学机构。组建了兼职教师队伍,聘用58名具备较强业务能力和语言表达能力、治学态度严谨、有一定群众基础的工程技术人员和管理干部担任兼职教师。职工大学成立以来,各大教研室频繁深入基层开展调研,了解广大职工培训需求,本着“缺什么,补什么”的原则开展培训。根据调研结果和专业划分,开展了形式多样的公开课,覆盖了生产现场大多数工种。各个部门也制定了相应的《全员素质工程培训方案》。职工大学根据企业紧缺型人才和岗位招聘设立相应的培训课程,职工通过自主报名的形式参加培训和考试。职工大学除开展丰富实用的培训课程外,还负责对调整岗位职工进行技能鉴定、达到要求后才能到新岗位从事工作。近两年来,职工大学组织进行了多个生产班组岗位技能鉴定试点工作,全厂有近三分之二的人取得了职工大学颁发的合格证书。以岗位鉴定为重要手段的行为模式已基本形成,培训人次逐年增多,培训质量不断提高,培训规模不断扩大。

(3)加大资金和设备投入。一是先后建成了继电保护仿真室、热控模拟培训室、多媒体电教室等,更新和完善了培训硬件。为基层单位配备了投影仪、笔记本电脑等设备,改善了教学条件,提高基层教学质量。二是开发应用了远程培训系统,充分利用家庭网络优势和软件资源,大力开发应用远程培训系统,扩大培训覆盖面,满足干部职工多元化培训需求。三是设立素质工程专项基金。制定了《素质工程单项奖管理办法》,用于奖励在素质工程中作出突出贡献的个人与团体;各部门也在每月奖金总额中拿出5%作为素质工程专项奖励基金,对部门内素质工程中表现突出的个人或班组进行奖励。

3.分层次、多渠道开展培训,全面提升员工能力和素质

(1)以三支队伍为重点,开展综合素质提升培训。一是中层干部层面,注重理论学习和实践锻炼相结合。利用党委中心组集中学习机会,加强理论学习研讨和政策研究。学习内容从上级会议精神、法律法规到安全生产、经营管理专业知识等。举办党委中心组成员强化培训班和中层干部脱产封闭培训班,加强执行力建设和团队建设。对事业心强、能力突出的干部“压担子”,安排到重要、艰苦的岗位锻炼。加强职能部室和生产一线之间的干部交流,采取挂职锻炼、党政交叉任职等方式,丰富工作阅历,培养复合型干部。设立主任助理、主任师岗位,加大对年轻干部的培养,形成良好的干部队伍梯队。二是管理人员层面,注重管理基础知识和基本技能相结合。主要包括分析能力、写作能力、沟通能力、协调能力、计算机应用能力培训等。先后举办了管理学原理、管理知识与风险防范、法律法规知识、“劳动用工风险控制与规章制度建设”、公关礼仪等专题讲座,使管理人员提高了理论基础,拓宽了知识面。每年管理人员参加各类培训达1500多人次。进行管理人员公共课认证考试,通过考试方可上岗,促进了管理人员学习相关知识、钻研专业技能的积极性。在沟通能力、协调能力培训中,广泛应用课堂教学、主题辩论、拓展训练等多种方式,强调改善心智模式,鼓励员工展现风采,挑战自我。三是专业技能人才层面,注重常规培训与现场实际工作相结合。由于火力发电企业专业技术种类较多,现场作业面较广,需要按照专业知识、专业技能和岗位业务特点要求,有针对性地开展专业技能培训。着力加强岗位职责、工作标准和专业知识等内容的培训,夯实各级专业技术管理人员的理论基础,提高专业水平。通过脱产培训、跟班实习、仿真机操作、技术讲课、岗位交流、轮岗锻炼、外出承揽运行调试及检修工程等方式,坚持学以致用,注重效果,按照“会干、干好”的要求,切实提高职工的岗位适应能力。坚持“以比促培”、“一专多能”原则,开展技能竞赛活动,提升员工技能水平。在生产现场建立“导师带徒”机制,鼓励有知识、经验和技能的员工,以“传、帮、带”等方式培训他人,提升现场操作技能。

(2)以人力资源优化配置为目标,强化关键紧缺人才培训。人力资源优化配置是解决人员问题的有效途径,主要包括内部岗位优化配置和对外输出人员配置两个方面。根据人力资源优化配置目标,按照超前储备的原则,制定岗位储备培训的总体指导性计划,明确培训的任务目标。内容上做到理论知识学习和岗位技能训练相结合,以提高技能操作水平为重点,开展有针对性的教学和培训,满足生产运营需要。一是加强储备式培训。对管理、后勤、多经等部门符合培训条件且自愿报名参加培训的人员,根据厂内生产岗位和新建项目岗位需求,采取理论和现场实际操作相结合的方式,脱产集中培训,取得相应岗位资格证书。对各专业现有生产岗位人员,按照不同专业,举办汽机、电气、锅炉、热控等专业培训班,采取半天集中工作、半天集中培训的方式,加快跨班组、跨工种的技术培训,力争基本掌握两个或以上工种的操作技能。对于新项目需求迫切的关键岗位,采取按定员多配置岗位人员进行培训,保障人员储备。为向新建项目输送人才,实现按定员组织生产提供技术支持。二是加强递进式培训。低岗位人员进行高岗位技能培训,如:单元长进行值长的岗位技能培训,机组长进行单元长的岗位技能培训,值班员(检修工)进行班长的岗位技能培训等;低容量、低参数等级机组人员进行大容量高参数机组技能培训,如:30万千瓦机组人员进行60万千瓦、100万千瓦机组岗位技能培训等。在运行、检修岗位中大力开展全能值班培训。辅助系统专业人员进行主系统专业技能培训,如:灰水、燃料、化学专业进行集控运行或机、炉、电等专业岗位技能培训等。三是推行持证上岗。以华电国际生产技能岗位认证和安全技能培训认证工作为依托,逐步推行持证上岗制度,做到先持证后上岗。凡没有取得相应岗位资格证书的人员,将下调一个岗位等级或调整工作岗位。鼓励职工接受多技能、多证书的准备培训和终身教育,自觉提升个人技能等级;鼓励专业技术人员积极参加职称考试、职称评审,主动提升个人的资格等级。

4.健全配套机制,为实施全员素质工程提供保障

(1)健全激励机制,激励员工通过提高自身素质实现自我价值。要提高员工素质,企业还必须建立合理的用人机制,要为员工提供适应自我实现要求的上升道路。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时,他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量。一是针对不同岗位的人员设立不同的晋升道路,让管理人员当干部,专业技术人员当专家,普通工人当高技能操作能手,使企业的每一名员工都能通过多种职业通道获得个人发展。二是把“竞争择优,绩效论才”作为人才理念,坚持“人人可成才,岗岗出人才”,为员工创造均等的发展机会,对中层干部、管理人员岗位进行公开招聘,鼓励员工勤奋学习、参与竞争。三是设立了特殊贡献奖,对在工作中作出突出贡献、取得显著成绩的职工和集体进行重奖。四是开展形式多样、内容丰富的各类群众性技能竞赛,营造了“人人学技术,个个争当技术标兵”的良好环境。五是对在企业改革和发展中作出了突出贡献的先进模范和骨干职工,给予一定的待遇,组织度假疗养,引导职工学习先进、争作贡献。通过健全激励机制,营造了“想干事”的氛围,提高了“会干事”的能力,加大了对“干成事”的褒奖,取得了显著效果。

(2)完善分配和绩效考评机制,激发员工内在活力。以业绩为导向,修订完善了《十里泉电厂中层干部考核评价办法》,把工作中取得的实绩作为评价标准,增强其主动提升能力素质的动力。以华电集团公司定员为基础,下达厂内各单位定员标准,将内部分配制度改革与定员标准相结合,修订完善了《十里泉电厂奖金分配办法》,实行定员内人员奖金全额核发,定员外人员按部门平均奖金80%核发的原则,拉大主业和辅业、关键岗位和辅助岗位之间的收入差距,发挥收入分配的调节作用,吸引、留住骨干人才,引导员工合理、有序地向生产和新建单位急需的岗位流动。

三、促进企业与员工同发展的全员素质工程建设的效果

1.员工队伍素质和结构明显改善

通过实施全员素质工程,持续提升了员工队伍素质。干部队伍结构得到改善,全厂中层干部中具有大专以上学历的有97人,比2007年上升了5%;主任助理、主任师等后备人才35名。拥有256名具有中高级专业技术职称的管理和技术人才。技师和高级技师人数达到107人,具有高级工职业资格的技能操作人员达到575人,形成了以中、高级工为主体,技师、高级技师为骨干的结构合理的技能人才群体。在近两年举行的华电集团公司和全国电力行业职业技能竞赛中,该厂共获得两个金奖、三个银奖,三名同志被授予“全国电力行业技术能手”、“华电集团技术能手”称号。选派继电保护、热控、技经等专业人员外出脱产培训,13人取得华电集团高培中心颁发的专业岗位培训合格证书,7人取得国家建筑工程造价师岗位资质,关键、紧缺岗位人才匮乏现象得到了一定缓解。

2.推动企业取得良好的经济效益和社会效益

通过实施全员素质工程,把巨大的人员压力转化成了人力资源优势,为企业取得良好的经济社会效益打下了基础。2011年全厂发电量完成43.03亿千瓦时;发电供热实现利润295.54万元,较计划多实现利润2154.39万元。企业安全生产保持长周期记录,累计实现安全生产2118天。机组主要经济技术指标保持先进水平,成为华电集团公司首批命名的“三星级发电企业”。随着员工技能素质的提升,机组安全运行的水平不断提高。2011年,#6机组发电量完成20.05亿千瓦时,创投产以来新高。形成了良好的学习和培训氛围,显著提高了企业执行力和管理水平。总结提炼的管理创新成果《“六责”管理在企业中的实践与应用》和《国有老企业发展转型的实践与探索》分别荣获2008年、2009年全国电力行业企业管理创新成果一等奖。2009年9月11日,十里泉电厂第一台扩建60万千瓦级机组“路条”获得国家发改委能源局批复,企业迈入可持续发展的轨道。

化工厂新员工培训总结范文2

【关键词】系统化培训方法;核电厂;新员工;培训

2007年,国家发改委了《核电中长期发展规划》(简称规划),规划中提出,到2020年,要将中国核电运行装机容量从2007年的900万千万提高至4000万千瓦,后一度又将这一目标提高至7000万千瓦。然而,面对这一目标,核电人才贮备成为了阻碍核电事业发展的最大问题之一。大规模且迅速的招收缺乏工作经验的新毕业大学生对核电厂的培训能力提出了严峻考验。

三门核电作为全球首台AP1000电站,人才问题同样突出,从2008年到2011年三门核电从国内各大高校陆续招收了约450名新员工,经过培训,如今这批员工成为了各个基层岗位上的主力工作人员,承担了大量的技术、管理等工作,为三门核电工程的推进起到了不可或缺的作用。

1系统化培训方法简介

系统化培训方法(SAT)是国际原子能机构提倡并推广的一种程序性的培训方法,它针对某个工作岗位提出该岗位工作人员的全面工作能力要求,通过编制和实施培训大纲,使人员达到该岗位所需的全面工作能力的要求,并对整个培训过程进行有效评价。SAT培训方法实际上就是确保企业各种技术岗位人员能及时获得并保持与其工作相应的资格和工作能力及保证人员培训质量的综合性过程的管理方法。系统化培训方法分为五个阶段:(1)岗位任务和培训需求分析;(2)培训大纲设计;(3)培训材料编制;(4)培训的实施;(5)培训效果评价及反馈。

2基于系统化培训方法的核电厂新员工培训体系

根据系统化培训方法,要建立一个完善而具有针对性的新员工培训体系,首先需要对核电厂新员工的培训需求进行分析。一般来说,该需求的分析依据主要包括:电厂对新员工的期望、核电厂管理模式、以及后续岗位的工作任务等。三门核电结合中核集团以及公司实际情况,将新员工的培训需求主要分为通用需求和岗位需求。通用类的需求主要包括:了解企业文化、熟悉企业管理制度、了解企业项目管理及进展情况、树立团队建设相关理念以及熟悉核电厂系统。而岗位需求则需要与各个岗位制定的工作任务相结合来进行分析。

有了培训需求分析,第二步则要确定培训目标,建立培训大纲,确定培训课程。对于通用需求,课程内容主要需要包括:中核集团以及三门核电企业文化、公司管理制度、基本安全培训、项目管理、团队建设、核电厂初级系统基础等。而岗位需求的课程虽然具体内容不尽相同,但大致分为几类:岗位相关法律法规、岗位相关管理程序、岗位专业理论、岗位技能等。根据内容确立所需开设的课程、课程时间以及课程考核方式等。

在教材编制阶段,主要工作是根据培训大纲的要求,编写一套适用于员工的培训的教材。编写的培训教材在使用前必须经过审核,从而保证教材内容的完整性,技术上的准确性。同时,培训材料编写还应包括考核标准及试题。

在培训实施阶段,首先要制定培训实施计划,主要工作包括培训的组织、教员备课、进行培训等方面。教员备课准备内容包括培训计划、学员水平、讲义、操作规程、图表、考试题、教学工具、模型、及其它教学设施、设备等。

最后一个阶段即评价反馈阶段,包括课程的考核以及培训评估。根据培训大纲对课程培训后进行考核是必不可少的,同时,对培训效果的调查反馈是确保培训过程能够进行持续改进的重要环节。所得结果需要进行及时的反馈并针对反馈结果落实改进工作。

3三门核电新员工培训体系

由于三门核电领导层对新员工培训非重视,2008年,三门核电初次在公司进行新员工自主培训,通过第一次培训,初步建立了新员工培训体系。后经过2009年到2011年不断的反馈改进,逐步对培训体系进行了完善,每年针对新员工的满意度调查得分均在4.5分以上(5分为满分)。目前,三门核电新员工培训体系主要由入厂通用培训和在岗培训组成。

入厂通用培训针对所有新入厂的新员工而设置,采用课堂培训的模式,将一些通用的培训目标和培训内容在此阶段进行实施。主要培训内容包括:公司组织机构及职责、公司管理制度、工程进展以及初步了解电站运行理论。培训时间约3个月,包括35门课程。除团队建设类的课程外,其它课程均需要进行笔试考核。

岗位培训是新员工从学生向岗位过度的关键,人力资源与培训处将新员工根据岗位分为两类:技术类、管理类。对于技术类岗位(如生产、维修、调试等)岗位培训时间为6个月,管理类岗位(如财务、保卫、后勤等)岗位培训时间为3个月。期间采用师徒培训制,所有学员在结束入厂通用培训后则为其在相应岗位安排一位“师傅”以负责其后续的岗位培训活动。岗位培训期间每个月所有新员工都需要提交总结报告,每三个月都有一次阶段考核,各部门以处级领导为考核组长各专业骨干为组员以处室为单位组成考核小组,新员工则需要对一个阶段以来的培训情况、参与工作情况、个人收获、存在的问题以及下一阶段的设想做出汇报。考核小组成员根据以上几部分内容结合岗位要求对新员工进行提问和评价。人力资源与培训处管理人员全程跟踪各部门考核情况。

4新员工培训过程中存在的问题

目前,三门核电新员工培训总计耗时9个月左右,在连续执行了四年之后受制于各种问题和难点,其改进点也越来越少,培训效果难以得到进一步的提高,因此就需要再次从体系上进行思考和升级,笔者根据四年来管理新员工培训的经验,结合国内其它各个核电厂以及其它行业新员工培训体系,总结了几点目前在三门核电新员工培训中存在的难点和问题。

4.1培训方式较为单一

受制于目前三门核电培训设施等问题,目前授课方式基本只有课堂培训和岗位培训两种,在授课方式上较为单一,尤其到了后期学习系统基础知识的时候,培训效果不太理想,因此,部分基础知识能够采取更加直观的培训方式将能够很大程度上提高培训效果。另外,近些年由于现场调试工作逐渐开展,人员动手能力缺失逐渐凸显,因此,对学员进行初步动手能力的培训也显得越来越有必要。

4.2培训内容亟需完善

随着现场工程稳步推进,对各个岗位的员工提出了越来越多的挑战,而新员工培训的课程也已经历经四年,在目前的情况看来,在基础理论方面稍显不足。由于现在除了操纵员外,其它岗位的新员工培训中完全不涉及任何关于核电基础理论(如核物理、热工、材料、化学等)的内容,而仅仅是对系统做初步培训,这就导致了新员工在基础理论部分的完全缺失,这不仅仅是知识内容的不完整,经过了解对部分新员工后续系统深入的学习也造成了一定的问题。

4.3培训评估体系的完善

在新员工整个培训过程中,还仅仅处于培训结束后发放调查表这样一种简单而又单一的方式进行培训效果评估。这样的方法不仅得到的评估数据太少,反应出的问题比较片面,而且对培训有效性的评价也缺乏一个科学的、成体系的判断。因此,进一步完善对新员工培训的评估方法也是进一步进行培训改进的有力保障。

5未来发展和改进内容

在国内各个核电厂,三门核电的新员工自主培训起步较早,而目前国内各核电厂对新员工的培训又不尽相同,三门核电一直坚持“走出去交流”的方针,因此,建立一个动态的,不断地吸收其它电厂乃至其它行业的成功经验的培训体系是我们要实现的目标。

结合目前已经发现的难点和问题,笔者认为,未来对三门核电新员工培训体系做如下改进工作:

5.1培训方式上增加实验室培训内容

为提高新员工的动手能力,养成良好的工作习惯,可增加新员工的实验室培训,培训内容不仅仅包括专业技能,还应包括人因培训,不仅让学员加深了对一些基础设备的了解,锻炼了其动手能力,更能让新员工养成良好的工作习惯。

5.2培训内容增加基础理论内容

增加少量必要的基础理论知识的培训也必将成为改进点之一,对新员工进行非常短期的基础理论培训不仅可以弥补新员工基础理论方面的不足,更有助于其了解相关系统知识。

5.3完善新员工培训评估体系

在现有发放调查表的情况下,增加培训期间的培训观察,以全程把握培训进展。另外,待新员工正式进入岗位对岗位工作比较熟悉后,以各个岗位培训大纲为参考,再次进行新员工培训期间的反馈调查也非常有必要,这样就为培训管理人员提供了不同角度的调查反馈素材,能够更有针对性地获得改进需求。

6结论

通过四年的新员工培训实践证明,根据系统化培训方法建立的新员工培训体系是一套行之有效的体系,但未来也还需要在整体方向不变的情况下继续进行深化和改进。

参考文献:

[1]施正文.电业人员素质教育.北京:中国环境科学出版社,1989.

[2]高文举.培训管理.广州:广东经济出版社,2001.

[3]昝云龙.培训管理.北京:原子能出版社,2002.

化工厂新员工培训总结范文3

中国加入世贸组织以后,面对的是一个开放的国际市场,国有企业面临着激烈的产品竞争、多样化需求的市场环境。在这样的大环境下,河南省烟草工业企业开始了前所未有的合并重组,三大企业以全新的面貌应运而生,以期在瞬息万变、竞争残酷的市场博杀中,能够站稳脚跟,傲立潮头。

郑州卷烟总厂在合并重组过程中,注重人力资源的整合,取得了初步的成效。

人力资源管理理论自上世纪60年代产生以来,被越来越多的公司(企业)所接受和应用,在管理实践中发挥了重要的作用,已成为推动企业发展的直接动力。人力资源管理就是应用科学的方法,对企业的人力资源进行有效的开发和利用,以提高员工的整体素质,并使其达到最优的组合和主动性的最大发挥,从而激发其潜在的创造力,不断提高劳动效率。著名管理学家福赖特(美国)认为:“管理是一种通过人去做好各项工作的技术”。人的管理并非是“管人”,而在于得人,谋求人与事的最佳配合。

郑烟总厂在整合初期,面对的是两套机构重叠,部门职能交叉,管理脉络不清;中层干部年龄偏高,队伍庞大的局面。如何找准切入点,寻求“人”与“事”的最佳结合点,是整合的关键。新的总厂领导班子非常重视整合工作,一把手亲自抓,提出了“资源重组、企业再造、品牌整合、市场创新、形象提升、效益提高”的整合原则。整合中注重开展调研,既尊重历史现状,又着眼未来发展,采取循序渐进,分步到位的步骤,首先从整合管理机构入手。在调研分析的基础上,按照上级的要求和企业生产实际需要,精简合并机构。将原来两厂46个处室,整合缩编为16个部室,分厂设置“一部四中心”,精简比例为45.6%。并对整合后的部室职能重新核定,编制出各项工作流程图。基本上实现了结构化重组,扁平化设置,流程化管理。对个别临时性、阶段性的专项工作,设置非常设机构,保持了组织机构的精干高效。

机构的设立,职能的确定对干部的配备提出了更严的要求。按照干部队伍年轻化、知识化、专业化的要求,总厂出台了中层干部配备的基本原则,对原两厂中层干部全部解聘。为使年轻有为,学有所识,干有所成的各类人才脱颖而出,充实和增强中层干部队伍的朝气和活力,总厂研究出台了相关政策,鼓励年龄偏大的中层干部激流勇退,主动让贤,实行编外离岗。在实施过程中,由于工作细致,政策对头,办法妥当,一部分老同志主动带头要求退下来。根据他们的申请,经党委厂部研究,有57位老同志愉快的退了下来。在干部配备上,我们严格按照干部年度任期考核情况和岗位任职资格要求,经过反复征求意见,酝酿讨论,重新研究聘任了各部门中层干部。整合后的中层干部队伍由过去的161人减少为104人,精简幅度为35.5%;平均年龄由41.5岁降低为37岁,大专以上学历由过去的89%上升为95.19%,基本上实现了预期的目标。

薪酬制度和社会保险是人力资源管理的重要内容,它关系到职工切身利益能否得到保障,生产力能否提高。原两厂在薪酬制度、工资标准、保险缴纳等方面差异较大,为确保重组后企业制度统一,职工思想稳定,积极性不断提高。我们认真研究了两厂制度的特点,站在实践“三个代表”重要思想的高度,从总厂发展大局出发,统一了薪酬制度标准和社会保险缴纳标准,得到了全体员工的支持和拥护。这项工作既推动了企业的规范化管理,又保障了职工的合法权益,激发了员工为振兴企业而努力工作的主动性,从而推动了企业生产经营工作的健康发展。

化工厂新员工培训总结范文4

关键词:培训考核 创新 培养人才

人才是企业最大的财富,培训是获得优秀人才的重要途径。只有不断创新培训工作,改善人才运行机制,才能跟进培训事业的发展,促进企业人才的成长,激发人力资源的效能和创新能力,强化职工学习新知识的能力、充分发挥职工的潜能,达到全面提高职工队伍素质的目的。

1 创新培训形式,不拘一格,为企业发展培养人才

第一对技术工人开展高技能人才培训和岗位交叉培训。随着企业经营机制的改革,人员精简、岗位调整、和生产任务的不断加大,提高劳动生产率成为必然。因此,应引导技术工人向一专多能发展。培训部门想方设法为职工一专多能创造条件,加大培训力度,开展开展高技能人才培训和岗位交叉培训。为提高关键岗位技术工人的技能水平和培训效果,炼钢厂聘请职教中心专职教师与厂技术专家组成师资队伍,对生产关键岗位骨干进行理论联系实际的培训。这种培训模式采取ab班重复教学方式,职工可以利用业余时间进行培训,解决了生产、学习两不误的工学矛盾。

第二以职业技能鉴定为手段,强化生产操作岗位培训。2009年炼钢厂开展了7个工种400多人的职业技能鉴定。为达到公司提出的以鉴定促进培训工作的目的,厂培训部门利用职教中心和厂内的教育资源开展鉴定前的职业技能培训。培训以职业技能鉴定教材为依据,实行培训合格证制度,只有培训学员按规定课时完成培训,通过培训考核,取得相应级别的培训合格证后。才能参加公司举办的职业技能鉴定考试。

第三对新上项目技术工人的培训采取内培和外培相结合的培训形式。在新上炼钢工程项目时,炼钢厂组织了70人的培训队伍赴包钢、太钢学习,参加培训人员全部是生产线上的骨干和技术精英,临行前先在厂内进行基础理论、安全、行为规范等内容的培训,让他们对新上项目有一个全面的了解,经过讨论,制定详细的培训大纲,分段培训计划、学习要求及考核标准,把外出培训与厂内部培训融为一体。经过两个多月的实地岗位培训,培训结束每个职工都通过了考试考核。因此,回来后马上能在本厂的生产线上上岗操作,保证了新项目的顺利投产。

第四“借用外脑”增强企业培训实力。为了尽快提高职工技能水平,适应生产需要,确保新设备正常运行。炼钢厂认真抓好职工的学习培训,邀请生产厂家的专业人员到厂,对车间的技术骨干进行培训,选送技术人员外出参观考察学习。无论在厂内或外出学习的人员,回来后车间组织他们将所学的知识传授给其它职工。依靠这些骨干先学后传,使更多的职工在较短时间,掌握新技术、新设备的相关知识,有利于培养大批技术精湛、技能高超的复合型工人。

第五 “一问一答学习提纲下载法”,培训组织者不再需要把受训者集中起来,而是把要学习的内容分解成一问一答学习材料,定期通过微机局域网或下发书面学习材料的形式直接介绍到培训对象的桌面,由学员自学,辅以阶段性的学习效果检验和评估手段,以实现培训目标。

2 以理论、实践考核相结合为形式,促进考核创新

职工培训是企业赖以生存的资本,培训考核是对职工进行的培训学习后的考核,目的是检验职工是否掌握培训要求。只有强化培训考核,才能提高工素质,促进企业发展。

2.1 强化培训考核与评价,加大奖惩力度

为搞好培训考核与评价,炼钢厂加强对职工培训工作的领导,建立健全培训组织体系,成立培训工作领导小组和工人考核领导小组。针对各车间对培训认识高度的不同,制定措施,严格管理,加大对职工培训的考核力度。考核以实效、有作为和工作业绩为第一尺度,杜绝一切形式化,车间将技能考核当作职工业绩考核的重点来抓,与外出培训、职工转岗、岗效工资的分配严格挂钩,使技能考核成为衡量职工先进与落后的重要标尺,增强了职工的危机感、紧迫感和竞争意识,加快了职工“学、帮、赶”的步伐。同时根据不同岗位的具体情况,制订出详细、具体、操作性强的培训考核方案和客观具体的考核标准,将考试结果与利益挂钩,扣罚一定比例的奖金,还要进行强化培训,加大培训的奖惩激励力度。

2.2 实施培训考核,提高职工素质

一直走在高科技前沿的炼钢厂计控车间实施的考核结果与奖金挂钩的方式取得了明显的效果,目前已在全厂普遍推广。该车间负责全厂自控、电气、网络设备等的维护保养工作,是集研发设计生产服务于一体的综合性车间,现已发展成一支拥有高素质、高水平人才的职工队伍,具有大专以上学历的人员54人,占车间职工总数的70%。其中:工程师7人,助理工程师18人,技师6人。

随着炼钢厂自动化设备日益增多,技术含量相对较高,但对技术职工的考核问题,由于不好量化,一直以来没能体现出对职工技术含量的考核。为加快pc维护工和电工的技术融合,调动职工学技术、钻业务的积极性,计控车间率先推行技术考核,引入竞争机制。结合实际,制定了一套操作便捷、方法科学、内容详细的技术考核制度,每半年对职工进行一次全面的技术考核,将职工的技术考核成绩作为计发奖金的依据。考核实行理论、实践与综合评议相结合的方法,考核内容主要包括对故障的判断能力、检修能力、检修质量、检修速度、检修记录、检修汇报以及安全现场涉及问题等,考核采用百分制,理论占总成绩的35%,实际操作占35%,职工平时的工作表现及班组综合评议占30%。每次考试,由车间统一出题,集中考试,严格监考,统一判卷,为了将职工培养成三电一体的多面手,每次考试都将计算机、仪表、电气知识按比例加在每个工种的考题当中,使职工能够掌握全面的技能知识。

化工厂新员工培训总结范文5

随着现代电子信息技术飞速发展,我国电子产业升级换代的步伐正在不断地加快,对人才的要求也越来越高。为了培养出社会急需的高技能人才,我们积极探索着人才培养的新模式。通过引入企业在学校中办“校中厂”进行实践模式教学,即“工厂式”实践教学模式,不失为一种有效方式。

2 “工厂式”实践教学模式的形成

“工厂式”实践教学模式,通过引入企业,把企业文化、企业理念、企业产品、企业管理和企业技术等引进来,从而形成“工程基础认知训练、工程实践技能训练、创新工程项目训练”三个层次的实践教学体系,为实践教学提供智力支撑和技术保障。在满足教学实习的同时,也为企业创造良好的效益。本着实践教学“工厂化”的理念,通过学校提供场所、部分设备和管理,企业提供原材料、技术与生产工艺,引入企业的产品,并进行商品化生产的方式,与企业合作建设了一条多功能电子产品实践教学生产线。在“工厂式”实践教学中,以职业岗位群的需要开发实践教学计划,在对职业岗位群进行职业能力分析的基础上,确定实践教学培养目标和人才规格。面向科技发展,不断更新实践教学内容,调整实践课程结构,注重知识的横向拓展与纵向结合,凸显“工厂式”实践教学先进性和时代性。在“工厂式”实践教学实施过程中,实现“产、训、工融合,产、学、研结合”,引进企业产品,进行实景性生产。教师参与企业产品技术研发和生产技术指导;学生在学中做,做中学;企业专家和技术人员指导学生制作各种工艺文件、讲授生产管理,生产过程完全按照企业实际生产流程进行管控与运作。

3 “工厂式”实践教学模式的实施

3.1 承担专业实践教学 生产线实训教学可承担电子类专业多门专业课程的实训任务。为充分利用好这一实践平台,我们针对不同年级、不同专业的不同需求,每学期制订详细的生产线实训计划,进行有序管理,使资源利用最大化。计划内容包括班级、人数、时间、实训天数、实训内容、实践指导老师和理论指导老师,并进行全方位的服务、管理与考核。

3.2 生产性实践教学的组织方式

3.2.1 生产前。①开工动员:领导及合作厂家代表通过会议的形式对学生进行产前动员,讲目的、讲意义、讲重要性,统一认识、鼓舞士气。②岗前培训:在员工上岗之前,对员工进行岗前培训,是企业的惯例。此处,校企双方要分别对学生进行上岗前的培训。校方老师讲原理、讲知识、讲重点。企方相关技术人员讲产品、讲工艺、讲技术、讲过程、讲质量、讲注意事项、讲管理、讲运营。③原材料的交接、验收与储存:对厂家交付的原材料进行相应的处理,办理交接、验收和入库手续。④生产设备和工具的准备:根据所生产的产品,准备和领取生产所需的设备、工具和辅助材料。

3.2.2 生产中。①分组、分工:根据产品的工序要求,对学生进行分组、定角色、定工位、定职责。学生分别轮换扮演工厂生产线中不同的人员角色,任职学生能直接的、全方位的参与到生产与管理的每一个环节,切实体验企业文化的内涵,直观的理解企业的生产与管理,学习各方面的知识。②编制工艺文件和相关的管理文件等:企业相关技术人员指导学生编制工艺文件、产品流程卡、检验文件、作业指导书,学会生产组织方法、生产运营方法、生产管理方法、质量管理方法、工艺检查方法、生产报表编制方法等等。体验不同企业的差异化管理模式。③生产过程:各工位领取原材料后,根据工艺文件和作业指导书,按照工艺流程进行生产作业。在作业过程中,提倡学生对生产工艺、方法进行改进,对检验项目、内容进行完善,对产品技术进行研讨。④问题的解决:对生产中出现的技术和质量问题,在老师、企业技术人员的指导下进行技术分析,找出解决办法。

3.2.3 生产结束。生产结束,进行全面总结。学生要写实习报告、写心得体会,并进行集体交流学习、讲评。通过进行先进评选、整理生产中的原始资料、生产过程回顾等活动,提高学生对实践教学的兴趣和信心;老师对整个实训进行评价,指出不足、提出建议;系部对学生进行表彰,生产线总结生产设备、仪器仪表、工装夹具对产品的适应程度,提出改进意见。

3.2.4 考核表彰:根据统一的考核标准、规章制度。采用日记录、周考核、月评比、实训结束时总评的方法,结合学生表现,采取自我评价、相互评价、班级评价、企业评价等多级的评价手段进行考核、打分、排序。鼓励先进、带动后进。

综上所述,整个实训过程完全按照企业的生产管理模式进行管理与安排生产,使学生在校内就能切实感受到与企业生产相同的组织模式,使学生在走上工作岗位之前,就得到了一次实际学习。

化工厂新员工培训总结范文6

一、全年生产指标完成情况

截止9月29日,处理厂2012年共生产天然气367845.63万立方米,凝析油外运2888.78方,水露点控制-11.4℃—-9.8℃,生产用水消耗36716.18方,生产用电消耗6145.9130万度,生产用气消耗1452105万方。

二、2012年主要生产工作完成情况

1、年度检修工作

克拉作业区处理厂天然气处理装置自2004年11月投运以来,经过不断的技术改造和优化,已安全平稳地运行了近8年,进入了稳定生产运行期。为进一步了解和掌握装置的安全现状、设备性能和生产能力,确保装置在可控的安全状态下运行,按照作业区的工作部署及安排,处理厂于2012年8月开始进行了单套装置检修,9月进行全厂停产检修。此次停产检修完成以下检修项目:(1)全厂安全阀校验,(2)阀门注脂、维护保养,(3)循环水系统冷却塔检修,(4)压力管道检测,(5)压力容器检测,(6)第1、3、4套装置清洗除蜡,(7)导热油膨胀罐管线更换,(8)乙二醇再生单元检修。

本次年度检修共分二个阶段进行,8月12日~8月30日为不停产检修,完成各独立装置的检修项目;9月1日~9月6日为全厂停产检修,完成重点设备、设施的检修和改造。装置检修的静设备检修项目由塔里木油气工程分公司承接负责;仪表自动化的检修项目由鑫兴公司负责;电气设备设施检修项目由塔西南水电队负责。

2、乙二醇再生装置检修

处理厂分别在2012年4月和8月对第二、一套乙二醇再生装置进行了检修,完成了4台过滤器及6台换热器的检修工作。对2套塔顶冷却器管束进行清洗和机械通堵。同时对2套乙二醇再生装置的回流管线进行了更换。

3、技术改造

(1)更换厂区气液分离器液相调节阀。对大北气液分离器和第二套气液分离器更换液相出口调节阀。由于原先的Fisher的调节阀阀芯冲蚀严重,内漏严重,增加了气液分离器液位排空串压至下游的危险性。同时该阀门基本无法调节,只能通过现场旁通进行手动排液操作,无法合理控制气液分离器的液位平稳,因此对该阀门进行了更换,将气液分离器液相出口调节阀由原先的Fisher的调节阀更换为目前的多级降压式调节阀(上海阀特),为了保证下游液液分离器和三相分离器的运行安全及减少该阀门冲蚀,对该阀门设置了调节下限。

(2)液液分离器出口气田水管线更换

处理厂气田水含有大量氯离子,腐蚀性大,原来的橡胶垫片容易损坏,从而导致发生气田水刺漏的可能性,在第五套装置附近气田水管线发生过刺漏,对其进行挖掘时管线发现埋藏很深,对管线的更换及垫片的更换带来了很大的不便,因此,对第五套附近至气田水单元阀井之间的气田水管线进行全部更换,对气田水管线更换了垫片,由橡胶垫片更换为金属垫片。

三、生产组织工作

1、对工作日历进行全面的修订

处理厂总结历年工作日历执行经验和不足,结合2012年的工作计划和实际生产情况,对工作日历开展了全面的细化和完善。针对各岗位工作性质,将全部日常性的工作全面纳入工作日历,用以指导生产,特别是对年度检修工作的安排、机泵倒运和日常保养、消防设施的检查和试运的纳入,大大提高了工作日历的可执行性和对生产的指导性。

2、完善员工绩效考核细则,并严格执行

对已有的考核细则组织员工开展充分的讨论,对细则进行了完善和优化,充分体现奖优罚劣。日常工作中对每位员工的工作表现进行详细记录,每季度末对员工进行打分考核,并公示。最终的考核分将与员工的业绩奖金和年底评优挂钩。

3、修订和整理规章制度

针对处理厂规章制度多而杂,同时部分制度中部分条款已与现有的标准有出入,因此根据作业区安排,对站内各项规章制度进行重新整理和修订,删除部分冗余的制度,修订部分与目前处理厂生产现状不符的制度。同时将修订好的制度配备至相关岗位,要求员工加强学习,让员工能够对站队的标准制度形成自觉的、严格执行的习惯加强制度的执行力度。

四、安全文化建设工作开展情况

随着油田公司的安全文化建设的推进,处理厂的安全文化建设也取得了一定的成绩。甲乙方员工安全意识、理念和安全行为都得到了很大的提高和改进。同时针对油田公司提出的“自主管理”相关方案,为确保处理厂“自主管理”的顺利实现,处理厂花费了大量的精力,组织全体员工共同参与到实现“自主管理”的活动中来。

1、制定主管承诺,全员制定个人安全行动计划,并且是履行

结合站队实际,制定领导承诺目标、员工安全行为承诺、站队HSE工作方针、目标、计划及执行措施。并在日常工作中注重过程管理,狠抓落实。

2、按计划开展培训和演练

全年共开展各类安全培训12次,共计22个课时。通过培训使员工的安全意识和技能得到很大提高。坚持每月两次应急预案演练,并对演练效果进行评价和总结,针对演练中暴露出的问题,进行跟踪整理,使得员工的应急处置能力得到很大提升。

3、大力开展安全文化奖励活动

根据作业区整体安排,处理厂大力开展各项安全文化奖励活动,员工参与安全管理的积极性明显提高,能够主动参与安全经验分享、制作培训课件、提出合理化建议、排查隐患等保证日常安全生产的工作,同时积极申报作业区的安全文化奖励相关内容,2012年前三季度,约有15人次获得作业区的安全文化奖励。

5、持续开展属地管理活动

根据《作业区属地管理规定》,重新任命选拔了一批经过考核和民意测评的属地主管,并在年终时根据属地主管具体表现给予适当物质奖励,进而推动其他员工积极向属地主管靠拢,提高员工的属地意识。倡导以厂为家的思想,将HSE责任分解到各个属地,对属地内出现的各种问题实施全层跟踪整改。

6、继续开展员工能力评估工作

针对2011年处理厂能力评估暴露出的不足,根据天然气事业部及克拉作业区的整体要求,处理厂继续开展员工能力评估。在年初由HSE工程师编制了员工能力评估方案,同时根据各岗位所存在的差异,编制了包括设备维护在内的岗位员工能力评估表,根据岗位对所有员工进行有差异的评估。同时针对人员较多的问题,对3名站队长进行了分工,确保评估覆盖率达到100%以及评估合格率达到100%。

五、员工培训及人才队伍建设情况

1、员工培训情况

在去年培训工作的基础之上,我们提倡有效培训,狠抓培训质量,提高员工队伍素质。

(1)营造全员学习氛围

本着全员参与的原则,结合作业区团队管理目标。处理厂所有员工积极参与各项专业理论知识、健康安全知识、实际操作技能等方面的学习。鼓励员工积极参与技术讲座,从而达到相互学习、相互鼓励、相互讨论和优势互补的目的。以“理论指导实践,实践结合理论”为方向,开展多方面的岗位练兵活动。以“在学习中竞争,在竞争中进步”为动力,参加油田公司各级举办的技能比武活动。以“导师带徒,相互监督”为准则,展开“一对一”活动,针对处理厂各类问题进行学习交流。

(2)创新培训模式,认真开展培训工作

2012年初处理厂总结往年的培训工作,结合实际生产和培训情况,打破站队长、工程师包办制定培训的模式,让每位员工都能参与到培训中来,针对处理厂人员流动性大,新员工等特点,将处理厂相关技术课件分配至个人,由分配到的人负责对培训资料的收集、培训课件的制作以及开展相关的培训工作。通过这种方式的开展,不仅让培训人能够更好的掌握住相关的知识,同时调动了员工的积极性,极大地提高了员工的业务水平。

2、人才队伍建设

目前,处理厂共有43名员工,大专及以上学历28人,占65%,,平均年龄31岁。其中党员14人,占33%,是一支年青充满朝气的队伍。

处理厂的人才培养着重于现场动手能力、故障分析能力、应急能力、组织协调能力以及表达能力等方面。在年初,制定了处理厂工艺参数分析方案,让普通员工根据工艺运行参数变化,分析规律,对应到设备、装置、物料、环境等状态变化,及时发现隐患或调整优化运行参数设置,应对工艺变化,消除隐患、提高工艺效果、节能降耗,同时利用故障假设法由当班主岗组织本班人员针对现场可能出现的问题进行分析处理。这些方案的实施,激发了员工参与到现场实际生产、学习业务技能的积极性,提高了员工各方面的能力。

为了掀起学习技能,钻研业务的热潮,营造“比、学、赶、帮、超”的学习气氛。处理厂扎实开展员工能力评估,让员工在评估中学习,总结和提高。同时有针对性地开展专项技术培训工作,全员参加作业区组织大岗位大练兵。在事业部举行的创新创效比赛,处理厂二个题目参赛,其中一个题目获得第二名。2010年毕业的二名新员工作为重点培养对象,在自己的努力和导师的帮助下已经走上了主岗岗位。2011年毕业的二名新员工均被评为天然气事业部优秀实习生,其中1名新员工并评为塔里木油田公司优秀实习生,赵晓东站长也被评为优秀指导老师。

六、科技攻关及技术创新情况

2012年处理厂持续开展科技攻关及技术创新工作,在处理现场出现的问题、技术分析、QC、创新创效等各方面不断取得新的成果。

1、分析处理大北来气管线冻堵对生产装置的影响

在2011年年底出现了处理厂大北气液分离器前压力上涨速度很快,而处理厂集气汇管的压力保持稳定。同时大北出站压力也缓慢出现上涨。

问题出现后,处理厂立即成立技术分析小组,对大北气液分离器进行多次持续的取样分析,确定为天然气在来气管线中形成水合物,并在站内单向阀位置附近形成轻微阻塞,影响天然气的流通,造成了大北来气管线压力上涨。因此采取了各种措施来对大北来气管线通堵。

通过此次问题的分析和解决,不但提高了我们技术人员分析问题的能力,而且促使我们出台了一系列的日常监控和操作规定,为以后类似问题的解决提供了宝贵的经验。

2、开展QC活动

积极开展QC小组活动,经过持续攻关,解决了大北来液对处理厂乙二醇再生系统的影响,并形成了新的QC成果---《改进乙二醇再生工艺 提高乙二醇再生质量》,让乙二醇各项检定指标恢复到了正常水平,保证了生产的安全平稳运行。

3、开展创新创效活动

针对处理厂供热系统中存在的能耗大等问题,开展了以“供热系统运行优化”的创新创效活动,同时针对2011年及2012年年初大北来气对处理厂的影响,开展了“大北来气对处理厂运行影响的改进措施”的创新创效活动。其中“大北来气对处理厂运行影响的改进措施”获得了天然气事业部2012年创新创效二等奖。

七、基层班组建设情况

1、五型班组

在2009年五型达标班组的基础上,由于2011年油田公司未进行评审,2012年的目标是争创五型红旗班组。我们以“齐心协力,共筑和谐,争创一流团队”为目标,以强化执行力为重点,以提高员工综合素质为核心,固本强基、持续发展、不断增强队伍的凝聚力和战斗力,使“五型”班组创建工作取得良好的效果,确保克拉2气田安全、平稳、优质、足量供气。

学习型-端正思想 勤学苦练 勇于攻关 岗位成才。制定完善的培训考核体制,从RACI-培训需求矩阵-个人培训记录册-全年培训计划,培训体系完整,并按计划全部落实了相关培训。同时实行了培训与考核挂钩,考核与奖金挂钩的机制,确保每位员工能最高质量的掌握各项技能。在开展例行培训工作同时,还积极鼓励员工钻研现场问题,鼓励每位员工走上讲台分享自己的知识和经验,并采取在绩效考核中加分的方式进行奖励。

安全型-提高意识 掌握技能 形成习惯 确保安全。按计划开展各类安全培训30余次。全员开展行为安全审核,全年进行行为安全审核338余次,共发现291多项隐患,均得到及时整改。持续开展安全里程碑活动,各期活动目标均实现。制定属地主管选拔制度,并严格落实,选拔了合格的属地主管,在检修和日常工作过程中发挥了很大作用。使得处理厂的安全文化建设成果得到了进一步的巩固和提升。

清洁型-控制污染 设备清洁 岗位文明 绿色班组。严格执行三级巡检制度,确保现场无跑冒滴漏现象存在。开展卫生大扫除、捡垃圾等各类清洁活动,是装置设备和办公环境保持整洁。对主要污染物汞和蜡进行了严格的回收和后续处理,确保了人员不受伤害,环境不受污染。在今年集团公司绿色班组评选中,处理厂被评为绿色班组。

节约型-责任 降耗 增收创新 创效。根据作业区下发的各站队经营指标分解要求,积极对现场设备和问题进行思考和研究,利用技术创新和合理化建议来降低设备消耗费用,取得了良好的效果。制定节约生产制度:做到人走灯灭,定期停用用电设施;电伴热定期停用和分批投运;定期分批绿化用水;对放空用气进行严密监控和适时调整;做好废旧物品回收与整理。

和谐型-以人为本 班务公开 和谐团结 温暖如家。根据全年工作计划,合理分工。并将完成情况与年终考核、奖金分配和出差疗养挂钩,得到员工认可。由党支部书记负责,持续开展开展“六必讲六必谈六必访”思想政治工作,及时解决员工的思想问题和实际困难,围绕安全生产做好后勤保障。定期开展三个明白调研,了解员工各方面情况。

2、青年安全示范岗

在2011年青年安全示范岗工作的基础上继续完善相关内容,在2012年油田公司青年安全生产示范岗验收工作过程中,处理厂顺利通过验收,并获得“青年安全生产示范岗”称号。

3、安康杯

2012年处理厂将关注员工的身心健康作为重点工作来做,制定了详细的开展计划。组织开展员工读安全书籍、当HSE检查员、生产月签名和以安全事故等活动,提高员工安全意识,锻炼安全技能。同时还对员工体检情况进行统计,及时提醒需要复查的员工进行复查。开展爱耳爱眼检查,开展心理咨询讲座。由党支部牵头组织员工开展徒步、钓鱼、漂流等户外活动,使员工减轻工作压力,拥有良好的心态。

八、党建及精神文明建设情况

2012年处理厂围绕进一步强化党支部思想建设、不断增强队伍的凝聚力和战斗力,大力发扬大庆精神、铁人精神、塔里木会战精神以及石油工业优良传统,围绕油田科学发展、构建和谐两大主题,落实科学发展观,全面完成油田公司、事业部下达的各项工作任务。

1、加强党组及建设

通过学习、借鉴先进管理理念,完善党员考核办法和激励机制,建立思想政治工作责任体和运行机制,提高党支部的自主活动能力,丰富党支部活动形式、内容。在2012年5月对建厂至今相关党建资料进行梳理,完善了党建系统,形成了一整套完整的、齐备的处理厂党建资料,为今后处理厂党支部的发展提供了更好的支持及保障。

2、持续开展“六必访、六必谈”活动

做为基层党支部,谈心活动时党支部政治思想教育工作的重要方式,抓好党员谈话工作,对党支部队伍的稳定和谐及党支部的建设发展,都有很重要的作用。处理厂坚持落实六必谈六必访,要求所有党员积极主动与群众沟通,宣传党的思想和制度,对各位员工进行指导帮助。

九、2012年工作反思

2012年处理厂的各项工作均取得了一定的提升,但在管理方面和技术工作方面仍存在着一些不足。比如规安全文化建设存在不足、制度执行不到位等诸多问题。

1、安全文化建设存在不足:处理厂安全文化建设经过几年的发展,取得了一定的进步,但由于人员紧张,相关资料等未得到及时更新,同时对相关标准理解不痛彻,导致了仍存在着部分不足,这在作业区组织的2次安全审核定级中表现的尤为突出。

2、制度执行不力:执行力的问题经分析主要存在以下几方面原因,(1)分工不够明确:各项工作虽然都制定了责任人,但至少都有两名,这造成最后谁都不执行的情况。(2)一项工作多人负责,缺乏连续性。由于部分工作(如创建工作、技术分析工作)需要长周期,加上前线倒班的形式,造成工作断断续续,执行标准上不统一,质量不能保证,影响效率。(3)人员不足:由于2012年前后甲、乙方多名员工离开处理厂,导致值班人员缺乏。大班人员更显紧张,不能满足大量基础工作的需要,增加了值班主任的工作量,直接导致部分工作开展的进度与质量。

十、2013年工作思路和计划

在即将到来的2013年,处理厂计划做好以下几个方面的工作:

1、 严格按照作业区工作运行大表开展各项工作,将工作任务细分到每一周,保质保量完成上级下达的各项生产任务。

2、 结合历年来检修经验,完成对应的检修项目后及时组织人员对检修卡、方案进行完善,形成一套完整的、科学的、有效的检修档案与标准。按计划开展检修作业,加强过程管理,确保检修安全、顺利。

3、 结合目前安全文化建设的现状,总结安全文化建设所取得的成功与不足,有针对性的强化,持续提升安全管理水平。首先梳理工艺安全信息相关内容,对工艺安全信息发生变更的做到及时更新;其次强化全员参与力度,通过站队激励、奖励,让更多员工参与到安全文化建设中来。第三,强化各层次安全检查发现的问题的整改力度及整改完成率,逐步提高处理厂的安全水平。第四,对9项高危作业标准加强学习,加强对特种作业票的管理,做到作业票填写规范、特种作业严格办理作业票。

4、 在2012年制作的技术培训课件基础进行修改,对相关内容进行完善,重点对相关基础理论知识如法兰、螺栓、阀门等进行培训,建立处理厂自身的培训库,同时在培训后定期对培训的内容进行考核,保证培训效果。