6s管理成果汇报范文1
关键词 6S管理定义 生产现场6S难点 解决问题方法
6S管理是在日本5S管理的基础上发展起来的，由西方发达国家加以完善和延伸，于20世纪90年代在我国推行的一种科学管理方法。实践证明，凡是搞6S的，并使6S管理工作能持续推进的单位，不管是大公司还是小企业都极大地加强了基础管理工作，极大地促进了企业形象的塑造，极大地加快了员工素养的提升速度。
如今，人们对6S管理并不陌生，社会上确实也有很多的公司、企业办起了6S。中航工业搞6S在国内算是比较早的，从2002年就开始启动了6S管理工作。中航工业北京航空材料研究院是中航工业的下属单位，按照集团公司的要求，自然也启动了6S这项管理工作。在院领导及院6S管理小组的强力推动下，取得了十分明显的效果。这些年，中航工业北京航空材料研究院将其6S列入重点工作思路刚要的主要内容，作为基础管理工作的重头戏全面展开，经过试点先行、推进实施、总结交流，改变了院科研、生产、办公的环境。
但是，在6S管理的推进中并不是一帆风顺，会遇到很多困难和问题。特别是生产现场中遇到的困难和问题会更加突出。6S管理作为现场管理的一项基本要求，推行之初便纳入现场日常管理，在改变现场环境等方面发挥了重要作用，然而在随后的保持和提升阶段遇到了瓶颈，而且也出现众多误读。目前，员工无论是通过对先进的管理现场的参观，还是通过对先进管理经验的学习，6S管理是现场所有工作的基础这个理念已经达成共识，让管理者费解的是，为何即便在此共识之上也难以保持和提升现场6S管理水平呢？
那么，6S是什么呢？就是“整理、整
顿、清洁、规范、素养、安全。”6S管理在生产现场有哪方面作用呢？一是整理。将工作场所的物品分为有必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除，目的是腾出空间，防止误用、误送，塑造清爽的工作场所。二是整顿。把留下来的必要的物品分门别类按照规定的位置合理摆放，并加以标识，使其工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，塑造整整齐齐的工作环境，消除积压物品。三是清洁。清洁是指清除工作场所的脏污，并防止污染的发生，保持工作场所干净明亮。目的是保持令人心情愉悦、干净明亮的环境，减少脏污对品质的影响，消除或减少有毒有害物质对作业人员健康危害。四是规范。将前3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持其成果。目的是通过制度化维持上面3S的成果，整理、整顿、清洁是动作，规范是结果，规范就是使日常管理更加透明化、目视化。五是素养。每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神，目的是培养好的习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。六是安全。安全是指贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的指导方针，目的是为了加强职工的安全观念，使其具有良好的安全工作意识，更加注重安全细节管理。建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。在生产现场6S时彼此相互关联，整理、整顿、清洁是具体内容。规范是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果；素养是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展6S容易，但长时间的维持必须依靠素养的提升，毕竟6S的核心是素养。安全是基础，要尊重生命，杜绝违章。
6S管理在生产现场的误区和难点：
首先是无用论。提到理解误区，我们首先听到最多的就是“表面文章”“突击”，在他们眼中“员工忙于奔命，领导忙于救火”，或者是说工作就已经很累了，哪里还有时间去搞6S，充其量是做做表面文章，有上级来检查了，突击一下就好了。这是较极端的情况，部分生产主任、部长、班组长也存在“突击”的念头。
其次是浪费论。存在这种误区的多为工作多年的老员工，对身边物品大多有“感情”，认为6S管理就是扔东西，每次进行6S管理检查时，就要“被迫”扔掉很多“有用”的东西，非常可惜。
最后是扫除论。认为6S管理就是打扫卫生，大扫除，无非是额外在生产现场画画线、贴贴标识等，为了给领导或参观者留下好的印象。
管理者存在的难点有：保持工作找不到好的策略，不易形成长效机制；无法量化评估其发挥的作用；缺乏科学的系统逻辑；提高员工素养找不到好的载体（手段）等。
当然还有其他误区和难点，就不一一赘述，正是由于这些问题的存在，影响了6S在员工中的“信任度”，并形成抵触心理。一些生产现场6S基础管理做得不到位，就无法继续深入推进6S现场管理。所以，纠正误区，解决难点，深化认识成了摆在6S管理人员面前的一个重要问题。
如何解决生产现场6S管理中存在的问题呢？
第一，领导重视，全员参与。有的生产车间领导对6S管理理解不深，甚至理解得很肤浅。很多管理者觉得6S管理仅仅是打扫卫生，没有意识到6S成功的实施可以明显改善生产环境、提高产品品质、保证安全生产等。6S要成功实施，首先要领导重视，要率先垂范，而不仅仅是指手画脚。光领导重视还不够，领导还要带领员工积极参与6S的各项工作。否则，做6S的员工时间长了会有抵触情绪（毕竟要付出很多的劳动和时间，而且没有报酬），没参加的员工，会对6S越来越懈怠。
第二，抓住6S的核心，提高员工素养。其实6S的核心就是素养。基础管理的对象是每个员工，基础管理的水平的高低取决于员工的素养，而企业管理的关键又在于基础管理，因而素养理所当然地成为基础管理的核心。在企业6S管理中对素养的定义是：人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。
第三，要制定6S管理的各项制度。中航工业北京航空材料研究院在引入6S管理的初期，由于6S管理的各项制度不完善，也没有完善6S管理的标准，使得一些领导和员工不知如何下手。通过这些年对6S管理工作的持续推进，我院对6S的各项管理制度逐渐完善，先后制定了《中航工业航材院6S管理规定》《中航工业航材院6S管理评价标准》《中航工业航材院6S管理评价考评细则》《科研生产作业环境6S管理规定》等。有了这些6S的管理制度，领导和员工就知道在生产现场如何来做6S，知道如何做好6S。
第四，日常检查，发现问题，及时整改。中航工业北京航空材料研究院在引入6S管理时，就专门成立了6S管理办公室和6S巡视小组，对生产现场做好6S各项工作和持续推进6S管理非常重要。6S管理办公室制定《6S管理工作计划》，并按工作计划推进6S管理的各项工作。6S巡视小组负责对院内各个生产现场进行日常检查，通过检查发现6S管理工作中存在的问题，及时对问题进行汇总，并对生产现场问题项的单位下发《6S管理整改通知单》，要求对其问题项进行整改，并有时间节点要求，整改后巡视组进行复查。6S巡视小组在6S管理中通过对生产现场进行日常检查，不但可以发现6S存在的问题，而且还可以起到督促的作用。
（作者单位为中航工业北京航空材料研究院）
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2012年公司组织中高层领导55人参加了六西格玛黄带培训；在骨干和中层干部中选送40人参加了六西格玛绿带和精益工程师的培训；选送4位中干参加集团精益六西格玛黑带的培训；选送25人参加了精益班组长的培训。通过针对性培训，大家对新工具和方法有了一定的认识，营造了较好的氛围。2012年公司还开展了持带人员持续做项目推进工作，全年共立项约130项，取得了一定的效果。其中叶片分厂成立“提高某型机叶片产能”精益六西格玛项目团队，通过流程梳理、项目分解、数据收集、现场改善等一系列工作，使得关键零件高涡叶片的铸件合格率由年初约30%提高到48%，高导铸件的合格率由年初约40%提高到60%，产品的产能得到了一定程度的提高，得到发动机公司的表扬，体现出精益六西格玛工具在解决生产瓶颈问题中的作用。公司积极策划、分解落实任务、督促检查效果，各单位积极对照标准实施，2012年黎阳公司以215分通过了集团精益六西格玛达标现场测评，在集团达标单位中名列第二位。
二、启动全面风险管理工作，顺利通过行业风险管理体系验收
2012年公司与咨询公司共同针对实际生产经营工作，进行系统的流程梳理，并开展了内控体系诊断，完成了内控体系建设工作，启动了全面风险管理工作；并根据公司生产经营的重点工作，通过召开内部控制体系建设及生产风险专项改进项目汇报会的方式，提出了“生产专项风险”治理的建议，并撰写了《中航工业黎阳生产进度风险专项报告》，逐步推进生产管理系统的风险管理工作。同时完成了《中航工业黎阳全面风险管理评估报告》，顺利通过了行业风险管理体系验收。
三、完成制度和部门职责的梳理工作，为公司规范化运营打下基础
通过重新梳理部门职责和相关制度，初步完成了240多份管理制度的重新编制和下发工作，并在局域网上进行，便于在工作中进行查询和使用。同时经总经理审批后，采用总经理令的形式下发了各部门的部门职责。初步完成了公司改制后各项制度和部门职责的编制工作，为下一步搭建完善的制度管理体系和促进公司按照现代企业制度运营打下了基础。
四、有序推进6S工作，顺利通过了6S“铜牌”复评
以“铜牌”复评为契机，修订和完善公司6S管理标准、制度、流程；重新修订并发放员工手册、企业VI手册；各单位制作了文化看板、生产管理看板及6S管理看板，达到了6S管理工作目视化、显性化、规范化的要求；对照标准，现场深入开展整理、整顿、清洁、规范、安全工作，达到提高员工素养的目的，2012年公司顺利通过了中航工业集团公司的6S管理“铜牌”复评审核。
五、成立管理创新部，从组织机构上保证管理工作的体系推进
6s管理成果汇报范文3
2010年以来，市政建设、企业内部安全事故比往年有所上升，程度也更加重大，市定性2010年为隐患排查年，因此也加大对企业安全生产管理的力度，今年对我公司检查达到5次之多。元月份区质量技术监督局相关人员对我公司进行了特种设备管理的检查，9月份镇安全生产监督管理站对我公司进行了消防安全检查，10月25日认证中心对我公司三标一体进行了年度审核，就关于生产管理部工作进行了检查，11月26日3C年度监督审核对我公司就生产管理部工作进行检查，12月1日市安全生产监督管理局对我公司进行了安全生产隐患检查，各项检查的结果显示我公司在安全生产方面的管理总体比较全面，同时也指出了做的不到位的地方，如特种设备的作业人员上岗资质，消防设施的管理，隐患的排除等等，生产管理部积极应对检查并在限期内整改完毕，达到检查方的要求，保证公司正常生产秩序。
二、公司内部生产管理：
1、合作协议：
1.1各公司和集团的合作协议经多次协商，基本都签定，其中铜业公司因生产未正常未签，租赁公司开元仪表已谈好管理费总额待签，上半年的管理费用清单已交财务中心办理。
1.22010年大江集团下属控股公司、成员企业主要生产产品类别统计：见附表
2、年度产值、产量与去年同期相比的增长率；
集团1-12月产值总计：32881.42万元。
在集团董事长、总裁和副总裁的正确领导和大力支持下，通过全体员工的努力，2008年1~12月，共完成工业总产值34827.9万元，同比2009年1~12月工业总产值18899.6万元，增加15928.3万元，上升84.3%，幅度较大。具体各公司1-12月产值见下图表：
（大江控股集团09~10年1-12月总产值图）
公司名称大江电气成套大江电线电缆大江中策电器大江四方大江低压开关大江刀开关大江低压电器大江达特利大江仪器仪表大江铜业1-12月总计
其中电气成套公司完成工业总产值为22437.9万元同比2007年11999.1万元增加10438.8万元，上升87.0%，电线电缆公司共计完成工业总产值3716.1万元同比2007年4284.1万元下降13.3%，中策电器08年完成了工业总产值912.5万元同比2007年675.2上升了35.2%，四方完成工业总产值854.0万元，同比2007年515.0上升65.8%，伊顿完成工业总产值1250.2万元，同比2007年347.9万元上升259.4%，大江铜业自2008年成立以来完成工业总产值为4533万元，其中大江低压开关（伊顿）公司增长最为显著。
3、安全生产管理
3.1签订安全生产目标责任书
集团公司和旗下各公司前签订了《安全生产目标责任书》，建立健全目标责任制，层层落实“谁主管、谁负责”的原则，定期（每月）总结及时向主管领导通报安全生产情况，监督各公司的安全生产、不安全状态，确保安全生产。
3.2安规生产：
现在集团公司主要安规生产类型有85张证书，生产许可证，计量许可证,销售了374.02万元。
3.3安全生产检查
日常工作由集团企管中心生产部、工会牵头，对集团所属各公司的生产安全工作进行检查，发现问题并及时整改，通过公司全员的努力，确保了集团无生产安全事故发生。
5月-6月对集团的控股公司及成员企业仓库进行了检查，检查结果发现各仓库管理程度都有待加强的地方，如仓库内无管理规定，有些对物品的存放要求过于简单等，各公司在限期内对开出的不符合报告积极整改，符合检查人员要求。
10月8日企管中心生产管理部对公司各幢楼层、生产车间进行了安全生产检查，发现问题并开出2项不符合报告，责任部门在限期内投入资金认真整改，整改结果符合检查人员的要求，确保公司安全生产。
3.4培训
根据集团生产需要，对基层生产管理人员如班组长安排外训，共安排两批10余名生产一线班组长，参加市企业班组长岗位培训，并经考试合格获岗位证书。同时集团对生产现场管理进行了多次培训，各部门、公司员工积极参加，认真学习。11月份在集团内部联合成套公司、工会、行政人事中心开展了消防演练活动，现场对事故的应急预案进行了学习、演练。
3.5生产现场管理（6S）
2008年集团开展生产现场管理“6S”活动以来，在董事长、总裁的重视和大力支持下，集团各部门、各控股公司积极配合，全员认真学习“6S”,贯彻“整洁、持续、精细、卓越”的“6S”方针，并采取逐渐深入的方法，先学习前面“3S”，先推行大家容易接收、易于操作的方案，再去推行后面“3S”，进一步加深和巩固学习效果，使得大江集团的现场管理较以往有所提高。与此同时推行“6S”以来，在加强员工素养和安全生产方面做了相关培训，生产现场的管理水平较以往有了全面的提升。“6S”活动开展一段时间后，在推行委员会负责人之一的虞旭东副总裁带队下，对集团各中心、委办、控股进行了相关检查，检查时我们发现各部门、车间的现场管理都有所改善，乱推乱放少了，地上螺丝少了，死角垃圾、灰尘少了，工具、模具摆放整齐了，员工穿戴劳保用品专心作业，检查发现伊顿公司、中策电器公司改观较大、较好，四方电力自动化公司还有待于提高。目前“6S”已经检查了2次，相关评比活动进行了一次，评比采用优先奖励，落后鼓励并罚的方法，使得大家对“6S”活动开展更重视，更有意义。
3.6生产、特种设备管理
（1）作业人员管理（三级教育，上岗证，公司、车间、班组、组员各级签订安全生产目标责任书）
（2）设备的管理（生产、特种设备）
08年生产管理部对主要控股公司和成员公司的生产设备进行了更新和整理，建立了特种设备管理流程，对特种设备进行建档，规范了特种设备的管理。
注：我公司特种设备管理注意事项：
1、起重作业时的注意事项；
2、单梁桥式起重和安全操作注意事项；
3、叉车安全操作管理规定；
4、载货电梯操作工安全操作规程；
5、电梯司机安全操作规程；
6、特种设备操作证；
7、特种设备年检报告；
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20世纪中后期，企业预算管理成为西方现代企业管理的一种重要方法，以战略为导向的预算管理正逐渐取代以目标利润为导向的预算管理。 在我国，虽然不少企业都推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但仍有相当一部分企业实施效果不理想。本文主要探讨企业集团应如何构建战略预算管理体系，解决传统预算管理中存在的问题，并以华润集团的战略导向预算管理运作体系为例，融入战略的观点，使战略预算管理在我国企业管理实践中发挥更大作用。
二、文献回顾
（一）国外相关文献 1911年美国学者泰罗（F．Taylor）的《科学管理原理》一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段——科学管理的诞生。泰罗科学管理的核心思想是主张以科学管理代替个人经验管理，通过管理的专业分工和作业标准化，提高生产效率，降低产品成本。1921年，美国政府颁布了《预算与会计法案》（The Budget and Accounting Act），成本预算因此在企业得到更广泛地推行，英国、日本、德国的一些企业也开始仿效和采用。1922年著名学者麦金西（McKinney）的《预算控制》，第一次系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题，该书的出版标志着预算管理理论开始形成。在1922年美国全国成本会计师协会第三次会议上，以《预算的编制和使用》为专题展开研究，这次会议的研究成果不仅深化了“预算控制”的理念，而且掀起了1923～1929年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的高潮。1925年德国Lehmaun M.R在其所著的《工业成本预算》一书中论述了企业成本计划的内容，1930年，他的《企业经济计划——商业预算》一书，又进一步丰富了成本预算管理理论。
美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）出版的《从战略计划到战略管理》，标志着现代战略管理理论的形成。相应地，传统管理会计受到市场需求和市场竞争变化的强烈冲击。在此背景下，发展出以作业成本制度（包括作业预算）为代表的新的成本管理技术。作业成本制度（ABC）与作业成本管理由美国哈佛大学教授Kaplan和Cooper提出。作业预算程序是一个动态过程，目的是追求持续改进。Kaplan教授除了创造作业成本制度之外，还与Norton教授创造平衡记分卡，以平衡记分卡为基础编制预算，从而使预算更具战略管理功能。
（二）国内文献综述 改革开放后，西方先进的管理理论和方法被引入国内，预算管理在我国得到一定的应用与发展。我国一些学者基于生命周期理论，对预算管理理论进行了丰富和发展，并取得了一定的研究成果，如：王斌（1999）认为在生命周期的不同阶段预算管理有不同的侧重点。这种观点得到了高晨（2003），王允平与许美蓉（2004）和庞颖（2004）等学者的赞同。但是，这种观点比较适合规模较小、品种单一、生命周期比较相似的企业；对于品种较多，生命周期比较复杂的集团公司而言适应性较差。于增彪和梁文涛（2002）并不支持这种观点，他们认为：决定预算编制起点的是产品或服务的供求关系及企业所有制形式，并非产品的生命周期。
随着预算管理研究的深入，一些学者认识到：传统的预算管理中，战略和预算的脱离严重影响了企业的发展。汤谷良、杜菲（2004）提出以全面预算的战略导向为基点，构建战略导向下的预算目标体系模型。甘永生（2005）提出了战略导向全面预算的设想，并认为战略导向全面预算是全面预算发展的大趋势。颜昌军（2006）认为应构建以战略为导向的全面预算管理，并介绍了战略与全面预算的关系。徐新佳（2006）探讨了战略导向全面预算的基本特征。这些学者将战略引入预算管理研究，共同开启了预算管理的新领域。
三、战略导向下企业预算管理体系案例分析
（一）华润集团简介 华润（集团）有限公司（下简称华润）是一家在香港注册和运营的企业，旗下共有18家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。截至2009年底，华润集团总资产4169亿港币，营业额达1607亿港币，员工达30万人。华润的经营涉及电力、地产、消费品、医药、金融、水泥和燃气等多个领域。华润90%以上的盈利来自内地市场的贡献。截至2009年9月，华润在内地累计投资近4000亿元人民币，涉及13个领域，遍及除青海外全国各省市自治区。在过去的十年间，华润集团业绩高速增长，实现了跨越式发展。2009年，华润实现销售1698亿港元，产生经营利润177亿港元，分别比上年增长248亿和58亿港元，增幅高达17.10%和48.74%。
（二）6S管理体系基本结构 6S是华润的核心管理体系，是由6个子系统（即战略规划体系、商业计划体系、管理报告体系、业绩评价体系、内部审计体系和经理人考核体系）整合而成的综合系统。6S根据企业集团业务的范围和资产将华润划分为不同的战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理。6S使华润集团多元化企业管理模式更科学有序，整体管理架构变得更加扁平，公司高层可以及时、准确地把握基层动态，有力地促进了总部战略管理能力的提升和战略导向型组织的形成。
1999年，华润开始建立6S管理体系，以逐步解决大型企业集团中的专业化管理与评价问题。在6S体系进行设计时，平衡计分卡（BSC）的思想已经融入其中，但华润没有简单照搬，而是根据当时企业的具体情况，将评价指标分为三个维度（财务、过程和整体），同时针对顾客满意度和员工学习指标难以量化的现实，采取综合打分的办法以弥补不足，在财务指标中加入保值增值率指标更是针对大型股份制企业对平衡计分卡的进一步发展。2002年底，华润开始尝试将平衡计分卡（BSC）进一步应用到企业的管理实践中。进入2003年，多元化集团公司的战略问题被日益关注。华润集团开始积极推动利润中心的专业化，而主业清晰、战略细化、高效执行是实现专业化的必然要求。为帮助利润中心推行专业化竞争战略，华润开始酝酿6S管理体系的一次紧跟战略要求的重大转变。业绩评价体系中要求引进多维视角，与此同时，预算体系中开始引入更多的长期规划，而这一切都要求平衡计分卡（BSC）更加紧密地融入6S管理体系，使6S体系逐步成为华润的战略管理体系。2004年华润集团第六次高层培训将平衡计分卡（BSC）的学习活动推向了高潮。公司高层明确要求下属公司要将平衡计分卡作为战略细化与落实的方法和工具认真学习。进一步增强了对平衡计分卡应用的认识。2005年6月18日，华润集团正式与全球平衡计分卡协会中国独家授权分支机构博意门咨询公司签约，首先在微电子分部施行平衡计分卡管理，拉开了在华润全面推广建立平衡计分卡的序幕。
（三）6S管理体系中战略预算管理的基本思路与运作过程 以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合。 在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行基于战略的预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，进行过程控制。在战略的执行过程中，各利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力。根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。 最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与薪酬及任免挂钩，以考核促进战略执行。
（四）战略导向预算管理体系的实施效果 6S管理体系保证了全面预算管理的运行，是一个系统化的全面预算管理实施方案，它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。一是决策支持。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。二是渗透作用。6S体系的深入实施，使经理人专注于每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接掌握每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。三是互动作用。内部审计部门进行监督检查，明确提出问题；各利润中心对内部审计报告提出的相关问题，应及时有效地回应并改进。四是规范作用。考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系清晰明了，相关制度的严格执行使集团的管理效率提高和激励机制适合企业实际，避免了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。
四、结论与建议
（一）结论 具体包括：
（1）战略预算管理系统要充分发挥整合管理控制系统的纽带作用。管理控制系统的构成要素要相互支持，相互配合，只有这样才能形成合力，发挥整体优势。案例中华润集团将企业职能管理进行整合，突破不能系统化实施的瓶颈，解决了管理运行中的摩擦和矛盾。6S管理体系涵盖了计划、控制、激励等多方面内容，并形成了内在逻辑关系，将财务、审计、人事等重要职能管理连为一体，避免单一和不协调现象，从而有可能形成管理合力。
（2）战略预算管理需要深入企业集团的各个层次。不少集团推行战略预算管理浮于形式，战略职能停留在高层，预算管理则成为了中层各责任中心负责人的数字游戏。事实上，战略预算管理不仅是一种工具，更是一种管理思想，一种时刻以战略为导向，以预算为目标的模式。要想成功施行战略预算管理，必须将这种思想传递到组织的各个层面，深入组织的骨髓，以战略指引员工，以预算协调员工，以激励鼓舞员工，大家一起努力，分别实现各自的分解目标，最终整体上实现企业战略规划。
（3）预算管理系统要以战略为导向，战略管理要以预算为依托。所有的管理控制活动都要围绕母公司对子公司的战略要求和子公司自身的战略定位进行。不以战略为导向，就会囿于短期目标，产生资源配置的低效率。同样，战略如果仅仅停留在高层，没有以预算为依托，在组织的各个层面贯彻执行，就会成为一纸空谈，毫无价值。
（二）建议 主要包括：
（1）根据企业自身特点构建战略预算管理体系，切勿照搬其它企业的模式。企业战略预算管理体系的构建基于企业组织体系，并与企业文化相连，不同的企业具有不同的组织架构，不同的历史和渊源产生了不同的企业文化，所以不同企业的预算管理体系理应各不相同。
（2）注意提高企业管理信息质量。会计的实质是一种信息系统，通过提供财务信息辅助管理者作出决策，信息质量的高低直接影响到决策的正确与否。目前，我国企业获取经营信息的质量水平普遍较低，这会影响到以战略为导向的预算管理能否成功推行，信息的精度和及时性达不到要求，将大大影响评价结果，对企业调整经营策略产生误导作用，导致预算管理运用的失败。
（3）企业内部要实现充分沟通。企业全体人员的参与，是以战略为导向的预算管理的成功落实的关键。充分的沟通能使大家坚守同样的战略目标，实现公司整体价值的最大化。另外，企业应建立管理信息化的平台，必须借助专业的财务软件，建立起企业自身的预算管理系统，能自动生成会计报表，提高数据处理的效率和及时性。同时预算管理系统还需要同企业资源计划系统（ERP）、资金集中管理系统、资产管理系统、办公（OA）系统、人力资源系统（HR）等相关业务和财务系统建立接口，进行集成化管理。
参考文献：
［1］赵丽芬：《管理理论与实务》，清华大学出版社2010年版。
［2］苗振亚：《从战略管理会计角度谈企业集团预算模式》，重庆商学院学报2002年第2期。
［3］高晨：《企业预算管理——以战略为导向》，中国财政经济出版社2004年版。
［4］汤谷良、李萍莉：《系统构架与我国企业的预算管理》，《财政研究》2000年第2期。
6s管理成果汇报范文5
进入20__年，我院以“精细管理深化年”活动为契机，以培育医院文化，建树“不求最大，只求更好”的管理理念为先导；以提高服务质量，打造“雷厉风行，精益求精”的工作作风为重点；以规范医疗行为，提升职工素质为根本；以增强竞争优势，实现医院的可持续发展为目的，按照矿关于实施“ORM”管理的有关文件要求，紧密结合医院自身实际，精心研究，科学把握，注重实践，凸现实效，有力推动了医院整体工作上水平、创局面。1—2月份实现收入120万元，杜绝了医疗事故和医疗差错，医院文明形象有了新的提升。我们的主要做法是：
一、学习文件，领会精神，提高全院职工对实施“ORM”管理目的意义的认识
认识是行动的先导。矿“精细管理深化年”动员大会召开后，我们利用各种会议和政治理论学习日，认真组织全院干部职工学习矿《关于开展“精细化管理深化年”活动的安排意见》、《关于实施“ORM”管理打造质量效益型矿井的意见》和有关文件精神，结合当前医院改革发展所面临的形势和任务，大讲实施“ORM”管理重要性和必要性，大讲实施“ORM”管理的对企业发展的现实意义，大讲实施“ORM”管理对医院管理创新、制度创新、技术创新和服务创新的重要作用，让全体职工深刻领会实施“ORM”管理的深刻内涵和精神实质。同时，我们从培育服务理念入手，印发了“ORM”管理相关知识的学习资料100余份，制作宣传图版25块，强化宣传，营造氛围，引导职工正确认识管理与质量、管理与效益、管理与安全、管理与服务的关系。通过学习，真正使职工的思想统一到了医院改革任务上，真正使职工的力量凝聚到了医院发展稳定的目标上。
二、找准力点，明确任务，大力实施目标管理
“ORM”管理是我矿精细化管理的延伸和升华，是企业管理的创新，是一套系统、庞大、科学、严谨的管理体系，为把它植入医院管理工作中去，产生明显效果，在实施“ORM”管理过程中，我们坚持了“五项原则”：即全员参与的原则；培养理念与规范行为相结合的原则；考核与奖惩相结合的原则；管理与服务相统一的原则；联系实际，注重实效的原则。
管理的目的是提高生产力、提升效益。医院实施“ORM”管理，就是要围绕着“质量、安全、效益”医院这一中心工作作文章。为此，我们确立了实施“ORM”管理的“六项目标”：一是进一步建立和完善各项管理制度和工作标准，形成事事有标准，处处讲标准，人人用标准的工作局面；二是实施对每个人、每件事、每一天、每一处、每个环节的全面控制管理，达到“时时有监控，处处有奖惩”，“日事日结日高”的目的；三是安全实现零事故、零差错、零投诉，杜绝医疗纠纷；四是医疗服务质量进一步提高，患者满意度达到95以上，各项质量指标达到“一级甲等”医院标准要求；五是职工思想素质、业务素质、道德素质、文明素质、健康素质进一步提高，确保职工无违法、无违纪、无违章现象的发生；六是医院经济效益水平、创收能和整体文明形象持续攀升，矿区职工的卫生健康水平不断提高。同时，我们将压力层层传递，将目标层层分解，落实到科室个人，使人人头上有指标，人人肩上有担子，人人为医院发展做贡献。
三、量化标准，细化考核，大力实施“ABC三卡”管理
标准是衡量工作绩效高低、服务质量优劣的尺子。首先，我们根据自身实际，制定了43个工种和岗位的岗位工作标准，明确各自的工作量、工作质量、材料消耗和“6S”行为养成。各科室根据自身的工作特点，制定了科室考核标准，使软指标硬化、硬指标量化，形成刚性的定额，使之更趋于精细，更易于操作，并以此作为A卡考核标准。按照逐级管理的要求，医院在以往考核制度的基础上，按照全面精细的要求，分专业、分岗位、分工种进行整理，然后找出标准不高、责任不明的制度进行了修改完善，制订了医院“ORM”考核制度及对各科室的考核标准，作为B卡考核标准。形成人人有标准，事事有标准，时时有标准，处处有标准的管理体系。其次，将17项“ORM”管理的规范、制度汇编成册，印制了《职工医院“ORM”管理机制汇编》，下发职工，遵照执行。三是针对“ORM”管理标准要求高，工作要求细，责任要求严的实际，我们量化标准，强化责任，加强了对“ORM”考核工作的领导，成立了“ORM”管理领导小组，院长、党支部书记任组长，各科室负责人为成员，具体负责对每个科室的工作情况的检查考核，同时，下设5个考核小组，3人为一小组，每一小组设组长1名，成员2名，按标准、按规定每天组织对B卡的考核。为了防止考核工作流于形式、走过场，我们明确了每一个考核小组的职责，区分不同专业，各有考核重点，并注意把职工的注意力吸引到提高服务质量，改善服务态度上来。对每一名职工、每一天的考核由科室负责人具体组织实施。考核结果与三工并存、动态转换挂勾，与职工工资奖金分配挂勾，与先进科室、明星职工评比挂勾，激励先进，鞭策后进，形成有效的竞争激励机制，极大激发和调动了广大干部职工工作的积极性和创造性。
四、规范行为，提升素质，大力实施“6S”行为养成
“6S”行为养成，是提高职工素质，提升医院文明形象的重要措施和有效途径。因此，我们将根据《杨村煤矿职工道德行为规范条例》、《杨村煤矿职工“6S”行为养成的实施细则》，按照22个要素，结合自身实际，制定了医务人>，！
6s管理成果汇报范文6
关键词 钳工技能实训 理实一体化项目教学 职业素养 评价体系
中图分类号：G424 文献标识码：A
Carrot and Stick to Improve the Quality of Fitter Skills Training Course
LIN Zheng
（Xiamen Electronic Vocational School， Xiamen， Fujian 361009）
Abstract Fitter skills training is a closely linked theory and practice course in mechanical and electrical specialty our school opened， to adapt to new forms of personnel training requirements， it is necessary to carry out the reform， the implementation of integrated project management real teaching. In the training of students in full dominance in doing， to enable students to develop the ability to acquire knowledge independently and qualities that make students' innovative thinking and practical ability to better enhance. So this paper from both hardware and software （hardware： internal and external training base construction， a good place supporting the construction of software training： teaching methods， information technology teaching methods， combining learning， professional quality， assessment system） ways to enhance the teaching skills training fitter quality.
Key words fitter skill training； theory and practice project teaching； professionalism； evaluation system
我校机电类专业在高二上学期开设钳工技能实训课，它是一门理论与实践紧密联系的课程，是带领学生走进实践，走进生产的启蒙课程。随着时展机电行业对工人要求是：掌握基本的理论知识，熟练掌握基本技能，有一定的创新精神，良好的职业素养。钳工技能实训课也要随着新形势而改革，只有从良好的硬件（实训场所配套和实训基地建设）和软件（行之有效的教学方法）上下攻夫，才能提高钳工技能实训课的质量。下面从我校软硬件两方面改革做法，与大家探讨。
1 硬件建设方面
1.1 校内钳工技能实训场所配套建设
我校钳工技能实训课开设20多年，2011年起利用创建部级示范中职校的契机，高起点更新改造钳工实训室的硬件配置，创设企业生产职业情境，打造理实一体化的多媒体钳工技能实训室。实训室进行了四大功能分区，多媒体设备教学区：装有投影仪、实物投影仪、高清摄像头。理论教学和学生学习讨论区：可实施小组学习和钳工实训基本技能的理论教学。学生优秀作品展示区和工、量、夹、刃具的摆放区。工作过程区：可实施项目教学、案例教学、任务教学等“一体化”与企业生产职业情境相近，区内设有带安全网的铁制钳台，装配钳工的实训装置，台钳、台式钻床、立式钻床、砂轮机、普通车床、小牛头刨床、铣床、划线标准台等。该钳工实训室可承担钳工职业资格鉴定，对外可承接简单工件的生产。钳工实训室采用6S精益管理模式实施管理，并做好实训室的文化建设和制度建设。
1.2 校内外的实训基地建设
由校机电部牵头结合数控机床、汽车维修、空调与制冷、电器制造维修和其它项目，统筹考虑制定校内外的实训基地建设方案。选择一些和我校专业联系紧密的企业， 以培养学生职业能力和创新能力为重点，采取产学结合、校企合作的形式，依托行业和企业，积极推进订单式人才培养，为学生实现零距离就业提供模拟、仿真以及真实的生产实习、实训环境。在实习基地的建设过程中，对于一些复杂和大型的、投入特别巨大的设备，通过校企合作，到企业中组织实训和参观。目前我校已建立：厦门宸鸿科技、宏发电声、盈趣科技、金龙汽车、厦华电子、华洋鑫等公司作为校企合作开展工学结合的实训基地。
校内外实训基地建设，最终能实现三个一体化 “教、学、做”一体化，“实验、实训、生产”一体化，“产、学、研”一体化，实训基地建设能更好地为钳工实训课的理实一体化教学提供保障。
2 软件建设方面
中职学校教学要注重培养学生的职业能力，它包括专业技能和职业素质。专业技能就是就业竞争力，包括知识、操作、技术技能。职业素质包括五个方面能力：表达沟通、自主学习、较高的职业道德修养、突破创新、团队协作能力、也就是学生的可持续发展能力。
钳工技能实训课要围绕培养学生的钳工专业技能和职业素质，就必须从软件（教学方法）上下功夫，以下就近几年笔者采用的教学方法展开探讨。
2.1 理实一体化的项目教学法
钳工技能实训教学目的是让学生掌握钳工基本操作技能，零件加工工艺和测量技术，提高学生看图识图能力，学会公差配合和装配的基本知识，并会学以致用。教学过程可分为三个阶段：基础训练阶段、综合作业训练阶段和独立操作阶段。基础训练阶段：对钳工主要内容划线、錾削、锯削、锉削、钻孔、扩孔、锪孔、铰孔、攻螺纹、套螺纹、矫正和弯曲、铆接、刮削、研磨、装配与拆卸等基本技能进行训练，注重强调操作规范性。如在锉削中锉刀握法，锉刀柄在手心准确定位，站立位置与姿势，动作的协调性，两手的用力都要反复练习。锉刀能否端平，更需要反复练习纠正，才能端平锉刀，锉出平面。综合作业训练阶段：采用小组合作学习，培养学生对简单零件设计和工艺操作编制能力，学会测量技术和熟练掌握基本技能，能达到一定的加工精度。独立操作阶段：针对动手和学习能力强的同学，进行装配操作训练。学习对常用部件和机构的装配和调整能力，培养学生对故障原因分析和检验能力。会检测装配精度，用检测结果与技术要求作对比从而判断装配是否达到技术要求，并以检测结果来判断如何调整并作出调整的依据。针对以上三个阶段的实训，可采用项目教学法。教师要面向生活和生产实际，由简到难精心设计教学项目。项目一：将50mm×50mm的圆棒料锉削成正六面体；项目二：在厚度为20mm钢板的同一圆周上，钻铰八个16H8的等分孔；项目三：一端带鸭嘴的钳工锤；项目四：微型平口钳项目五：卷扬机或电动葫芦等简单机械的总装配。笔者在教学中精选实训项目，使学生在做中学。在实施项目的全过程中，掌握知识与知识间，知识与实践间的关联，实现真正的学习。
2.2 采用分组合作学习
合理分配小组成员按照“同组异质，异组同质”的原则，使每组在大致相同的水平上展开合作学习。每班大概分成五组每组6～8人，小组内设组长一名，记录汇报员一名，安全员一名，笔者在课上实施动态跟踪，根据学生掌握钳工基础理论和技能情况，及时进行小组人员调整，以保证小组实力均衡，始终充满竞争活力，同组同学互学互帮凝聚力不断加强。教师在组间引入竞争机制，通过竞赛来评价学生学习活动，竞赛让学生及时发现和解决学习中存在的问题，看到差距提高学习主动性，也培养团队意识和合作精神。
2.3 利用一切资源为学生提供自主学习平台
成立机械、机器人等学生社团，钳工实训室对学生定期开放，让有兴趣的学生参与。为学生创造自主学习、自主实践的环境条件。课堂教学时间有限，要让动手能力强的学生有更好的训练提高的机会。实训室定期开放很重要，由班干部配合实验室老师共同管理，实训室使用要有人负责，教育学生节约材料，爱护设备和工量具。任课教师要优选学生兴趣的钳工制作项目，让学生有项目做，教师必须及时检查任务完成情况。课堂外师生间还可进行沟通学习，如利用电子邮箱、班级QQ群，微信、微博等已经成为课堂外师生间沟通的渠道。学生在设计制作过程中遇到的问题，同学间、师生间利用班级QQ群，微信等进行讨论，共同解决问题。在教学中也会把一部分操作中出现的问题应如何解决布置给学生完成，让学生代表走上讲台将操作技巧与其他同学分享，展示自身风采，活跃了课堂教学，对学生综合素质的全方位提高有很大的帮助。把钳工技能实训课延伸到课外，让能力水平强的学生不会荒废时间，学会自我管理，自我学习。这部分学生提升了技能水平，为学校参加各类竞赛输送人才。
2.4 充分利用信息化的教学手段
教师从教科书、互联网、收集企业内部培训的相关资料，学习最新的专业技术，制作出钳工教学PPT课件，FLASH动画课件，图片和规范的工艺操作视频等。多媒体课件插图多形象直观，又可反复回看 这对学生掌握工艺流程、设备使用、操作要领等有很大帮助。有了多媒体课件，每次上课前还能很方便地把以前学过的知识提出来复习，这样在学习新工艺时，就能很好地对比不同工艺操作的异同点，学生可以更快地掌握操作技巧。信息化的教学手段运用使教学的表现形式更加形象化、多样化、视觉化，使教学收到事半功倍的效果。
2.5 钳工技能实训课要注重培养学生的职业素养
职业素养还包括：责任意识、安全意识、质量意识、群体意识等方面。在日常教学中，让实训环境和训练要求与工厂“零距离”衔接，我们引入了企业先进的6S管理模式来实施教学管理。制订钳工技能课学生行为6S标准，学生钳工制作品审核评价6S标准，制订钳工技能实训课6S管理量化考核表，每次课都运用6S管理模式按标准对每位学生实施量化考核（包括遵守纪律、上课不玩手机、按规程作业、工量具的正确摆放，节约和安全意识等），这样能很有效地规范学生的操作，提高职业素养，也提高了课堂效率。
2.6 工学结合更好地提升钳工技能的掌握
利用工学结合的模式，让学生将所学的技能和企业所需的技能接轨。在高二年开展工学结合实习中，学校从新普龙等公司接了散热器加工。加工中运用到锯割、钻孔、绞孔、攻丝、去毛刺、和把低频大功率三极管锁在散热器上，让学生掌握钳工技能在实际生产中的运用。加工过程中严格按照工艺文件和产品标准作业，严格产品质量和检验标准，学生要完全听从企业师傅技术指导和管理工作，对加工中产生的次废品，虚心请教企业师傅，一起分析原因，并找到解决的方法。经过生产过程实习，巩固所学钳工基本技能，初步建立产品质量意识，这样所掌握的技能在将来才能被企业所承认和接受。
我校还组织到校外的实训基地工学结合，在企业学习先进的制造技术和新材料、新工艺，更能增强学生的学习兴趣。通过参观数控机床、数控加工中心，学生对先进设备技术有感性认识。在企业工学结合中还能涉及到模具钳工、修理钳工和装配钳工的训练，在工学结合中学生认知得到很大的提升，开阔了视野理论与实践有机结合，使我们的学生毕业后能以最好的技术水平走向社会。
2.7 完善的钳工技能实训课考核评价体系
开学初我就向学生公布钳工实训考核的项目及评分细则，有过程评价和结果评价，以过程评价为主。考核分四项内容：6S管理量化考核20%，制成零件尺寸精度考核占30%，平时训练任务完成情况30%，安全生产20%，这样的分配可以让学生重视平时的训练，提高安全生产意识。每次课后考核方法：学生用量具测试按尺寸精度自评10%、小组组长测评20%、教师按操作规范、6S量化测评70%。学生素质有差别、体力有强弱之别，接受能力也有快慢之分。因此要区分层次，根据学生的体能、素质的不同，制订不同的训练考核标准，实施分层次教学和考核。对每位学生实训操作都要给一定的考核成绩，鼓励学生有做就有成绩，这样动手能力相对欠缺学生，在平时的训练中就能保持良好的心态。学生的课堂提问、互学互帮、工作位整洁、上课不玩手机、口头测试、课外学习平台交流、学习笔记、作品展示、安全意识、节约意识都可计入成绩，极大地提高学生实训的积极性。
具体教学案例分析：
钳工实训项目：制作一端带鸭嘴的钳工锤，这是综合训练阶段的项目，用到钳工多项基本操作技能。原先教法是学生完全按图纸的材料（教师提供）、尺寸、形状制作，教师给出加工方案和步骤，学生按部就班完成。对于锤子的功能用途、材质选取、形状尺寸、成本核算等经济性问题学生没思考。这样教法学生的创新余地很小，经改革教学，要求学生从生产生活需求出发，对钳工锤按使用功能进行自主设计制造。教学过程中，教师的启发引导就特别重要。对每班5个学生小组我提出引导性问题如下：（1）钳工锤的锤体和手柄根据使用用途的需要选材？哪些材料加工的钳工锤需要热处理，如何处理？（2）根据你选的材质你的设计方案，优点在哪？对教师提供钳工锤图样，有改良意见吗？（3）你设计的手锤基准是如何选取，尺寸形状公差精度的要求，最佳工艺路线的设计？（4）按你设计方案，制作中要用哪些工量夹具、标准件和机械设备，设备如何使用？（5）钻头的选取和刃磨方法，用丝锥和铰杠攻螺纹的正确操作方法，攻螺纹的常见缺陷分析？（6）锉削平面操作要点，掌握平面度、平行度、垂直度的检验方法，并做出手锤质量检查表？（7）用设备来加工钳工锤，按产量大小选哪些设备较经济合理，那种设备自动化程度高，我校现有设备哪些可用，使用设备的安全注意事项，设备日常如何进行维护保养？
设计任务由小组同学分工合作完成，学生可通过书、网络等途径搜集资料，课余还可去商家了解钢材型号规格和价格。我也会展示各种用途的手锤图片让同学分享，以启发学生想象力。每个小组按手锤用途选材、进行形状和外观设计，运用机械制图知识先画草图，用制图CAD 软件完成图纸最终绘制，结合成本核算撰写简单设计报告，阐述工量具设备的选用和加工过程精度要求，并制成PPT课件。以小组为单位阐述本小组设计可行性和经济性，本组手锤优缺点，小组之间PK拿出最优设计方案和手锤加工质量检测单。老师也参与其中PK，最后由大家选定的手锤设计方案进行制作，制作过程学生全程参与，每个设计方案不论完善与否都是小组智慧的结晶。这样教学从源头进行设计，创新空间非常大，学生兴趣也被充分调动起来，很有自豪和成就感，体现了学生在“做中学”的教学理念。在学生实训中老师一定要不怕辛苦进行巡回指导，发现有违反操作规程要及时纠正。小组长负责检查本组同学6S管理完成情况，学生用量具把检测尺寸填入手锤质量评定表，分析并写出误差原因，进行自评或学生间互评，再由教师进行综合打分。教师每次课后对在制作过程中出现的问题一定要进行分析总结，及时反馈，对制作精品要放在实训室的展示柜中让同学观摩。通过手锤制作学生巩固了钳工基本知识和技能，提高了综合运用知识的能力。学生自主学习和小组合作学习，有效培养学生创新思维能力和团队协作能力，也锻炼和培养了学生干部的组织协调能力，提升了学生的职业素养。
3 结束语
利用创示范校契机抓好校内外钳工实训基地建设，有强大的硬件设施保障，才能实现钳工技能实训课理实一体化教学。软件上采用项目教学法，辅以信息化教学手段的运用，引入企业先进6S管理进课堂，制定完善的量化考核标准并进行考核，提升学生职业能力，工学结合学生在身体力行的实践中感受、体验和学习知识，从而激发自身的求知欲和奋发向上的情操，在做中学，在学中做，养成独立自主获取知识的能力和素质，为今后就业打下坚实的基础。
参考文献
[1] 徐冬元.钳工工艺及技能训练[M].北京：高等教育出版社，2007.