产品项目部门工作计划范文1
关键词：药品研发 项目管理 项目计划 计划管理
1 国内药品研发项目管理现状及研发计划存在的问题
1.1 国内药品研发管理现状 中国药品研发、药品生产、药品流通等各个环节与美国等发达国家相比，存在数量多、规模小、水平低、竞争激烈等问题。就药品研发而言，目前全国有将近200多家医药科研院所，另有企业研究机构1000余家，每年立项研究的课题有几千个，申报临床或申报生产项目获得CFDA批件的约只有一千件，能顺利实现产业化及商业化的品种更少[1]。
据资料统计，目前国内药品研发项目管理，只有6%的项目能实现其目标；约60%的项目需要“补救”；34%的项目彻底失败。其中17%严重费用超支，38%一定程度费用超支；27%完全按预算执行，12%一定程度费用节余，6%大量费用节余；35%严重拖期，34%一定程度拖期，22%按时完成，8%一定程度提前，1%大量提前。
总体来说，药物研发机构研发成果的平均转化率低下。导致药品研发成果低转化率的最直接的原因就是缺乏有效的管理，没有实施有效的管理模式，绝大部分国内药品研发公司目前的管理模式仍然是传统的管理模式。但在发达国家，药品研发领域广泛使用的是项目管理模式。世界50强制药企业的药品R&D都采用项目管理模式进行管理，如辉瑞公司、拜耳公司、安万特公司、杨森公司、中美史克公司都设有项目管理中心，对研发项目进行全球化管理，并开始逐渐在中国成立研发中心，组建项目管理团队[2]。但中国本土的医药企业却鲜有应用项目管理模式对药品R&D进行管理，虽然很多公司的研发部设立了项目经理职位，甚至成立了项目管理部，但此项目管理非彼项目管理。
1.2 国内药品研发项目计划存在的问题
1.2.1 缺乏整体、系统的项目计划。众所周知，药品研发具有：周期长、高投入、风险大等特点，一类新药研发从发现活性部位到新药上市美国等西方国家一般需要10年～15年的时间，我国需要6年～10年的时间，仿制药开发时间约需3-7年。药品研发过程是药物合成、药物分析、药物制剂学、药理毒理学、临床医学、药政注册等多个学科间相互结合、相互渗透的一个复杂的系统工程。参与部门众多，实际过程中既要求各学科完成独立的专项技术开发，又要求学科间进行整体的系统衔接，实际面临很多复杂问题，从而对新药研发团队提出很高的要求。项目计划制定的完整性、系统性是各部门各学科工作链接、协调的重要沟通工具。但目前国内大部分研发机构，大多数没有专注于项目的专职项目经理，以项目为主线统筹各学科工作，拟定贯穿整个项目生命周期的项目计划。大部分研发机构采取的都是职能性组织结构，各部门只负责拟定本部门的工作计划，部门与部门之间的工作存在难以打破的“部门墙”。其各自拟定的工作计划，缺乏整体性、连贯性，无法做到项目全生命周期的无缝衔接。
1.2.2 组织结构不适应项目计划。新药研发是多部门联合共同来完成的一项系统工程。而现行大多数公司组织结构是职能型，这种组织是按层次结构建立，每个员工只向一个管理者负责，最终由公司最高领导负责，新药研发涉及多个职能部门，但是在这种组织结构里，每个部门只负责完成项目的一部分，项目间的问题往往就成为部门间的问题而上报主管副总甚至CEO，解决方式主要通过部门经理会议协调。同时这种组织存在严格的命令链接关系，导致组织之间的信息沟通效果很差，最终不能有效利用整个项目资源。
1.2.3 项目计划普遍还存在以下问题：如项目计划估算不切实际，工作分解结构不健全，项目计划考虑不周到，这些问题通常是由于项目计划拟定人员缺乏经验，对项目任务工作周期以及项目预算预估不足，对项目任务缺乏完整的了解而导致的。这些问题往往是导致项目延期或超支的主要原因。
2 制定药品研发项目计划的必要性
凡事预则立，不预则废，周密而严谨的计划=项目成功了一半。在《PMBOOK》中也说“没有计划，就没有项目管理”。可见，项目计划在成功的项目管理中的重要地位。
新药发现过程是一艰巨、复杂、周期长、风险大的过程。据国际上统计，一个全新药物从研发到上市，平均需要花费10～12年时间，耗资3～5亿美元，并且这一费用正以每年20%的速度递增。随着中国加入WTO及中国医改政策出台，中国已成为全球十大医药市场，我国药品研发企业面对有强大技术、资金优势的竞争对手，除积极汲取先进的技术、增加研发投入外，还应从加强管理方面来提高新药研发的水平，增强竞争力。这就要求研发企业要采用先进的方法和手段来进行新药研发的管理。项目管理技术非常适合药品研发这种多学科交叉的，面临诸多未知因素的、独特的、一次性的任务的管理，而做好药品研发项目管理，首先要从项目计划管理着手。
在整个项目生命周期中，最基本、最重要的工作之一就是制订项目计划，特别是在做出影响项目整个过程的主要决策的概念阶段尤其如此。制订一个构思缜密的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用，是实施项目管理的首要目标[3]。
3 制定药品研发项目计划
3.1 了解项目背景 项目经理要准确把握项目目标，首先要了解项目立项背景，准确定位项目目标是制定项目计划的首要步骤，通过以下方式可了解项目立项背景：①查阅项目立项建议书、项目预研究总结报告等已有的立项依据资料，了解项目立项过程。②与项目立项负责人或项目预研究人员沟通，确认项目立项的主要目的及本公司预研究详细情况及后期项目推进可能遇到的关键问题及主要风险。
3.2 制定项目计划前准备工作 根据现行药品注册管理办法及药品技术审批要求，3类以下化学仿制药申报临床前，要求必须在生产厂家实现中试生产，甚至达到商业化生产规模。这就意味着药品申报前，药品研发机构不但要完成实验室的研究工作，同时要与药品生产厂家共同完成中试放大及生产工艺验证等工作。因此，制定一个完整的项目计划，还需做好以下准备工作：①检索FDA、CFDA、日本厚生劳动省等国内外医药行业的权威网站，进一步了解本项目在国内外的研发、注册、上市状况，以便准确定位本项目的进程管理、质量管理目标。②进行技术市场调研，通过调研国内技术市场实际研发状况，了解项目起始原料、标准品、对照品等关联供货商的供货情况，验证、补充拟定项目计划必须了解的信息，进一步评估项目可行性。③了解生产企业生产设备及人力资源安排状况，沟通项目目标、合作分工，取得企业对本项目进度、预算的初步计划。④与研发机构内部合成、制剂、分析、药理、临床等各技术部门领导沟通获得各技术主管对本项目目标及初步计划的认可，并协商确定项目团队组成。
3.3 项目计划拟定 项目计划拟定通常采用自上而下或自下而上这两种方式。由于药品研发是高科技项目，通常项目技术负责人由各技术领域的技术主管或技术骨干担任，此种情况，自下而上制定的项目计划具有更强的可操作性及可控性。可采取以下步骤制定项目计划：
①项目经理召集项目团队，介绍项目立项背景、项目目标、项目范围管理及项目计划准备工作。②明确各领域技术负责人职责及各部门间的分工合作，由技术负责人对所负责的技术工作进行工作结构分解（WBS），即将复杂的任务逐步分解成一层一层的子任务，直到任务具体、可控为止。WBS通常控制在3-5层为宜，除非超大型项目，一般不主张分解到7层以上。③各领域技术负责人为分解的WBS各项任务进行工时估算，并分配资源，填写《责任矩阵表》，链接各任务间的逻辑关系。同时，对所负责任务进行风险评估、质量分析，拟定风险应对计划、质量目标计划及成本预算计划提交给项目经理。④项目经理根据分管主管提交的项目计划，整合系统的项目计划。⑤项目经理组织项目团队及管理层召开项目启动会，对《项目计划》、《工作分解结构》、《责任矩阵表》进行讨论、确认，使项目计划在团队内达成一致意见，使团队成员充分了解项目目标，明确各自在项目中承担的责任及所起的作用，并对公司管理层承诺，保证遵照计划实施项目工作直至达成项目目标。⑥最后，项目管理层完成项目计划审批，项目团队实施项目计划，项目经理根据项目计划跟踪、控制、管理项目实施过程。
通过让项目干系人参与拟定、审批的项目计划，既通过了项目团队对项目计划的承诺，又正式通过了高级管理层的审批，项目计划具有更好的完整性、可实施性及可控制性。
4 结语
药品研发是一项多领域、跨学科的研究开发活动，项目任务复杂，项目周期长，投资大、风险高，要提高项目开发效率，加强新药研发过程中的管理，需采用有效的项目管理模式，对项目全生命周期进行系统的计划管理，以便充分利用有限的资源在尽可能短的时间内，开发出高质量的新药产品。
参考文献：
[1]我国医药产业发展现状及前景分析.中国报告大厅市场研究报告网，20006-8-7.
[2]中国医药产业面临战略.39健康网 http//./yiyao
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现将《广州市房地产综合开发管理实施办法》印发给你们，请遵照执行。
广州市房地产综合开发管理实施办法
第一章 总 则
第一条 为加强本市房地产综合开发管理，促进城市建设和经济发展，根据《中华人民共和国城市房地产管理法》、《广东省房地产开发经营条例》及有关法律、法规，结合本市实际，制定本办法。
第二条 本办法所称房地产综合开发，是指在依法取得使用权的国有土地上进行商品房屋及其相配套的城市基础公用设施建设的行为。
第三条 在本市行政区域内从事房地产综合开发及经营活动，适用本办法。
第四条 本市城市新区开发和旧区改建实行统一规划、合理布局、综合开发、配套建设的原则。
第五条 广州市建设委员会（以下简称市建委）是本市房地产综合开发管理的行业主管部门。区、县级市建设行政主管部门在各自行政区域内负责房地产综合开发管理工作。
第二章 开发企业技术资质
第六条 从事房地产综合开发的企业（以下简称开发企业），必须持有市建设行政主管部门核发的开发企业技术资质等级证书。
第七条 在本市从事房地产开发的企业、经济组织必须办理工商登记和技术资质审核手续，依法取得独立企业法人资格：
（一）向市工商行政管理部门申请，核发《企业法人名称登记核准通知》。
（二）向市建委申请，提出行业主管部门的审批意见。
（三）向市工商行政管理部门申领《营业执照》副本。
（四）向财政、税务部门办理相应的登记手续。
（五）由市建设行政主管部门审定技术资质等级后，核发《城市综合开发公司资质等级证书》。
（六）凭验资证明、《营业执照》副本和《城市综合开发公司资质等级证书》向市工商行政管理部门申领《企业法人营业执照》正本。
开发企业在领取营业执照后1个月内，到市建设行政主管部门备案。
第八条 开发企业按其拥有自有资金、技术、经济管理人员、开发实绩等条件，划分为一级、二级、三级、四级共4个等级。按以下标准评定其开发企业技术资质等级：
一级开发企业的自有流动资金不得少于2000万元；须配备工程师（含建筑、结构、给排水、概预算、电气等专业工程师）10名以上，会计师、经济师、统计师各1名以上，配备具有初级技术职称的专职统计员。
二级开发企业的自有流动资金不得少于1000万元；须配备工程师（含建筑、结构、预概算等专业工程师）6名以上，会计师和经济师各1名，配备具有初级技术职称的专职统计员。
三级开发企业的自有流动资金不得少于500万元；须配备工程师（含建筑或结构专业工程师）3名以上，会计师1名，配备具有初级技术职称或持有《统计人员上岗专业知识合格证书》的统计员。
四级开发企业自有流动资金不得少于300万元；须配备建筑或结构工程师1名，配备助理会计师和统计员。
第九条 开发企业技术资质等级由市建设行政主管部门或由其委托县级市建设行政主管部门负责审查评定：
（一）市建设行政主管部门审查评定市区内资、外商投资开发企业（含香港、澳门、台湾地区以及外国投资者在市区设立的中外合作、合资和外商独资企业，下同）和县级市一级、二级内资开发企业的技术资质等级。
（二）各县级市建设行政主管部门受市建设行政主管部门委托，负责审查评所在市三级、四级内资开发企业和外商投资开发企业的技术资质等级。县级市属一级、二级的开发企业由县级市建设行政主管部门初审同意后，报市建设行政主管部门审定。
第十条 申请办理开发企业技术资质等级审查，应提交下列材料：
（一）申请报告。
（二）营业执照。
（三）企业章程。外资开发企业还须提交对外经济贸易部或其委托审批机构发给的批准证书和企业合同、章程。
（四）法人代表证明。
（五）验资机构出具的自有流动资金的验资证明。
（六）技术、经济管理人员资格证书，任职文件及聘用合同。
（七）开发经历和实绩材料。
（八）法律、法规规定应提交的其他书面材料。
第十一条 开发企业的技术资质等级每两年评定一次，实行升降级制度。
申请升级的开发企业，除符合第八条规定的标准外，晋升一级、二级、三级的开发企业从事房地产综合开发的经历分别不得少于4年、3年、2年，并有相应的综合开发实绩。
对不符合原定技术资质标准的开发企业，由原资质审批机关予以降级或吊销技术资质证书。
第三章 计划统计
第十二条 房地产综合开发用地纳入计划管理。市、县级市建设行政主管部门会同计划、国土、规划部门，每年根据市经济发展需要和社会实际承受能力，确定当年房地产综合开发总规模，提出商品房建设计划，报同级人民政府批准后实施。规划、土地管理部门、金融机构根据计划安排规划审批、土地使用权出让、贷款规模。
第十三条 商品房屋建设（包括利用外资经营房地产项目）必须纳入商品房屋建设计划。
商品房屋建设计划分为预备项目和正式项目计划。商品房建设施工应按年度申报商品房屋年度建设计划。
商品房项目开始施工后，列入年度商品房建设计划的公共配套设施投资，不得低于当年商品房计划投资的10％。开发企业必须按照计划完成相应公共配套设施建设。
第十四条 开发企业申报预备项目计划需向市建设行政主管部门报送下列资料：
（一）《房地产开发建设项目手册》。
（二）办理规划报建及征地拆迁手续的有效文件。
（三）建设银行或会计师事务所出具的年度预备项目计划所需的资金证明。
第十五条 预备项目计划经市建设行政主管部门审核后，报市计划部门下达。开发企业须持经批准的预备项目计划，向土地房管部门办理批准用地、征地拆迁、土地使用权出让等手续；向规划管理部门办理建筑报建手续，领取《建设工程报建审核书》。
第十六条 开发企业凭下列资料到市建设行政主管部门申报正式项目计划：
（一）规划方案批文及其总体规划图。
（二）《建设工程报建审核书》。
（三）建设银行或会计师事务所出具的正式年度项目计划所需的资金证明。
（四）《房地产开发建设项目手册》。
（五）利用外资合作开发的房地产项目，须提供经市对外经济贸易委员会（以下简称市外经贸委）批准的合作合同、章程及外商进资证明。
第十七条 正式项目计划经市建委或县级市建设行政主管部门审核后，报市计划部门下达。
开发企业须持经批准的正式项目计划向市计划部门、建设行政主管部门、房地产管理部门分别办理《固定资产投资许可证》、《施工许可证》、商品房交易及产权登记等手续。
第十八条 开发企业实行综合开发统计制度，定期向建设行政主管部门和统计部门报送统计资料。不得虚报、瞒报、拒报、迟报，不得伪造、篡改。建设行政主管部门依据企业报送的统计资料评定其开发、建设及经营情况。
各房地产开发企业必须按资质等级配备相应的专职或兼职统计人员，并指定统计工作负责人。
第十九条 房地产综合开发统计工作实行分级管理。市建设行政主管部门负责全市房地产综合开发的统计工作，各县级市建设行政主管部门负责本市（镇）房地产综合开发的统计工作，各区建设行政主管部门负责本区区属房地产开发企业综合开发的统计工作。
第四章 开发建设
第二十条 进行房地产综合开发必须严格执行城市规划。开发企业必须根据规划管理部门批准的规划设计要点，委托有相应技术资质的规划设计单位编制开发项目修建性详细规划。
第二十一条 除单幢建设的普通民用建筑项目外，房地产开发项目规划方案由开发企业报请所在区（或县级市）规划管理部门会同各专业管理部门按照规划设计要点进行论证后，报市规划管理部门审批。
开发项目的勘察、规划设计和建筑设计，应当委托具有相应资格的单位承担。
第二十二条 房地产开发项目实行市、区两级建设行政主管部门合理分工、条块结合的管理制度。开发企业应当在办理开发项目的《规划用地许可证》后的15日内，持规划批文到市建设行政主管部门备案、领取《房地产开发项目手册》。
开发企业在房地产项目实施过程的主要事项和政府有关部门对开发企业的开发经营的审查、批准、处理意见均记录在《房地产开发项目手册》中。开发企业每年10月将《房地产开发项目手册》送项目所在地的区建设行政主管部门验核。
第二十三条 开发企业之间相互转让土地使用权进行房地产开发，转让中的受让人应当在向原审批机关办理土地使用权变更登记手续后的15日内，持土地使用权转让合同、土地使用权变更登记证明和原《房地产开发项目手册》，到市建设行政主管部门备案，并办理项目开发人变更手续。
第二十四条 开发企业进行新区开发、旧城改造需要进行建筑物拆卸施工的，须委托有相应资格的施工企业进行施工。开发企业在开始建筑物拆卸施工前，应向房屋所在地的区建设行政主管部门申请，经批准并领取《建筑物拆卸工程施工许可证》后才能进行拆卸施工。《建筑物拆卸工程施工许可证》由市建委统一印发。
第二十五条 《建筑物拆卸工程施工许可证》由开发企业内具有工程师以上职称的工程技术人员作为申报人，在授权范围内代表开发企业向所在区（或县级市）建设行政主管部门办理申请手续。拆卸项目的工程技术和安全责任由申报人负责，拆卸项目的经济责任及工地管理责任由开发企业承担。
第二十六条 申报人办理《建筑物拆卸工程施工许可证》须提交下列文件资料：
（一）开发企业申请报告及法人授权书、申报人技术职称证书及任职证明。
（二）市国土局房管局鉴证的房屋拆迁补偿协议书的产权交换证明。
（三）房屋拆卸安全技术管理方案。内容包括承担拆卸工程施工的企业名称、资质证明；拆卸房屋原有结构构造勘察结果及其1∶500建筑物位置平面图；拆卸安全技术监督措施；拆卸施工现场围闭方式；工地余泥排放准运证；对分期拆卸的项目，应列出分期的安全保障措施。
第二十七条 房地产开发项目应当按有关规定选择具有相应资格的施工单位，并与施工单位签订书面合同。建设工程开工，开发企业应将指定的施工现场总代表人、委托建设监理单位和施工单位项目经理情况，报项目所在地的区、县级市建设行政主管部门备案。
第二十八条 房地产开发项目实行建设监理制度。开发企业必须委托具备建设监理资质的单位实施建设监理，审查工程计划和施工方案，监督施工单位严格按规范、标准施工，控制工程进度和质量，检查安全防护设施，认定工程质量和数量，参与处理质量事故，验收工程，提出竣工报告。
第二十九条 综合开发项目，实行单项工程项目竣工验收和住宅小区（组团）竣工综合验收制度。
第三十条 单项工程完工后，必须报有关专业管理部门进行单项工程验收。
单项工程验收不合格的房屋，不得交付使用。
第三十一条 全部工程完工，开发企业应当将用地红线范围内的占用道路、绿地的临时建筑、堆放的材料、工地围墙拆除、清理干净，并疏通排水管道，及时修复施工过程中损坏的市政、公共设施。同时申报综合验收。
第三十二条 商品住宅小区（组团）全部竣工并经全部单项工程验收合格后，开发企业应当凭相应的验收资料向市建设行政主管部门提出组织综合验收的申请。建设行政主管部门收齐有关资料后，应在60天内组织有关部门进行综合验收。
经有关部门同意实施分期建设的住宅小区（组团）的综合验收可以分阶段进行，待全部建成后再进行整体综合验收。
综合验收应当包括以下内容：
（一）规划要求是否落实。
（二）配套建设的基础设施和公共服务设施是否建成。
（三）单项工程质量验收手续是否完善。
（四）拆迁补偿安置方案是否落实。
（五）物业管理是否落实。
第三十三条 居住小区或住宅组团的综合验收，分两步进行：
（一）由开发企业向项目所在区建设行政主管部门申请组织初步验收。
（二）通过初步验收的住宅小区，由市建设行政主管部门会同有关部门组织正式验收，验收合格的，核发《广州市新建住宅小区（组团）验收合格证书》。
第三十四条 开发企业销售的商品房出现质量问题，属竣工1年以内（含1年）的，由市建设工程质量监督站负责鉴定，属竣工1年以上的，由市国土局房管局属下房屋安全鉴定所负责鉴定。
经鉴定，如属非购房者使用原因造成，应由开发企业负责保修，质量问题严重的，应予以更换或退货。
质量问题如属于施工企业或其他责任人过失造成的，销售商品房的开发企业有权向该责任人追索赔偿，或由该责任人自行承担。
第三十五条 在建的住宅小区，或分期建设，局部已交付使用的商品房及其配套市政、公用设施，由开发企业自行或委托有管理资格的物业管理单位提前介入管理。承担维护居民入住范围的生活环境卫生和安全，协助有关部门预防和制止各种违法建筑等行为。
第三十六条 建成并通过综合验收的住宅小区（组团），凭《广州市新建住宅小区（组团）验收合格证书》，向所在区建设行政主管部门办理移交管理手续。
第三十七条 商品房及其配套设施移交管理时，开发企业应同时移交其验收档案资料，缴交住宅小区管理统筹金，并与区建设行政主管部门签订提供物业管理用房的合同书。
第五章 房地产经营
第三十八条 除享受国家优惠的政策性居民住宅实行政府限价外，开发企业销售商品房按照市场供求情况自行定价。开发企业须在签订商品房销售（预售）合同30日内分别向市（县级市）建设行政主管部门、房管部门和物价管理部门如实申报销售（预售）成交价。
第三十九条 利用外资兴建商品房，需具备市建设行政主管部门对该项目建设管理的初步审查意见。
申请办理利用外资兴建商品房项目初步审查，须报送下列文件资料：
（一）中方合营者申请办理立项手续的报告。
（二）合作各方共同签定的意向书或协议书。
（三）项目可行性研究报告或项目建议书。
（四）《建设用地规划许可证》及规划设计要点。
（五）《建设用地通知书》。
第四十条 开发企业在向市外经贸委申报审批项目合作合同、章程时，须提交该项目用地有偿出让或转让合同，或经政府主管部门批准获得土地使用权的有效文件，作为合作企业合同的附件。
第四十一条 开发企业赴境外购买土地、房屋，从事房地产开发经营，应当填报《房地产开发项目手册》，办理有关国有资产管理及对外经济管理审批手续。
第四十二条 开发企业向境外出售商品房，应经市建设行政主管部门审核同意，并报市外经贸委批准。开发企业在境外出售（预售）商品房应公布批准机关及批准文号。
第四十三条 开发企业预售商品房屋，必须持有《预售商品房许可证》。开发企业刊登售房广告以及签订销售、预售商品房合同时，必须载明预售商品房许可证号码。
第四十四条 开发公司出售商品房，买卖双方必须签定售房合同，并到土地房产管理部门办理房屋所有权和土地使用权权属登记。
第六章 法律责任
第四十五条 有下列行为的，由市建设行政主管部门按规定进行处罚。
（一）违反本办法第二十四条规定，逾期不办理房地产开发项目开发人变更等有关手续的，责令其限期补办，并可处以10000元以上，50000元以下的罚款。
（二）违反本办法第三十九条规定，不如实审报成交价格的，处以10000元以上，200000元以下的罚款。
第四十六条 对下列行为由市建设行政主管部门予以警告，责令限期改正，并可处20000元以下的罚款。
（一）违反本办法第七条规定，逾期未备案的。
（二）伪造、涂改《房地产开发企业资质等级证书》的。
（三）不如实填写或不按规定时间交验《房地产开发项目手册》的。
第四十七条 对下列行为，由市建设行政主管部门责令其停止活动，并可处以项目总投资额1％以下罚款，并视具体情况对开发企业降级处理：
（一）违反本办法第二十一条规定，委托无相应资格的单位承担设计任务的。
（二）违反本办法第二十五条规定，委托无相应资格的施工单位承担施工任务的。
第四十八条 各建设行政主管部门要按规定对开发企业进行资质审查，对2年以上无开发业绩，或有严重违规行为的企业，由市建设行政主管部门分别给予降级、撤并和吊销开发资质证书等处分。
第四十九条 违反第二十四条，未向原土地审批部门办理转让或变更手续，通过私下转让土地使用权或私自以合营方式开发房地产的，由市、县规划土地部门分别对其违法用地、违法建设作出处理。并由市、县级市建设行政管理部门对有关开发企业给予降级处理。
规划、土地部门除按规定进行必要的处罚外，对情节严重者，按规定收回其土地使用权。
第五十条 当事人对行政处罚决定不服的，可以在接到处罚通知书之日起15日内，向作出处罚决定机关的上级机关申请复议。当事人对复议决定不服的，可以在接到复议决定书之日起15日内，向人民法院起诉。
第五十一条 建设主管部门及其他有关业务主管部门的工作人员玩忽职守、滥用职权、贪污受贿、徇私舞弊的，由其所在单位或其上级主管机关给予行政处分；构成犯罪的，依法追究其刑事责任。
第七章 附 则
产品项目部门工作计划范文3
【关键词】成本管理，成本费用，定额管理，内部结算，成本预测，成本核算
一、企业成本和费用管理基础工作
加大企业成本和费用管理控制力度，这对保证企业规划的降低成本目标的完成作用是极大的。企业应在企业负责人和总会计师、总经济师、总工程师的领导下组织各职能部门，认真作好成本和费用管理的基础工作。其主要内容是：定额管理、原始记录、计量验收、内部价格体系、内部经济核算制。一是定额管理。企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。各项定额的制订，是一项复杂细致的工作，需要在统一领导下，由各职能部门密切配合进行。在定额制订过程中应遵循以下原则：要考虑企业生产发展、经营管理水平提高的要求，同时兼顾企业目前的生产能力和管理现状，使定额既先进又可行。要保持定额相对稳定，以利调动职工积极性，使分析和考核建立在可比基础上。要注意各种定额之间的内在联系，防止相互脱节，彼此矛盾的情况出现。要采取相应的组织措施，定期检查分析，保证定额的贯彻执行。二是原始记录。企业应根据生产和管理的实际情况，建立、健全下列各项原始记录。材料物资方面的原始记录，应能反映材料的收、发、领、退等物流过程。包括：材料、物资验收入库单、领料单、限额领料单、委托加工材料单、委托加工入库单、超定额领料单、退料单、材料物资盘点报告单、工具请领单等，并作好工具借交登记簿和材料仓库台帐的记帐工作。劳动工资方面的原始记录，应能反映职工人数、调动、考勤、工资基金、工时利用、停工情况、有关津贴等项记录。设计及工艺改动方面的原始记录，应能反映产品设计改动、工艺路线变化、工时材料定额变动等项的记录。生产方面的原始记录，应能反映产品从原燃材料投入至产品验收入库的过程，如工艺卡、半成品领用单、废品通知单，以及零部件和产成品交库单等，并作好产品投入产出数量管理和工时统计工作。设备使用方面的原始记录，应能反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况，如固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固验收单等，并做好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。
二、企业成本预测、计划、控制、分析与考核
企业必须通过成本计划管理和控制经济活动，以实现有效的成本管理，包括预测、决策、计划、控制、分析等管理工作，达到有效地降低成本的目的。企业应结合市场和用户调查，掌握市场信息，包括资源、价格、科技发展、产品品种、质量、销量等各种数据信息，并应用价值工程现代化管理方法，来决定产品结构的优化组合，在此基础上，进行产品成本预测，确定目标成本。企业所属各分厂要根据本单位历史成本费用数据、同行业同类型公司的有关成本费用资料、料工费价格变动趋势、人力、物力的资源状况，以及产品销售情况等，运用现代化管理方法：量本利分析、投入产出分析、变动成本计算和定量、定性分析等，对未来成本费用水平及其发展趋势进行科学预测。开展成本费用预测，应本着费用最少、效益最大的原则，明确合理的期限，充分考虑成本费用预测的不确定因素，确定成本费用定额标准。成本费用预测应当服从公司整体战略目标，考虑各种成本降低方案，从中选择最优成本费用方案。企业应当根据成本费用预测决策形成的成本目标，编制成本费用预算，将企业的成本费用目标具体化，加强对成本费用的控制管理。一是成本预测和目标成本。成本预测应在生产预测和选择最佳经济效益方案的基础上进行，并以目标成本控制产品设计、工艺技术和生产的耗费，实现产品的最低成本。成本预测的基本内容是，根据生产经营目标确定成本预测对象，收集整理成本数据和历史资料，分析可能影响成本水平的各种因素，按照技术经济分析提出降低成本的方案，根据目标利润、生产发展及消耗水平，测算目标成本。预测目标成本的方法。根据市场调查制订销售价格，在预测销售收入、应交税金和目标利润的基础上，确定目标成本，计算公式是：按全部产品进行目标成本预测。目标成本=预计销售收入-预计应交税金-目标利润。对企业的目标利润，根据企业计划销售利润率或资金利润率，结合期间费用水平计算确定。二是成本计划和费用预算制度。编制成本计划应进行反复试算综合平衡，使其具有可行性、先进性与完整性，避免随意估计，产生保守或冒进偏差。成本计划中成本项目的内容、费用的分摊、产品成本的计算，必须和计划期内实际成本核算的方法口径一致，以便检查计划的执行情况。企业的成本计划和费用预算由下列内容组成：产品成本计划；主要产品单位成本计划；生产费用及期间费用预算；上述成本计划和费用预算的格式，除财政或主管部门统一规定外，其余的由企业自行制订。企业可根据成本管理的需要，应编制车间（分厂）产品成本计划或生产费用预算。成本计划应根据下列依据进行编制：成本降低指标；计划期内企业的生产、劳动工资、物资供应、技术组织措施等计划；计划期内原料及主要材料、工艺性辅料、燃料、工具等现行消耗定额和劳动工时定额；计划期内各生产部门的费用预算以及外包、外协加工费计划；内部计划价格目录以及价格差异水平的预计；上期成本水平和成本分析资料。成本计划按下列步骤编制。做好准备工作。编制成本计划要以提高经济效益为中心，进行生产、供应、销售、外协、资金、费用等方面计划的综合平衡。这些平衡关系包括：产品生产计划，劳动工时计划与成本之间的关系；物资供应计划与产品材料成本计划之间的关系；工资计划或核定工资总额基数与产品工资成本计划之间的关系；各项费用预算与成本计划之间的关系；外协计划与成本计划之间的关系；资金计划与成本计划之间的关系；成本计划于利润计划之间的关系。正式编制计划。根据综合平衡后确定的成本指标，如主要产品单位成本、可比产品成本降低率、百元产值生产费、机械加工小时成本费、铸锻件单位成本等，由财务部门报经企业领导审批后，正式编制成本计划。企业编制成本计划应在总会计师或行使总会计师职权的企业领导人员的领导下，由财务部门牵头，组织各有关职能部门和各方面的有关人员共同参加。三是成本控制和分级归口管理制度。企业应结合内部经济责任制，降成本计划和目标成本的各项指标细化，层层分解，实行成本分级归口管理，并对实际的生产耗费进行严格审核，保证有效地控制经济活动，实现成本控制，完成目标成本和成本计划。企业实行成本分级归口管理和成本控制的基本内容和方法是：设计成本控制，要从掌握市场信息入手，运用价值工程等现代化管理方法，合理设计，合理选材，设计性能优良、成本具有竞争力的产品。材料成本的控制，要从材料采购、价格、计量、检验、入库、领退、下料、用料、委托外部加工、回收等方面加以控制。四是成本费用分析与考核制度。开展成本费用分析，检查成本费用完成情况，分析产生差异的原因，寻求降低成本费用的途径和方法。对成本费用实时监控成本费用的支出情况，发现问题及时上报有关部门。企业安排财务部门对成本费用支出进行监控，每月初，财务部门向公司领导报告上月业务执行和成本费用发生情况，以及成本费用实际发生和预算之间的差异（如有）并分析原因，明确责任归属，同时将成本完成情况和部门费用完成情况反馈给各主管部门。企业将定期不定期对成本费用业务进行监督和检查，检查的内容包括岗位及人员的设置，授权批准制度的执行，预算的执行以及成本费用核算的执行情况等。财务部门及时、准确地核算各期各部门成本费用的实际情况，同时与预算指标相比较，考核其各期任务的完成状况予以相应的奖罚。
三、企业成本费用支出审批制度
企业应根据费用预算和支出标准的性质，按照授权批准制度所规定的权限，对费用支出申请进行审批。财务部门会同相关部门对成本费用开支项目和标准进行审核，规范成本费用开支项目、标准和支付程序，从严控制费用支出。成本费用支出实行计划审批和实际货币支付两种审批制。由主管部门根据次月生产经营的需要，按采购性支出和经营性支出两种形式，分别上报各种用款计划。财务部门根据所掌握的实有货币资金情况，提出成本费用限额，上报主管经理批准。实际支出由经办人、主管部门负责人、主管经理签字后报经营经理审批。审批权限遵照企业《流动资金管理办法》。对未列入预算的成本费用项目，如确需支出，应当按照规定程序申请追加预算。对已列入预算但超过开支标准的成本费用项目，应由相关部门提出申请，报主管部门审批。财务部门在办理费用支出业务时，应当根据经批准的责任主体成本费用支出申请，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。
产品项目部门工作计划范文4
关键词：设计策划、成本控制、设计质量管理、设计组织、设计评审机制
1．设计策划的重要性
近年来, 我国房地产业取得了突飞猛进的发展，房地产开发企业迫于资金压力，总是被压缩开发周期，很少有企业潜心研究市场的真正需求、产品的内涵和对社会、城市环境、历史带来的影响。也很少有企业勇于探索和创新。速成的设计、速成的房地产产品，又怎能成为经久传世之作?市场上已不乏似曾相似的建筑面孔，无非因其地段不同、开发商不同、广告宣传不同而形成差异而已。在市场的火爆过去以后，理性的购房者已日益学会全面评估产品内涵和价值，甚至对开发企业的品牌所代表的品质高度有清晰的评判。因此，房地产开发企业如果不重视开发建设项目的前期设计策划工作，其长期发展利益必然受到局限。
对于开发内容复杂、规模大、周期长、社会影响大的综合性开发项目而言，开发商在设计策划、设计管理方面的主导性作用就更为明显。尤其是商业综合性持有型物业的开发，如果在前期设计策划和设计管理阶段不投入足够力量研究、策划和管理设计，那么，施工阶段、招商阶段必然会遇到瓶颈，不得不调整、变更以适应市场。而盲目建成的项目在投入运营后更会自食其果，商业设想无法实现，商业利益无法保障，物业价值得不到提升，从而留下永久遗憾。
房地产开发企业在项目设计策划阶段，应该站在城市长期有序发展的高度， 目光放长远些，在人居环境的品质、文化艺术创作的品味、建材和技术的标准上投入足够的精力，避免急功近利的心态，不论是出售的物业还是持有的物业，都应将其视为不可逆转的、需持久经营和不断保值增值的物业，才能引导设计师创作出有艺术内涵、有科技水准的作品。这也是房地产企业永续发展所需耍的品牌创建之路。
2．设计策划的内容
建筑设计，在某种意义上讲可等同于建筑产品的研发，它是艺术创作与科学技术的结合。它不能用工业化、工厂化、程序化的过程进行生产，对于不同地点、不同使用功能、性质的建筑从内容到外表形态是不同的。因此需要完整细致的策划。以住宅项目为例具体来讲，在通过大量的调研确定了购房客户目标定位和价格定位的情况下，首先需要研究建筑的功能如何满足使用者的基本需求，然后还需要研究城市规划以及特定的社会历史文化环境，调研生态环境，确定建筑形态、外立面设计的艺术创作风格走向；引导规划和建筑设计创作出富有文化内涵的、与城市环境和谐的优秀设计作品。
对于商业地产的开发。前期设计策划更为重要。在得到大量市场调研信息的前提下，需要与相关部门共同策划确定商业开发策略和目标消费人群，继而研究业态品类、组合关系和商家定位。在这些研究工作的基础上，才能对设计单位提出较为可操作的方案设计要求。而在方案设计过程中，从客流、物流动线安排，到店铺形态和组合布置、面积分配，到公共空间设施的策划，开发企业在整个过程中都需要用心策划，组织和引导设计单位进行设计。
随着低碳、环保、绿色日益成为时代的主题，房地产企业还应承担起社会责任，努力响应这一主题，不仅被动地履行各项新规范规定的环保节能指标义务，而且主动创新，研究提升开发产品的科技含量，努力实现绿色环保人居环境。
3．设计阶段的成本管理和措施
建设工程造价管理涉及到建设项目的各个阶段和各个环节，其中，实行以设计阶段为重点的建设项目全过程投资控制最为关键。成本管理是设计策划和管理部门的重要职责之一。
成本管理的过程，首先需要根据产品定位所确定的成本指标，拆分到建筑的各专业内容分项中。然后，根据分项成本指导设计策划，对市场部门或使用和管理部门提出的要求进行全面分析，确定符合成本目标的技术标准。设计策划过程，需自始至终结合成本的概念，在设计由浅人深的同时，成本指标由宽泛和笼统发展到逐项清洗和明确。
为了落实成本控制，在各阶段设计中，需精心研究建筑每一个部件的设计，研究材料和施工条件，进行多方案经济比较。降低每个构件的造价。而机电系统选型不仅需要考虑到初期投资，还需要考虑运行费用和设备维护费用，因而需要进行综合技术经济评价，正确处理好技术先进与经济合理之间的对立统一关系。另外，还应加强各专业设计图纸之间的协调性管理，避免因设计图纸的不协调、不完善带人施工阶段而造成返工。在招标阶段，尤其是机电设备招标阶段，设计策划管理部门应根据材料设备的重要性进行分级，明确规定各类材料设备的品牌档次，将有限的投资合理分配到各种材料设备中，力求保证建筑品质的同时做到经济合理。限额设计是控制成本的有效办法。在可行性研究和产品定位明确后，设计管理部门应根据批准的投资估算限额，提出限额设计指标。
在方案设计阶段，可按可行性研究成本目标的80％提出估算目标；在扩初设计阶段，可按方案估算成本的90％提出概算成本目标；施工图设计阶段，可按概算成本的90％值提出预算成本目标；预留10％供施工过程中调节。在每一阶段设计完成后，都应确认限额设计要求是否得到有效落实。
在管理机制上，可考虑加强限额设计的经济责任制管理，在设计合同中，制定相应的措施条款，凡因设计单位错误、漏项扩大规模或提高标准而导致工程静态投资超支，可扣减设计费。对于确有必要调整预算指标的情况，须严格按权限进行逐级审批。对于节约投资限额的给予奖励，超过投资限额的进行罚款。发挥设计人员积极性，鼓励设计单位在限额内提供最优设计。
4．设计阶段的技术质量管理措施
4．1设计质量全过程管理的重要性
建筑设计随机性大，需要全过程精心策划和控制，才能取得最优成果。建筑设计质量的优劣，确切地说是一个目标范围的界定，符合建筑规范、规程和标准是建筑设计合格的下限。建筑设计精品是在设计运行过程中优化取舍，不断完善完美。因此，设计质量的优化管理是十分值得重视的。建筑设计的优化管理是全方位全过程的动态管理。静止的简单化的“结果管理”淘汰制，只会浪费时间和造成经济损失。建筑设计全过程要自始至终，由组织管理到专业技术管理，由艺术领域到科学技术领域、由建筑形态到技术措施，由形象思维到逻辑思维，由方案到施工图，进行细化、优化和筛选。它是积极主动、极具挑战性的动态质量管理。
4．2设计组织框架的构建
建筑项目设计管理的首要任务应是项目设计组织框架的策划。一个规模较大的完整的开发建设项目的设计，不仅包含规划和建筑设计、结构设计、采暖通风和空气调节设计、给排水设计、热能动力设计、建筑电气设计，还包含水、电、煤、通讯等市政配套设计内容，甚至可能涉及道路桥梁、人防专业设计，还包含室内精装修设计、景观绿化设计、智能化设计，有的项目还需要专门进行标识系统设计、建筑立面照明设计、艺术品和家具用品设计等分工细致、深化的设计内容。随着低碳、绿色、高科技的时代主题日益明确，还需考虑能源科技项目的专项设计。另外，业主招标管理部门可能还会对设计管理部门提出提供各类招标项目技术规格说明书、技术标评审等的招标配合工作要求。因此，在设计工作计划中还需要考虑到这项工作的安排。
如此繁杂的设计工作内容，没有一家设计单位能够独立完成。因此，开发商的设计策划和管理部门在设计策划的前期阶段，必须清晰地确立全部设计内容，将其合理地分解成多个工作包，对每个设计工作包明确内容、要求、目标、时间，并建立这些工作包之间的工作界面和责任关系，使不同专业和专长的设计单位各司其职、各尽所能、协同工作，围绕设计策划所确定的艺术主题和技术标准，最终完成高质量的设计成果。
建筑设计市场鱼龙混杂，层次、水平差异较大。但并不是所有的开发项目所涉及的所有设计内容都需要由顶级设计公司来完成。不同的设计公司擅长的设计类型也有所不同，例如有些设计公司擅长大型公共建筑，有些擅长居住区规划和住宅设计，有些擅长购物中心设计。因此，对于项目中的每一项设计内容，都需要在庞杂的设计市场中，挑选资质和业绩符合项目要求的设计公司和设计团队，并确定其收费是否在可接受范围内，然后将工作要求落实到合同中。这样分阶段逐步落实每一个设计工作包。
4．3编制各阶段设计任务书
开发项目在前期策划阶段，在商业策略策划完成后，设计策划部门应收集来自土地、规划等方面的政策和约束条件，收集地形、地貌、规划设计条件等方面的基础资料，结合商业策划要求，编制方案设计任务书，将业主的开发意图、策略、以及使用功能要求完整、清晰地传达给设计单位，避免让设计工作走弯路。在扩初设计阶段，设计管理部门应安排各专业进行系统和技术调研和方案比较、收集配套信息、结合对方案设计内容的评审意见，形成策戈U设计要求，编制扩初设计任务书。在施工图设计阶段，结合扩初设计评审意见、结合来自物业使用部门的对运行管理的具体要求，以及其他相关专业提出的设计条件，编制施工图设计任务书，进一步细化业主在使用功能、交房标准、机电设备技术标准、成本限额、设计成果深度和形式等各方面的要求。
4．4分阶段进行设计成果评审和确认
设计工作是一个循序渐进的过程，因此对于各阶段设计成果应分别予以评审和确认。在方案设计阶段，应对建筑形体、风格、朝向、位置、间距、高度、结构基本形式、主要出入口位置、平面交通动线、垂直交通动线、建筑面积、层高等基本设计要素予以充分讨论、评价和确认。
在扩初设计阶段，建筑专业除了统筹结构和机电各专业的设计外，还应详细研究建筑的各个细部和材料，评估和确认所有构件的细部尺度控制和构造要求；结构专业应对各种不同的地基处理或基础形式作比较，确认最经济合理的基础形式，对建筑主体的结构骨架基本形式和构件尺寸进行初步控制和确认；机电专业应对各类可选用的机电系统作技术经济比较和论证，确认系统形式、主要设备，确认竖向和横向管井管线的位置对空间使用的影响。
在施工图设计阶段，需检查和评审施工图纸中各类技术要求的落实程度，校核各专业图纸中对地形、地貌、地质、道路、管线等外部条件的结合情况，校核各专业图纸的设计深度、协调性、完整性、可操作性。只有对施工图纸完成全面评审和确认，方可将其交付给施工和工程管理部门。
产品项目部门工作计划范文5
概括而言，物流地产项目开发全过程目标成本控制的关键环节主要有11个，本文将分为几部分逐一进行阐述。
一、拿地成本与相关规费
物流地产项目的拿地成本与相关规费主要包括土地出让金、土地契税、大市政配套费、供电、供水、供气、供暖配套费，以及其他政府规费等。拿地成本与相关规费的数额大小在很大程度上与政府是否给予优惠和减免紧密相关。因此，拿地成本与相关规费是物流地产商在拿地阶段应该与政府相关部门商务谈判的重点。
二、产品标准化与成本标准化
物流地产行业的发展趋势必然是要走产品标准化的道路，物流地产的产品线将会实现全面精细化。物流地产商应该针对不同区域、不同目标客户、不同市场需求研发与之相适应的产品线，并确定相应产品标准和交付标准，交付标准决定了与之相互匹配的成本投入，而客户敏感性分析又进一步决定了成本投入重点。因此，物流地产的产品标准化必然有助于推动物流地产的成本标准化。物流地产的成本标准化，一方面有利于提高物流地产项目的产品品质、缩短物流地产项目的开发周期，另一方面也有利于物流地产项目的成本标准化。
在物流地产项目的产品定位阶段，物流地产商应该通过目标客户分析和精确的客户敏感性分析决定成本分配的原则。只有进行有效的分配成本，才能实现价值最大化。通俗地说，就是钱要花在刀刃上。
三、设计全程成本管理
物流地产商应该在物流地产项目实施前期确定项目成本上限，并在产品定位和概念方案设计、建筑方案设计、扩初及施工图设计全程实行限额设计，限额设计对于确保目标成本的实现至关重要。设计全程成本管理是指物流地产项目在设计阶段的成本管理，成本管控部门应当全程参与设计管理工作，全面推行限额设计，以避免因设计原因造成的无效成本发生。
（一）项目前期执行计划
物流地产商为了提高物流地产项目的设计质量，提升专项设计单位的价值贡献（优化布局、动线、功能、预埋件等），避免在日后施工过程中大量涉及变更而造成工期延误和无效成本发生，应当尽量推行物流地产项目“一次性设计”。
物流地产商的成本管控部门在评审物流地产项目的前期执行计划时，应该特别关注专项设计（市政管网、绿化、消防等）单位的确定时间与建筑设计单位的确定时间的有效衔接，以避免因二者的不协同而造成无效成本，以及工期延误的发生。在通常情况下，为了做好各专项设计单位与建筑设计单位的有效搭接关系，处理好各专业设计的时间衔接，物流地产商应该在建筑设计单位确定后的一个月内确定各专项设计单位。
（二）设计任务书与限额设计
为了避免物流地产项目的设计职责出现“真空地带”，物流地产商的成本管控部门在评审设计任务书时，应特别关注设计任务书中关于设计界面的合约规划，明确各设计单位的设计范围，以及与相关设计的界面划分，主要包括建筑方案设计与后续施工图设计的分工、建筑设计与专项设计的整合。另外，物流地产商应该编制各阶段目标成本，并明确限额设计指标，提供甲供及甲定乙供物料的品牌要求，签入设计合同。同时，物流地产商应该要求设计单位提供切实可行的设计概算，作为物流地产商评审设计的重要标准，超出限额设计则为不合格设计，需重新优化，达到限额标准方可通过。
物流地产项目在限额设计实施过程中，面临的最为常见的问题有两类。其一，由于物流地产项目开发周期方面的要求，使得物流地产商无法及时有效核算限额指标，最终致使无法实现限额设计。对此，通常的解决办法是分阶段设计、分阶段提供设计成果，基坑支护提前设计并进行方案认证、试桩、先基础及底板后地上、标准层抽检、结构重点抽检等措施。其二，由于设计单位提供指标的准确性不够，导致限额指标超标。对此，通常的解决办法是物流地产商在前期就应该对设计单位进行充分考核，尤其是对其业绩及已实施项目进行考核，特别是重点考核设计单位类似项目实施经验，同时，还要指定设计专业团队。除此之外，为了实现限额设计，物流地产商还应该对设计成果分阶段组织人员集中核算，充分调动咨询公司人力，重点抽查限额设计。
（三）设计单位选择与清单设计招标
物流地产商的成本管控部门在选择设计单位时，应该做好供方管理，除了要关注设计费及建筑设计的创意能力外，还需要特别关注物流地产商拟建项目的产品定位标准、设计单位已有业务饱有量及设计周期、设计单位在结构和机电设计方面的能力、设计单位在服务意识、成本意识、责任意识和图纸质量等方面的市场口碑等方面的情况。只有基于以上分析的基础之上，物流地产商的成本管控部门方能做出正确的设计供方履约评估结论。另外，在设计费的洽谈过程中，物流地产商的成本管控部门一定要向设计单位明确设计界面和分工职责。
物流地产项目扩初设计及施工图设计单位的招标，应该考虑采取清单设计招标方式，以确保实现限额设计。具体来说，物流地产商提供单价清单，参加投标的设计单位对单体设计计算出相关工程量，再根据物流地产商提供的单价清单编制设计概算，作为设计单位评标依据。在满足技术要求的前提下，最经济的方案优先中标。
（四）设计启动
物流地产商为了缩短物流地产项目的开发周期，提高资金周转率，应该将项目概念方案设计工作提前到项目可行性研究报告编制及拿地前就启动。
物流地产商为了避免物流地产项目日后大量的设计变更，单体建筑设计工作的启动必须待项目概念方案设计、市场调研、产品策划、项目初步定位完成后方可进行。
（五）设计与成本的管理接口
1.设计评审和成本优化
物流地产商的技术研发部门应该负责设计评审工作，主要包括对设计图纸的技术部分和经济部分的评审。物流地产商的成本管控部门应该参与设计图纸的经济性评审，并积极进行成本优化。
2.标准化建设
物流地产商的成本管控部门应该参照物流地产项目设计图纸的经济性评审成果，以及招标过程中暴露出来的设计问题，积极开展物流地产项目部品部件设计的标准化建设，为物流地产商提升设计管理和成本管控水平提供有力抓手。
3.产品技术标准和战略成果引进
物流地产商的技术研发部门和成本管控部门应该督促设计单位遵从国内外物流地产领域先进的相关产品技术标准，并尽可能在物流地产商战略供应商品牌库中选择合适的材料或设备。
4.清单编制
物流地产项目工程量清单编制过程中，物流地产商应该关注、审核各专业工作界面的划分和搭接。例如，机电安装与内装修工作界面的划分和搭接；土建、机电安装、幕墙之预埋件工作界面的划分和搭接；消防与空调的防排烟工作界面的划分和搭接等，以及设计的错、漏、碰、缺和重复问题。
5.设计交底
物流地产商应该在设计交底之前要做好施工图会审工作，尽量要在施工之前改正设计的错、漏、碰、缺，避免因设计不合理而造成的变更费用。
6.成本预警
物流地产商的成本管控部门应该积极参与设计图纸的过程评审，评审设计单位编制的方案估算、扩初概算，及时提出超支预警。
（六）设计进度控制
物流地产商如果能够确保物流地产项目的设计进度，则对有效控制资金成本、顺利开展招标采购工作，乃至按计划完成整个项目都会起到关键作用。一般来说，物流地产商和设计单位都可能造成图纸滞后。就物流地产商一方来说，如果其产品定位含糊或反复调整、报批不及时、决策滞后、招商要求改变、专项设计滞后等，都会导致图纸滞后。就设计单位一方来说，如果其设计方案不能满足政府和物流地产商的要求、设计进度滞后等，也都会引起图纸滞后。物流地产商的成本管控部门应该了解物流地产项目的设计进度并控制付款节奏，若发现图纸滞后，或为赶工期，不等政府批文就提前开展后阶段设计工作的，应该评估此阶段设计费用增加的风险，并及时提示风险。
（七）一次性设计和专项设计协同
物流地产项目的规划设计除了概念方案设计、建筑方案设计、扩初及施工图设计之外，还包含诸如市政管网设计、消防设计等专项设计，为了有效避免各专业出图时间和细部的矛盾和错、漏、碰、缺，消除由此造成的设计变更和无效成本发生，物流地产商应该推行物流地产项目“一次性设计”。对于特大型物流地产开发项目，物流地产商应该在设计合同中就明确施工图设计单位为设计总协调单位，由其协同和整合各专项设计工作。
物流地产项目“一次性设计”要求各专业设计的启动时间、资料递交相互搭接，建筑施工图最终要能反映各专项设计、物流行业、主流客户的细化要求。物流地产商在编制项目前期执行计划时，应该要求专项设计单位确定的时间节点与主体建筑设计单位确定的时间节点相互匹配。在建筑设计单位确定的同时，或紧接着就要提醒相关部门及时准备专项设计任务书和“一次性设计”总体计划，并立即开展上述专项设计单位的推荐及招标工作。
（八）设计合同管理
物流地产商应该严格按照设计合同开展物流地产项目设计合同管理工作，并且按照合同约定跟进相关奖罚。一般来说，设计合同管理主要管理四个方面。一是管好限额设计，要结合工程量清单，验证设计单位完成的设计方案是否在限额设计指标之内。二是要管好设计变更，在审核日常变更签证时，要找出设计错、漏、碰、缺造成的设计变更，统计由此造成的无效成本金额。三是要评估设计单位的履约能力，主要是设计单位的配合程度，以及设计单位对设计周期的控制能力。四是要监控好其他合同约定的违约事项，比如设计交图延迟、外立面效果不符等。
四、设计评审与成本优化
物流地产项目的设计评审与成本优化应该遵循四项优化原则。第一，物流地产商应该确保设计方案与项目定位相互匹配，考量设计方案是否与拟开发物业的产品定位、交付标准及地域特点相互匹配。第二，物流地产商应该确保设计方案能够以客户价值为中心，通过比较不同设计方案所带来的品质、效果、效益（租金或售价）、成本（物业管理、运营成本），兼顾长期利益和短期利益的平衡，从中选择性价比最高的设计方案和部品，而不宜片面追求效果，或片面追求低成本。第三，物流地产商应该针对物流地产项目设计做到持续优化，在各阶段和各单项设计中，都应该持续开展方案优化工作。第四，物流地产商应该针对物流地产项目成本做到动态测算，要在各设计阶段的评审过程中全面测算成本，及时计算各项成本指标，测算项目收益。
产品项目部门工作计划范文6
一、项目任务管理工作
一主要项目任务：
二项目管理计划
力争做到及时完成各项目任务。积极贯彻、落实公司项目开发任务。
主动探索客户新的需求，时实通过展会、网络、客户等相关信息了解市场需求动态。做好项目开发贮藏课题。
使设计人员做到亲近客户、亲临现场，培养部门员工全流程设计理念。继续坚持与生产、用户现场进行联络，确保满足客户使用要求的前提下使设计产品追求“利息最低，设计先进、生产高效、运行可靠，便于使用、便于维护”等高标准要求，不时提高产品设计评估通过率。
对关键环节进行重点把关，对项目进展情况进行全过程跟踪。提前预防，遇到问题立即解决，及时上报反馈。
及时处置内、外部质量反馈，对老产品进行继续改进。并举一反三，全流程改进，不时提高产品质量的稳定性。
使设计人员做到每季度至少到用户现场两次，不时开拓产品适用领域。解客户目前及潜在需求，为产品设计做好“营养”储藏。
使部门员工提高设计思路，部门内部多组织相关项目管理、项目设计、设计开发控制顺序等相关知识的学习。规范工作顺序，提高工作效率。
做到专人负责、层级把关审核，加强部门内部设计输出信息的准确性。确保归档相关技术文件的准确性、及时性、规范性。
并坚持与实际运行同步。确保erp输入信息的准确、及时。
对项目。需求资金进行准确预算，合理计划、控制项目经费。对材料、推销利息严格控制。
使各类技术档案的管理做到准确、齐全、规范、有效，1严格做好技术失密工作。达到公司相关文件要求。
二、部门管理工作
一部门团队建设
高、中、低人才合理搭配、培养，做好人才贮藏工作。使部门工作顺畅有序。
对工作积极、业绩突出的老员工给予上报提拔和奖励。做好新员工培训、帮带工作。
有计划的组织部门员工培训和部门集体活动，做好部门内部、外部协调工作。营造团结、合作、进取的工作氛围。
二部门环境、平安管理
严格执行公司相关管理制度。根据实际情况做好年度、季度、月度资金预算对部门管理经费以提高工作效率、勤俭节约为原则。
做好部门自查、管理工作。严格执行公司质量管理体系、工作规范、6s管理、平安管理体系。
确保帐物相符，对部门固定资产进行定位、定人管理。正确使用、维护、颐养，防止设备损坏现象，确保不出现设备丢失事故。
并对相关运作流程中的问题及时提出反馈和主动协调解决。严格执行公司及研发相关管理制度。
