产品交流会工作计划范文1
随着产品生命周期和交货期的缩短，企业的快速交货能力和响应需求变化能力是企业在未来竞争中取得成功的关键[1]。离散型制造业在生产过程中信息繁多，且包含着很多的变化和不确定性。生产数据多，标准难制定，数据维护工作量大等问题急需解决。为解决生产过程中的信息准确、快速的传递，提升生产环节与产品设计、生产计划等环节的信息交互，企业迫切需要一套集成化生产管理系统来有效整合生产过程中内外部物流、资金流、信息流，实现生产资源优化配置。近年来，国内外在制造业生产管理集成方面做了大量的研究。文献[2]引用了齐套工位的概念，建立统一的数据结构，解决了机加和装配系统相连接的问题；文献[3]建立了一种基于现代敏捷制造环境的系统集成框架模型；文献[4]提出了在虚拟制造环境下包括系统布局、仿真规划和虚拟漫游三个阶段的大批量生产的制造系统集成规划方案；文献[5]提出了一种基于面向服务架构的PDM（ProductDataManagement）系统和生产管理系统集成的方案；文献[6]提出了一个网络化制造环境下的数字化制造车间集成管理系统结构，实现了生产管理、单元控制、DNC远程控制及检测监控子系统之间的集成。以上研究大多数只是单一的集成几个系统，或是提出了一些集成方法，没有结合制造业的管理模式以及复杂多变的市场环境所带来的需求的变化。离散型制造业在管理模式及执行方面，缺乏先进及创造性的管理方式。仅单单是对各信息系统的集成并不能从根本上提高管理水平，提高竞争力。因此迫切需要在生产管理系统集成的过程中融入精益管理思想，从管理和信息两个方面提高集成化生产管理系统的效率。因此本文根据以上研究成果，结合离散型制造企业生产管理的特点和需求，引入精益生产思想，构建了精益生产管理集成化系统模型，设计了系统集成功能结构并实现了生产业务流程集成。
1精益生产管理集成化系统模型
1.1精益生产管理系统概述
精益生产管理是一个复杂的系统工程的概念，它包括从产品设计、生产线设计和建设、生产计划制定、组织职能和结构设置，人员、资金、设备、物流、信息统筹等多个方面的管理与控制[7]。精益生产理论强调生产现场的重要性，因为所有的生产活动都是在车间里完成的，车间里的信息复杂多变，如何处理好车间内部的信息，并且和上层的计划管理系统、产品设计系统，下层的控制系统进行信息交互变得尤为重要。许多企业已经实施了ERP、PDM、CAD等系统，但并未真正的实现业务流程的自动化，数据仍不能流畅传递，导致ERP不能正常工作。生产制造时常会出现订单更新变化不及时，生产信息及异常不能及时反馈，车间生产状况难以实时监控等问题。精益生产就是以不断减少浪费和持续改善为核心的。精益生产管理是一种以客户需求为拉动导向，是企业以最少的投入获取最低的成本，以效益显著改善为特征的全新的生产管理模式[8]。精益制造业会使用看板作为作业指南，但这只是在生产执行过程中的手段，需要最新的关于生产的数据。生产管理系统能够创造出质量分析和生产线过程改进所需数据，这就需要精益与生产管理系统相结合，用精益生产作为指导，信息系统作为信息追踪、监督、控制、管理和信息传递的工具，使生产过程透明化。
1.2精益生产管理集成化系统模型
从离散型制造业的实际出发，在充分调研企业的业务流程的基础上，结合精益管理思想，建立精益生产管理集成化系统模型，如图1所示。1）精益计划精益计划是在实时变化的需求基础上，通过滚动预测和滚动订单不断循环制定生产计划。零件的需求计划基于BOM，但BOM的层级应该尽量少，产品结构扁平化可以减少中间在制品库存。使用采购订单来和供应商沟通，使用生产看板和车间沟通。优化生产线排程，流水线按节拍和客户的实际需求生产产品，以达到准时交货。2）精益销售当接收到客户的订单时，应该先和生产部门和采购部门沟通，决定是否有生产能力和可用的物料，根据精益生产原理，成品应该基于实际客户需求，这就需要销售订单来触发产品的生产。对于交货期不能满足客户需求的情况，就需要根据预测来生产，建立一定的成品库存，基于成品库交货，用看板来控制成品库。3）精益采购精益采购需要和供应商建立好合作关系，和供应商有效沟通。对于具有较长提前期的物料仍需要MRP等计划的支持，对于短提前期的物料基于看板来触发采购。采购看板一般分为两类：按单看板和补充看板，当物料库货位一空或达到触发数量，补充看板和按单看板就出发采购，需要供应商填满。4）精益生产产品和零件的生产是由生产看板控制的，要做到当有生产看板时才生产，避免多余生产而造成的库存积压。相对应于采购看板，生产看板也分为按单看板和补充看板，按客户的需求生产是基于按单看板控制的，补充看板用于控制有稳定需求的产品和零件。对于混流生产的生产线要使生产均衡化，各工序间生产同步化，进行小批量生产，缩短换摸时间。
1.3精益生产系统拉式模型
拉式生产方式是响应快速变化的实际需求和减少库存最好的方式。拉式系统相比较于传统的推式生产方式最大的区别就是物流和信息流的一致性，用信息拉动物料流动，如图2所示，当生产计划下达后，根据实际需求量和产品的提前期来确定生产顺序，使生产均衡化。生产计划只下达到最后一项任务，通过看板把生产指令传递给上道任务，有生产看板就生产，没有就不生产，以减少半成品库存。看板作为传递给上游任务的需求信号，是进行精益拉式生产最基本的手段，它是一种通过补充代替已消耗资源的物流控制方法。
2精益集成化系统设计
2.1精益集成化系统功能结构设计
根据离散型制造业的生产业务需求，结合精益生产原理，将集成化系统分为计划管理、工艺设计管理、采购管理、质量管理、现场作业管理、库存管理和销售管理七个功能模块，集成化功能结构如图3所示。1）计划管理：经过预测和订单制定的主生产计划，根据实时的销售订单情况，每周都要用滚动的方式制定周计划，用周计划甚至是日计划来适应市场的快速变化。保证计划的透明度，装配计划和零件加工计划要步调一致，通过生产看板实现计划的拉动。2）工艺设计管理：完成生产所需要的加工工艺，产品结构BOM，加工标准等数据的制定和管理。优化加工路线，改进设计和加工工艺，减少BOM层级，为实现均衡化生产、单元生产、扁平化生产做准备。3）采购管理：根据库存和生产需要情况，区别于通常的采购模式，精益生产的采购是由生产需求拉动的，采用小批量采购看板和年度一揽子采购计划模式。遵循小批量、多次采购原则。4）质量管理：生产过程中的工序标准化在精益质量管理中具有很重要的地位，对生产工人进行培训，达到标准化作业。在生产过程中，车间检验人员和技术人员检验不合格品、超差品、工废料废等情况，记录数量、生产单元、产品代码、零件代号等信息，再经质量部门确认审理，分析产生原因，生成质量报告。5）现场作业管理：根据一定的标准将结构和工艺相似的零件组成一个零件组，确定出零件组的典型工艺流程，再根据工艺流程等信息将生产设备组成一个制造单元，实现单元化生产。通过看板、安灯系统等可视化工具实现成产车间的全面监控。形成生产报表，提供生产完成情况等数据的反馈。6）库存管理：实现成品库存、中心库、线边库等各级库存的分级管理。生产计划和采购计划和库存息息相关，通过混流生产来减少成品库存，通过准时采购提高进货频率来减少原材料和外购件库存。7）销售管理：客户的需求拉动是一切生产活动的动力，可以为客户建立一揽子销售订单，当系统接受到客户的订单时，订单就记录在一揽子销售订单里。当一组产品需要从同样的交付库位给客户，且发运日期一样，就可以建立一个发货计划。
2.2生产业务流程集成设计
生产管理系统业务流程集成要保证信息传递的准确性、快捷性，根据实际业务需求减少流程浪费，实现信息的连续传递，如图4所示。工艺技术部根据产品信息制定图纸，工艺等。经各分厂调度把生产所需要的工具设备发放到各生产车间。生产部经过计划分解把制定的月成品计划信息发送给装配车间，装配车间再根据计划以及实际情况制定周计划与日计划，周计划以滚动的形式制定，每周制定一次。根据物料需求计划制定的零件生产计划信息发送给机加车间，但只是一个大致的计划，机加车间再根据装配车间的零件需求来制定每周每日的生产计划，以实现需求拉动，减少库存。物料需求计划把制定的采购计划发送给采购部，采购部通过库存管理把物料、外购件等送到机加和装配车间。质量部通过产品信息、图纸、工艺等制定质量标准，检验部根据质量标准检验产品的完成情况并生成生产报表把生产过程中的异常信息及时反馈给生产部处理。
3应用实例
根据以上分析及设计，建立集成化系统的各功能模块，完成业务流程集成，实现了各部门信息的传递与交互。不同的人员登录系统后，根据其业务接收和处理相应的信息。生产部门制定好生产计划传递到相应的机加和装配车间，车间计划管理人员根据生产计划以及实际的生产需求、设备工具等能力信息制定合理的车间生产计划（如图5所示），对生产任务进行监控，动态调整生产计划；设备工具部门也会根据生产计划等信息进行设备工具的调整以及准备，如工具工装等需要外购，工具管理管员就需要填写工具工装需求计划以及时通知采购部制定采购计划（如图6所示）；经过质量检验后质量管理人员进入产品管理模块可以填写不合格品通知单，对不合格品进行分类，如返工、返修、报废等（如图7所示）。
4结束语
产品交流会工作计划范文2
着眼公司当前，兼顾未来发展。2009年，在总经理的领导下，在销售工作中我坚持做到：突出重点维护现有市场，把握时机开发潜在客户，注重销售细节，强化优质服务，稳固和提高市场占有率，积极争取圆满完成销售任务。
一、销量指标：
至2009年12月31日，山东区销售任务560万元，销售目标700万元(2007年度销售工作计划表附后);
二、计划拟定：
1、年初拟定《年度销售总体计划》;
2、年终拟定《年度销售工作总结》;
3、月初拟定《月销售工作计划表》和《月访客户工作计划表》;
4、月末拟定《月销售统计表》和《月访客户统计表》;
三、客户分类：
根据08年度销售额度，对市场进行细分化，将现有客户分为VIP用户、一级用户、二级用户和其它用户四大类，并对各级用户进行全面分析。
四、实施措施：
1、技术交流：
(1)本年度针对VIP客户的技术部、售后服务部开展一次技术交流研讨会;
(2)参加相关行业展会两次，其中展会期间安排一场大型联谊座谈会;
2、客户回访：
目前在国内市场上流通的相似品牌有七八种之多，与我司品牌相当的有三四种，技术方面不相上下，竞争愈来愈激烈，已构成市场威胁。为稳固和拓展市场，务必加强与客户的交流，协调与客户、直接用户之间的关系。
(1)为与客户加强信息交流，增近感情，对VIP客户每月拜访一次;对一级客户每两月拜访一次;对于二级客户根据实际情况另行安排拜访时间;
(2)适应把握形势，销售工作已不仅仅是销货到我们的客户方即为结束，还要帮助客户出货，帮助客户做直接用户的工作，这项工作列入我07年工作重点。
3、网络检索：
充分发挥我司网站及网络资源，通过信息检索发现掌握销售信息。
4、售后协调：
目前情况下，我公司仍然以贸易为主，“卖产品不如卖服务”，在下一步工作中，我们要增强责任感，不断强化优质服务。
用户使用我们的产品如同享受我们提供的服务，从稳固市场、长远合作的角度，我们务必强化为客户负责的意识，把握每一次与用户接触的机会，提供热情详细周到的售后服务，给公司增加一个制胜的筹码。
本年度我将严格遵守公司各项规章制度，加强业务学习，提高业务水平，努力完成销售任务。挑战已经到来，既然选择了远方，何畏风雨兼程，我相信：用心一定能赢得精彩!
2009年，将继续严格遵守这样的工作思路：在公司领导的带领下，参与公司战略性持续改进活动，及时准确做好销售部的日常工作，对订单和发货计划的执行情况进行协调、平衡、监督和跟踪;参与完成对客户的产品按时交付和后续对客户的跟踪，继续开发新客户和新产品，配合各部门及时完成公司产销的各项任务。
在2009年的工作中，预计主要完成工作内容如下：
1、根据客户订单及时制定和修改发货计划;负责发货计划的过程监控和具体实施;发货订舱以及相关事务的协调，保证产品的正常发货，并及时向领导反映过程情况。
2、对国外客户的信息收集、及时传递、及时处理，如：图纸、PPAP信息反馈等等;并及时了解国际机械制造市场和外汇市场的消息，为公司的发展壮大提供信息支持。
3、按时完成全部发货所需要单据的缮制和交付和给客户单据的交付，包括发货单、装箱单、商业发票、运输合同、运输声明、原产地证等等。
4、及时就发货所涉及的相关事务与客户有效沟通。
5、参与公司新产品项目的生产评估和实施过程监控。如发放新产品评审图纸和进展过程跟踪。
6、准确完成统计月度出口明细、月度应收汇明细，并和财务对帐。
7、向国外客户催要应付款项，包括在WEBEDI生成ASN和发票，制作纸质收汇单据等，及时回款，对未达帐项积极负责。
8、参加生产经营例会，进行会议记录，并履行会议的决议情况。
9、随时完成上级领导交给的临时任务等。
10、理解、掌握本岗位所使用的质量体系文件，按照质量体系文件规定完成各项质量活动，并就涉及销售部的环节严格执行程序文件和相关管理规定。
11、增强自己的综合业务分析能力，学习和掌握产品技术知识，熟练掌握生产流程的相关知识，更好的应用于实际工作过程中。
12、本部门员工将一如既往的团结协作，协调处理本部门计划和预算执行过程中出现的问题，积极协助领导处理紧急事件和重大事件。
在公司各个部门的积极配合下，预计在2009年要达成发货量XX吨以上，销售额XX万美元以上的目标。
在2009年的工作中，本部门保证按时完成各项工作任务，本着“公司荣我荣”的精神，提高客户满意度，为公司多寻求利润，为公司的长期发展多做贡献，为把公司尽快建设成为一流的国际化精铸企业不断努力。
产品交流会工作计划范文3
1.1现代制造业的生产组织模式
随着交通运输和信息技术的快速发展，产品市场竞争的激烈，产品的知识密集特点显著增强，专业化分工成为产品生产的明显特征。企业的产品生产以快速满足市场为重要目标，制造资源全球配置，生产系统的计划管理的有机性要求明显增强。如图1所示，企业产品制造单位的地理分布将在全球范围内布置，产成品制造基地更多分布在紧邻目标市场的区域，生产计划中心统一管理各个制造中心（工厂）的作业，并有机衔接工厂间的零部件运输与移交的物流作业。
1.2现代制造业生产过程的特点
现代制造业生产过程的特点可以概括为：
(1)材料需求多样化。科技的进步与日新月异，产品的技术密集程度极大增加，产品的结构日趋复杂，同一个产品，可能涉及电子、机械、化工、光学等多个领域的材料和零部件，是多个科技领域和多个制造行业与领域的共同产物。个产品的产出，需要很多种材料供应。
(2) 地域分布全球化。市场竞争的激烈，产品的技术创新已经成为产品研发的普遍特征，产品的品质和成本则成为制造环节的重要竞争因素，制造企业需要在全球范围内寻求最佳的制造资源，制造工厂在全球范围配置分布，以寻求制造成本的降低。
(3) 计划管理的统一。为降低成本，降低库存，加快库存周转，统一的生产计划管理至关重要，各个制造单位在统一的计划协调下，同步运行，以最佳的时机提供产品；同时，统一的计划管理容易形成专业工厂的规模生产。
(4) 产品输出全球化。同一种产品，可能在全球的各个地方同时制造，以快速满足当地的市场需求。
1.3制造业的发展对生产物流的影响
生产物流发生在企业内部，并不延伸到企业外部；生产过程的实物流动发生在生产过程的工序之间，工序的空间分布可能在同一车间内、各个车间之间和专业工厂之间等不同情况，流动的物品可以是原材料、在制品、半成品和产成品。图！描述了生产物流的各种可能状态。
图1生产物流的各种可能状态
现代制造业的全球化发展，制造的终端产品的个性化逐渐增强。比如"ell在2004年向亚太地区销售了约200万台电脑，就有约'(0万个订单，平均每个订单不到1.5台电脑。全球化和个性化对制造系统的物流体系提出更高的要求，主要表现在3个方面：
(1) 全球空间的生产物流。生产物流的空间跨度面向全球，要求物流过程的控管能力极大加强，才能很好地服务于物流系统，保障物流过程的顺利进行；
(2) 较高的物流速度。个性化的需求也需要快速满足，要求物流系统有较高的运转效率，保障生产过程的快速执行，以加快对用户产品需求的满足；
(3) 极强的物流组织能力。与传统的备货生产不同，个性化订单生产的批量很小，物流的物品种类繁多，生产物流各个环节所要处理的业务数量急剧增加，要求物流管理系统具有很好的组织能力，保障每一笔业务快速、准确、准时执行。
2.基于Internet的生产物流管理系统结构设计
2.1Internet对生产物流管理系统的影响
早期的生产管理系统的信息流是单向流动的，从生产计划到产品交付，各个制造中心的数据交换通过中央数据库交互，分布在各个工作中心的节点不具有智能，需要中心服务器统一运算处理;信息技术的发展，特别是internet的发展几乎可以为相距遥远的两台机床提供交互能力’对于制造业来说’任意两个工作中心可以基于internet进行交互并在全球范围内自动重构工艺路线。
带有智能的工作中心重构工艺路线将对生产制造管理带来重大变化。生产物流管理信息随着工艺路线的延伸而延伸，也伴随工艺路线的转移而转移，产生更复杂的生产物流业务。原材料、半成品等物品伴随in-temet信息系统的信息流在全球范围内配置流动;信息系统可以跟踪到物流的每一个环节及其物流状态；生产计划将面对大范围的专业制造工厂，空间跨度面向全球；生产过程是有机联系的，此种联系比以往任何时刻都要紧密;生产制造过程的每一环节都是在计划系统的指导下严格按照时间和空间安排有序进行;各个制造中心，通过租用专线与公司总部连接，或者通过专线相互连接；此类网络相对于封闭网络生产管理系统，仅仅是规模增大及地域空间跨度扩展，其通过专用线路互连，形成一个大的局域网，此网络与公共网络并不相通。
2.2基于internet开放式集成制造管理系统结构设计
基于internet开放式集成制造管理系统结构如图3所示。
网络基于internet构建，从Internet的任何地方，均能访问到系统的任意节点；此类网络系统是开放的，应用系统也是相对开放的，用户节点通过一定的身份鉴别后，就可以访问网络系统中任意许可的资源。
基于internet的集成制造管理系统，为制造资源的全球分布提供了便捷的管理手段，同时，也为构建信息系统的成本控制提供了有力的支撑手段。
3基于internet的生产物流管理信息系统分析
3.1无线网络的广泛采用
无线网络在现代生产物流管理系统中快速发展并普遍应用，这取决于internet环境下的生产物流管理系统扩展到更深入的制造资源管理，同时网络系统需要跨地域覆盖，无线网络系统能够很好地满足此需求。
(1)无线接入点。在有移动终端的场所，如近距离车间间的物料搬运，库房或其他不方便布线的工作中心等，需要通过无线网络与其他设备或中心服务器互连，基于WiFi的802.11a/67无线网络是普遍采用的标准，基于蓝牙和射频的无线通信系统应用也较普遍。需要选择合适的位置建立无线接入点，为无线接入提供可靠连接。
(2)移动通信基站。移动基站一般为公用的电信运营商设备，在较远距离的制造中心间的物流，需要采用移动通信系统追踪物流的状态，包括物流过程中各个环节的交接（如通关、转运等）状态等。
3.2网络层级的规划
生产物流网络信息系统，需要结合生产执行单位的层级划分构建与生产业务单元一致的结构，在此基础上合理布置网络通信设施，特别是交换机设备按照网络层级的对应布置，采取适当的交换网络管理技术，可以提高网络的性能、可靠性和维护性能。生产物流管理系统的主要业务网络单元为：
(1) 工作中心网络。一个工作中心包含多个执行单元、工艺文件和操作者，加工业务在各个执行单元间传输，同时原材料与物品也在执行单元间流动。复杂的工作中心可能需要一个小型局域网络将各个执行单元互连。
(2) 车间管理网络。分布于车间内，连接多个工作中心的局域网络，信息按照工艺路线方向经过车间管理网络在各个工作中心流动。
(3) 制造中心网络。分布于各个车间属于同一个制造中心的网络系统，其连接多个车间网络而构成一个大的制造中心局域网，为制造中心内生产管理信息系统的承载网络。
(4) 中央服务网络。在企业机构总部，服务于企业集团全体的中心网络，其主要由一系列服务器构成，包括应用服务与数据库服务等，其存储企业的核心数据。
(5) 物流实时状态网络。分布于广域网上的信息记录终端与移动通信网络和GPS构成，可以实时反馈或查询物流状态，记录物流过程的交接状态等。
3.3管理模式
环境下的生产物流管理信息系统，由于空间跨度的增大，网络的复杂性，网络通信设备和应用系统的可靠性更高要求，采取合理的管理模式至关重要，通常的管理模式为：
(1) 集中管理模式。在公司的总部机构集中管理全部信息系统。集中管理便于数据的同步与共享，也便于管理策略的维护。
(2) 分布式管理模式。各个制造中心独立管理，并向中心提交相关数据。分布式管理对于网络扩展的灵活性较强，某一节点的故障对整体网络的影响较小，但不便于数据的集中分析与决策管理。
(3) 层级管理模式。层级管理很好地同公司的组织结构一致性，各层次管理人员负责本层的管理内容，管理信息按照组织结构层级传达或汇聚。
(4) 功能区管理模式。将业务划分为多个功能区块，如计划系统管理，运输系统管理，车间管理等。专门人员负责某一功能区快的管理，管理方式可能是集中的，也可能是分层进行。
3.4重点业务分析
(1) 计划管理与下达功能。生产计划是制造过程的直接起点，客户需求或销售预测通过管理信息系统汇集传送到制造部门，制造部门根据需求的地理位置和库存信息，将生产计划通过internet传送到对应的制造部门’完成计划下达。同时，对应产品生产计划的物料需求计划通过计划管理系统生成并下达到指定的制造中心或供应商，成为其零部件生产计划。
(2) 物品交接管理。原材料的出库是生产物流过程的开始，出库首先涉及物品与库房的交接，通常包括出库单或领料单制作，物品出库，出库单审核签字等程序；
原材料投入每一个工位，和每一个工位在完成本工位的工序后，将中间物品传递到下一工位的交接程序完成物品的正式转移；
准确详实的交接记录，包括经手单位的签字审核，直接影响生产物流的准确性和顺利进行；
物品交接包括了信息系统的交接和实物的交接；
生产物流系统的交接记录是产品生产的过程的状态反映信息，通过统计分析交接记录，可以反映产品的生产状态。通过交接数量的变化与统计，可以分析各个制造环节的成品率，反映生产的质量管理水平。
(3) 物品转移过程管理。生产物流的物品在两个交接环节间的搬运、运输、暂存等组成物品的转移过程，所涉及的工具管理，作业程序管理，物品转移的过程跟踪，特别是在相距较远的制造中心间的物流过程的状态跟踪管理，是信息系统的重要内容。
(4) 物品转化管理。物流过程中的物品转化管理直接与生产制造工艺和工序相关，输入环节的多件材料，经过某一工作中心的生产加工后，转化为特定的工序产品。生产物流管理系统将依据转化过程，确定物流物品的重量、数量、形态、时间和场所等的变化规律。
(5) 状态查询与统计。物流信息系统对生产物流各个环节的状态的查询、统计和分析功能，对于控制生产物流的整体状态和产品生产过程及其管理决策是至关重要的。
(6)全面质量管理。各个制造业务环节的输入与输出数量与效率表示该环节的成品率，是该环节的质量的重要表征参数。产品的全面质量管理需要统计各个制造环节的物流信息，经过系统的汇总与分析，得到全面质量管理的基础数据，为发现问题节点提供直接依据。
3.5系统性能保障分析
(1)高频数据交换节点。在产品生产的各个工序环节，各工作中心随着工序的进行、零件的投入和半成品的转移，需要较高频率与中央数据库交换数据;信息系统必须保障较高的性能，快速执行该类节点的数据交换请求。此类节点往往是输入多种原材料或产出多种工序产品，并且具有很高加工处理能力的工厂或工作中心，物品会频繁进出该节点，该节点的信息终端需要快速处理相应的物流信息以完成如用户鉴别、信息登记、程序流转等处理。
(2) 大数据量交换节点。在部分物流环节，需要向服务器系统在短时间内读取或传送大量的信息，如加工某一工序前，在确认上一物流环节交互的材料是否为满足本道工序要求的工序件，可能需要向中心服务器读取各类标准文件，这需要信息系统有较高的信息传输处理能力。
(3) 实时型数据处理。需要实时交换数据的节点，如运输途中的位置报告，两个高效的工作中心间的物品交接信息等，需要实时交换数据，此要求信息系统有较强的性能保障能力；
产品交流会工作计划范文4
关键词：PDM；数据管理；审签；设计变更
Discussion on Ship Design Based on PDM system
ZHANG Yuxiang
(Guangzhou Marine Engineering Corporation,Guangzhou 510250)
Abstract: Windchill9.1 is a PDM system which can help project management engineer to achieve ship design data management. This paper introduces some functions of it and describes how to execute project management of the 40m water administration and supervision ship based on PDM system.
Key words:PDM; Data management;Verify;Design variation
1前言
当前，信息化建设已经成为船舶行业降本增效，提高产品竞争力的有效举措，是企业可持续发展的关键。我们广州船院在2009年引入PDM平台提高企业设计数据和项目协作管理能力，产品选用美国PTC公司的WindChill产品生命周期管理系统。
2PDM在产品设计开发过程中的应用
产品的设计和开发一般包含以下内容：“设计和开发策划―设计和开发输入―设计和开发输出―设计和开发评审―设计和开发验证―设计和开发确认―设计和开发更改的控制”。产品设计和开发完工后两个月内，需要完成相关图样和技术文件以及其它质量记录等管理文档的归档工作。一般我们会在产品的设计和开发策划、设计和开发输入、设计和开发输出和设计和开发更改等过程中应用PDM实现项目的信息化管理。
2.1设计和开发策划
按照广州船院质量体系要求，产品的设计开发策划需要确定的内容：① 设计阶段和进度要求；② 针对产品确定过程、文件和资源的需求所要求开展的评审、验证、确认活动，③ 设计开发的职责和权限，即明确设计开发过程中各有关部门和有关人员的职责和权限，以确保设计开发的顺利进行。
40 m水政监察执法船方案设计产品项目号为GCY814。根据总进度要求需在2010年8月31日前完工交付，并按计划要求开展设计工作及开展评审、验证等活动。
业务管理员根据实际情况在PDM内创建新产品“40 m水政监察执法船”，并根据实际情况把该项目的承担部门、设计团队、项目负责人、专业负责人、项目管理人员、工期、总进度计划、工作内容等基础信息输入系统，建立起项目的组织框架。各个专业负责人根据项目总进度计划，编制本专业的图样和技术文件目录（简称为“图纸目录”），制订详细计划，并将其输入PDM。
详细计划需要填写图号、图名、级别分类、设绘、校对、审核、标检、批准、会签人员及完成时间等内容，导入详细计划后图样和技术文件的电子化审签体系正式形成，系统会按照详细计划上的分工、时间安排等内容自动分配任务到设计人员的计算机终端上，设计人员按要求开展设计和开发工作。当任务不能按计划完成时，系统会及时作出提醒，并知会相关管理者。
在PDM中的“图样和技术文件”执行船舶行业图样和技术文件规范和国家标准，包含产品项目代号、专业分类号、图样序号三部分，例如该产品的图纸目录图号为：GCY814-000-001TM，这样确保了本单位在不同产品，不同设计和开发阶段、过程、不同技术专业的图样和技术文件的唯一性，见图1、图2。
图 1 图样和技术文件目录
图 2导入图样和技术文件详细计划
2.2设计和开发输入
设计和开发的输入是开展产品设计开发的依据，设计开发输入的内容主要有：① 功能要求和性能要求；② 适用的法律法规；③ 适用时，来源于以前类似设计的信息；④ 保持设计开发输入和评审的记录。40 m水政监察执法船设计开发输入的依据主要有：设计任务书、来往收发传真、论证审查会会议纪要、审查会专家评审意见和修改意见等。由于目前的PDM只作为设计开发输入的管理工具，所以在设计和开发输入阶段中它提供的功能仅为对输入依据的记录和保存，项目管理人员只需把相关内容的电子版信息导入PDM并归类为质量记录文件即可。项目团队的所有成员均能在PDM内浏览、查阅相关内容，作为项目的设计依据。
2.3设计、开发输出及出版
根据质量管理程序要求，设计和开发输出的方式应适合于对照设计和开发的输入进行验证，并在前得到批准。40 m水政监察执法船的输出形式主要为图样和技术文件，其设、校、审的设计过程管理全部在PDM内完成。在图样和技术文件的设、校、审全部审签流程结束后，由该项目的专业负责人进行归档、申请出版，并提交经营计划处进行送审、交付等后续工作。在PDM中，当图样和技术文件经项目负责人批准后，由专业负责人在PDM中创建归档申请单，把需要归档的图样和技术文件列入归档申请清单，并在系统中指定归档申请单中的审核者、打印者及归档者，如图3、图4所示。
图 3归档申请流程
图 4 打印归档流程
系统会把相应的任务分派到指定的审核人、出版人和归档人，图样和技术文件出版后，需要归档的纸质文件在阶段设计完成或项目完成时应由专业负责人提交到档案部门归档存储，电子文档归档流程会直接转到档案部门归档人处。当归档人执行归档流程后，产品输出流程正式结束。
2.4设计和开发更改
质量体系要求，当发生下列情况时，必须进行设计和开发更改：
・在后续设计阶段发现前阶段产生的遗漏或错误；
・设计完成后发现难以制造或安装；
・顾客要求更改而又被接受；
・法规、规范、规则或其他要求发生变化。
当图样和技术文件后需要作出变更修改时，需要在PDM系统内走变更流程，流程为：编辑变更通告――编辑变更任务――提交变更通告――校对变更通告――标检变更通告――修改变更文件――审签修改文件――打印变更结果――归档变更结果，如图5。
图 5设计变更流程
当归档管理员将变更结果归档后，变更流程结束。
3产品的监视和测量
在设计输入和设计输出的过程中，要对产品的特性进行监视和测量，以验证产品要求已得到满足，并要保持符合接收准则的证据。所谓监视，是采取检查、观察、审核、评审、评价等方法对质量管理体系的符合性及有效性得出一个定性的结果；测量则是确定量值的一组操作，通过对产品的符合性及过程的有效性进行测量，对质量管理体系的符合性及有效性得出一个定量的结果。根据广州船院质量管理体系要求，设计开发过程中的图样和技术文件要执行校对、审核、会签、标检、审定、批准审签制度，以完成对产品特性是否满足设计输入要求的监视和测量。以“GCY814-020-002SM全船简要说明书”为例，PDM的审签流程功能如下：
当需要输出的全部图样和技术文件目录被导入系统并启动审签计划时，该全船简要说明书的编制任务将会被系统自动分配到相应技术人员的工作任务上，负责编制的技术人员只要登录系统便可在自己“工作总揽”中看得到，如图6。
图 6工作总揽
技术人员根据实际的审签人员名单，确认完成编制任务后，审签流程自动会转到校对人员的“工作总缆”里。校对人员登录系统后，会在自己的工作任务中看到该校对任务，校对人员可以在系统中直接校对，也可以把该技术文件下载到自己本地计算上进行文件修订。在校对完文件后，若无校对意见，则可选择“同意”，审签流程会跳到下一步的“审核”，若认为需要修改，则可把校对意见填写在自己的校对任务中或把修订过的文件上传到该技术文件的审签流程中然后点击“修改”，校对流程则会跳转回编制人员的任务中，编制人员按照校对意见把技术文件修改完善后并上传到审签流程再次提交校对，直到校对人员选择同意为止。在此过程中，该文件只要被修改过一次，系统就会为该文件提供一个新的版本号，使文件的历史变化能够追溯，使设计过程得到有效管理，如图7、图8。对于审签中的审核、会签和批准程序与校对流程相似，在这里不一一细说。
图 7上传审签后文件
4船舶设计管理的核心需求在PDM中的实现
4.1设计过程管理
目前大多数设计院所在设计过程管理中普遍存在以下特点：产品设计资料多且分散存储，设计资料主要靠人员手工管理保存，共享程度弱，齐套性与准确性得不到保证；产品电子数据没有版本管理，电子文件的版本只依赖于文件名区分，不容易区分文档的状态（如文档是否在审阅，是否已定稿归档）；设计过程数据与归档结果数据分离，不利于对设计过程中历史变化信息的追溯。
通过PDM，采取产品数据集中存储的方式，能实现产品数据和资源的集体共享，提高了知识的传播和利用，同时通过规范化电子签署业务过程，完整地记录签审过程信息，保证电子数据的准确性和有效性；通过建立最新文件版本有效的机制，形成唯一的数据源，通过友好的界面管理，能对数据记录进行标识、贮存、检索，使数据得到有效管理，并能使设计的历史变化信息容易被追溯得到；基于产品项目，建立产品设计图样和技术文件目录与项目设计计划的关联，根据图样和技术文件完成情况实时更新项目计划完成情况。
4.2设计更改管理
目前大多设计院所在设计更改管理中采用的管理模式普遍存在以下局限：更改发生时，不能够及时通知相关部门或人员，容易造成问题的扩大化，导致更改的返工；没有通过统一的信息化平台对更改进行集中统一管理，也没有固化业务流程对实际更改过程进行约束；更改发生时，对已归档的电子文件没有及时更改，经常形成归档的电子版本与交付结果的不一致；在图样和技术文件交付后，《文件修改通知单》、文件修改依据与被修改后的图样和技术文件分开管理，没有建立关联性，无法追溯图样和技术文件版本变更的原因。
使用PDM平台，更改执行者能够将更改的分析情况以及更改结果及时通知到相关人员，相关人员也可以主动关注关键图样和技术文件的变更情况。PDM的变更管理通过固化更改控制流程，重点强调对更改执行结果的控制，确保对电子文件的及时更改，提高设计更改的准确性和有效性，并且记录引起更改的问题以及对问题的分析结果，甚至可以建立问题分析结果和受影响的“图样和技术文件”的关联，保障更改过程可控、更改结果可信和更改历史可追溯。
产品交流会工作计划范文5
关键词:制造资源计划(MRPII);准时化生产(JIT);混合制造;推式计划;拉式控制;物料清单(BOM)
中图分类号:F4
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)03-0030-02
0 前言
制造资源计划(MRPII)和准时制生产(JIT),分别在美国和日本发展起来,并在离散制造企业获得广泛的应用。它们的共同目标是提高生产效率、减少库存费用和改善用户服务。MRPII既可作为一个经营战略计划系统,也可作为一个生产控制系统使用,但MRP II系统比较复杂,而且它的生产控制难以达到比较理想的水平;而JIT具有很强的生产现场控制功能,通过看板管理,能够有效地调控各个生产环节,实现所谓的“零库存”生产,而这一点正是MRPII所欠缺的;因此将JIT的管理方法引入MRP II生产系统中,有助于加强企业生产管理中的计划和控制两个方面,缩短产品生产周期和降低过量生产,取得更好的效益。
1 铁路车辆制造行业生产组织的特点
铁路车辆制造属于面向订单式生产(ATO Make to Order)、离散型制造类型,受传统生产模式的影响,在没有使用信息系统前,所有企业几乎100%采用台套计划的计划方式;台套计划以产品最长生产周期,因而造成企业库存和在制品储备较高,资金占用很大,并且生产计划与采购计划脱节,零件成套水平差,交货期很难得到保证,企业只能靠高储备来保证交货期,导致生产物流的巨大浪费。在生产执行层也出现了不同的生产组织方式,包括多品种轮番生产类型车间、流水线生产类型生产车间的混合生产方式。
2 MRPII和JIT混合生产的必然性
MRP注重是长期的计划,是一种推动式管理;JIT是流水线生产要求的按节拍生产,是一个较实时的过程。把轮番生产车间当作JIT管理是一件相当困难的事,无论是从零部件种类、看板管理、节拍上都很难做到,如果为每一种零部件都设置一条专用生产线或专用设备,会产生大量的生产能力过剩,如果这些专用设备和生产线满负荷投入生产,则会造成生产的零件大大超过整车生产的需要量,打破企业整个生产的平衡,如果按整车实际需要量进行生产,则会造成生产设备能力和人力资源的浪费,同样会造成巨大的经济损失。因此,为充分利用企业的设备、人员,往往针对各种零件装配需要量,按不同批量组织轮番式生产,这样不但合理种用了设备的生产能力,还大量节省零件在生产过程中的装卸时间和生产准备时间,按经济批量的轮番生产方式属于传统的MRPII管理方式。
3 生产线作为MRP管理带来的问题
MRP注重是长期的计划,流水线生产要求的按节拍生产,是一个较实时的过程。如果使用MRP管理流水线,在提前期方面,不能精确描述生产线的节拍时间;在批量方法上,无论是固定批量、周期批量、最大批量、最小批量,都与流水线的有限能力相矛盾,都不能准确描述生产线上流水线作业的实际生产情况,不能保证流水线按节拍均衡生产。
4 MRPII与JIT的统一及公司ERP的混合制造模型
MRPII和JIT同属生产控制的两种类型,但是两种不同角度来看待生产管理的两种方法,MRPII注重计划和资源、能力的平衡,并不擅长制造过程的控制,JIT则是由需求拉动,并不象MRP那样需要复杂的工序排程,所有加工活动只受看板控制,看板就是一个实时、根据生产情况不断变化的生产计划,因此对生产现场的控制更具有实时性,但JIT并不注重长期的计划,因此可能造成缺料。
在计划的执行层面上,MRP生产作业控制是采用计划推式技术,需要事先预置各种提前期、消耗定额、废品率等各种期量标准,并有一定的库存来应对各种突发的变故;而JIT使用的需求拉动式技术,不需要多余的车间在制来保证生产的正常运行。
应该说明的是,JIT的拉动式生产和MRPII推动式生产是从物料需求层次和车间作业执行两个不同的角度来阐述问题的。从物料的计划方法上看,MRPII是一个拉动系统,是从BOM的最顶层,根据交货期和零部件的期量标准“拉”出对各种零部件的需求日期和需求数量,而对于JIT,并不需要详细需求计划,物料是通过供应商在本地建立库房并通过看板来保证;从作业执行层面看,MRPII是“推”动系统,其生产的顺序是从BOM的最底层零部件开始,一直到最终产品的组装,而JIT采用看板的拉动系统,是通过需要多少最终产品,才通过看板去“拉”动最终产品下层零部件的生产,它是通过看板传递,从BOM的最顶层物料“拉”出其下层物料的需求。
对JIT和MRP结合的混合生产模型可以用自来水生产原理来模拟,JIT生产相当于水龙头,只要在需要水的时候,打开阀门,就能够得到所需求数量的水,关闭水龙头,就停止了对水的需求,轮番生产车间的生产相当于水泵,在混合模型中相关于基于MRP的轮番生产车间,不断地向水龙头供应符合质量的水,是从后端(水泵)向前推,前端才能出喷水。这样就存在一个问题,如何在水龙头不需要水的时候,轮番生产车间也停止向水龙头送水,使得“水管”不被破裂?实施ERP后,公司的JIT与MRPII混合生产模型如图1。
从上面模型看出,我厂的ERP生产制造是以主生产计划作为MRP和JIT的源头,而两者通过仓存管理系统结合,以达到对物流的合理控制。
在这种应用模式下,系统通过领送料管理下达物料配送计划,这是一种电子看板管理模式,而新看板需求的产生是通过生产线报工,JIT系统采用“物料倒冲”原理对工位的物料数量冲减,从而减少工位在制,产生新的看板需求,并在第二天的JIT计划中对看板需求进行补充。
5 在混合模式下,公司ERP生产计划的计算原理
在我厂ERP系统中,将JIT和MRP的生产管理导入到整个生产的计划和控制中,两者都以主生产计划作为源头,并分别应用于流水线生产车间和轮番生产车间。 MRP不仅计算轮番生产车间的零部件生产计划,同时也计算流水线车间的零部件需求计划,流水线车间的需求计划的计算结果作为对轮番车间零部件生产数量和时间的控制,本身并不下达。MRP在计算时,对流水线车间的工位物料在制、库存情况进行统一考虑,以确保物料需求数量的准确性。流水线车间的生产计划是通过独立的JIT日生产计划进行下达,这样考虑的目的在于:MRP计划是根据主生产计划进行,是一个较长时间的计划(如两星期),在执行过程中会产生偏差,比如MRP在计划方法为周期批量的零部件中,如果设定周期批量为三天,那么系统将会合并未来三天对这个零部件的需求数量和最后完工日期,车间可以视具体情况,在这三天之内的任何一天完成即可,这有利于车间对计划执行的灵活性,同时也是按经济批量进行生产,有利于节省资源(但会造成短暂的库存积压);因此通过JIT生产计划进行日计划的计算和下达(其来源同样是MPS),有利于消除主计划与实际生产过程中的差异。这样涉及MRP与JIT混合制造中的两个问题:
(1)轮番生产车间如何按时向流水线生产车间供应零部件。
从ERP系统角度看,由于MRP对JIT和MRP进行统一运算,通过生产线零部件的需求时间和数量,计算出轮番车间零碎部件的开日和完工日期,因此在零部件期量标准合理的前提下,MRP车间严格按MRP计划完成任务,即可保证JIT生产;从观念和思想意识角度看,轮番生产车间需要将流水线生产线作为自已的一个客户来看待,树立向流水线车间准时、适量供货的理念。
(2)JIT生产线能否按时交货。
JIT准时交货是公司向客户交货,准时交货是企业追求的一个经营目标;要保证准时交货,从ERP系统的角度看,JIT和MRP从同一主生产计划下来,主生产计划是公司的总体生产规划,是按销售订单在满货期的前提下形成的公司生产计划,因此对主生产计划(MPS),MRP和JIT执行上必须尽可能一致才能保证最终订单的交货期,而且通过日计划对生产执行过程中产生的差异进行调整,尽可能消除生产执行过程中的偏差,但对JIT来说,要真正做到按时交货,除了系统有合理的可执行的计划外,引入精益制造,改进装配流程,引入TMP、TQC等是整个JIT生产最合理的保障,它是一个系统工程,是企业管理在信息系统上的优化和提升,它是企业实施ERP的灵魂。
6 MRPII和JIT混合制造的优势
MRPII/JIT混合运用的管理方法结合了MRPII和JIT两种生产管理方法的长处,有着十分突出的优点和广泛的应用范围。从我公司实施JIT和MRP的实践证明,通过对MRPII和JIT的应用,既可以实现对企业资源、物料需求的统一规划,又能利用JIT对车间生产进行即时控制,因此MRP和JIT相结合的生产模式,必将对我厂的生产组织方式产生深远的影响;同时,混合制造的环境下实现了计划与控制并重,必然将成为企业管理信息系统的新趋势。
7 结语
在MRP和JIT混合生产模式下,对采购的及时性、供应商管理、MRP车间轮番生产的及时性、设计、工艺数据的准确性、期量标准的合理性都提出了更高的要求,同时精益制造、全面质量管理的思想和理念在整个生产过程起到至关重要的作用,哪个环节出现问题,整个生产都会陷入混乱或停厂。将JIT引人生产计划编排中,可以严格按用户订单倒排生产计划,提高生产计划的准确性;其次,可以对瓶颈资源计划进行提前期方法分析,同时可以克服单纯JIT方法在瓶颈资源中可能出现的能力闲置浪费;再次,由于采用物料清单作为编排计划的依据,使生产的各个环节都是紧密相联的,大大降低了库存成本;由于强调JIT的生产管理的思想,更加强调发挥员工的主观能动性和全面质量管理,这样可以保证原材料及成品的供货,有利于企业生产计划的顺利实施。
参考文献
[1]罗鸿.ERP原理・设计实施[M].北京:电子工业出版社,2002.
[2]李健,顾培亮.MRPII/JIT混合系统的协调与控制[J].工业工程,1998.
产品交流会工作计划范文6
至年12月31日，山东区销售任务560万元，销售目标700万元（年度销售计划表附后）；
二、计划拟定：
1、年初拟定《年度销售总体计划》；
2、年终拟定《年度销售总结》；
3、月初拟定《月销售计划表》和《月访客户计划表》；
4、月末拟定《月销售统计表》和《月访客户统计表》；
三、客户分类：
根据06年度销售额度，对市场进行细分化，将现有客户分为VIP用户、一级用户、二级用户和其它用户四大类，并对各级用户进行全面分析。
四、实施措施：
1、技术交流：
（1）本年度针对VIP客户的技术部、售后服务部开展一次技术交流研讨会；
（2）参加相关行业展会两次，其中展会期间安排一场大型联谊座谈会；
2、客户回访：
目前在国内市场上流通的相似品牌有七八种之多，与我司品牌相当的有三四种，技术方面不相上下，竞争愈来愈激烈,已构成市场威胁。为稳固和拓展市场，务必加强与客户的交流，协调与客户、直接用户之间的关系。
（1）为与客户加强信息交流，增近感情，对VIP客户每月拜访一次；对一级客户每两月拜访一次；对于二级客户根据实际情况另行安排拜访时间；
（2）适应把握形势，销售工作已不仅仅是销货到我们的客户方即为结束，还要帮助客户出货，帮助客户做直接用户的工作，这项工作列入我07年工作重点。
3、网络检索：
充分发挥我司网站及网络资源，通过信息检索发现掌握销售信息。
4、售后协调：
目前情况下，我公司仍然以贸易为主，“卖产品不如卖服务”，在下一步工作中，我们要增强责任感，不断强化优质服务。
用户使用我们的产品如同享受我们提供的服务，从稳固市场、长远合作的角度，我们务必强化为客户负责的意识，把握每一次与用户接触的机会，提供热情详细周到的售后服务，给公司增加一个制胜的筹码。
本年度我将严格遵守公司各项规章制度，加强业务学习，提高业务水平，努力完成销售任务。挑战已经到来，既然选择了远方，何畏风雨兼程，我相信：用心一定能赢得精彩！
年，将继续严格遵守这样的工作思路：在公司领导的带领下，参与公司战略性持续改进活动，及时准确做好销售部的日常工作，对订单和发货计划的执行情况进行协调、平衡、监督和跟踪；参与完成对客户的产品按时交付和后续对客户的跟踪，继续开发新客户和新产品，配合各部门及时完成公司产销的各项任务。
在年的工作中，预计主要完成工作内容如下：
1、根据客户订单及时制定和修改发货计划；负责发货计划的过程监控和具体实施；发货订舱以及相关事务的协调，保证产品的正常发货，并及时向领导反映过程情况。
2、对国外客户的信息收集、及时传递、及时处理，如：图纸、PPAP信息反馈等等；并及时了解国际机械制造市场和外汇市场的消息，为公司的发展壮大提供信息支持。
3、按时完成全部发货所需要单据的缮制和交付和给客户单据的交付，包括发货单、装箱单、商业发票、运输合同、运输声明、原产地证等等。
4、及时就发货所涉及的相关事务与客户有效沟通。
5、参与公司新产品项目的生产评估和实施过程监控。如发放新产品评审图纸和进展过程跟踪。
6、准确完成统计月度出口明细、月度应收汇明细，并和财务对帐。
7、向国外客户催要应付款项，包括在WEBEDI生成ASN和发票，制作纸质收汇单据等，及时回款，对未达帐项积极负责。
8、参加生产经营例会，进行会议记录，并履行会议的决议情况。
9、随时完成上级领导交给的临时任务等。
10、理解、掌握本岗位所使用的质量体系文件，按照质量体系文件规定完成各项质量活动，并就涉及销售部的环节严格执行程序文件和相关管理规定。
11、增强自己的综合业务分析能力，学习和掌握产品技术知识，熟练掌握生产流程的相关知识，更好的应用于实际工作过程中。
12、本部门员工将一如既往的团结协作，协调处理本部门计划和预算执行过程中出现的问题，积极协助领导处理紧急事件和重大事件。
