市场部副主任述职报告范文1
一、考核内容
围绕学习贯彻党的会议精神和新时代中国特色社会主义思想情况；落实第二次中央xq工作座谈会精神情况；聚焦xq社会稳定和长治久安总目标和兵师党委决策部署，全面深化农牧团场综合配套改革，推动社会稳定、经济发展、民生改善、生态文明建设和党的建设以及完成重点任务情况；严守党的政治纪律和政治规矩、牢固树立“四个意识”、坚定“四个自信”，发挥领导核心作用，贯彻民主集中制、履行党风廉政建设主体责任和开展 “访惠聚”活动和“两学一做”、“学转促”学习教育情况；强化“兵”的职能，发挥兵团特殊作用，维护社会稳定、促进民族团结和兵地融合情况；推进法治建设的情况进行考核。
二、考核原则
综合考核以平时考核为基础，在考核责任主体不变、基本内容不变的前提下，遵循以下原则：
1、坚持有统有分、统分结合；
2、坚持分类进行、综合评价；
3、坚持客观公正、注重实绩；
4、坚持问题导向、强化运用；
5、坚持务实有效、简便易行。
三、考核对象
师市党委管理的领导班子和领导干部（含二级局、非领导职务干部、援疆干部、挂职干部、“访惠聚”工作组成员、“住连管寺管委会”工作成员以及师市党委直属的副处级、正科级单位领导班子及班子成员）。
四、考核内容运用
此次考核内容主要有师市党委管理的领导班子和领导干部年度考核和团处级试用期满一年干部的考核。采取一次考核，结果多次运用的原则。即对团场团处级干部的考核结果，既用于对干部个人年度考核定等的依据，又用于试用期干部是否通过试用期的依据。
五、领导班子和领导干部年度考核具体要求
（一）领导班子考核评价和定等原则
领导班子考核评价实行百分制，由分项考核和民主测评两部分组成。分项考核得分由各分项考核责任单位根据平时考核和年度考核情况综合研究提出；民主测评得分为得票情况量化分值。
领导班子考核责任单位及分值设置情况如下：
1.团场领导班子考核评价
（1）分项考核（各责任单位，70分）
对团场领导班子的分项考核主要有党风廉政建设责任制考核、社会治安综合治理考核、组织建设考核、意识形态考核、统战和民族宗教工作、安全生产考核、环境保护考核、团场目标管理考核、人口和计划生育考核、团场集聚人口能力、科教文卫、民生建设和工程建设等。
以上分项考核指标由各职能部门打分。
（2）民主测评（组织部，30分）民主测评主要包括发挥党委领导核心作用、遵守政治纪律和政治规矩、贯彻民主集中制、维护稳定、经济发展、改善民生、深化团场综合配套改革、改进作风、民族团结、向南发展、兵地融合、完成重点任务和解决突出问题等方面内容。
民主测评意见按照“好”“较好”“一般”“差”四个档次设置并量化（好，按照得票率×100%×30计算；较好，按照得票率×80%×30计算；一般，按照得票率×60%×30计算；差，按0计算）。
2.zd系统和直属事业单位领导班子考核评价
（1）分项考核（各责任单位，70分）
对zd系统和直属事业单位的分项考核主要有党风廉政建设责任制考核、社会治安综合治理考核、组织建设考核、意识形态考核、统战和民族宗教工作、安全考核和履行工作职责及重点工作完成情况等。
以上分项考核指标由各职能部门打分。
（2）民主测评（组织部，30分）
民主测评主要包括发挥党委领导核心作用、遵守政治纪律和政治规矩、贯彻民主集中制、发挥职能作用、推动改革、改进作风、民族团结和兵地融合、完成重点任务和解决突出问题等方面内容。
3.直属企业单位领导班子考核评价
（1）分项考核（各责任单位，70分）
对直属企业单位的分项考核主要有党风廉政建设责任制考核、社会治安综合治理考核、组织建设考核、意识形态考核、统战和民族宗教工作、全社会固定资产投资总额、利润总额、资产负债率、深化国有企业改革、安全生产考核和环境保护考核等。
以上分项考核指标由各职能部门打分。
（2）民主测评（组织部，30分）
民主测评主要包括发挥党委领导核心作用、遵守政治纪律和政治规矩、贯彻民主集中制、发挥职能作用、深化国有企业改革、改进作风、企业经营状况、完成重点任务和解决突出问题等方面内容。
4.对师市机关各部门领导班子和领导干部的考核，由师市直党工委参照本方案组织进行；对各单位下属处级单位由行业主管部门考核。
5.领导班子考核定等原则
领导班子考核等次分为好、较好、一般、差四个等次。考核等次原则上根据领导班子综合考核得分和“一票否决”等情况综合确定。
（1）评定为“好’’等次的，团场领导班子综合考核得分一般应不低于90分，且无“一票否决”事项；直属企事业单位领导班子综合考核得分一般应不低于90分，且排名在同类班子的前30%，无“一票否决”事项。
（2）评定为“较好’’等次的，领导班子综合考核得分一般应不低于80分，且无“一票否决’’事项。
（3）有以下情形之一的，一般应评定为“一般”等次：
①某项工作受到师市以上通报批评的；
②因工作落实不力，发生重大暴力恐怖事件、重大以上生产安全事故、重大环境事故、重大、系统性区域性质量安全事件、重大财经违规行为且审计整改率低的；
③抓基层党建工作考核民主测评“好”和“较好”得票率达不到三分之二，但“差”票得票率不超过三分之一的。
（4）有以下情形之一的，一般应评定为“差”等次：
①领导班子综合考核得分低于60分，且排名在同类班子中后15%的；
②发生重大违法行政案件造成恶劣影响和严重后果的；
③抓基层党建工作考核民主测评“差”得票率超过三分之一，经组织认定确实存在问题的。
（二）关于领导干部考核评价和定等原则
1.领导班子正职考核评价
领导干部考核评价实行百分制，各级各部门党政正职采取班子总分成绩的30%和民主测评总分的70%计算百分制成绩。没有班子的各单位党政正职由行业主管部门提供30%的成绩。
2.领导班子副职及其他干部考核评价
（1）领导评价（30分）。团场党委书记、政委根据年度履职情况，商团场党委副书记、团（场）长对班子副职及其他师市党委管理干部按总分30分进行打分评价。机关部门、直属企事业单位党组（党委）书记商行政正职对班子副职及其他师市党委管理干部按总分30分进行打分评价，无党组（党委）书记的单位由行政正职或负责人对班子副职或其他师市党委管理干部进行评价。班子副职及其他师市党委管理干部的打分工作由所在单位政工部门（或党办）负责，分数确定后，由所在单位加盖公章后安排专人于12月30日前报师市党委组织部。
（2）民主测评（70分）。测评内容：德、能、勤、绩、廉。
3.领导干部考核定等原则
领导干部考核等次分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。考核等次根据领导干部所在班子考核定等情况和干部考核得分等情况综合确定。
（1）评定为“优秀”等次的，团场领导班子正职考核得分一般应不低于80分、无“一票否决”事项；机关部门、直属企事业单位正职考核得分一般应不低于75分，且排名在同类干部的前40%，无“一票否决”事项；领导班子副职和其他师市党委管理干部考核得分一般应不低于60分、无“一票否决”事项。
团场领导班子正职不计入团场领导干部评优基数、评优比例不受限制。其他师市党委管理干部优秀等次名额一般不超过本单位或同类型单位师市党委管理干部数的15%。
（2）有以下情形之一的，一般应评定为“基本称职’’等次：
①领导干部考核得分低于50分但不低于40分，且排名在同类干部后3%的；
②领导干部民主测评“优秀”和“称职”得票率达不到三分之二，“不称职”得票率不超过三分之一的；
③分管工作受到师市通报批评的；
④对工作人员严重违纪违法负有领导责任的；
⑤有问责情形的。
（3）有以下情形之一的，一般应评定为“不称职”等次：
①领导干部考核得分低于40分，且排名在同类干部后1%的；
②领导干部民主测评“不称职”得票率超过三分之一的；
③违反政治纪律，不按政治规矩办事的；
④有其他不适宜担任现职情形的。
（4）其他领导干部，一般应评定为“称职”等次。
领导班子正职（含二级局正职）定等，由师市党委研究确定，所在单位党委（党组）不提出定等建议；各单位领导班子副职和其他师市党委管理的干部考核定等由所在单位党委（党组、党总支）研究提出建议，师市党委组织部结合各单位总体评优比例情况统筹报党委确定。领导班子考核评定为“一般”或“差”等次的，正职和负有直接责任的班子成员不能评定为“优秀”等次；党组（党委）书记抓基层党建综合评价未被评定为“优秀”等次的，年度考核不能评定为“优秀”等次。受到省部级以上表彰奖励的，可适当提高评优比例。领导职数较少的处级单位和无主管部门的副处级单位，可按1个优秀名额推荐，由师市党委统筹确定。一级局辖多个二级局或副处级单位的，一般优秀等次名额不超过领导干部总数的15%。师市机关部门副职的评优，按照以总支述职、测评为基础，师市党委综合统筹确定。
（5）有下列情形之一的，不确定等次：
①因职务行为以外的错误受到严重警告处分的；
②受一年处分的第二年，或受二年处分的第二年和第三年；
③受处分的第二年和第三年；
④受记过、记大过、降级、撤职处分的；
⑤涉嫌违纪违法被立案检查、调查期间尚未结案的。
（6）师市党委管理的援疆干部不计入受援地、受援单位评优基数、评优比例不受限制。
（7）按照规定有一票否决、兵团干部在线学习任务未完成或其他规定不得评为优秀情形的，相关领导不得评优。
六、各单位团处级试用期干部考核具体要求
对2017年新提任且试用期满一年的干部，进行试用期考核。
1.考核一般采取本人书面述职、个别谈话等方式，全面了解领导干部试用期间的思想政治表现、组织领导能力、工作作风、工作实绩和廉洁自律等情况，重点考核其对试任职务的适应能力和履行职责的情况。考核前，领导干部所在单位党委（党组）应对领导干部能否正式任职提出初步意见，提前报师市党委组织部。
2.团处级干部试用期满，考核合格的，经师市党委组织部部务会研究后，报师市党委书记审批，办理正式任职手续，正式任职前，委托单位党委按规定与试用期干部谈话。
3.领导干部试用期满，考核不合格的，经师市党委组织部部务会研究提出意见，报师市党委常委会讨论决定，免去试任职务，一般按试用前原职级安排适当工作。
七、考核方法程序
（一）撰写总结述职材料。
领导班子根据考核内容撰写年度工作总结，每项考核内容形成专项报告。年度工作总结要把贯彻落实中央和自治区、兵团、师市党委决策部署，发挥职能作用情况作为主要内容，简要报告其他考核内容。报告要突出以下方面内容：
1.学习贯彻党的精神、《》、新时代中国特色社会主义思想和系列重要讲话精神情况；
2.落实中央关于深化兵团改革精神，全面推进团场综合配套改革情况，第二次中央xq工作座谈会精神和兵团党委、师市党委重要决策部署，推动经济发展、民生改善、生态文明建设和党的建设以及完成重点任务情况；
3.严守党的政治纪律和政治规矩、发挥领导核心作用，发扬党内民主、开展批评和自我批评、严格党内组织生活和行为操守，履行党风廉政建设主体责任和开展“两学一做” 常态化制度化、“学转促”、“访惠聚”和“住连管寺”活动情况；
4.强化“兵”的职能，发挥兵团特殊作用，维护社会稳定、促进民族团结、兵地融合和向南发展的情况；
5.推进党风廉政建设、意识形态建设、法治建设、环境保护和落实安全生产责任制的情况。
领导干部按照分工全面总结一年的德、能、勤、绩、廉等情况，撰写述职述德述廉述学（以下简称“四述”）报告。报告要把遵守党的政治纪律政治规矩，贯彻民主集中制，严肃党内政治生活，参加专题教育活动，落实中央八项规定以及依法办事情况等作为重要内容。党委（党组）书记要把落实党风廉政建设、抓基层党建第一责任和加强“三支队伍”建设作为重要内容；党委（党组）成员要把履行党风廉政建设一岗双责、履行党建责任作为重要内容。
领导班子工作总结、领导干部“四述”报告，要突出问题导向，认真查摆谋稳定、抓党建、改作风、促发展中存在的问题。领导班子工作总结由党委（党组）集体审定，领导干部“四述”报告由党委（党组）主要负责同志审签。领导班子工作总结（不含专项报告）和领导干部“四述”报告提前发参会人员阅读，为考核做好准备。
（二）召开考核会议。
综合考核会议由带队师领导作动员，党委（党组）书记主持，并代表领导班子报告年度总结工作、党委书记抓党建工作报告。其他班子成员及处级干部年度考核“四述”报告均采取书面形式。上述有关材料要提前印发给参会人员。
各单位要按照要求制定参会人员名册、民主评议表、布置会场、印制各类表册、确定联络员等。
各农牧团场及水管处参加述职述廉大会的人员范围是：党委领导班子成员，党委委员、纪委班子成员，其他团（处）级干部，机关科室负责人，直属单位主要领导，人民团体主要负责人，部分基层一线党代表、人大代表和政协委员要有一定人数参加（10%左右）。
zd系统各单位参加述职述廉的范围是：单位党委（党组）领导班子成员，其他副处级领导干部，各科室主要领导和各垦区领导班子成员，一定数量的“两代表一委员”。
直属企事业单位参加述职述廉大会的人员范围是：党委（党组）领导班子成员，其他团处级干部，机关全体干部，下属单位领导班子成员。
师市机关团处级干部的考核主要以党总支为单位，参会范围为党总支全体正式工作人员。
（三）民主测评。
在综合考核会议上，对考核内容进行测评。领导班子正职和副职后备干部会议推荐工作，结合综合考核民主测评、民主评议一并进行。
（四）评定等次。
根据综合考核情况和责任单位提出的意见，按照定性与定量相结合的要求，结合平时掌握情况，在征求有关方面意见基础上，师市党委组织部综合分析形成领导班子和领导干部定等建议方案，报师市党委常委会议审议。
（五）上报材料。
1.各单位党委（党组）根据后备干部民主推荐结果，结合平时掌握的情况，集体研究提出团处级后备干部人选。正团处级后备干部人选按照领导班子正职职数1︰1比例确定；副团处级后备干部人选，由各单位党委（党组）按照领导班子副职职数1︰1的比例确定，并上报后备干部人员花名册和登记表。
2.各单位在考核结束后，根据考核组意见反馈情况，上报单位副职（包含其他处级干部、援疆干部等）定等意见。
八、综合考核结果的运用
1.师市党委组织部分别向各单位、各部门反馈考核的相关情况。领导班子和领导干部应当根据反馈情况、结合领导班子民主生活会或专题会议，认真总结经验，开展批评和自我批评，提出整改措施。
2.公务员（含参公）单位的领导干部确定为优秀等次的，按照《公务员奖励规定（试行）》（中组发〔2008〕2号）有关规定予以奖励。
3.领导班子确定为差等次的，进行综合分析研判，提出组织调整的意见。
领导干部确定为基本称职等次的，正职由师市主要领导或分管领导进行批评教育、诫勉谈话，限期整改；连续两年确定为基本称职的，进行组织调整。
领导干部确定为不称职等次的，视具体情况适时进行组织调整。
4.对综合考核中发现涉及领导干部工作和作风等方面的问题，分别依据中央《关于组织人事部门对领导干部进行提醒、函询和诫勉的实施细则》、《推进领导干部能上能下若干规定（试行）》和兵团《关于组织人事部门对干部进行打招呼的实施办法（试行）》等规定，对干部进行及时提醒、批评教育或函询、诫勉谈话以及予以调整、追究责任等。
九、一般干部的考核
一般干部的考核主要是指对师市机关科级及以下公务员、zd系统各单位科级及以下公务员、已实行公务员制度的团场机关科级及以下职务公务员和师市参照公务员管理单位的科级及以下工作人员。考核工作主要由师市人社局、师市直党工委负责。
十、其他要求
1.师市党委管理的援疆干部的年度考核，除已进行考核的，其余人员与所在单位其他师市党委管理干部一并进行考核。进疆工作不足半年的，原则在派出单位参加考核（各受援单位要与援疆干部派出单位提前做好沟通，以防出现重复考核和均未考核的情况）。
2.参加“访惠聚”活动的干部年度考核，由“访惠聚”活动领导小组办公室根据有关要求组织实施；参加“住连管寺管委会”活动的干部年度考核，由师市党委统战部根据有关要求组织实施。
3.担任多个职务的领导干部，一般在承担主要工作职责的单位进行年度考核。
4.新提拔任职的领导干部，按现任职务在现单位进行考核。交流任职的领导干部，由现单位进行年度考核，交流任职不足半年的，其交流前的有关情况由原单位提供。
5.参加培训学习的领导干部，在现单位考核，考核期间本人可不回单位进行“四述”，可采取书面形式进行，其学习、培训的相关情况由所在学习、培训单位提供，其中参加一年制以上学习培训的，不参加“四述”、民主测评和民主评议。
6.挂职锻炼或参加专项工作的领导干部，在挂职期间由挂职或服务单位考核，并确定等次；挂职或服务不足半年的，由挂职或服务单位提供表现情况，在派出单位考核并确定等次。
7.到龄免职的领导干部，已批准退休的，不参加年度考核。
8.师市机关各部门的年度总结考核工作由师市直党工委按通知相关要求具体负责组织落实。
9.团处级领导干部考核结束后，填写“团处级干部年度考核”登记表，由机关各总支、各单位负责统一收集和上报师市党委组织部。师市机关一般干部总结结束后，填写“公务员年度考核登记表”，并由总支统一收集上报师市人社局。
10.各考核组及各单位要及时与师市党委组织部相关业务科室沟通联系，党风廉政建设测评表报师市纪委，党委（党组）抓基层党建工作责任制民主评议结果上报师市党委组织部组织科，干部选拔任用“一报告两评议”上报师市党委组织部干部监督科，其他材料上报师市党委组织部干部科。
11.对各单位班子评价的分项责任单位，打分情况请于12月30日前报师市党委组织部干部科。
市场部副主任述职报告范文2
内部沟通是企业提高效率和信息资源共享的重要途径之一。通过沟通，企业内部人员能够在合作与协调上达成一致，从而能够尽快地调整资源分配，提高工作效率。销售是企业最重要的职能之一，从某种意义上来说，销售产品并不仅仅是销售人员的工作，公司内部的所有人员都应该参与到销售工作中来。因此，企业的销售工作也离不开各部门之间的相互协调，没有其他部门的协调，再好的销售人员也不可能与顾客建立起长久的关系，再好的销售经理也无法达成业绩目标。
上述工作特性对销售经理的沟通能力提出了很高的要求，事实上，只有具备了卓越的对内沟通能力，销售经理才能胜任本岗位的管理工作，才有可能整合本企业的资源来顺利达成既定的目标。
一、沟通3原则
为确保各项既定目标得以顺利实现，销售经理必须设法取得各部门和人员的良好合作。这里向读者介绍3条基本的沟通原则：准确；逐级；及时。
1．准确原则
准确是基本的原则和要求，在沟通中，只有当你所用的语言和方式能为对方理解时，沟通也才有效。这一点看起来简单，做起来未必容易。在实际工作中，由于接收方对发送方的信息未必能完全理 解，发送方应将信息加以综合并力求用容易理解的方式来表述，这就要求发送方具有较高的语言表达能力并熟悉下级、同级和上级所用的语言，如此，才能克服沟通过程中的各种障碍。
2．逐级原则
在开展纵向沟通（包括向下沟通和向上沟通）时，应尽量遵循“逐级”原则。
在向下沟通时，由于销售经理下面往往还有主管（如负责一方市场的区域主管），主管下面还有普通职员（如业务代表），销售经理应设法使主管人员位于信息交流的中心，尽量鼓励他们发挥核心作用。但在实际工作中，销售经理可能会忽视这一点，他会越过下级主管人员而直接向一线人员发号施令，这可能会引起许多不良后果。如果确实要这样做，销售经理也应事先与下级主管进行沟通，只有在万不得已的情况下（如紧急动员完成某项工作）才可以越级沟通。在向上沟通时，原则上也应该遵循“逐级”原则（销售经理一般直接相营销总监或销售总监报告工作），特殊情况下（如在提建议、出现紧急情况等情形下）才可以越级报告。
3．及时原则
信息只有得到及时反馈才有价值。在沟通时，不论是向下传达信息，还是向上提供信息，或者与横向部门沟通信息，销售经理都应遵循“及时”原则。遵循这一原则可以使自己容易得到各方的理解和支持，同时可以迅速了解同仁的思想和态度。在实际工作中，沟通常因信息传递不及时或接受者重视不够等原因而使效果大打折扣。
二、企业内部沟通渠道
企业内部沟通类型可分为两种：正式沟通；非正式沟通。“正式沟通”一般通过企业的组织架构或层次系统来进行（目前许多企业已发展出专门的信息系统），“非正式沟通”一般通过正式系统以外的途径来进行（如企业内的非正式组织）。
1．正式沟通
指销售经理在组织内依据组织规定来传递信息并进行交流，其手段和形式有公函、文件、会议等。正式沟通一般分“下向沟通”、“上向沟通”、“横向沟通”三种形式：下向沟通是传统组织内最主要的沟通流向，一般以命令的方式来传达政策、计划、规定之类的信息；上向沟通指下属按照规定向上级报告工作（意见箱、建议、座谈会等也属于上向沟通）；横向沟通主要指与同层次不同部门之间的沟通。
正式沟通的约束力较强，效果较好且易于保密，通常，重要消息、文件、决策等都采用这种方式来进行沟通。但是，它也有缺点，由于需要依靠企业的系统来层层传递，所以很刻板，沟通速度也较慢，并且存在失真的可能。
2．非正式沟通
非正式沟通与正式沟通有所不同，它与企业内的“非正式组织”有一定的关系。其沟通对象、沟通时间及沟通内容等一般都没有计划性，且难以识别，其沟通主要借助于组织内的各种社会关系来进行（这种关系往往超越部门、单位及层次）。
但是，过分依赖非正式沟通这一途径也有风险，因为这种沟通方式导致信息歪曲或出错的可能性极大，且无从查证，尤其在与员工个人利益关系较密切的问题上（如晋升、待遇等）常常容易产生“谣言”（这种不实的信息散布对于组织可能会造成较大的困扰）。但是，任何组织都或多或少存在着这种非正式沟通途径，对于这种沟通方式，销售经理既不能完全依赖它来获取信息，也不能完全忽视它，而应当密切注意错误或不实信息发生的原因，并设法纠错或提供事实性信息。
三、企业内部沟通方法
企业内部沟通的方法很多，以下是三种常用的方法：
1．（或接受）指示
在指导下级工作或接受上级命令时，“指示”是销售经理或上上级常用的一种沟通方法，“指示”类似于“指令”，具有强制性，它要求下属在一定的环境下执行某项任务或停止某项工作。“指示”的方式或性质可以有多种：
笼统VS具体。
上级对下级的“指示”可以具体，也可以笼统。“指示”是笼统还是具体，主要取决于上级对周围环境的预见能力及下级的响应程度。对授权持有严格观点的上级倾向于做具体的“指示”，而在对实施“指示”的所有周围环境缺乏预见的情况下大多做笼统的“指示”。
书面VS口头。
上级对下级指示时可以采用书面的形式，也可以采用口头的形式。究竟采用哪种形式，需要考虑上下级之间关系的牢靠性、信任度等因素。如果与下级之间的关系牢靠、信任度高，则不必采用书面指示；如果为了防止指令重复和避免争执，或为了对所有相关人员宣布某具体任务，则应该以书面的形式指示。
正式VS非正式。
上级对下级“指示”时，可以采用“正式”的方式，也可以采用“非正式”的方式。究竟选择哪种方式也是一种艺术，一般来说，采用“非正式”的方式来启发下级，用“正式”的书面或口述的方式来命令下级。
2．召开或出席会议
会议的作用
沟通的过程也是思想、情感交流的过程，会议为实现这种交流提供了机会和平台。会议是企业的日常活动之一，企业的运营和重大决策都离不开会议这种形式。通过开会，可以集思广益，与会者可以通过交流达成共识，并密切彼此之间的关系；可以使大家了解共同的目标及彼此之间的工作关系，从而可以更好地确定自己的目标及工作方法；通过开会可以发现未注意到的问题并认真考虑、研究。会议有工作汇报会、专题讨论会、员工座谈会等形式。虽然“会议”是经理人进行沟通的一种重要方法，但决不能完全依赖这种方法，而且，在召开会议或出席会议之前一定要有充分的准备，以免流于形式。
如何组织销售会议？
销售会议是销售人员（包括销售经理、区域主管、业务代表）的会议，也叫“业务会议”，是企业销售工作中的一项重要活动。销售经理通过销售会议可以分配销售任务，可以掌控销售进度，可以及时发现存在的问题并提供建议或帮助，可以及时获取并反馈市场信息……销售会议可以不拘泥于形式，不限制人数，可以在任何地方以各种方式召开。需要提醒的是，明确会议目的很重要，销售经理开会时常犯的错误是未能把目的说清楚，有时甚至连自己也不清楚开会的目的。
3、个别交谈
这种形式大都建立在相互信任的基础之上，运用这种方式来沟通容易使双方产生亲切感，这对双方统一认识、体会各自的责任和义务都有好处。在这种情形下，双方往往都愿意表露真实的思想，提出不便在其它场合（如会议上）提出的问题，从而使上级能准确掌握下属的思想动态，并争取在认识、见解等方面取得一致。
四、常见沟通障碍
销售经理在沟通中的常见障碍可以归结为2种：主观障碍；客观障碍。
1．主观障碍
销售经理本人或上下级的性格、气质、态度、情绪、见解等方面存在差异，这会使信息在沟通过程中受个人主观心理因素的制约。
在沟能过程中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，就会产生沟通障碍。
信息、沟通往往是根据企业组织架构分层、逐级传递的，但信息在传递的过程中常常受到个人的记忆、思维能力的影响而发生遗漏或失真现象，沟通效率也会降低。
每个人对信息的态度可能不完全相同，有些人会忽视对自己不重要的信息，也不关心组织目标、决策等信息，只重视、关心与自身利益密切相关的信息，从而使沟通发生障碍。
上下级之间缺乏信任，这种相互不信任会影响到沟通的正常进行。
下级人员的畏惧感也会对沟通形成障碍。
2．客观障碍
沟通双方如果在空间上相距太远，接触机会可能会很少，这可能也会造成沟通障碍。
社会及文化背景的差异、种族差异等差异也会影响到沟通工作。
当企业机构过于庞大、中间层次太多时，信息从最高决策层到下级基层单位时易失真且费时，从而影响到信息的及时性，这是由企业组织架构所造成的障碍。
上述沟通障碍一般都会或多或少地存在，销售经理应该设法消除这些障碍，从而为有效沟通创造条件。
五、纵向沟通
纵向沟通指上下级之间的沟通，如销售经理与区域主管之间的沟通、营销总监与销售经理之间的沟通、区域主管与业务代表之间的沟通等。
1、纵向沟通注意点
下级应该服从上级。
没有服从，就没有管理。一般来说，下级无权判断上级的对错，上级的对错由上级的上级来裁定（对销售经理而言，其直接上级一般是营销总监或销售总监）。
只有一个直接上级。
每个岗位、每个人只有一个直接上级，只服从一个直接上级的指挥，只向这个上级报工作，它是一项普遍的、永久必要的准则。如果这条准则受到破坏，权力和纪律将会受到侵害，秩序将会受到扰乱，稳定将会受到威胁。
管理树上的每一领导岗位只有一个最高负责人，该岗位职务所规定的权力也只能赋予这个人，其责任也必须由这个人承担，这个人就是该岗位的正职，对营销和销售系统来说，通常的管理树形式是“营销副总―销售经理―区域主管―业务代表”。管理树上的每个位置表示的都是正职，在正职下可以设副职，副职与正职在同一个岗位位置上，虽然副职经过授权可以拥有部分指挥权，但该部门的领导责任仍然由正职承担。
应该逐级沟通。
原则上，上级对下级可以越级检查，但不能越级指挥；下级对上级可以越级申诉，不能越级报告。也就是说，营销副总可以亲自或通过其它手段来检查区域主管、业务代表的工作，但他发现问题后一般不能越指挥区域主管或销售代表，而只能通过销售经理来指示（除非出现紧急情况或其它特殊情况时才可以越级指挥）。
2．销售经理VS营销副总（或销售副总）
销售经理应虚心接受营销副总（或销售副总）的指导和忠告，因为直接上级的指导、忠告（甚至批评）有助于自己改进工作。在实际工作中，一定要遵循“服从”这一原则，哪怕营销副总的决策是错误的。
营销副总也须遵循“逐级”这一沟通原则，即使他在销售工作中发现了问题，也应该将正确的指示下达给销售经理，再由销售经理（必要时通过区域主管）去执行他的指示，而不应该直接去指挥销售经理的下属。
3．销售经理VS区域主管
原则上，销售经理应该让每个区域主管来自行决定当地的人选和战术，区域主管的本职工作是受销售经理之命联络客户，销售产品，完成本区域的销售及回款目标。区域主管在某区域呆到一定程度后，可能会产生一定的惰性，此时，销售经理可以采取轮换的方法来对各区域主管进行轮调。
4．销售经理VS客户服务主管
现在，客户服务工作正越来越受到重视，在很多企业里面，客户服务部已经独立出来，与市场部、销售部同属于平级单位。
在竞争日趋激烈的大环境下，企业服务质量的好坏直接影响到自己的形象和地位。许多客户已经习惯于把服务水平看作供应商竞争力的一个指标。而在日常销售和服务过程中，销售经理与客户服务主管沟通的程度直接影响到销售及回款工作，因此，应予以特别注意。
5．销售经理VS销售人员
根据垂直指挥的原则，销售经理不应该直接指挥业务代表（除非销售经理下面没有设区域主管一职或区域主管本身就是业务代表），但销售经理又必须从业务代表手中获取第一手资料，该怎么办呢？最好的办法是通过区域主管让销售代表提交一系列报表（如果销售经理不清楚一线状况就无法做许多决定），如销售日报表、销售周报表、市场信息反馈表等。
6．销售经理的述职
述职是许多企业都在开展的一项工作，通过述职可以对工作做一个全面的总结和计划。营销中心的述职一般有三种形式：首次述职、定期述职、特别述职。
首次述职
指上下级共同对下级的岗位条款进行讨论，一般在以下情况下进行：新进人员签订聘任合同前；新的管理模式将正式推行前；工作性质发生变化导致岗位变动；等等。述职内容包括工作辖区及范围、岗位直接责任、岗位领导责任、岗位主要权力等。通过述职，下级接受上级叙述的各项任务及责任，下级接受该岗位的待遇与报酬。
定期述职
指下级向上级定期述职。比如，销售经理每三个月向营销副总述职一次，区域主管每二个月向销售经理述职一次。定期述职的周期可按照行业、企业特点来确定。述职时，下级需根据岗位描述的内容逐条报告，出示相关证据及资料；需要结合周、季、年工作计划汇报进度；需要提出改进方案；需要对岗位描述中不完善、不合理的条款提出改进建议；需要对部门之间长期存在的协调障碍提出改进建议。 在述职中，上级会对下级提出质询或回答下级的问题和建议。通过述职，上级对下级的工作最终做出评定，并且对下级提报的建议给出答复。
特别述职
指上级向下级就工作调整（或修正）的部分进行描述。一般在以下情况下进行：岗位描述条款极其不合理（此时，上、下级均可提出修正申请）；业务的调整带来职能的调整；出现调动或岗位轮换等人员变动情况；工作性质注入新的工作内容。
主要述职内容包括：对岗位描述中不合理的条款进行修正；根据业务调整重新界定工作内容、责任、权力、利益及隶属关系；在进行岗位轮换时，提供新的岗位描述；上级向下级通报新注入的工作内容。
六、横向沟通
营销及销售工作不是一个完全独立的过程，营销系统内部、内部与外部（包括与其他兄弟部门）之间往往都有紧密的内在联系。它们之间既按照规定和流程各负其责，又相互服务和制约。
1．销售部VS市场部
市场部是与销售部联系最为紧密的部门之一，两个部相互依存，经常需要并肩作战（市场部提供的各项资源是销售部顺利完成业绩的重要保障）。
市场部与销售部密切相关的工作包括：新产品的开发与上市；渠道的规划和设计；销售目标的制定；年度营销计划的制订；市场部将关于市场需求、竞争、环境等方面的调研信息向销售部转达；销售部配合、支持市场部的调研工作和请求。
2．销售部VS财务部
销售部是赚钱的部门，财务部是管钱的部门。财务部不仅要控管客户的回款，还要控管销售部门的费用支出。两个部门之间的相关工作包括发票的开立及管理、应受帐款的管理、客户信用额度的管理、对帐作业、销售费用管理、报销作业等。
销售收入对企业的资金流影响很大，财务部应配合销售部做好收款、催款、审核等工作。另外，财务分析也是营销决策的重要依据，财务部要向销售部定期提供有关财务分析报告、销售费用分析报告、销售利润分析报告、产品结构分析报告等材料。再者，预算控制是降低销售费用的重要手段，这也是财务部与销售部沟通的一个重要方面。
3．销售部VS产品部
以销定产
许多企业的营销观念已经发生变化，并能做到“以销定产”（根据销售计划制定生产计划）。企业定期召开的“产销协调会”（一般以月为单位）就是一种沟通方式，生产部主管及销售经理都会出席“产销协调会”，共同讨论下一步的产销目标。产销目标经过审批确定后，一般以书面的方式（公文）下达到生产单位。
保质保量
产品品质及品质的稳定性是吸引客户重复购买的关键，为了确保品质如一，许多企业定期召开的“产品质量研讨会”就是一种包括销售部门在内的企业沟通平台。“产品质量研讨会”的议题通常是产品质量分析与改善，一般在公司会议室或发生质量问题的现场进行。与会人员通常包括营销副总、生产经理、市场经理、销售经理、研发经理及有关主管。
4．销售部VS研发部
研发以市场为导向
销售部应将市场信息及产品开发建议不定期地提交给研发部门，研发人员也可以随同销售人员（或市场人员）共同考察市场以获取市场信息，研发人员还可以与销售部联合召开“产品开发研讨会”来研讨、解决产品改善与开发事宜。
卖点以研发为后盾
市场部副主任述职报告范文3
同日发生人事变动的还有中国人保，原董事长、总裁吴焰专任董事长，不再兼任总裁，原中国太平人寿董事长林帆调任人保，出任监事长。人保总裁一职暂时空缺。紧随其后，中国太平人寿也进行了高层人事调整，交通银行副行长、执行董事王滨将接任太平人寿董事长一职。至此，“落实四大险企升格副部级，人事权移交中组部”这一项俊波就任保监会主席后抓的一件大事尘埃落定。
国寿去年净利润下降45%，拟再发380亿元次级债。有媒体猜测因国寿业绩下滑导致袁力离职，有某保险界资深人士对时代周报记者一语道破天机：“袁力的离去是必然的，他跟前任保监会主席走得太近了。”在履新10个月、刚交出一套完整公司发展纲领后，国寿前董事长袁力已然离开。杨明生时代的国寿何去何从，谜题待解。
另有市场人士猜测，四大保险集团“升级”是为即将组建的“金融国资委”作铺垫，针对这一观点，时代周报记者获悉，金融国资委的组建并不关乎保险行业，更多的是针对银行。
袁力“平调”国开行
事实上，对于国寿的此次换帅，坊间早有传言。
3月16日晚间22时50分，中央财经大学保险学院院长郝演苏率先微博称：“保监会副主席杨明生将正式出任中国人寿保险集团公司总裁，这是一位从基层银行做起并曾经担任中国农业银行行长及多年从事保险行业监管工作的金融专家。”后郝演苏对时代周报记者证实，其实他3月15日就知道了这个消息。
去年5月，原保监会主席助理袁力接替已届退休年龄的杨超，出任国寿总裁、党委书记。袁力现年50岁，曾在多家保险公司任职，1998年调入保监会，历任政策法规部处长，发展改革部副主任、主任。2006年1月起，任保监会主席助理兼新闻发言人。
某保险界资深人士对时代周报记者透露，本次国寿升格副部级是袁力离开的直接原因。“升格国寿不代表升格国寿的董事长，袁力原本的职务为保监会主席助理，并不是副部级”，该人士续称：“升成副部级要对所有可能的人进行考核，而袁力没有通过考核”。
关于“没有通过考核的原因”，该人士给出的答案是：“跟原有的保监会主席走得太近了。不是说项俊波跟袁力有过节，只是新任领导上位，原有的班子一般都会有些调整”。
其实袁力与保监会主席项俊波早前并无工作交集。袁力曾任保监会主席助理、新闻发言人，其加入保监会前，亦曾在人保和平安旗下公司工作，皆为保险业内职务，与项俊波、杨明生银行业出身并不相同。
自去年年底，原国开行行长蒋超良接任农行董事长后，国开行行长一职一直悬空。有消息指出，袁力将出任国开行行长一职。另有银行界资深人士告诉时代周报记者，袁力此次确有可能出任国开行副行长，“大概是第四把交椅的角色，在级别上等于平调”。
在袁力执掌国寿总裁时，旗下的人寿股份正面临业务与盈利增速双双下滑的窘境。他对国寿进行了一系列改革，包括将县级支公司改成营销部，将县级机构人事、财务权上收到省级分公司、提高县级基层员工待遇等一系列措施。不过，“摊子过于庞大”的国寿短期内似乎困局难解。
据国寿此前的2011年业绩预告显示，该公司2011年利润较去年下降40%-50%，同时该公司今年前2个月的原保费收入也较去年同期出现了负增长。对于利润同比下降4-5成的问题，国寿解释为投资市场的波动导致的。郝演苏告诉时代周报记者，此利润下滑为正常浮动，“任何人到那个位置上都要有一个适应期”。但如何让国寿利润恢复到此前的水平，无疑将成为摆在新掌门杨明生面前的一道难题。
而国寿一消息人士对此等现状颇为担忧：“原领导制订的方针政策还没有完全适应，新领导肯定有新的政策方针”。但该人士同时对杨明生的到任持乐观态度：“杨明生有做总舵主的经验，管理国寿应该更合适一些。”
杨明生执掌国寿不意外
杨明生此次接棒袁力，似乎并不在意料之外。
杨明生，1980年进入农行，历任农行辽宁分行办公室副主任，沈阳市分行副行长，农行工业信贷部主任助理、副主任、主任，农行天津市分行副行长、党组副书记、行长，农行党委副书记、副行长等职。2002年12月起主持农行工作，2003年9月，任农行党委书记、行长。2007年7月调任中国保监会副主席至今。
杨明生接手农行时，农行是一个历史包袱极为沉重、各项制度亟待完善的银行。根据农行的年报，2002年底该行不良贷款率高达30.07%，比四大国有商业银行加权平均不良资产率26.12%高出近4个百分点。
2006年，农行实现经营利润581.57亿元，实现税前利润121.87亿元，消化历史包袱463.64亿元，成本收入比降至50.44%，资产利润率达到1.09%，拨备覆盖率5.05%，经营收益有效覆盖新增风险。按贷款五级分类，不良贷款占比为23.43%。
在外界看来，农行可圈可点的股改准备工作有：聘请德勤华永会计师事务所进行全面审计；在全行范围开展固定资产清理工作；启动人力资源综合改革；聘请美世咨询公司全面开展人力资源综合改革；推动新会计准则实施；启动不良贷款处置准备工作；启动相关中介机构的选聘工作。
在颇为完满的2006年过去之后，2007年本该留任的杨明生遭遇了一场晴天霹雳式的打击。2007年4月14日14时许，邯郸市农业银行金库发生一起特大盗窃案，被盗现金人民币近5100万元。一位金融系统的工作人员在谈到这一问题时透露：邯郸农行曾与当地科隆保安押运公司签有合同，但每次犯罪分子在非营业时间从银行金库盗出现款时，科隆保安押运公司负责监管的保安都没有签发审批书，就允许他们提款了，这也是一个致使他们盗窃金库得逞的原因。
一时间农行的风控管理被推到了风口浪尖，同年6月，杨明生辞去了农行行长的职务，现保监会主席项俊波接棒成为了新的农行掌门人。杨明生则被调任成为中国保监会副主席。前述保险界资深人士对时代周报记者评述：“外界并没有将杨明生此次调任解读为引咎辞职，虽为平调，但杨明生此刻是颇为不顺的。”
该人士表示，也正是由于本次项俊波接任杨明生为农行行长，所以在“现有的保监会格局下，项俊波任主席，杨明生为副主席的位置有些尴尬，本次杨明生出任国寿集团董事长也是意料中的事”。
目前，包括国寿在内的四家国有保险公司已被确定升级为副部级，归属中组部管理。在日前召开的全国保险监管工作会议上，保监会主席项俊波首次明确，将推进国寿股份制改革，完善现代企业制度。
国寿升格副部级利好
有市场人士进一步提出，日前，组建“金融国资委”的草案已经获得国务院的批准。对于四大保险集团“升级”是不是为组建“金融国资委”作铺垫，首都经济贸易大学保险系教授庹国柱并没有正面回答，但他表示，组建“金融国资委”的消息已经有一段时间，目前尚无定论。但是，四大保险集团“升级”显然是不错的前期准备。
庹国柱在接受媒体采访时指出：四大保险集团列入“中管”可以理解，这是政府“抓大放小”的表现。政府从很多领域退出后，需要通过大集团加强调控市场，从而帮助行业稳定发展。
而对于一些人认为此举或加强行业垄断的担忧，庹国柱认为：“我们要区别看待垄断结构与垄断行为。垄断结构即使在市场经济国家也是大趋势，我们应该反对的是垄断行为。四大保险集团是行业的“领头羊”，应该为行业的稳定发挥引领作用。”
前述保险界资深人士对时代周报记者称，如国寿等险企升格副部级并不会拉低利润，反而有可能是一个利好，“国家还是希望看到国寿做大做强的”，该人士表示，原本国寿人保就是副部级，只是近些年弱化了，现在“只能叫做重新强化而已”。该人士续称：“比如中国再保公司，国家对它的依赖就很小，一年也就100亿左右，所以本次升格没有它”。
郝演苏对此观点表示赞同，并认为现在的国寿网络和机构的覆盖面积已经足够，只需在资产业务上作出调整。而此后基础建设、重点贷款、养老保险、医疗保险等国寿都具有突出的优势，且郝演苏表示，国家也会对这些业务进行补贴和资助。
但前述国寿某消息人士对时代周报记者表示，国家在这方面的补助是有限的，“有时候国家业务更是要贴钱去做”，同时该人士不认可“国寿升格副部级会享有部分特权”的说法，该人士称现在的保险领域，还是“以市场化为主”的。
而针对金融国资委即将组建的事情该人士表示不清楚，并告诉时代周报记者：“即使组建也应该对保险领域影响不大，因为整个保险行业在中国金融的大体系中的贡献连银行的一个零头都不到”。
市场部副主任述职报告范文4
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻《中国共产党党内监督条例（试行）》及党的十六大和十六届三中全会精神，坚持实事求是，突出公开透明，务求严谨实效，不断丰富和完善领导干部述职述廉的内容和程序，进一步增强领导干部勤政廉政的自觉性和主动性，强化对领导干部特别是一把手的监督，解决群众反映强烈的问题，吸引、鼓励和支持人民群众参与党风廉政建设，努力造就一支立党为公、执政为民、求真务实、勤政廉政的干部队伍，为全区改革发展稳定提供坚强的政治保证。
二、实施对象
勤廉公示的对象为：各乡（镇）党政领导班子成员；区直机关科级领导干部；党组织关系在宿豫区的市直属单位领导班子成员。
三、主要内容
(一)勤政公示的内容。
1、执行党的路线、方针、政策情况。主要看是否具有全局意识，始终同中央和省委、市委、区委保持高度一致;是否正确处理好局部利益和全局利益关系，不阳奉阴违、自行其是。
2、执行党风廉政建设责任制有关规定情况。主要看在直接管辖的范围内，有无发生明令禁止的不正之风；有无发生致使国家、集体和人民群众生命财产遭受重大损失或在社会稳定等方面造成恶劣影响的重特大案（事）件；是否按照责任制的要求对责任范围内的党员干部严格要求、严格管理、严格监督、严格考核、严格追究。
3、完成党委、政府部署的年度工作目标任务情况。主要看所在乡镇、部门主要经济社会发展指标、招商引资、主办或协办党委、政府确定的年度重点督查事项等任务完成情况。
4、执行“富民优先”方针情况。主要看落实扶持民营经济发展的各项政策措施、实施“三就三百”工程、实行挂钩帮扶和结对帮扶、完成党委、政府确定的年度为民办实事项目以及接待处理群众来信来访和帮助困难群众解决实际困难情况。
5、求真务实开拓创新情况。主要看是否按照科学发展观的要求，深入基层开展调查研究，结合宿豫实际，求真务实，解放思想，与时俱进，在发展思路上有所突破，在机制体制上有所创新，在方式方法上有所突破，并取得明显成效。
6、执行民主集中制情况。主要看是否按照集体的决定和分工，切实履行自己的职责，同时又关心全局工作，积极参与集体领导；是否在党内民主生活会上认真开展批评与自我批评；是否自觉维护和增强领导班子的团结;是否按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，对重大事项、全局性问题以及重要干部的推荐、任免和奖惩等问题，由领导班子集体讨论作出决定。
7、分管工作和职责范围内其他各项工作开展情况。主要看是否尽职尽责，努力完成各项工作任务，并得到上级的肯定和群众的认可。
（二）廉政公示的内容。
1、执行不准收受直接管理和服务对象、主管范围内下属单位和个人、其他与其行使职权有关系的单位和个人的礼品、礼金、有价证券和各类代币券（卡）等支付凭证的规定的情况。
2、执行不准用公款报销应由本人及配偶和子女支付的个人费用，以及教育、管理配偶、子女和身边工作人员，严禁其利用自己的职权或职务上的影响谋取私利等规定的情况。
3、执行公务接待有关规定，不准用公款相互宴请、大吃大喝，以及到农村基层进行公务活动时，不准用公款在社会上的经营性饭店用餐等规定的情况。
4、执行不准用公款出国（境）旅游，或者借开会、考察、招商、培训等名义用公款旅游的规定的情况。
5、执行不准参加用公款支付的营业性歌舞厅、夜总会等高消费娱乐和健身活动的规定的情况。
6、执行不准利用本人及家庭成员婚丧嫁娶以及工作调动、提升晋级、迁新居、过生日、升学、参军等机会大操大办、借机敛财的规定的情况。
7、执行不准违反规定建房、分房、购房和公款装修住房，超标准或多占住房的规定的情况。
8、执行公务用车配备、使用和管理规定，以及通讯工具补贴发放等规定的情况。有无超标准、超编制更新购置小汽车；有无用公车钓鱼、接送亲属子女上学、探亲访友、婚丧嫁娶等公车私用现象；有无超标准、超范围发放及违规报销通讯工具补助费等情况。
9、执行礼品礼金登记、重大事项报告、个人收入申报等制度的情况。所收受的礼品、礼金是否及时上交登记；本人及家庭重大事项是否及时报告；本人的收入是否按规定及时申报。
10、执行不准利用职权违反规定干预和插手建设工程招投标、经营性土地使用权出让、房地产开发与经营等市场经济活动，为个人和亲友谋取私利等规定的情况。
11、执行《党政领导干部选拔任用工作条例》，防止和纠正用人上的不正之风的情况。选拔任用干部，有无任人唯亲、营私舞弊情况。
12、执行不准弄虚作假、虚报浮夸，搞脱离实际的各种“形象工程”、“政绩工程”，以及借各种名目搞节庆和达标评比活动等规定的情况。
13、执行工作纪律、“禁令”等规定，以及接受组织和群众监督、工作作风等方面的情况。
14、执行领导干部廉洁自律和廉洁从政其它规定的情况。
四、方法步骤
区勤廉公示办公室负责组织实施乡镇领导班子成员、区直机关科级领导干部的勤廉公示工作。
勤廉公示工作主要公示勤廉公示对象近三年来的勤政廉政情况，并要形成制度化。今年的公示工作在年底前完成。以后每年组织开展一次，并与落实党风廉政建设责任制情况检查同时实施，实施时间一般安排在当年年底前。
公示内容根据当年区委、区政府的中心工作以及党风廉政建设重点工作任务作相应调整。具体分四个阶段：
（一）学习动员阶段。
1、确定公示对象。勤廉公示对象的确定，由区纪委常委会讨论研究，提出初步方案，报区勤廉公示工作领导小组审核后，提请区委常委会研究确定。
2、组织宣传发动。公示对象确定后，由勤廉公示办公室通过新闻媒介向社会刊播公告，主要公开公示对象姓名、所在单位、职务、分管工作；实行公示工作的目的、内容、方式方法以及监督电话等。动员群众和社会各界积极参与监督。同时，勤廉公示办公室组织召开专题会议，对公示工作进行动员部署，提出有关要求。公示对象所在单位要及时进行宣传发动，积极做好相关准备工作，明确专职联络员，负责联系并协助勤廉公示办公室做好本单位公示对象的勤廉公示工作。
3、学习对照检查。公示对象要认真学习邓小平理论和“三个代表”重要思想，学习《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则（试行）》、《中国共产党党内监督条例（试行）》、《中国共产党纪律处分条例》以及中央和省、市关于领导干部廉洁从政各项规定，不断提高政策理论水平，增强执行党的路线、方针、政策和党纪党规、政策法规的自觉性。要认真学习孔繁森、郑培民等勤廉典型心系百姓、甘于奉献、清正廉洁、克己奉公、全心全意为人民谋利益的先进事迹和高尚情操。从而树立科学的世界观、人生观和价值观，确立正确的权力观、地位观和利益观。要自觉地对照规定找问题，对照先进找差距，面对丑恶思清廉，认真排查自身在勤政廉政方面存在的问题和不足，不断提高对实施勤廉公示工作重要性和必要性的认识，真心诚意地接受群众监督。
（二）组织实施阶段。
1、“点题”述职述廉报告内容。在公示对象撰写述职述廉报告之前，由勤廉公示办公室通过座谈走访、发放征求意见表等形式征求公示对象所在部门和下属单位干部职工的意见和建议，让干部职工对公示的内容进行“点题”。同时，征求纪检监察机关意见和建议，请纪检监察机关根据举报、审计结果以及社会舆论等情况对公示的内容进行“点题”，对干部职工最关心最想知道的问题进行归纳，而后向公示对象反馈，要求公示对象在撰写述职述廉报告时既对公示的共性内容作出阐述，又要对“点题”的个性内容作出重点阐述。
2、个人撰写述职述廉报告。公示对象对照勤廉公示内容，自己动手认真撰写述职述廉报告，不得让他人。述职述廉报告要分别写清勤政情况、廉政情况，尽除空话、套话、大话、虚话，力求真实、客观、全面、具体，既要按照规定的7个勤政公示内容和14个廉政公示内容进行逐条对照逐条阐述，又要把干部职工最关心最想知道的“点题”内容说清楚、说明白、说透彻；既要反映勤政廉政好的一面，又要把存在的问题找准、找实，并提出切实可行的整改措施。
3、纪委审核述职述廉报告。公示对象的述职述廉报告写好后，首先要提交区纪委常委会审核。纪委常委会根据群众“点题”和举报、案件查处和平时掌握的有关情况，对公示对象述职述廉报告初稿进行审核。凡报告的格式不符合要求，报告内容不详实、不具体，自我表扬多、查找问题少，说共性问题多、查个性问题少，讲客观原因多、找主观原因少的，要一律退回重写。对避重就轻或隐瞒事实真相的，要提出严肃批评，直至追究党政纪责任。通过审核，力求使每一份述职述廉报告从形式和内容上都符合规定的要求，都能真实地反映出公示对象自身的真实情况。
4、班子评议述职述廉报告。经区纪委审核的述职述廉报告，要印发公示对象所在单位领导班子成员人手一份，并评议，评议时勤廉公示办公室派员参加。公示对象根据班子成员评议的意见，对述职述廉报告进行再修改再完善，并将修改完善后的述职述廉报告报勤廉公示办公室。
5、群众评议述职述廉报告。由勤廉公示办公室牵头组织召开公示对象所在单位干部职工代表、单位聘请的党风联络员、行风监督员以及服务对象代表参加的座谈会，对公示对象述职述廉报告进行座谈评议。参会人员对公示对象述职述廉报告中所涉及的问题或群众关心的问题进行现场提问或质询，公示对象应如实回答。对于公示对象述职述廉报告中没有写到而群众有反映、想了解的问题，经组织核实后，视情况及时通知公示对象在述职述廉报告中予以补充说明。
6、对外公示述职述廉报告。公示分张贴和会议宣读两种形式。公示对象为乡镇领导班子成员的，由乡镇党委负责将其述职述廉报告张贴在乡镇政务公开栏和所辖行政村村务公开栏内，并由本人在乡镇机关全体人员和村支两委负责人参加的会议上宣读；公示对象为区直机关领导干部的，由公示对象所在单位党组织负责将其述职述廉报告张贴在机关和下属单位公开栏内，并由本人在机关全体人员和下属单位负责人参加的会议上宣读。述职述廉报告张贴公示时间为7个工作日，并要在公示栏处设立意见箱，区勤廉公示办公室设立监督电话（），征求群众意见。公示期间，勤廉公示办公室对公示情况进行督查。
（三）考核评定阶段。
1、民意测评。领导干部在会上宣读述职述廉报告后，当场发放《领导干部勤政情况测评表》和《领导干部廉政情况测评表》，进行民意测评。民意测评以无记名填表方式进行，测评表由勤廉公示办公室派员负责发放、回收、汇总。
2、组织考察。勤廉公示办公室对公示对象勤政廉政情况进行集中考察，主要对公示期间和民意测评中群众反映的问题有针对性的进行调查核实。
3、结果评定。公示对象勤政廉政情况结果评定，采用定性和定量分析相结合的方法进行。勤政情况的结果评定分“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”四个档次。廉政情况的结果评定分“满意”、“比较满意”、“基本满意”、“不满意”四个档次。公示对象勤政廉政情况结果的评定，分别由区纪委常委会综合民意测评、群众反映、组织考察等情况，初步确定评定档次，报区勤廉公示工作领导小组审核后，提请区委常委会研究确定。
（四）总结整改阶段。
1、公开评定结果。公示、测评结束后，勤廉公示办公室根据确定的评定结果，采取适当方式向所在单位党组织及本人进行反馈，并在适当范围内公开民意测评情况和评定结果。
2、实行谈话提醒。对公示期间有不良反映，经核实确实存在轻微问题或结果评定等次为“不称职”或“不满意”的领导干部，本着教育在先、警示在先、监督在先、挽救在先的原则，由区委或纪委、组织部领导对其实施诫勉谈话或进行组织处理，并责令其迅速整改到位，勤廉公示办公室对整改情况进行跟踪督查。对公示过程中发现的违纪违法线索，由纪检监察机关组织调查处理。
3、建立廉政档案制度。勤廉公示的有关资料及测评结果归入干部廉政档案，并作为领导干部业绩评定、奖励惩处、选拔任用和责任追究的重要依据。今后，凡领导干部选拔任用、交流、业绩评定以及表彰奖励等，都要征求勤廉公示领导小组意见。区委、区政府决定，从今年起，依据勤廉公示评定的结果，对照有关条件，每三年一次，评选区级“十佳勤廉公仆”和“十佳廉洁文明家庭”，以树立先进典型，弘扬正气。
五、组织领导
1、加强组织领导。为了加强对全区勤廉公示工作的组织领导，区成立勤廉公示工作领导小组，区委书记、区人大主任许步健同志担任组长，区委副书记、常务副区长王柏生同志、区委副书记、纪委书记仲林同志、区委常委、宣传部部长杨彩林同志、区委常委、组织部部长李健同志担任副组长。领导小组下设办公室，办公室设在区纪委，负责勤廉公示工作的指导、督查和协调。区纪委副书记朱秀庭同志和区纪委廉政室主任杨邦中同志分别兼任办公室主任、副主任，办公室其他人员从区纪委、区委组织部、区委宣传部抽调。各乡镇、各部门、各单位也要成立相应的勤廉公示领导小组和办事机构，要明确分管领导和专人负责勤廉公示工作。
2、加强指导协调。区勤廉公示办公室要以高度负责的态度，认真履行工作职责，及时掌握公示工作开展情况，并指导帮助公示对象制定切实可行的公示方案，按照勤廉公示的步骤和要求，做好审核把关工作，督促公示对象按照规定的进度和要求，认真做好公示的每个阶段、每个环节的工作，确保勤廉公示工作不流于形式，不走过场，取得实效。各乡镇、各部门要加强与勤廉公示办公室的协调配合，积极支持勤廉公示办公室开展工作。
市场部副主任述职报告范文5
1月初，贝多广卸任CEO，转岗任公司副主席。与此形成鲜明对照的是，贝多广曾在中金公司服务12年。是什么导致了贝多广此次短命的任职之行？
“他卸任CEO，最根本的原因还是合资券商文化的冲突，作为外方股东的代表在公司承销运作方式和投行理念上，和中方股东存有分歧。”北京一位合资券商总裁向《投资者报》记者透露。
老将被转岗
1月4日，摩根大通发出内部通告：一创摩根已更换CEO，任劲担任首席执行官，原CEO贝多广任一创摩根副主席，专注于拓展公司的客户关系。
贝多广算是一位元老级的投行人士，此前在中金公司工作了12年，2010年8月份从中金离职，重返老东家摩根大通，工作就是去执掌一创摩根。
贝多广从业经验丰富，先后在国家财政部担任国债司副处长、中国证监会国际部副主任，后进入摩根大通，开始投行生涯；1998年，他转投中金，主要从事国内外资本市场企业重组、上市和并购等工作，当时中金公司成立不过3年。
贝多广上任一创摩根后，外界对贝多广的加盟和这家新晋投行一时都充满了希望，但未成想两年后贝多广卸任CEO，转岗负责客户关系。
上述券商总裁告诉记者：“贝多广有可能重回摩根大通，这样的转岗只是暂时性的安排。”
接任者任劲，2012年6月加入一创摩根，在公司一直担任副首席执行官兼投资银行部主管。此前他在中国银行及中银国际证券任职长达24年，作为中银国际筹备组的主要负责人之一，他曾担任中银国际投资银行部主管等多个要职。
业绩差被调离？
有市场人士称，贝多广此次被调岗，与其执掌公司期间没有完成业绩指标有关。但一创摩根公司层面否认了这样的说法，称对其去年的表现非常满意。
不过，从实际的情况看，很难说是“非常满意”。
iFind统计显示，自一创摩根2011年7月开业至今，没有一单IPO业务，储备项目也仅有5个。一创摩根2011年财务数据显示，公司全年营业收入仅为0.8亿元，亏损3800万元。
再融资方面，一创摩根也只有两单项目，均在去年3月份实施，分别是永泰能源和招商轮船，发行规模分别为29亿元和49亿人民币，其中永泰能源还是与安信证券同列为主承销商。
债券承销是其业务上的唯一亮点，开业以来公司参与承销12单业务，主要发力在2012年，当年发行11家，承销金额共116亿元。虽然金额看起来比较大，但是相比IPO，债券承销贡献的收入总额比较少。
一创摩根的一位保代告诉记者：在IPO停滞的情况下，转战债券承销也是一种应对的方式。不管是内资券商，还是合资券商，去年以来都将重心转向了债券承销。
合资文化出现冲突
事实上，贝多广的转岗离开，仅是公司问题的冰山一角。
去年市场情势不好，保荐人挖角跳槽的风气降温许多，但是一创摩根人员流失率仍非常高。《投资者报》记者初步统计，去年离职人数多达6位，目前注册的保代数量不过13人，离职率高达30%。
无独有偶，一创摩根其实早在成立没多久时就经历过人员的大规模流失。
2011年7月，一创摩根开业时规定，当时第一创业证券99人的投行团队整体平移到新公司，保荐代表人多达22人，但不久后，周俊、艾民、姜杰、陈作为等众多第一创业的投行精英都相继选择离开。
当时一创摩根的相关负责人曾告诉《投资者报》记者，保代跳槽非常普遍，用不着大惊小怪，但现在看来，这个当初看起来平常普遍的现象已经变得十分不平常了。
在上述北京合资券商总裁看来，一创摩根之所以流失率那么高，和外方股东的投行政策有关。
他告诉记者，摩根大通作为国际上的一家大投行，比较青睐大项目，要求旗下合资券商也执行这样的政策，但现实是国内的大项目日渐稀少，很难被投行团队拿到。
而此前第一创业的投行团队擅长中小企业的保荐承销，因此投行经营理念的冲突，一度导致其在深圳的四五十人团队几乎全数离职。
市场部副主任述职报告范文6
市场上比较主流的观点是，这是华锐自曝会计差错一事的延续。3月7日，华锐公告称，公司自查发现2011年年报中的净利润有误，比实际利润多报了1.68亿元。4月11日，北京证监局将该差错定性为“虚增利润”。 2011 年初，华锐登陆 A 股，当日股价 90 元，募得资金 94.6 亿元，超募 58.7 亿元，一时风光无限。
“当时我们就预计中国证监会将介入。”一名华锐高管在电话中对《财经》记者说。至于调查结果会如何，他表示无法预料，但“该承担的责任就得承担”。
在A股上市两年之后，这家创造了中国风电设备公司崛起神话的行业明星，营业收入由203亿元降至40亿元，净利润由28.56亿元降至-5.83亿元，市场份额由19.7%降至9.3%（2012年与2010年相比），股价从90元下跌至5.58元（5月30日收盘价），近700亿元市值蒸发，兴衰之速，令人咋舌。
5月14日晚，出任华锐董事长仅两个月零四天的金融界宿将尉文渊，宣布辞去一切职务，由董事王原接任董事长。尉的总裁一职，也由副总裁刘征奇接任。
王原和刘征奇，都曾是“前前任”掌门人韩俊良在大连重工集团公司（下称大连重工）的副手。他们的上位，被外界解读为“大重系”重掌华锐。
华锐高管和各机构投资者被锁定的股权，在2014年后方能陆续解禁。无论出身何处，改善公司业绩，提振公司股价，是各方共同的利益诉求。
“讨论内部派系斗争毫无意义。现在无论谁上台，都意味着承担重任，而非享受权力和荣誉。”上述华锐高管称。 “韩俊良回来了”？
今年3月自曝会计差错，成为韩俊良辞去华锐董事长的直接原因。
早在2011年中报前一个月，时任华锐财务总监魏宇强就递交了辞呈，此后财务总监一职，由副总裁陶刚兼任。
去年6月，中国惠普公司企业服务集团原财务经理杨志远空降华锐，先出任财务副总监，四个月后扶正。
魏宇强已经去职，错误也不应由后来者杨志远负责。时任董事长韩俊良不得不承担责任。
会计差错公告三天后，韩俊良卸任董事以外的所有职务，“因为财务造假下台，基本上没有复出的可能”。一位曾在风电制造行业担任首席财务官的人士称，韩成为公司权争夺的牺牲品。
此次，刘征奇和王原的上台，却被业内视为“大重系”重新夺回公司权的象征。部分业内人士的表达更为直接，“韩俊良回来了。”
刘、王二人都曾得到韩的提携。2003年-2006年间，韩俊良出任大连重工设计院院长，刘征奇担任其副职。韩俊良后升至大连重工副总经理，在2006年创办华锐，并提拔刘征奇担任华锐副总裁一职。
2004年，韩俊良还曾兼任大连重工机电设备成套公司（下称大连成套）总经理。2006年2月王原接任该职，兼大连重工总经理助理。2006年2月至2008年7月，王原任华锐监事，随后出任华锐董事，2012年1月任华锐重工集团股份公司副总裁。
分析人士认为，华锐人事剧烈变动，与其股权分散、没有相对控股方以及实际控制人有关。
截至2012年末，华锐的股权结构如下：大连重工持股16.86%，“大重系”高管刘征奇等控股的北京华丰能公司持股2.98%，韩俊良控股的公司北京天华中泰持股11.94%；尉文渊控股的新盟持股10.45%，阚治东为大股东的深圳瑞华丰能持股3.55%，刘会的全资公司北京汇通丰达持股2.82%；新天域资本持股11.94%，剩余为其他机构投资者及小股东持有。
尉文渊和刘会辞去董事职务后，华锐的董事剩下七人。韩俊良、陆朝昌、王原均出身大连重工，副总裁陶刚是机构投资者在华锐的代表，张宁、张勇、赵鲁平为独立董事。
“七人构成，没有一派可以拥有绝对多数票，华锐股权分散，如果不能获得大多数人支持，不可能出现一派把另一派赶下台的情况。”华锐一位高管表示，“华锐人事调整是董事会的正常决策，是从公司的整体利益出发的。”
2011年1月在A股上市前，华锐内部各方的目标趋于一致，以销售为中心，做大规模、做大资产，高市盈率上市。华锐2006年2月成立，2009年做到风电装机量世界第三、中国第一，这让华锐信心倍增，招股书中华锐自称是“中国风电第一品牌”。
然而，连年的风电装机量飞跃，掩盖了公司的问题。2009年和2010年，华锐的负债率达85%，2010年，其经营性现金流亦由正转负，多达-10亿元。在财务专家眼里，华锐的风险已经显现。但这并未阻碍华锐的上市步伐。2011年初，华锐登陆A股，当日股价90元，募得资金94.6亿元，超募58.7亿元，一时风光无限。
2011年，新能源泡沫破灭，华锐A股上市后的第一份年报因此难看。当年其经营性现金流为-58亿元，净利润同比下降72.84%；2012年上半年，华锐的业绩仍没有起色，报告期内营业收入同比下降42.04%，净利润猛降96.25%，股价亦狂跌。
眼看着华锐股价从90元高台跳水到10元以下，投资者坐不住了。2012年8月25日，华锐半年报后三天，韩俊良辞去总裁职务，董事会选举尉文渊为总裁。今年3月，尉又接任董事长。
看起来，华锐投资人与创始人之间的公司权之争，似乎以投资人的胜利暂告一段落。但这一局面仅在两个月后出现逆转，“大重系”重新掌权。
前述华锐高层坦承，希望管理层尽快稳定，“以免影响员工士气”。“刘征奇循规蹈矩，是一个很好的执行者。”一位了解刘的业内人士如是评价，“但华锐现在更需要强势的领导者。” 尉氏改革折翼
刘征奇之前的尉文渊，虽是个“过客”，但华锐上下还是感受到了与“韩俊良时代”的不同。
“以前华锐一味追求规模，以销售为中心，尉文渊开始注重效益。”一位业内人士说，“韩重量，尉重质。”
华锐一高管评价称，尉文渊的改革思路是“由内及外”，先理清内部，再去关注市场。
在前期发展过程中，为上规模，华锐会为风电场垫付资金，各风电场付款则是在并网发电之后。这种模式，导致华锐在2008年至2010年间，产生了庞大的应收账款。
2010年，华锐营收增长63亿元，同比增幅近50%，但经营性现金流却由正转负，库存达到了112.15亿元。之后的两年，华锐一直在努力去库存。
尉文渊短暂主政期间，华锐仍在努力消化库存。华锐的齿轮箱供应商、大重华锐通用减速机厂销售经理丁启坤告诉《财经》记者，2011年和2012年，减速机厂供给华锐1.5MW、3MW机组的齿轮箱，共计400台左右。而在前几年，则是每年约2400台至2500台。
尉文渊改革第一步，是为公司瘦身，实行扁平化管理，先后成立了东北、华北、华东和西北四家区域子公司，要求其自负盈亏，并关闭了南通、酒泉等几家效益不好的子公司，成立了负责投资业务的专业化公司和国际公司。
这番改革大刀阔斧，但裁员、减薪、放假，让劳资矛盾一度激化。
内部人介绍，尉文渊的第二步，是外部改革。2013年，其计划大力推动在手订单的执行工作；计划形成母公司和子公司两级销售体系，建立和发挥子公司销售功能，重点挖掘本区域内各类客户资源；大力强化海外市场销售工作，将中东欧及南美市场作为突破重点。
尉文渊还计划进一步拓展市场空间，寻找华锐新业务增长点，向整个风电产业经营的方向进行转化，推动开展风场投资经营的业务发展。
对于尉氏改革的效果，华锐内外没有一致的评价。“改革只进行了一半，很难进行整体评判。”华锐一位员工称。
2013年，华锐一季报更加难看，营业收入同比下降41%；营业利润同比下降144%；净利润为-2.49亿元。这引发了机构投资者和“大重系”的不满，成为尉文渊去职的原因之一。 多元化发展？
除财务表现堪忧外，以往最让华锐内部人骄傲的市场份额，也在不断缩减。
中国风能协会的统计显示，2010年华锐新增装机容量为全国第一，市场份额达到19.7%；随后形势逆转，2012年其新增装机容量跌至全国第三位，市场份额仅为9.3%，大幅落后于竞争对手金风科技（002202.SZ/02208.HK）和联合动力。
成立之初，华锐即瞄准了兆瓦级风机制造，兆瓦级生产线在2006年就已投产。彼时，国内市场除华锐外，无人能够量产兆瓦级风机，老牌风机制造商金风科技只能坐看华锐在蓝海中畅游。
海上风电，也是韩俊良提出的一大战略布局。在其他厂家还在观望时，华锐已实现海上风机批量生产。2010年，华锐成为国内唯一经国家发改委、国家能源局授牌的国家能源海上风电技术装备研发中心。
业内曾经流传，说时任董事长韩俊良“在国家能源局上班的时间比在华锐还多”。其实，正是通过与政府部门的密切接触，华锐能比其他同行更敏锐捕捉到政策方向，从而先行一步。
但行动过快，有时也成为双刃剑。譬如，政策制定者和华锐都低估了海上风电的开发难度。至今，除了上海东大桥一期示范项目实现并网发电，中国首轮海上招标项目仍陷入停滞，招标电价偏低、安装运输条件及海事规划等配套政策滞后，制约了海上风电的发展。
华锐为此吃尽苦头。大量2兆瓦风机备货，因无市场需求只能积压仓库，损失巨大。时至今日，1.5兆瓦风机仍是市场主流机型，占到2012年全国新增装机量的63.69%，而2.5兆瓦及以上风机市场占比不足一成。目前，其他厂家的兆瓦级产品已进入批量生产，竞争白热化，华锐的先发优势尽失。
韩俊良在任时，曾提出到2015年其海外营业额超过总收入的30%，力争达到50%。2012年华锐海外销售收入占比，从2011年的不足1%提升到超过11.83%，但多为旧订单。
2012年，美国已经取代中国，成为全球新增风电装机最多的国家。但美国风机市场是成熟市场，华锐不仅受到最大风机制造商GE的挤压，和美国超导的技术官司，也影响了其市场形象。另一个风电大市场欧洲，则因欧洲大幅削减可再生能源补贴而陷入停滞。
风机服务一直是华锐赢得市场的招牌，业主一直对此称赞有加。国华能源有限公司项目开发部副总经理冯学佩告诉《财经》记者，“风机出了问题，别的公司会先确认是否在质保期，但华锐会先解决问题，再去分清责任。”
业内人士认为，上述做法为华锐带来不小的财务压力，在赢得客户的同时，也付出了不菲代价。
目前，在风机价格战和国内机组安全事故集中爆发后，风电开发商开始回归理性。“风机机组便宜，固然节约成本，但后期的人力、物力维护也是成本，华锐靠低价开辟市场的大门，也在慢慢合拢。”一位风电业内人士如是评价。
