物业管理承包合同范文1
物业管理承包合同书
甲方：吉安市吉房物业服务有限公司 为了更好的为
乙方：
物业项目(以下简称：该项目)提供优质
的物业服务，现就该项目物业管理和服务工作的相关事宜，经甲、乙 双方充分协商，特订立本协议，以资共同遵守。
一、 甲方为一级资质物业服务企业， 乙方为该项目原物业管理承包人。 现在该项目物业管理重新招投标中，经甲、乙双方协作
努力，甲方取 得该项目物业管理和服务中标资格， 并与业主单位签订了该项目物业 服务合同(见附件) 。 二、为保持该项目物业管理和服务工作的延续性，甲方经乙方要求同意将该项目物业管理和服务工作承包给乙方。承包的期限、内容、面 积、地点与该项目物业服务合同为一致。 即本协议承包期限为 年， 从 年 月 日起至 年 月 日止。该项目物业服务合同解除和终止时， 本承包协议也同时解除和终止。
三、根据物业服务合同约定，该项目物业服务费用包干价格为 元/年，该费用由乙方负责协调业主单位按物业服务合同约定转入甲方的指定账户中， 该费用未及时到账或到账不足的， 乙方同意先期垫付， 或在本协议乙方承包费用支付中相应核减。
四、乙方应按质按量完成该项目物业管理和服务工作，内容和范围包括该项目安全防范和清洁保洁工作 (具体以物业服务合同约定为准) ; 甲方应按本协议约定向乙方支付承包费用，承包费用核定为该项目物 业服务包干费用扣减本协议第五、 六条约定款项以及其他有关费用后的余额。 在业主单位物业服务包干费用足额到位且乙方完成履约责任 和义务后， 甲方于每次月 10 日前按月均摊支付前月承包费用给乙方， 但属乙方应付未付款项的，甲方可在支付承包费前代为扣付。
五、甲方于每个物业服务合同年度的第一个月计提该项目年管理费，标准按该项目物业服务包干费用的百分之 五 计。同时按该同等比例 每月均摊扣留款项作为乙方履约保证金， 在本协议正常解除或终止时， 如乙方全部完成履约责任和义务后，甲方不计息返还给乙方，如乙方有违约行为，甲方有权罚扣相应履约保证金。
六、 乙方同意甲方对该项目物业服务包干费用每月计提并负责缴纳相 关物业税费，标准按该项目物业服务包干费用的百分之 五点七计， 如物业服务税率标准有变， 以实际标准调整为准。
七、经协商，甲方指派一名管理人员协助乙方进行沟通和管理以及业 务指导和监督，乙方每月支付管理人员工作补贴计人民币 1500 元， 乙方同意由甲方在支付承包费用中扣付。
八、本协议签订之日起，乙方应当选派与该项目物业管理和服务工作 相适应的工作人员，按业主单位和甲方的标准要求，对该项目进行物业管理、服务和日常维护工作。乙方选派的工作人员由乙方自行安排 和管理， 乙方按其标准承担并须按期支付劳动报酬和有关福利费用等， 同时报于甲方备案并接受甲方监督检查。
九、 乙方及其选派工作人员必须服从业主单位和甲方管理人员的指导 和监督，自觉加强安全生产和管理，遵守工作手则与操作规程，为业主单位提供优质物业服务。 乙方及其选派工作人员在该项目物业服务 中如发生人员和财产安全事故，包括所造成的损害和赔偿等，均由乙方全部承担责任。
十、 在该项目物业管理和服务期间， 乙方应主动维护甲方信誉和形象， 对甲方和业主单位提出的工作要求和整改意见， 乙方及其选派工作人 员应认真对待并积极落实，否则，甲方有权按有关规定予以处罚;对 情节严重的，经甲方书面通知之日起七天内仍未整改到位的，甲方有 权单方解除或终止本协议，未付承包费不再支付，所造成的责任和后果全部由乙方承担。
十一、该项目物业服务所需人员、服装、工具、设施设备以及有关物 料和成本费用均由乙方承担;业主单位提供的物业服务用房，以及相关环境场所和设施设备交由乙方负责维护管理和使用， 本协议期满时 应确保其完好状态下归还业主单位， 如有损毁的由乙方负责修复或照 价赔偿;乙方如需甲方临时提供人力物力或其他支持的，相关费用标 准经协商后由乙方支付。
十二、除本协议约定或遇不可抗力外，甲、乙双方任何一方违反本协议的约定，给对方造成不良后果或损失的，均应承担有关责任并负责 赔偿。
十三、其他事项： 1、乙方及其选派工作人员承诺：本协议旨在承包甲方中标的该项目物业管理和服务工作， 乙方及其选派工作人员与甲方仅为承包与发包 关系，而不认为与甲方存在劳动关系，或是甲方的员工，并由此主张相关的权利与义务。乙方在选派工作人员时应尽责告知义务，并承担 相应责任和后果。 2、乙方应按规定与其选派工作人员签订劳动合同并提供社会保险， 相关费用由乙方及其选派工作人员承担， 甲方可提供相关协助并在乙方承包费中直接划扣代缴。 3、为完善管理，乙方应主动购买意外伤害险等相关保险，确保其选 派工作人员在物业服务中受到意外伤害或有其他意外可享受保险赔付。
十四、在本协议履行中如有未尽事宜，应由双方共同协商，做出补充 约定，补充约定与本协议具有同等效力。如遇本协议与国家法律政策 相抵触的，以国家法律政策为准，如因该类抵触的调整涉及本协议的根本原则，甲、乙双方应以积极的姿态另行商议解决办法，确不能解 决的，双方同意终止本协议并妥善处理善后事宜。
十五、 如因本协议发生争议， 甲、 乙双方应当协商解决，协商不成的， 任何一方均可向协议签订地的人民法院提起诉讼。
十六、 本协议一式三份， 甲、 乙方双方各执一份， 业主单位备案一份， 自甲、乙方双方签字(盖章)之日起生效，均具有同等法律效力。
甲方： 系电话： 年 月 日
乙方：代表人： 联系电话：
地址： 年 月 日 代表人： 联 地址：
物业管理承包合同范文2
1993年4月，滨海住宅小区的开发商某房地产公司将滨海住宅小区的住宅预售给A公司等13个业主。1994年9月，该住宅小区建成，迁入450家住户。1995年1月，房地产公司和B物业公司签订《滨海小区物业管理承包合同》，合同约定：房地产公司将其开发的滨海小区第一期42栋高级公寓（面积约12万平方米）的物业管理承包给B物业管理公司（以下简称物业公司），承包期十年，承包金按实际住房面积计算，每月每平方米一元；合同签订后10日内，物业公司应向房地产公司支付履行保证金50万元。同年5月，房地产公司又和物业公司签订了《维修承包合同》，约定：滨海小区 1一42栋楼房在保修期内的维修任务由房地产公司总承包给物业公司维修，总承包工程款40万元。
上述合同签订后，物业公司向房地产公司支付了履行保证金50万元。房地产公司也陆续向物业公司交付了物业管理房产及有关附属设施。物业公司在实施物业管理行为期间，向住户收取了物业管理费、维修基金、水电费等，但是没有按合同约定向房地产公司支付承包金。房地产公司因此诉至法院要求物业管理公司支付承包费及违约金。案件在法院审理过程中，由A公司等13个业主组成的滨海小区业主管理委员会，已经在1997年8月经当地房地产管理部门批准成立，并与物业公司签订了《委托物业管理合同》。
[审判]
法院审理认为：本案投资公司只是滨海住宅小区的开发建设单位，其擅自与B物业公司签订合同，将住宅小区的物业管理权“发包”给物业公司行使，借机收取承包金。该行为侵犯了业主的合法权益，依照《中华人民共和国民法通则》第五十八条第一款第（五）项的规定，这个承包合同应为无效合同。判决驳回了房地产公司要求B物业管理公司偿付承包金和承担违约责任的诉讼请求。
[分析]
物业管理是近年来住房商品化过程中出现的新行业。物业管理是指物业管理公司对住宅小区提供公共性服务，根据其管理事实和服务行为，依照规定标准向住户收取一定费用的一种社会性服务工作。目前国家对物业管理问题正在逐渐加以规范，不断有新法律法规出台。
物业管理承包合同范文3
【关键词】石化工程；总承包项目；物资供应；风险控制；资源管理
当前世界经济全面进入后金融危机时代，在基础并不牢固的情况下，世界宏观经济两极分化和截然不同的政策选择，使得全球投资和投机资金呈现明显的趋势化流向。在这种相对恶劣的经济环境下，中国企业受到的冲击不断加深。作为一个纷繁复杂的系统工程，石化工程项目建设管理模式发生了巨大的转变。EPC总承包，英文全称为Engineering，Procurement and Construction，成为石化工程总承包项目一种非常重要的形式，具体表现为在石化工程总承包项目上，由总承包单位按照国际合同的协议和约定，接受业主方（有时可能是业主委托的管理公司或代表）的合约，承担工程项目一体化的勘察、设计、采购、施工以及竣工验收等全过程工作，并对所承包工程项目的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。
由于维系到宏观经济命脉，石油石化企业的发展成败在很大程度上决定了一个国家经济运行的兴衰。由于多为服务性贸易、项目内容繁杂广大、工程建设周期漫长、项目管理的要求水平高等特点的客观存在，决定了石化工程EPC的开展过程绝非易事。在石化工程总承包项目中，无论是一般材料采购、长周期关键设备订货、过程控制环节的检验和催交、全球采购的物流运输，还是设备材料进入项目施工现场的验收、存储、安装等各环节，都是以供应链的模式运行。一旦其中的一个环节出现差错，都可能影响到整条物资供应链的正常运行，对物资供应甚至是项目管理产生相应的风险。
一、石化工程总承包项目物资管理的主要阶段
1．物资采购阶段。总承包项目的物资采购阶段，有一个极为重要的控制环节，就是做好前瞻性的信息收集和处理。在石化工程总承包项目的物资采购中，面对的往往是国内外市场，很可能同一种商品，但是由于在不同的国家或地区生产，其采购价格会有极大的差异，加之从采购地到目的地的运输费用和保险费用区别很大，关税政策在不同的国家之间所存在着的极大差别，从而造成对物资采购运营成本很大的影响。这些有利或不利的因素，常常决定着石化工程总承包项目进行物资采购决策的时候，要进行采购地域的评估和选择，是要在项目的所在地进行采购，还是要在其他地方采购。如果采用分权的管理模式，石化工程总承包项目具有完全独立的自主采购权，同样拥有利润中心的责、权、利，但是会产生管理精力过于分散、市场信息不充分、或者是不顺畅的问题。如果采用集权的管理模式下，则石化工程总承包项目具有相对的自主采购权，由管理总部统一协调进行物资采购，但是对于商品市场的报价信息，却经常存在反应滞后的现象，对于采购管理成本，也存在如何合理分摊的问题。
2．物资过程控制及运输阶段。从石化工程总承包项目的施工现状来看，全球采购的工程物资，包括设备和材料，其过程控制是否有效、是否能够及时出厂并顺利运抵施工现场，是石化工程总承包项目顺利推进的关键保证。要做好总承包项目的物流供应和资源管理工作，低损耗、高效率是必不可少的，如果一个环节出现迟滞，则很可能对后续环节造成重要的影响，严重的甚至很可能造成工期延误和较大的经济损失。石化工程总承包项物资的过程控制及运输阶段，主要包括合同签订后供应商文件资料提交和审核、制造进度的监督、各质量控制点的有效监督和检验、预订运输船、设备材料检验放行出厂、进出口报关、卸船装车、验货、转运至仓储中心存储、保管、保养，分发给施工单位等环节。必须要把握好每一个环节的连续性和前瞻性，以海关申报环节为例，如果因事先的资料准备不够齐全，则可能造成通关的速度缓慢，使得物资无法按时装卸，必然导致巨额的船舶滞期损失，加之管理混乱，甚至造成物资丢失，后果严重者甚至影响石化工程总承包项目的顺利实施。
3．物资储备保管阶段。在总承包项目物资的储存阶段，在关心安全因素的同时，部分材料必须按照实际动态需求，制定合理的储备定额，并且划分好分类管理的责任，是这一阶段管理的重要环节。只有储备了合理的物资，才能确保生产能够连续、顺利运行，但现场物资储备过高，不仅会造成资金积压，还会增加物资保管保养的难度，对现场安全和文明施工管理也会产生不利影响。所以项目现场物资储备的水平高低，直接影响到了物资的储备成本和资金成本。确定合理的施工储备周期和数量，一个关键关节是由行业专家凭借丰富从业经验，再加上长期从事一线生产的专业人士，联合起来进行最终的职业判断以确定合理的储备额度。由于石化工程总承包项目的规模一般都较大，所以应建立专业的配送管理、库房调运、物流供应等网络系统，发挥规模经营效应。同时由于总承包项目施工的地域特殊性，物资供应中心通常和施工现场之间有一定的距离，在施工现场不得不堆放大量的物资，现场管理的基本模式只能是划分责任和分类摆放。但是对于较大规模的石化工程总承包项目而言，正常需用的物资品种数目肯定至少在几千种以上，有的专用物资数量多、体积小、价值高，而有物资配件数量小、使用周期长，在施工节奏快的情况下，每个月就需多次的搬运，所以必须借助现代化管理手段，对现场物资实施有效的动态管理，实现物资管理规范、有序的目标。
4．物资消耗阶段。在物资材料的消耗阶段，如何做好绩效考核与消耗材料的良好有机结合是这一阶段管理的重点所在。由于与企业的经济效益之间存在着直接的内在关系，物资材料消耗的数量多少，不但与天气变化、材质自身等自然界的客观因素存在很大的直接关系，并且还在相当大的程度上和使用者的工作态度、劳动技能等个人主观因素密不可分，也可以认为就是与个人的责任心强烈与否、主观能动性大与小、自身综合素质的高与低等之间有着极大的关系。绩效考核与消耗材料挂钩是石化工程总承包项目实现高效机制的关键，如果离开了科学的考核、奖惩激励机制，则各个岗位人员的潜力很难得到充分发挥，无法使得责、权、利与总承包项目的整体利益能够达到相互高度统一，只有在保证施工工期顺利推进的情况下，让各岗位人员认真履行职责规定，减少浪费和不合理的损耗，保证项目执行的经济利益最大化。
二、石化工程总承包项目物资供应存在的主要风险
（1）信息传递风险。石化工程总承包项目的整个物资供应链体系，所涉及到供应链的环节相对很多，在物资采购的信息传递过程中，由于信息反馈不及时或者是信息不对称，常常会产生相应的风险，从而导致总承包项目的物资积压，物资材料供应出现断档，整个物资供应的运营效率降低，最终使得整体工期进度受到严重的影响。（2）采购货源风险。在总承包项目的投标中，会出现因采购货源而导致的风险。一是石化EPC工程项目大量进行招标，经常使得货源在采购市场上出现相对稀缺的情况，对于承包商投标阶段的预询价，供货商可能会采取虚高报价的策略，经常出现投标价格过高而发生流标的情况。二是在石化EPC工程项目执行中，由于技术标准存在差异、规范要求不太完善，以致许多供货商不能提供报价，超过了投标的规定时间，从而产生了采购货源风险。三是在石化EPC工程项目中，招标采购时，承包商必须按照业主提供的供货商名单来进行询价，尽管对业主来说都是长期供货商，但对承包商来说可能比较陌生，往往会导致投标价格和采购价格之间存在相当大的明显差异。（3）设计管理风险。石化工程总承包项目设计工作的好坏，往往会对物资采购质量、工程进度以及建设成本起到决定性的重要作用。只有事先做好设计管理，才能确保后续的具体采购工作顺利实施，一旦出现差错必然会导致巨大的损失。一是由于大部分国际EPC工程合同都是固定总价合同，由于设备材料的采购通常是一个非常漫长的过程，受到政治、经济等众多因素的影响，从而产生投标时的价格和实际采购的价格之间通常会有相当大的价差存在。二是对于合同文件的理解，承包商设计人员很可能和业主的设计理念不完全一样，致使二者之间可能存在很大的差异，从而延长设计文件的编制，同时也使得业主审核和最终批准的时间被拉长。三是设计的物资标准设定过高，导致实际的最终采购价格超过概算和预算的起初价格，最终形成很大的风险。业主要求设计进行变化，或者是前期设计错误造成的重大变更，都会迫使采购计划发生很大变化，致使采购成本迅速上升。（4）物流运输风险。按照石化工程总承包项目流水作业的管理原理，必须把采购、设计、施工进行合理穿插，在最大程度上有效缩短总承包项目的建设工期，确保项目按期完成。国际采购的物资由于通关时间过长，往往造成设备材料滞港，不能及时运抵施工现场，而一旦采购出现延误，必然会造成施工进度的严重延误，并最终影响整个项目的正常执行，带来整个项目工期的延误。（5）制造标准差异风险。石化工程总承包项目的招标文件因国别、项目性质及咨询公司的设计理念不同，相应设备使用的规范及材料标准的差异往往很大。在石化工程总承包项目建设的过程中，需要水泥、钢材、木材等大量的建筑材料以及其他大宗工程材料，这些材料的质量高低，也将影响总承包项目能否达到项目规定的质量目标。如果在投标时设计人员自身的经验不足，不熟悉这些标准，很可能因对招标文件理解产生偏差，导致最终因标准不一致而被拒绝接受。
三、强化风险控制和资源管理的对策选择
做好石化工程总承包项目物资供应风险控制与资源管理的关键在于抓好制度建设这个基础，突出保供降本这个重点，动态调整、不断完善采购管理体制机制，积极推进管理创新，不断促进科技进步，从而实现安全、及时、经济供应，为建设安全工程、生态工程和优质工程提供坚实的物质保障。
（1）以安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三作为物资供应的价值取向。石化工程总承包项目面临着多种严峻的不同风险，对于企业的生产来讲，安全是永恒的主题。要认真贯彻落实科学发展观，必须充分突出以人为本，进行采购之时将其价值取向转移到科学理性采购上来。要坚持供应商准入制度，因为安全供应、及时供应、经济供应的最终实现与否，都关系到供应商，供应商管理要做到现场考察，并对其进行风险评估和量化考核，把不合格产品拒之门外，从而构筑起防范风险的坚固城墙。（2）构建敏捷的物资供应体系，极力降低库存风险。石油石化企业要降低物资供应的库存风险，如果能控制全球有效资源并为我所用，那么项目从一开始就成功了一半。实际上在全球采购的情况下，资源管理不仅重要而且非常困难。长周期、重要关键设备全球供应资源可能非常有限，承包商之间相互争夺资源可能经常发生，与供应商建立产期稳定的合作关系显得尤为重要。我们要根据设备材料的不同的性质，如制造周期、制造难度、技术含量、产品可替代性、同类物资的供应商数量等等，对不同的供应产品认真分析，采取不同的供应商管理措施，目的是获得稳定可靠的供应资源。要以核心企业为中心，通过对资金流、物资流和信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化连接的功能网络链条中，通过构建石化工程的敏捷供应管理体系，形成一个极具竞争力的战略联盟，保证项目执行中获得最好、最优的物资供应。（3）完善供应的激励与约束机制。一是全员管理，凡是涉及到石化工程总承包项目全球采购环节中的每个员工，其日常工作都必须要体现精细化，体现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的细化和整合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化。二是石油石化企业可以通过签订物流外包合同，在合同中明确物流外包的内容，对物流服务商进行绩效评估，按照合同内容保证供应链产品运输环节正常运行，满足各项服务指标，根据其绩效进行奖励。三是市场化管理和运作。精细化管理的最基本特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，以注重细节、立足专业、科学量化为三大原则，注重复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化。（4）加强信息共享，建立战略联盟。石油石化企业要注意加强整个供应链上下游企业之间的信息共享，降低信息传递所带来的风险隐患。同时通过外部引进和内部培养方式以建立优秀的项目采购团队，是保证石化工程总承包项目全球采购能够顺利执行的根本。一是石油石化企业要与整个供应链体系上下游企业之间构建战略联盟关系，做到与供应企业分享信息，及时进行信息反馈和调整，从而更好满足市场需求。二是石油石化企业要加大供应信息化建设的投入，通过先进的信息系统实现实时信息传递，在石油石化产品原材料供应商、物流服务供应商、企业内部采购部门，生产部门、销售部门之间实现联网，防止发生信息传递不对称的情况。
石化工程总承包项目物资供应在不同阶段都存在物资供应风险，我们要坚持安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三的价值取向，坚持科学理性采购毫不动摇，不断完善采购管理体制和运行机制，加强管理，可以讲物资供应风险降到最低。
参考文献
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物业管理承包合同范文4
1物资材料管理模式
1.1业主成立物资材料管理部门管理
业主成立专门的物资材料管理部门负责主要物资材料的招标、采购、运输和保管等管理工作。若工程项目较小,需要的物资材料种类、数量较少,则业主物资材料管理部门可设置较少数量人员;若工程项目较大,需要的物资材料种类较多、较细、数量较多,则业主物资材料管理部门就需要较多人员,而且要根据工作类型和工作量,将物资材料管理部门分为多个科室,负责材料招标、运输、保管、结算、质检验收等各环节各专业的工作,同时还需要成立物资材料中转站或业主现地仓库,并相应增加各类管理和工作人员。
1.2业主成立多种经营公司管理
业主成立多种经营公司专门负责物资材料管理,是开工较早的大多数工程项目采取的方式之一。多种经营公司一般都是职工入股或参股的民营公司,主要经营项目就是业主工程项目的物资材料采购、运输、保管等管理工作。多种经营公司主要正式员工为业主委派,其他一般管理人员和工作人员面向社会招聘。此种管理模式在已经投入运行的火电建设项目中运用较多。
1.3业主成立专业部门和多种经营公司共同管理
业主成立专业物资材料管理部门和多种经营公司共同管理。专业物资材料管理部门负责业主管理层面上的物资材料计划审批与下达,负责与承包商关于物资材料方面的管理协调、核算与核销,还负责对多种经营公司物资材料供应管理各环节的检查等等。多种经营公司按照和业主签订的合同要求负责物资材料的采购、运输、保管等具体工作,并接受业主物资材料管理部门的监督。
1.4业主委托专业公司管理
业主不成立专门的物资材料管理部门,只是把物资材料管理职能分解到各项目管理部门,譬如由计划发展部门负责物资材料的招标,由工程建设部门负责与承包商的管理协调等。其他具体物资材料的采购、运输、保管等工作可以通过招投标方式委托专业公司负责。
1.5承包商管理
业主不负责物资材料供应,所有物资材料包括主要材料都由承包商自行采购、运输和保管,业主只负责对承包商交付的工程成品合格性进行检查,包括工程管理过程检查和交工验收检查。业主在合同文件中应约定物资材料价格变化的风险处理方案。一般工程项目规模较小、工期较短的合同约定履约期间不调整材料价格;而规模较大、工期较长的工程项目物资材料价格变化风险较大,需要在合同中明确物资材料价格变化后的计算方法。
1.6业主、供应商、承包商协同管理
业主、供应商、承包商协同管理的依据是合同,业主分别通过与供应商和承包商合同约定,确定供应商和承包商的范围和责任。协同管理的常见模式如业主和生产厂家签订供货协议,与运输单位签订物资材料运输协议,在合同中约定承包商负责物资材料卸车、现场倒运及保管等。又如物资材料运输、卸车、施工现地保管及倒运都由承包商负责。
2各种物资材料管理模式的优缺点
2.1业主成立物资材料管理部门管理
此种模式优点是业主能掌握物资材料管理的全部动态信息,灵活性较高,能根据市场情况进行调节的机制效率较高;缺点是业主增加了管理人员和管理费用。此模式适用于业主投资较小的中小流域梯级电站,因为若电站工程规模较小,则需要配备的管理人员不多,可以通过一岗多责选择优秀的复合型人才,使物资材料管理部门的工作人员数量得到控制,而且这些人员可以在流域滚动开发中保持相对稳定。但此模式对大型水利水电项目工程而言,需要比较多的管理人员和工作人员,会造成管理机构臃肿庞大,尚若后续开发项目较少,又会造成人员不稳定和管理漏洞。
2.2业主成立多种经营公司管理
此种模式优点是业主可以不配置专门的物资材料管理人员;缺点是工程建设完成后,完全依赖主业的多种经营公司持续发展比较困难,从而会产生非常多的不稳定因素。为避免这些风险,多种经营公司应在为主业服务的同时放眼市场,做大市场,充分发挥主业的优势创造可持续发展壮大的新业务,如成立小型工程公司,又如依托当地资源优势开发矿业等。
2.3业主成立专业部门和多种经营公司共同管理
此种模式优点是业主管理部门可以配备较少人员、管理费用也相对较少,可以通过多种经营公司掌握物资材料管理的动态,对物资材料市场价格变化反应较快,多种经营公司在业主专门部门监管下运行效率较高。缺点是多种经营公司可持续发展难度较大,与第二种模式相似。
2.4业主委托专业公司管理
此种模式优点是业主通过专业公司的管理资源优势提高物资材料管理的效率,而且不需要配备大量的管理人员和工作人员。此模式在当前运用较少,一方面是即使有些业主在某些项目上尝试,但规模都较小,还没有显示出很好的管理效益,另一方面是市场上缺乏优秀的物资材料专业管理公司。此模式管理效益空间较大,发展前景较好,是目前大型企业集团研究发展的方向之一。
2.5承包商管理
此种模式优点是业主可以减少物资材料管理人员的编制,也可以降低建设管理费用;缺点是对承包商监督的难度较大,因为承包商为降低施工成本势必会选择价格相对较低的产品,潜在造成较大的工程质量风险。若物资材料市场价格波动变化较大,在规定不调整物资材料价格的合同履约期间,可能会产生合同纠纷而影响工程进度和质量,即使调整价格但难度也较大。因此,此模式适用于工程规模较小和工期较短的工程项目,业主不需要配备物资材料管理人员时也可采用。
2.6业主、供应商、承包商协同管理
此种模式的优点是保证了物资材料管理的优势互补,通过风险分解体现了管理的主动性和反应的灵敏性。业主掌握物资材料招标采购的主动权,能通过选择供应商而获得质量优良价格优惠的产品;供应商通过投标竞争赢得市场,物资材料的质量、价格、供应进度都有保证;承包商能充分体现工程施工管理的优势,保证物资材料的卸车、工地转运和保管等。此模式的不足是业主管理协调工作量较大,要求较高,业主管理人员必须要经验丰富、协调能力强,而且应善于提前发现管理风险并采取弥补措施,能防止各环节管理脱节而影响工程进度和质量,以免造成索赔事件。
3物资材料管理模式的发展
业主的管理体制与物资材料的管理模式是相辅相成的。物资材料管理模式是业主管理体制的组成部分,业主管理体系决定了物资材料管理模式,只有适合工程管理机制和管理方式且风险较低的物资材料管理模式才能取得较好的管理效益。各种管理模式都有优点和缺点,可以采取多种管理模式的组合方式,以发挥它们各自的长处和规避其风险。目前很多大企业大集团正逐步实行物资材料包括机电设备捆绑式招标采购管理和大宗物资材料集中配送管理,一方面通过成立专业公司管理,能提高工作效率;另一方面大企业大集团发挥总体规模优势实行物资材料大定单采购,不仅能提高产品质量、降低产品价格,而且能提高物资材料包括机电设备的供应保证度。在以上管理实施过程中应详细明确专业公司和业主及相关各方的责、权、利,保证各环节管理责任落实到位,避免因管理责任不清或管理脱节形成管理真空而影响工程建设。
物业管理承包合同范文5
农村土地承包经营权是农村集体经济组织成员对农村集体所有或者国家所有的依法由农村集体使用的土地，通过土地承包合同享有的占有、使用、收益和流转的权利。对农业用地等自然资源的承包经营权具有物权性质，属于用益物权，具有流转性。农村土地承包经营权流转中保留(土地)承包权、转移土地使用权(土地经营权)。农村土地承包经营权流转，是拥有农村土地承包经营权的土地经营权人在保留(土地)承包权的前提下，将土地使用权（土地经营权）转移给第三人的行为。在稳定家庭承包经营的基础上，允许土地承包经营权的合理流转，是农业发展的必然选择。土地承包经营权流转关系着农民的根本利益，必须依法、慎重进行。
1法定的农村土地承包经营权流转方式
土地承包经营权的流转在我国相关法律上得到充分的肯定。《土地管理法》第2条规定，“土地使用权可以依法转让。”《物权法》第128条规定：“土地承包经营权人依照农村土地承包法的规定，有权将土地承包经营权采取转包、互换、转让等方式流转。流转的期限不得超过承包期的剩余期限。未经依法批准，不得将承包地用于非农建设。”《物权法》没有区分不同类型的土地承包经营权的流转方式。《农村土地承包法》第二章“家庭承包”第五节“土地承包经营权的流转”第32条规定，“通过家庭承包取得的土地承包经营权可以依法采取转包、出租、互换、转让或者其他方式流转”。这里的流转方式主要针对以农村集体经济组织的每一个农户家庭全体成员为一个生产经营单位，作为承包人承包农民集体的耕地、林地、草地等农业用地。《担保法》第34条规定，抵押人依法承包并经发包方同意抵押的荒山、荒沟、荒丘、荒滩等荒地的土地使用权可以抵押。但对耕地、宅基地、自留地、自留山等集体土地使用权则严格限制，不允许抵押。
2实践中的农村土地承包经营权流转方式的分析
2.1转包承包方将部分或全部土地承包经营权以一定期限转给同一集体经济组织的其他农户从事农业生产经营，受让方依照转包合同规定的条件对转包方负责。转包方是享有土地承包经营权的农户，受让方是承受土地承包经营权转包的农户。受让方享有土地承包经营权使用的权利，获取承包土地的收益，并向转包方支付转包费。转包无需经发包方许可，但转包合同需向发包方备案。根据《物权法》和《农村土地承包法》的规定，双方根据当时的经济、技术和社会条件签订转包合同，以确定双方的权利和义务。目前转包这一种流转方式采取口头方式进行的平均达到60%以上，即使有书面协议，协议的条款不规范、不齐全、不具体的情况也很普遍。加上流转期限比较短且不稳定，大多数转包合同关系可能随时终止。这种状况极易引发纠纷，而且一旦发生纠纷往往又难以解决，受让方在土地上的投入和造成的损失无法收回、得不到补偿，受让方利益的保护不能充分保护，从而给农村社会稳定埋下隐患
2.2出租承包方将部分或全部土地承包经营权以一定期限租赁给他人(包括个人、集体、企业或其他组织)从事农业生产经营。出租后原土地承包关系不变，原承包方继续履行原土地承包合同规定的权利和义务。承租方按出租时约定的条件对承包方负责。农民出租土地承包经营权无需经发包方许可，但出租合同需向发包方备案。通常情况下，承租方要向出租方支付租金。如北京市有农民向笔者进行法律咨询：在耕地性质的建设设施农业大棚，建设完之后在租赁期内，出租方停止租赁或遇到拆迁占地，出租期限到期是否可以续租？续租的权利和义务？耕地性质的建设设施农业大棚是可以流转的。遇到拆迁，合同解除，应当补偿承租方。根据《农村土地承包经营权流转管理办法》(农业部2005年第47号令)规定，县级以上人民政府农业行政主管(或农村经营管理部门)依照同级人民政府规定的职责负责本行政区域内的农村土地承包经营权流转及合同管理的指导。采取出租方式流转的，租赁合同期限要遵照《合同法》的规定，不得超过20年。租赁期间届满，当事人可续订租赁合同，但约定的租赁期限自续订之日起仍不得超过20年。北京市2010年5月出台《农村土地流转工作意见》，规定流转期限超过5年的，应建价格调整机制，明确调整时限和幅度，分时段确定流转价格。转租期限到期后再续签《土地流转合同》，续租的权利和义务依照合同规定。
2.3互换承包方之间为方便耕作或者各自需要，对属于同一集体经济组织的承包地块进行交换，同时交换相应的土地承包经营权。土地互换根据组织者的不同，主要有2种形式：1）由村组集体出面促成的互换。某些乡(镇)村进行土地整理，统筹规划产业带，农户通过换地，从事自己愿意的种植方式。2）农户自发组织的互换。承包方之间为各自需要或者方便耕种管理，通过自愿平等协商，对属于同一集体经济组织的承包地块进行交换。互换的流转方式可以占到流转总面积65%以上。土地承包经营权互换只是土地承包经营权人的改变，不是土地用途和承包义务的改变。土地承包经营权互换后，受让方依然按照承包方承包时确定的土地的用途使用土地，履行承包义务。互换土地承包经营权的当事人双方同属于同一集体经济组织，必须具有农业经营能力。互换方式流转承包土地的，应当报发包方备案。采取互换方式流转土地承包经营权，当事人申请办理土地承包经营权流转登记的，县级人民政府农业行政（或农村经营管理）主管部门应当予以受理，并依照《农村土地承包经营权证管理办法》的规定办理。未经登记的，不可对抗善意第三人。互换方式灵活，互换双方可以根据实际情况进行沟通，可以对不等值部分进行适当实物和现金补偿。
2.4转让承包方有稳定的非农职业或者有稳定的收入来源，经承包方申请和发包方同意，将部分或全部土地承包经营权让渡给其他从事农业生产经营的农户，由该农户履行土地承包合同的权利和义务。这种现象主要集中在经济较为发达的农村、近城郊区和厂矿工业区附近，原承包方在有了稳定的来自二、三产业的非农收入后，不必再依赖土地来维持生存，按程序将土地承包经营权让渡给其他农户，原承包方的土地经营权随之终止。这一流转方式占到实际流转总面积的不到10%。在农村税费改革及免除农业税之前，个别农户因耕地收益少，或是有其他收入来源，不愿耕作土地。为避免土地撂荒和上缴税费，经村委会协调，将其土地承包经营权让渡给了其他农户。近年来，随着惠农政策实施和土地收益增加，以此种方式流转土地承包经营权趋势是不断减少。
2.5代耕举家外出或主要劳力外出务工的农户，又不愿意放弃土地，委托给他人代为耕种，原有的承包关系不改变，收益分配由当事人双方协商解决。这种方式实践中操作简便，手续简单，一些精明的农民，通过股份制、联办或独办等方式购买农机具组建农机代耕队，走村串户揽业务，把联系方式印成名片发送给缺少劳力的农户，农户预先和农机代耕队签订委托耕种合同，代耕队承担保质保量完成耕作的义务，并根据收割、犁地、播种等农活的轻重收取费用。这种新的土地承包经营权流转方式的推出，受到众多外出务工或劳力不足的农户的欢迎。北京市《农村土地流转工作意见》规定，除代耕期不足1年不需签订书面流转合同外，所有农村土地流转都须依法签订书面合同。以前没签订合同的需补签。集体经济组织流转确权土地的，须经民主讨论决定并进行公示。
3农村土地承包经营权流转方式的发展
土地流转涉及数亿农民切身利益，事关农业发展、农民增收以及农村社会的稳定。农村土地承包经营权流转方式又有了新的变化。
3.1土地流转方式更加多样化各地不断提高的土地流转发生率，表明了经济环境条件变化对新制度安排的强烈需求，也是农村生产关系适应生产力发展的客观要求，反映了以土地为代表的农业生产要素要求合理流动和优化配置的紧迫性。但是法定的家庭承包的土地承包经营权的流转方式只有转包、出租、互换、转让等方式，不能入股、抵押。这样的规定跟不上农村改革的实际发展，也限制了土地承包经营权的流转。法律应当进行适时的修改，增加流转方式。
3.1.1入股实行家庭承包方式的承包方之间为发展农业经济，将土地承包经营权作为股权，自愿联合从事农业合作生产经营。入股应在承包方间进行，主体只限于农户，是农户之间自愿联合。1）登记注册。有条件的村民组到工商管理部门注册农村土地专业合作社，成立董事会、监事会，制订有关章程和制度等。2）作价入股。承包农户将自己的土地承包经营权作价入股，加入农村土地专业合作社。入股后原承包方与发包方的承包关系不变，股份合作终止时，入股土地应退回原承包农户。3）签订协议。合作社与入股农户户主签订入股协议，确定保底分红。协议一式四份，合作社、入股农户、发包方及乡镇农村土地承包管理部门各执一份。4）统一发包。由合作社将入股土地调整集中连片后，对外统一发包，发展高效农业。同时，合作社每年年底进行年终结算，实行二次分红。
3.1.2抵押家庭土地承包经营权作为一种可以转让的用益物权，作为农户的主要财产，应当允许其依抵押方式流转。当前资金不足已经成为我国农村土地规模化经营的瓶颈。扩大融资渠道，获得足够的资金是发展农村经济的一大要务。应以十七届三中全会《决定》为指导，坚持市场化运作和政策引导相结合，在保障农村居民基本生产生活条件情况下，进行农村土地承包经营权抵押贷款。农户、农业经济合作组织或涉农企业在不改变土地占有和农业用途的条件下，以土地承包经营权作为抵押向金融机构申请贷款，进行融资。抵押当事人按照土地承包经营权的市场评估价值或双方认可的价值签订抵押合同和贷款合同，办理抵押登记手续，金融机构据此发放贷款。
物业管理承包合同范文6
[关键词] 分工序劳务承包 映秀隧道 应用
1.前言
随着社会主义市场经济的发展，和我国建筑市场不断规范，以及各种配套法津法规日趋完善，建筑企业面临的市场环境发生着日新月异的变化，如《劳动合同法》的出台。公路、铁路项目上积极倡导的架子队管理模式等，这些变化对施工企业的管理工作，特别是项目施工现场生产组织管理带来了新的问题和挑战，建筑企业必须通过生产组织模式的创新，顺势而为，谋求发展。此文就以映秀隧道的施工生产组织管理模式为例，对隧道分工序劳务承包管理模式的实施方法和经验作进一步的探讨。
2.工程概况
映秀隧道地处5.12汶川大地震中心，是映秀～汶川高速公路重点控制性工程之一，隧道全长5.4km，总工期为3年，隧道出口左洞长2678m，右洞长2675m，左右洞口300m范围，为1933年松潘大地震和2008年“5.12”汶川大地震山体崩塌的堆积体呈松散结构，局部架空，基本无自稳能力，稍有扰动就会发生坍塌，再加上偏压浅埋及频繁的强余震，施工难度及安全风险极大。隧道工期24个月，洞口300米堆积体用去7个月时间，剩余Ⅱ、Ⅲ级围岩月平均进尺150米左右才能满足合同工期要求，工期压力大，四川公路市场是低价中标，投标降造17.28%，Ⅱ、Ⅲ级围岩平均1.44万/成峒米，占总长度的77.8%，成本压力巨大。为达到安全、质量成本受控，满足业主工期要求，项目选择了分工序劳务承包模式。
3.原有隧道生产组织管理模式
以总承包企业身份中标某一综合工程后，首先成立一个项目经理部，设定机构定员，一般情况下只配备少量的技术、安质、物资、财务等管理人员；然后，根据工程性质、工程量大小、结构物特点等因素，列出分包计划，对工程中包含的隧道项目，通过内部招标或议标的方式选择一家或几家外部隧道施工专业队伍，分别承包一条隧洞或一个洞口的施工，所有设备及务工人员均来自外部协作队伍。根据工程分包合同，由外部协作队伍人员负责现场生产组织与实作，项目经理部代表公司控制总体进度和质量。对总承包企业而言，这种生产组织模式的好处在于，为企业节约了大量人力资源，减少企业在工程前期的资金投入，减轻了项目经理部管理层的管理强度，有利于企业不断扩大生产规模。但是，这种管理模式也存在一些无法克服的问题，首先是法律层面上来说，这种分包模式俗称为大包，而未经业主许可对工程进行整体转包、分包是违反法律规定的。其次，目前建筑市场内的队伍水平参差不齐，有些施工队伍不是以正常劳动获取报酬，而是想方设法通过偷工减料等方式获取非法利润，而总承包企业不能直接管理到现场操作层，给项目的质量、安全、进度管理带来极大的隐患和风险，一旦出事发生安全、质量事故，总承包企业将承受巨大的经济、声誉损失。有些施工队甚至先以低价进场。利用总承包企业现场管理人员不足，监控不到位的弱点，故意在施工过程中留下隐患，以此为由要挟项目经理部，漫天要价，获取不正当利益，最后都是总承包企业买单。再次，作为总承包企业，如果简单地将隧道施工交由外部协作队伍，必然对其施工工艺及操作细节掌握不到位，企业的技术实力将大打折扣，在施工技术方面受制于人，长期以往，企业的核心竞争力无法形成，企业长远发展将受到重大影响。
4.分工序劳务承包管理模式探索
所谓分工序劳务承包模式是指以隧道施工各工序为班组划分依据，以企业内部员工为各工序施工作业承包管理层，以外部劳务企业的劳务人员为操作层这样一种生产组织管理模式。这种劳务承包不同于计划经济年代的班组承包，也不同于社会劳务队伍专业承包， 它是改革不断深化，市场经济不断完善的情况下产生的一种新型的劳务用工模式。
4.1工序划分
根据隧道施工工艺及施工特点，考虑各工序间的界面，既需要便于施工管理，也要防止班组之间的扯皮，为此，映秀隧道工序划分为四个主要工序：洞身开挖初支、出碴、二衬、砼搅拌。根据工程量分为7个作业班组，即：左洞开挖初支班、右洞开挖初支班、出碴班、二衬班、砼拌合班、空压机供风、供水班、通风配合班。
4.2班组承包内容
①开挖初支班承包内容：左右洞各设一个开挖初支班，负责正洞及各种洞室、通道、加宽段、仰拱开挖、支护，火工品的加工，起爆、领退，凿岩机的维修保养管理，钢拱架的加工、立架、喷砼，及喷射砼机的维修保养管理，负责仰拱至掌子面的文明施工，高压风水管的连接、保养，开挖台车的维护等与开挖支护相关的工作。
②出碴班的承包内容:为了合理使用设备，左右洞设一个出碴班，负责洞碴的装、运、卸，洞内至弃碴场便道的日常维护，洒水及弃碴场的场地平整，负责所用设备的日常保养维修，配合洞内其它班组所用设备，保证每茬炮出碴在3～4小时内。
③二衬班承包内容:左右洞为一个班，负责洞内所有模注砼、仰拱和洞内所有与砼有关的施工，台车就位，维修保养，防水板挂设，二衬钢筋加工、安装、焊接，安装各种预埋管线及洞室，输送泵和泵管的安拆、移动、清洗，台车前后50米范围清洁卫生。
④混凝土拌合班承包内容:左右洞为一个班，洞内和管段内所有砼，初期支护砼的搅拌、运输、泵送入模，（防止二衬班和拌合班因拌合质量问题扯皮），配合洞外所需设备使用，负责搅拌站及砼运输车的维修和保养。
⑤空压机供风、供水班承包内容:保证洞内24小时随时用风、用水，负责设备的日常维修、保养。
⑥通风配合班承包内容:负责洞内外合同中明示其它班组以外的清洁卫生，风筒的挂设、维护，保证通风质量，负责隧道工区所有外来物资装卸。
4.3各工序承包单价
将发包方式由大包转变为工序分包，每道工序的承包单价必须依据中标价合理确定， 但不能完全按投标单价来分劈。必须结合现场实际，抽肥补瘦，保证各工序间的平衡。一般可考虑与进度或产量捆绑的计量取酬制，合同总额主要涉及工费和适当的辅助费用。对与主要设备与原材料，由经理部统一控制，并在承包单价确定前从总价中拔离出来，对技术方案的优化可由经理部技术人员主导与现场作业队人员共同完成取酬。
4.4内部作业队组建
根据明确的内部分劈单价和控制办法，5个主要作业班组都是在四公司阳春劳务公司注册的劳务队，其中4个班组都是由内部员工牵头，组成现场作业队，现场作业队设置作业队长一名，负责总体承包控制和组织协调，负责各道工序的有效衔接，设置具有一定专业特长的技术、安质、试验、物质管理人员若干，按每道工序分别设置作业班长及领工员各一名。确保每个工序和作业面有企业员工跟班作业。作业班长可由公司推荐或作业队长从内部员工的选拔，各班组在作业队长的统一领导下，与经理部签订内部承包合同，明确作业队及每个作业班组的责、权、利。作业队在经理部的协助下，按照权责对等，利益共享的原则，制定作业队及各班组内部员工薪酬分配办法，并进行有效考核实施。
4.5现场操作人员补充
由经理部协助作业队， 在劳务公司或劳务派遣公司中选择合格的务工人员，与劳务公司签订相应劳务或派遣合同，按现场岗位需求进行人员补充，施工现场所有劳务作业人员纳入各班组的统一集中管理，由工班长或领工员按照施工组织安排统筹劳务作业任务。
4.6主要物资、设备管理
高速公路施工中，设备使用费占到施工成本的26%左右，其它材料和物资占到45%左右。只有将物资，设备管理结合现场实际规范化、系统化，才能提高经济效益，做法是健全物资设备管理制度，配足资源，定期核算，教育引导。
①健全物资管理制度，按物资供应需求计划采购制度，实行分工点限额发料控制物资消耗制度，材料进场发料两人过程监控制度，岗位定员制度，废旧物资处理制度等，主材的购买选择厂家直销并坚持公开招标，与作业班组的劳务承包合同中，项目部只提供主材，小型机具的一次性投入，使用过程中的维修，保养和二、三项料的采购均由作业班组自行解决，避免了施工过程中的浪费和供应时间以及质量的扯皮。
②所有大型设备由公司和项目统一自购及外租构成，如装载机、搅拌机、空压机、通风机、自卸汽车，采用合理单价承包给具有隧道机械操作经验的内部职工，项目将提供的设备进行备案交接，使用过程中的保养、维修，操作人员全部由承包人负责，项目物设部设1个专人负责设备的台帐，检查提出定期整改办法，如果没完成，项目部将委托外面进行维修，所发生的费用由承包人负责。工程完工之后，承包人将设备全部整修，喷漆，完整移交项目部，达不到要求项目进行完善，费用将从承包人的保证金中扣除。
4.7经理部与作业队的相互配合
分工序承包后，经理部管理层可进一步压缩， 但必须保证对现场的全过程管理和控制。如技术部门全过程控制现场技术，测量放线、技术交底、现场布置炮眼、装药量、起爆顺序、风水电管路的布置等；物设部门负责钢筋、水泥、砂石料等材料每月核算，严格控制材料浪费,同时需配备专业的机械工程师，进行机械的管理；安质部门督促落实安全、质量检查制度，消灭事故隐患。作业队管理人员全过程参与工程施工控制，开挖爆破、锚杆打设、拱架安装、喷射混凝土等工序均由现场工班长、领工员进行安排，材料发放、炸药领取等均由现场领工员进行领取和签收。
4.8现场考核兑现
项目经理部按照作业队长、班长签订内部承包合同，每月进行现场收方与兑现， 因承包人责任造成的限额外超挖等经济损失，其费用在承包费用中核减，同时将安全、质量、文明施工、成本控制、服从指挥等纳入承包考核范围，对作业队人员兑现的同时，按一定比例对经理部管理人员进行同奖同罚。
项目部为了进一步完成全年施工生产任务目标，项目部广泛征求作业层人员的意见和建议，使之在今后的施工过程中能够严格执行，项目先后制定了《安康杯劳动竞赛施工目标考核评分办法》和《映秀隧道光面爆破考核办法》以及《映汶项目映秀隧道出口快速施工考核奖罚办法》等制度，来体现多劳多得的原则，促进了项目施工生产顺利进行；同时也加大了奖罚力度，鼓励班组多完成任务。项目部实行一日一检查、十天一小结，一月一评比，使“劳动竞赛”活动有名次、有奖罚。通过以上这些做法，对推动项目施工生产发挥了更大的作用。
5.分工序劳务承包管理模式特点
项目部管理人员多，并且要紧靠一线现场指挥、要有一定的现场施工管理经验、要有较强的组织协调能力，机械设备的投入较大。
6.取得的初步成效
映汶项目按隧道分工序劳务承包管理模式运行后， 取得了一些初步的成效。①安全管理得到了有效控制。在施工过程中，通过分工序管理，经理部将预留的安全资金直接投入到安全生产中，有针对性的加强安全生产投入，对各类危险源加强了排查，由于管理工作一插到底，做到了政令畅通，发现的安全隐蔽及时得到了排除和封闭，同时严格了所有进场作业人员的安全教育培训及各类特种作业人员持证上岗，安全风险大大降低。②质量管理有序可控，由于所有物资采购均由经理部统一管理，承包收益仅仅限定在劳务工费上，对超欠挖控制、材料限额使用、节水节电等均进行合同约定，加之每月经济分析活动，使现场作业承包组不论是材料超耗或用量不足均得到有效监控，并受到经济处罚，因此偷工减料现象得到了有效控制。保证了开挖轮廓线整齐，喷锚均匀厚实，混凝土衬砌质量显著提高。③现场文明施工水平大大提高。由于现场均由自己员工控制，所有场地、人员标识统一、规范，施工场地实行全封闭式管理，各种材料分类标识、堆码整齐，安质人员、火工品看守等人员都坚持每天佩戴袖章，以便随时随地起到督促监督作用，加强对出碴车及场地的冲洗，确保现场泥浆、垃圾定期及时外运，真正做到工完料净、工完场地清。④提高企业在关键领域的自主施工能力，提高企业核心竞争力。由于整个生产流程各个环节均由项目控制，所有的关健岗位和关健工序均由企业员工掌握，在隧道施工方面企业摆脱了以往受制于人的局面，通过建立以班组为基础，技术人员为核心的 Q C小组，企业在隧道施工技术方面取得了大量经验和成果，由于不再是大包大揽，管理及现场操作控制都要依靠项目自己的管理人员、技术人员去实践探索，这样就逐步培养出一批企业自己的精通隧道工程施工的现场管理人员及操作人员，为企业造就了大批隧道专业技能人才。⑤调动了企业员工生产积极性。在隧道项目中开展隧道分工序班组承包模式后，虽然内部员工在洞内的时间大大增加，劳动强度也有所增大，但由于承包办法中的约束与激励机制作用，员工的责任心和生产积极性大大提高，避免了了以往项目上出现的现场人员散漫、责任不到位的不良现象，做到了项目创效与员工创收的双赢局面， 为打造和谐企业提供了契机。
7.结束语
分工序劳务承包管理模式能将生产资源掌握在项目手中，安全、质量、成本、文明施工得到有效控制，所有二次经营，变更策划得到具体实施，有利于应对审计，项目部所购材料均有发票，能与各部门形成闭合圈，最大限度的实现管理者意图。
