合同管理优势范文1
关键词：企业 综合优势 培养
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）04（a）-0177-01
一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，最终都有赖于提高自身的综合优势。这与其说管理方法、技巧问题，不如说是战略目标问题。一个发展较快成功的企业，具有强劲的活力和竞争力，很大程度上就是得益于这种战略的把握和实施。
1 企业管理是一项系统的工程
要提高企业的自身综合优势，我们的管理者就必须有全局意识。何谓管理？即“管”人、财、物，“理”乃理事也。对人的管理，我们应该管好按照现代企业制度的要求，对人事干部的选用，人才的引进，职业队伍的建设，人的积极性和主观能动性的调动，人际关系的处理等等诸方面的管理；对财的管理，就是对企业运行资金的筹措与运用，成本的核算与控制，价格的确定与核算等等诸方面的管理；对物的管理，就是对企业的资产（含无形资产）进行有效的监管，机械设备的保管和使用、原材料、物料用品，辅助材料、包装物、半成品的进出核算与管理等等。“理”事就是围绕上述内容，而处理好上下左右前后内外等等方面的关系。近几年来，企业乘着改革开放的春风大步向前发展，许多企业充分意识到做好人、财、物的管理对提高企业竞争力的影响，他们不仅加大了对人、财、物的管理力度，而且积极促进人、才、物迅速扩大和增长，同时也感受到了竞争和挑战来自四面八方，内外关系纷繁复杂。但是，我们紧紧依靠企业董事会的领导核心作用，充分发挥总公司的综合功能，始终强调总公司对人、财、物的统一调配，根据各专业公司、分公司广泛协调发展的思路，强化了统一协调功能的发挥，始终强调统一全面质量管理；始终强调全面提高员工素质，提高企业综合竞争能力，加快企业发展速度，从而使企业在激烈的市场竞争中显示出自己的综合优势。
2 企业管理必须时时处处有重点
企业的综合竞争力好不好，综合优势强不强，关键体现在每个具体的突破之中，辩证唯物主义认为，世界上的事物不存在于矛盾之中，矛盾具有特殊性有主次之分。它同时给了企业管理方法论一个重要的启示，这就是必须坚持两点论与重点论的统一。事实充分即证了正是这样，任何企业都有自己的优势和劣势。例如，就一般而言，国有大中型企业有人、财、物的具体优势，但是它们缺少灵活的机制，急需转换经营机制，给企业注入新的活力，而乡镇企业中呢，恰恰与其相反，他们灵活的经营机制，但是他们人才匮乏，技术短缺，设备陈旧与不足等等的劣势；而三资企业有一套成熟的管理经验与制度的优势，但是他们往往是劳资关系问题比较突出。因此在同一个企业中，甚至同一企业的不同发展阶段，其主要矛盾也都不尽一样。当下，企业的管理是紧紧围绕以提高产品质量和经济效益为中心，因此笔者认为作为建筑施工企业应该积极创造条件尽快实行从劳务经营型向管理经营型和资产经营型转变。要根据各自企业的特点及运行能力以及企业所面临的形势和现状，突出本企业的经营管理重点，如笔者所在企业则以如下两个方面为突破口，予以重点抓：一是人才的培训和引进；在企业内部实行员工职级制，把竞争机制引入人事管理制度之中，促其形成公平竞争和给人才营造有利于他们脱颖而出的良好环境，并在全市、全省乃到于全国广纳贤才，并采用人才激励机制，不仅要使人才引得进，而且要使人才用得起，留得住；二是抓好机械设备的投资，近两年来，这样不仅提高了机械化作业的程度，而且有效地减轻了职工的劳动强度，从而为企业的工程创优和全面素质的提高，提供了智力支持和物质保证。因而我们应该遵循自然规律办事，矛盾的特殊性原理告诉我们，由于事物的发展永远是不平衡的，所以抓企业管理也决不能眉毛胡子一把抓，在全面统筹兼顾的同时，还应该时时处处有重点，根据企业的不同时期，突出不同的重点，正是这一个又一个的具体突破，企业的综合优势才得以彰显，其管理的作用才得到充分的发挥。
3 企业管理是一个动态的概念
无论是企业管理也好，企业的综合优势也罢，都是处于变化的、发展的动态状态，而企业管理应该不断提高和发展，这也才符合唯物辩证法的认识论。因此，首先要更新观念，在过去相当一段时间里，人们常常把管理理解为内部事务，强调“眼睛向内”；在改革开放初期为了搞活企业，政府做了不少政策性的调整，于是便有一些人把希望主要放在向政府“要政策”上。但是随着市场经济的发展，企业管理的内涵和外延都已发生了很大的变化，因此企业的管理不应再是纯内部的事情，眼睛也不能再老是“向内”或“向上”，而是应该紧紧盯住市场，时刻倾听市场的呼唤，彻底转变管理的概念：即管理围绕市场转，眼睛向外练内功。同时要把企业的综合优势理解为是一个过程，在市场面前，任何优势都是相对的，暂时的，山外有山，天外有天，自己有了优势，也不能永远停留在一个水平上，应该用发展变化的眼光去看待其发展变化，去认识它的动态发展，只有这样管理上才能有所进步，有所发展，综合优势才能得到更好的彰显与发挥。现以笔者所在企业人力资源管理促进企业综合优势发展为例，说明企业管理动态概念树立的重要性，企业组建初，我们的技术员寥寥无几，为了企业的生存和发展，我们着手制定人才培训的“星火计划”，先后选送了数十名优秀职工到大中院校培训，从而使企业管理人员的素质提高了一大步，在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，随后公司组建了多个专业公司和多个专业承包增项资质，为了适应发展多种经营和全面进入市场的需要，我们在继续巩固职工培训的同时，积极向社会招纳人才，接纳“下海”的科技干部和大专院校毕业生，结果企业管理层人员素质得以再度提高，在市场竞争中打开了新的局面，为了进一步激发人才成长，我们又在公司机关部分专业公司的管理人员中实行员工职级制，并在随后的几年里重点将突出自身优势的重点逐步彰显出来，做到筑巢引凤，吸收大批中、高级管理人才加盟本企业，从而为加速实行从劳务经营型向管理型和资产经营型的转变创造了条件。企业人员素质的提高是一个过程。其他方面，诸如领导体制、产业结构、管理方式以及各项制度的健全、提高和发展也是一个过程。
总之，企业管理和企业的综合优势的提高，都是一个过程，这是一个适应市场并与市场共同成长、发展的过程，是一个从简单到复杂，从低级到高级的发展过程，这个过程永远不会完结，只有把企业的经营管理与不断发展着的市场需求密切的结合起来，企业的综合优势才能有明确的发展方向，才能不断得到检验、提高和发展，使自己永远立于不败之地。
参考文献
[1] 王世军.综合比较优势理论与实证研究[M].中国社会科学出版社，2007.
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关键词：价值链管理，供给链管理，竞争优势，战略管理
在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致管理思想的变迁。目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔·波特提出的以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式——价值链管理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，获取竞争优势的核心地位。
一、价值链管理及价值链管理的传统观念与误区
价值链管理就是对价值链的管理，即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流等进行的计划、协调和控制。为此，探讨价值链管理就须界定价值链的科学内涵。
1．价值链的内涵
每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动的根本效益。为了加深对价值链的理解和认识，现作以下几点说明：(1)价值链分析的基础是价值，而不是成本。(2)价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。(3)企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中(见图1)。(4)一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。(5)价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。(6)在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链管理的有效基础。进行价值链管理就要摒弃关于价值链管理的传统观念与误区。
2．价值链管理的传统观念与误区
传统价值链管理在观念上存在许多不足和误区，导致实际中价值链管理水平低，不能适应现代企业管理的要求。主要表现为：
(1)价值链不完全，大量相关价值活动没有纳入其视野。传统的价值链概念最多覆盖到企业自身的直接供货商和直接客户，而不包括其他相关的外部组织以及外部组织与本企业的联结边界，没有涉及产业价值链和社会链的范畴。因此，传统的价值链管理方法往往只重视企业内部的运作，且更多的是关注于物流，忽视了信息流和资金流。
(2)缺乏协调机制。尤其是大的制造公司通常采用分散的组织结构，相关分支机构和组织遍布全球各个角落，但往往缺乏统一、有效的协调机制，造成不同分支机构和组织之间的隔离和信息交流的障碍。同一公司内部尚且如此，至于与同一条价值链中的其他非本公司的组织之间进行信息交流和相互协调就更少也更难了。
(3)没有衡量价值链整体性能的正确标准。价值链中各环节基本上是按照局部的目标运行，即所谓“自动化孤岛”。这些“孤岛”的目标加起来并不一定导致价值链整体性能的最优，而且很可能是相互冲突的。如难以接受统一的、以共同目标为基础的库存策略，实际上大部分企业根本没有制定这样的策略。又比如，忽视内部客户也是经常现象：当一个子公司面对外部客户和内部客户(如同一总公司的其他子公司或组织)时，外部客户通常获得较高的优先级，定货优先满足。这种现象似乎是为了“一致对外”，可以提高顾客服务水平，其实结果往往导致企业整体价值链不确定性的增加。
(4)忽略了不确定性的影响，数据不准确。如报价时声称的响应时间经常得不到保证，而且不能及时将这些信息通报给顾客，造成顾客的不满意和企业信息丧失，形象受损。由于对不确定性的认识不足，实际上许多组织长期接受这种不确定性，并用人力、物力或其他资源来允许不确定性存在，而在消除、减小不确定性方面所做的工作不多。这种不确定性在整个价值链中有不断被放大的趋势，即所谓“牛鞭效应” (BULIWHIP EFFECT)，进一步造成系统数据的严重失真。
(5)信息系统效率低下。由于信息量巨大而且分布范围广泛，信息系统在硬件和软件方面的兼容性和容错性一般很差，采集、检索和传送数据负担极其沉重。因此，数据实时性差，生产计划周期很长(经常是每月进行一次)，对外部变化的反应速度缓慢。
(6)在产品工艺设计阶段没有考虑价值链相关的问题，而在价值链设计阶段又与生产过程的运作决策相脱节。
以上所列举的传统价值链管理在观念上和表现上存在的不足，80年代末开始就被一些学者和全球性的世界级企业所认识，并对改进的方法进行了广泛的研究与实践。
二、价值链管理与竞争优势的新视角：协同效应
自迈克尔·波特提出价值链概念并把对其管理作为企业在竞争中获取竞争优势的重要战略以来，理论界和企业界基本上对其形成共识：认为价值链理论的核心是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的战略活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够保持长期的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势，而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定行业的垄断优势。对此，笔者持赞同态度，但也有自己的另外一些看法。笔者认为，价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，但竞争优势的来源是企业内部的协同效应，亦即企业内部协同。协同效应被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大，从而使企业长期处于竞争优势。
所谓协同效应，是指企业在战略管理的支配下，企业内部实现整体性协调后，由企业内部各活动的功能来耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和。企业整体协调后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应，可以简单地表示为“1+1>2”，即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的、不易被识别的价值增值，为企业带来了竞争优势。企业的采购、生产、营销以及人力资源管理的协调统一，各分支机构在资源上的共享、资金上的互补、人员的合理流动等等，都使成本降低。另一方面，各项战略活动的协调互补可以使一项新的管理经验得以不断推广和创新，也能够使一项新的技术应用于相关或相似的活动中去，从而使产品不断创新，还可以使有相似顾客的业务单元实现同时增加销售量。这种无形的协同使一种创新不断推广，从而产生更多的创新。
协同使企业长期具有竞争优势，取决于两个因素：一是协同的作用机制。企业的各项价值创造活动是相互联系的，只有它们互相协调，步调一致，才能使成本不断降低，创新不断出现，使企业处于长期竞争优势。协同效应的作用机制可用动态图来表示(见图2)。
图3中管理部门的管理活动要综合分析各种因素，制定出战略规划及发展方向，管理部门把欲开发产品的计划交给研制部门，研制部门负责设计开发产品，在这个过程中要不断向管理部门反馈信息，使其不断调整计划和方向，使之不断完善。同样研发部门和生产部门之间、生产部门和销售部门之间、销售部门和服务部门之间也存在着双向的信息交流。另一方面，每个部门之间、部门内部都要接受来自其他各部门的信息，并据此做出反应，把信息传递给其他各个部门。在现代企业中，各部门是处于平等地位的，各部门应在平等的基础上，为实现企业的整体利益最大化，相互协调活动，创造整体的竞争优势。如果把企业看作一个系统，它还必须和系统以外的环境不断进行物质、能量和信息的交换，不断调整自己以保持整个系统自身平衡。迈克尔·波特认为，企业竞争优势的获取与保持，不仅取决于它对价值链的管理，而且取决于对整个价值系统的适应。二是协同效应的不同模仿性。企业处于竞争优势的持久性由战略模仿的困难性所决定。协同造成的竞争优势来源的模糊性使竞争对手不知如何模仿。“1+1>2”这个式子不是简单的加和，式子中多出的部分即为协同效应产生的竞争优势。企业是由特定的环境、组织管理模式、生产技术等各个方面组成的有机统一体，各因素之间有形的及无形的协调人让竞争对手难以识别。海尔总裁张瑞敏把海尔的管理经验总结为：“海尔管理模式=日本管理(团队精神和吃苦精神)+美国管理(个性发展和创新)+中国传统文化中的管理精髓”。然而海尔的管理绝对不是这三者的简单相加，而三者各占多大比例以及怎样融合在一起是很难被量化的，这就是协同的魅力所在。正因为协同效应的存在，使竞争对手面对已阐明的经验却束手无策。价值链管理能产生协同效应，而协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了竞争难度。
三、价值链管理的发展趋势
价值链管理的发展趋势有以下几个方面：
1．价值链管理的分解与整合
在科学技术突飞猛进发展的今天，消费者的需求日益多样化，这就要求社会分工更加细化，致使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。一种产品的服务所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。于是价值链就开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使它们不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，重新确立自己的优势地位。价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。于是出现了新的市场机会——价值链的整合。即可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出一个价值链。在生产能力相对过剩，市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也越来越多。
由以上分析可见，价值链的分解与整合已成为价值链管理的必然趋势。几家甚至多家企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大的比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益。企业经营的核心，是用最小的投入获取最大的收益，价值链的分解与整合管理能保证企业获得最大的投入产出比。
2．价值链管理的虚拟化
价值链的虚拟管理就是对没有一个实体企业为依托，而是由不同的价值链的战略活动环节构成的虚拟企业的价值活动的协同管理，以达竞争优势最大化。显然，它在一定程度上突破了波特的价值链管理范畴。随着科技的进步，电子网络技术的发展及在此基础上虚拟企业的出现、虚拟经营的兴起和发展，价值链的管理必将涌现出虚拟化发展趋势。
3．价值链管理的供给链管理化趋势
供给链的概念产生于发达国家工业化走向成熟的阶段，随着工业经济向知识经济转变，信息化出现，供给链这种适宜形式的本身随同信息化过程呈现业务同步化，供给链从动态上逐渐流程整合、同步化开始向着宽度方面拓展主体关系。其模型如图。
供给链管理就是指对供给链系统进行计划、协调、控制和优化的各种活动和过程。供给链的管理一方面能拓宽企业实际可资利用的资源范围，另一方面，它使得企业能够在保持核心能力的同时，通过将原来属于企业边界内的环节交由外部协作伙伴完成，以更低的成本拥有必要的辅助功能。此外，环境风险也被相应分摊，从而有助于企业降低成本并充分利用现有能力。对于处于从属地位的企业而言，供给链首先有助于增强它们抵御风险的能力，同时也为它们带来更多的战略调整机会：既可能走进一步专业化的道路，也更得于向协作伙伴学习，从而获得更广泛的知识，分享相关的技术能力等。总之，通过分析我们不难得出结论，供给链管理必将是价值链管理的演化方向。
四、价值链管理的战略应用
基于以上对于价值链管理诸多方面的认识及价值链管理发展趋势的预测，结合当今企业竞争的严峻环境，探讨价值链管理的战略应用。
1．分解：强调做精做强，而非做大做全
企业应重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。
2．整合：设计新的价值链，广泛利用社会资源
在买方市场的态势下，在生产能力相对过剩的情况下，市场上就会存在许多相对独立的，且具有一定比较优势的增值环节。对企业来说，这些都是可利用的社会资源。然而，要让这些分散的环节创造出新的价值，必须要用一个价值链把它们有机地串联起来。这就要求我们的企业家掌握丰富的信息，具有创新的观念和敏锐的眼光，并具备相关的知识和经营智慧。
3．协同：核心竞争能力的培养
自普拉哈拉德和哈默(1990)在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文以来，核心能力在企业发展和企业战略管理研究方面迅速占据了主导地位，成为了企业经营和管理的重要理论之一。一些企业的经验实证分析有力地证实了这一理论的主要论点，但在企业的实践中却缺乏足够的吸引力。原因是企业管理者虽然理解核心能力是企业持续竞争优势的源泉，却不知道如何养育、维持和转换核心能力。波特(1997)以价值链为分析工具，提供企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了企业的核心能力；普拉哈拉德与哈默 (1990)认为核心能力来源于企业内部的核心资源； David J·Collion等(1995)在《资源竞争：90年代的战略》中提出企业核心能力来源于企业在产业环境中相对于竞争对手的有“价值”的资源。就此，笔者认为，企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统(供给链)的整合协调管理。如：企业文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力。而它们的培养决不是企业内部价值链的某项战略活动管理的结果，而应来自企业内部整体资源的协同，来自企业的利益攸关者(供应商、批发商、零售商、顾客等)创造。
4．加强企业战略联盟
战略联盟是近来国内媒体报道中出现频率相当高的一个词，它是指两个或多个企业之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。它已成为企业加强国际竞争力的重要方式之一。实施战略联盟的主要原因是由于企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的多元化性，这些资源和价值活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，使企业降低交易成本，获取更多的潜在利润；企业在联盟中可以相互学习，形成新的知识和技能等。比如联盟追求的是竞争中的合作，通过对各成员企业技术、管理、资金、信息和市场资源的重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场，为企业的利益攸关者创造最高价值。
战略联盟不同于企业间的并购，并不强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间的某些经营资源的共同运用，对相容性部分的要求是部分的、有选择的。把握不同的选择，可以组成各种不同类型的合作联盟，具有灵活、快速、经济等优势。战略联盟的实施具有以下优点：协同性，整合联盟中分散的公司资源，凝聚成一股力量。提高运作速度，尤其大企业与小企业联盟时更是如此。分担风险，使企业能够把握伴有较大风险的机遇，加强合作者之间的技术交流，使它们在各自独立的市场上保持竞争优势。与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方展开两败俱伤的竞争。通过联盟获得重要的市场情报，使营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入单方难以渗透的市场，有助于销售的增长。
5．提升流程的能力
流程能力是通过供给链的建设，管理与创新来实现的，不仅包括内部价值链的不断改良和创新，还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序，保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应，内部的研发、生产以及上下游企业的关系都是并购与战略联盟所希望加强的环节。
6．企业虚拟化经营
虚拟化经营是企业在知识网络经济与电子商务环境下的一种重要的经营方式。它有利于增强企业在合作伙伴、合作领域、合作方式、各自组织结构选择的灵活性，企业之间便于借助于互联网快速、高效地和接受业务数据和信息，既大大降低了风险，又适应电子商务环境的特点，在资源、技术、人员、物流、配送、安全等多方面发挥协同的优势。
合同管理优势范文3
一、优化资源整合，构建协调发展模式
商业模式的构建应基于自身实际情况，结合市场及社会经济发展形势，协调企业战略布局，使企业资源与整体战略优化整合，寻求商业价值与社会价值的契合点，进而构建起既符合保险金融市场态势，又顺应社会经济趋势的高效协同发展模式。
（1）立足于集团化趋势，注重资源优化整合。现如今，保险金融市场以集团化为主要发展趋势，在这一背景下，保险金融企业需应势而为，加强企业总部建设管理，以集中股权为依托，加强干部管理，强化战略布局，优化资源整合。第一，加强总部建设管理。集团总部作为保险金融企业的管控中心，保障着子公司的正常运转。鉴于此情况，保险金融企业应结合自身实际，进行集体建设，集团内部采取精细化管理，优化资源整合，创建专业、高端的保险金融企业总部。第二，强化集中股权，调整治理结构。保险金融企业要想达成高效优质的资源整合，首先 ，应对各分公司的股权进行强化控制，结合市场趋势，创建股份制公司，使公司实现高比例控股。与此同时，对于治理结构中出现的问题，应予以深入细致的分析，强化垂直领导及干部管理，利用市场配置结合组织选拔，选举董事会，将企业治理变为法人治理，将党委成员设置于核心岗位之中。
（2）适应经济社会趋势，达成价值创新。城乡一体化是当前社会的主流发展趋势，农村经济也在快速发展之中。保险金融企业应抓准时机，充分开发农村需求，结合国家强农政策，针对保险金融开发涉农产品的创新，强化农网建设，开发农村市场，探索新型工作模式，促进保险金融业务的持续增长，以此创建业务拓展模式，
二、加强对信息技术的推广与运用，构建运营管理模式
随着信息技术的广泛普及与快速发展，保险金融企业也形成了以信息化技术为载体的发展模式。保险金融企业发挥信息化特征及其优势，增强对企业信息系统的优化与完善，结合信息技术优势有效达成资源共享，促进保险金融企业产品业务水平的提升，为企业的正常运转提供技术保障。与此同时，保险金融企业应加强对信息技术的统一管理，强化对信息中心的优化建设，对云计算平台及资源数据库开设统一的网络化管理，促进企业内外部资源的有效整合，减少运营成本，逐步增强管理效果。另外，结合信息化技术改变传统的营销模式，形成信息化营销服务体系。利用互联网、物联网、云计算等技术，对营销流程进行整体优化。凭借信息移动平台服务，电话或网络营销等建立多种营销模式，创建个性化售后，促进保险金融企业形象的不断提升，打造品牌效应，凭借信息化技术带动企业营销水平的提升；另外一方面，保险金融企业需在自身业务和发展的基础上，利用信息化优势，创建业务数据的管理和共享中心。例如，财务数据的管理及共享，使保险金融企业在运营中的费用得以集中管理，各项业务得以有效管控，并创建起核心业务系统，运用市场费率，优化定价及赔付率的自动化管理应用平台，对于不同的客户制定出相应的理赔措施，在保险金融企业创建综合化、定量化的信息化管理体系。
三、加强风险管理，构建完善的风险管控模式
商业模式以风险管理为发展的重要基础，金融危机的影响，使保险金融产业迈向了去风险化趋势之中，这就要求保险金融企业需将防范化解风险化作企业安身立命之根本，优质的风险管控文化为发展基石，多层次的资本补充为发展重点，立体化的风险管控为依托，逐步促进抗风险能力的提升，推动改革的顺利发展。
（1）建立优质的风险管控文化。针对缺乏优质、完善的风险管控文化而造成的巨大损失，保险金融企业应就风险管理进行广泛深入的宣传教育，从高层领导做起，突破风险管控限制，将项目管理理念融入企业风险管控之中，运行项目化的风险管控机制。并且发展“全面内控、积极合规”的风险管控文化意识，形成“风险管控创造价值”的文化理念，加强风险管控的责任化机制，增强业绩考核中风险管控指标的权重，建立案件责任追究机制，实现强力的自我完善、自律约束效能，强化惩戒监督体制。
（2）建立多层次的资本补充机制。众所周知，资本不足是保险金融企业中最大的危机风险。因此，保险金融业建立完善、系统、多层次的资本补充机制，帮助企业增加资本注入及多渠道补充，增强企业偿付能力，保证企业稳定持续运行。另外，保险金融业应积极开拓市场融资渠道，增强资本补充的市场化和长期性，提升企业发展的抗风险能力。在风险防控的基础上，完善资本补充机制，加强企业员工防控意识培养，逐步建立起完善、高效、全面的风险防控模式。
四、强化资本内生化，构建持续盈利模式
保险金融企业以持续盈利为最终目的，在发展中不断促进企业整体效益和竞争力的不断提升。鉴于此，保险金融业应积极强化资本内生化，增强承保能力，兼顾投资，不断提高承保盈利，增强企业利益最大化。
（1）构建多元化的主业与均衡发展的格局。面对保险金融市场的持续波动与不定性的变化，构建多元化且均衡的发展格局，是现今最有力的应对方式和手段，是稳定盈利增长的保障。例如，2011年，中国人保将财产险和人身险作为企业发展的重头戏，实现了双超2600亿元，超出行业基准的6.8%，促进了企业净利润的快速增长。由此可见，多元、均衡的发展格局对增强保险金融企业创收盈利的重要作用。
（2）承保与投资兼顾运行。在保险金融业中，往往认为“承保易亏损，投资易盈利”的观点，再加上保单成本较高，促使保险金融业较为注重投资盈利，忽视了承保盈利，过分依赖投资，导致投资模式陷入不利局势之中。鉴于此，保险金融业应确定发展思路，保持清晰认识，将投资与承包置于双向兼顾的位置，促进二者同步协调运行，强化承保执行，加强对承保程序的精细化管理，加强资产管理，促进投资效益的不断提升，通过承包与投资，完成双渠道模式下的企业效益的不断提升。
合同管理优势范文4
[关键词] 战略管理 战略优势 竞争 创新 资源
战略管理经过几十年的发展，形成了各种流派，各种理论从不同的角度、方向展开了研究,取得了丰富的成果。其中最重要的问题就是战略管理的核心是什么？当然这个问题是随着企业环境和时代的变化而不断的调整和发展中的，这就使得以前的h 多理论已经无法真正地指导企业的实践工作。理论的意义就在于它的指导性、方向性，因此从事企业战略管理的理论工作者都在努力对战略管理理论进行修正和创新，但至今可以说仍然不是很成功，很难有一个令人满意的理论能全面成为领导性的理论，由此出现了为了更好的说明战略管理的适用性，对过去的理论进行综合包容的办法来加以解决。至今在企业实践界也对用什么理论为依据来开展战略管理工作，如何确立战略管理的核心存在不同的看法，甚至是混乱、迷茫。本文就是试图从如何确立战略管理的核心的模式和方法上做出一些探讨。
当然我们首先要明确战略管理的核心是什么，环境学派认为是组织和环境的协调性，资源和能力学派认为是企业所特有的资源和由此所形成的独有的竞争能力，过程学派认为是战略管理的路径，其中有人认为战略选择重要，有的认为战略实施更重要，出现了类似鸡与蛋的争论，我认为如何建立战略优势是战略管理的核心。这种认识不光是从理论研究的角度也是根据实践的需要，企业经营行为是在发展和调整中的，以前的理论随着企业内部条件和外部环境的变化，已经不能适应现实的要求。
为了更好地指导企业战略管理工作，国内外的很多学者和企业家都在努力进行探讨，也提出了一些不错的观点。比如姜汝祥博士就提出了4C战略规划操作框架，C1是目标、远景，C2是整合业务链，C3是核心业务，C4是核心竞争力，并说明了各阶段的主要活动和工作，也列举了一些针对性的工具和方法，他们也在为万科、TCL、中化等企业提供战略咨询与培训实践中进行了应用。另外项保华教授也提出了战略的三维构架：1是持续竞争优势，包括接着竞争优势来源、竞争优势构建、竞争优势持续、竞争优势创新；2是业务演化发展，包括业务展开途径、纵向整合拓展、横向多元经营、业务组合重构；3是市场竞合互动，包括竞合进化原理、现实合作对策、博弈理论启示、动态价值定位。从竞争优势和业务发展、组织创新等方面来说明了如何开展企业战略管理。还有胡建绩教授在其所著《企业经营战略管理》一书中也提出了战略优势的三维系统：战略优势是一个系统，不是单独的某项竞争因素的构成，它包括资源优势、竞争优势、位置优势。并指出这三个因素之间存在着逐从推进的关系。其中资源是使企业具备创造价值能力，位置优势是确定企业创造价值的对象和空间，竞争优势的着眼点是采用比竞争对手更有效的创造并实现价值的博弈方式。
这些提法和观点虽然有很多可取之处，但也存在以下不足：一是要么仍然把战略管理停留在市场和业务层次要么把战略管理空泛化；二是在战略运行中几乎涉及企业经营的所有方面，使大家感到难以入手，操纵起来有很大的难度；三是没有明确战略优势的内涵。
我认为提出战略优势是战略管理的核心是正确的，只是应该既有理论的指导性又使其具有可操作性。对此我建立了战略优势的1-4-2模型，如图所示：
确立战略优势是所有工作的重心。战略优势在一定程度上说是比较于竞争对手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是针对企业发展的趋势和环境的要求。因此，我们认为战略优势是指企业所具有的能取得竞争优势的核心能力和环境适应能力的集合，它除了具有核心竞争力的特性，还具有前瞻性和应变性。战略优势既考虑到了企业在一定行业环境中的竞争优势，包括市场份额、位置、先发优势、顾客忠诚度、品牌知名度等等，也强调企业拥有的内部资源优势，包括资金优势、企业文化、高效的内部沟通、优秀的人力资源、核心技术、研发能力，还包括市场网络、渠道资源、公共关系，环境应变能力等内外结合的综合优势。可见战略优势兼顾了短期利益与长期利益、发展速度与企业规模、自身能力与市场机会、市场地位与产业先见，将长期以来一直分离的企业外部因素与内部因素进行了综合，特别考虑了企业对激烈变化的市场环境的适应，，对现代企业建立企业战略是恰当的。
战略优势的建立是一个系统工作，而不是单独的某项竞争因素的确立。首先就需要战略规划者明确战略优势的内涵，掌握战略优势的特点，并做好以下工作：
1.根据企业的宗旨，谋划发展远景，建立中长期目标。
2.根据企业的资源条件和外部环境，确立企业所应进入的经营领域。
3.明确自己的目标市场，并确定自己在市场中的地位。
当然这对企业而言只是战略管理的第一步，也是粗线条的，在此基础上要求进一步从技术优势、产品优势、竞争优势、创新优势等四个方面加以完善。技术优势是指企业在软性技术和硬性技术上所确立的市场和行业中的领先水平。软性技术主要是指企业在组织、经营、管理上的各项技术，包括管理能力、协调能力、企业文化的适应力等，硬性技术主要是指生产和研究开发上的各项技术，包括专利技术、技术诀窍、工艺及工艺水平、设备水平等。建立技术优势是企业确立有利的市场地位、建立竞争优势的关键，有了技术优势，企业在竞争中就能根据情况适宜地采用各种竞争策略，是建立差异化优势还是成本领先优势。在这个要素上企业应做好以下工作：
1.明确企业合适的技术，建立恰当的生产经营组织体系。
2.建立自己的研究开发体系，从人才、资金、设备上加以完善。
3.关注行业技术发展的趋势，结合市场变化，积极开发新技术。
产品优势是指企业市场竞争中所表现出来的优势，包括市场份额、品牌效应、市场地位、递有效应，顾客忠诚度等。技术是基础，但没有良好的市场表现，企业的经营活动仍然不能完成，这就需要企业有产品优势，只有这样，企业才能获得生存和发展的机会。在这个要素上需要企业做好以下工作：
1.了解市场需求，细分市场，明确自己的目标市场。
2.使自己的产品能为顾客提供最大的价值满足。
3.完善产品体系，尽可能的扩大自己的市场份额。
4.不断地创立产品品牌，保持顾客忠诚度，提高自己的经营效益。
要使自己的产品在市场获得成功上光靠内部的努力当然不行，如何提升竞争优势就成为企业经营活动的重点，竞争优势是指在一定的行业空间中，通过企业竞争战略的实施而形成的有利于本企业发展的市场态势。竞争优势是在与竞争对手的对比中表现出来的。同一行业中，企业之间的相对竞争优势主要包括成本优势和差异化优势。竞争优势在企业战略优势建立中有着极为重要的地位，有时甚至处于支配全局的地位，因此做好竞争优势的确立工作就非常重要：
1.分析行业特点，找到影响行业发展变化的关键因素；
2.分析竞争对手，找出对手的优势和劣势，以及对手可能采取的竞争策略；
3.评估自己的资源、能力的优势和劣势，采取恰当的竞争策略，抓住市场机会；
如何建立竞争优势，采用什么样的竞争手段和方法，不光在战略管理的竞争战略中进行了大量的研究，同时也是市场营销工作的重点，在这我就不再缀述了。
进入21世纪后，随着全球经济一体化趋势的加强，企业获得了很多的发展空间和机会，但同时我们也看到企业面临更大的竞争威胁。现代信息技术、新材料技术、生物技术、空间航天技术等新技术的快速发展和应用，特别是产业边界的模糊、能源结构的变化，市场需求的多样化，都使得企业一方面要从战略的高度来规划企业的经营活动，另一方面又要求企业能够适应快速的变化，不断做出调整和创新。因此建立创新优势对现代企业就非常重要和迫切。企业要建立创新优势不光需要在产品上创新，在手段和方法上创新，更需要在管理和组织上创新。
参考文献:
[1]胡建绩陆雄文:《企业经营战略管理》.复旦大学出版社，2004年
[2]汤姆森斯迪克兰德:《战略管理－概念与案例》.北京大学出版社，2001年
合同管理优势范文5
资源基础理论是重要的战略管理理论，其中的战略人力资源管理已有较大很大发展。目前的企业为了更好的顺应市场竞争，都已加大对人才的重视力度，使人力资源管理可以成为一种全新的管理模式，使企业可以产生优势，并保持这种优势。本文旨在讨论人力资源管理的模式，并主要分析资源基础理论视角下的人力资源管理。
关键词：
资源基础理论；视角；战略人力资源管理
一、引言
战略人力资源管理对企业起着重要的影响，由于战略人力资源管理需要管理依据，但是理论总是存在缺陷，所以有一些问题还需要解决。资源基础理论强调企业自身的资源与竞争优势，使企业具有稀有不可复制的特点。资源基础理论为人力资源管理者提供了一个全新的思路，使企业的竞争越发激烈，企业需要对资源加以重视，使各个部门都能够配合，保持企业的竞争优势。
二、资源基础理论概述
资源基础理论是纳菲尔特提出的企业竞争优势的理论。他认为，企业具有较大优势，虽然与企业外部的市场与竞争有一定关系，但是更主要的因素还是来源于企业内部。企业有各种有形的硬件资源，也有很多无形的知识。该理论之所以具有先进性，根本上是在于外在的因素企业共有，模仿起来非常简单，但是资源基础理论所包含的资源由于具有稀有性的特点，不可以模仿与替代。企业发展的基础就在于此，这个理论为企业提高竞争优势提供优秀的指导。我们通常认为外部市场的竞争优势其实是各个部分之间的内在竞争。企业的外部条件起到一定作用，但是这并不是决定性影响。由于企业竞争易于模仿，企业内部的优势很难模仿，所以会对企业的发展起到一定的引领作用，企业自身所拥有的资源才是其取胜的关键。[1]
三、战略人力资源管理概述
近年来，企业界与学术界越发重视对战略人力资源管理的研究。由于企业发展的核心因素是人才，所以企业要保持竞争力就要进行科学的人才培养，战略人力资源作为一种主流管理模式具有特殊的人力资源专业性技能，由于一般职工并不具备专业人员的特点，所以企业想要实现战略目标就需要进行具体的规划与管理，只有采用系统化的方式管理战略性资源，企业才能持续不断的获得竞争优势，达到人员与企业的契合，实现组织绩效最佳化。战略人力资源可以说包含了人力资源的重要意义，如果想要获得优势，就要对人力资源的具体方法实行规划，要使资源具有目标性，充分保证企业的效益。
四、资源理论视角下战略人力资源的优势
在资源理论的视角下，人力资源比以前的资源多出很多优势，它的研究方法具有先进性，比传统的方法更加灵活。随着企业整体资源的变化，每个人的资源实践都会发生变化，如果企业对员工采取相同的管理办法，那么就无法突出人力资源的差异性，容易被企业模仿，无法使企业保持优势。资源基础理论下的战略人力资源弥补了这一缺陷，通过采用结构化的管理办法，可以研究出各个管理模块所组成的系统，这样不容易被企业的竞争对手模仿。资源基础理论所强调的是对企业整体战略的影响，将员工分为四种不同的类型，根据人员个体差异的不同，可以分为核心、普通、、外包。在制定人力资源战略时也要严格按照类型进行制定，对于核心人员要采取优厚的福利体系来防止人才流失。环境基础理论下战略人力资源管理将人力资源与其他资源相整合，这样作为企业的一份子才能适应企业战略的变化并作出调整，只有志在降低人力资源企业成本，才能跟随企业作出变动，为实现企业的战略目标要倾向于大量投入人力资源，在适应企业战略的同时作出调整。资源基础理论将人力资源与其他企业分离开，将战略资源作为核心资源，将其作为企业竞争的一部分优势。在企业的管理随着战略变化的同时企业战略会受到资源管理的影响，使原来单方面的关系转变为双方面的关系，使这种关系变得科学，利于企业整体战略实现。在资源基础的理论下，战略人力资源要保障企业的经营优势，加大对人力资源的投入，为企业的发展提供变化。[2]
五、战略人力资源管理形式
资源理论基础与人力资源完美结合就形成了一种先进的管理模式，要充分利用其稀有性，在系统分析战略时防止由于员工的差异性而带来的策略不合理现象。这样可以防止现实与理论产生矛盾，使人力资源和其子系统可以调整，弱化理论的指导作用，使企业可以通过人力资源进行有效的管理和利用，在现实情况中，企业花费大量的经理与财力弱化了理论指导，使理论与现实相违背，只有将人力资源与管理系统相统一，才能通过优势互补发挥人力资源的作用，降低企业的成本。人力资源与人力资源系统不同，人力资源是一种资本，人力资源管理是管理人力资源的工具。学者认为，企业想要保持优势就要进行各种资源的整合，人力资源是不可复制的竞争条件。也就是说，物的因素易于复制，而人的因素较难被复制。因为人具有不同的特点与差异化的天性，如果想要模仿需要花费大量的人力与物力进行。人力资源外包与企业的裁员造成了实际情况与理论相差十分大。由于每个企业的管理各不相同，人力资源管理系统与企业的竞争优势很难令竞争对手模仿，可以通过对人力资源的管理实现企业的目标。由于这一理论固有的局限性导致实际工作上有很多做法与它相违背。近年来许多学者认为人力资源的优势只有通过人力资源系统才能够展现出来，这种理论可以使人力资源与人力资源系统互为补充，企业只有通过资源管理系统才能实现更好的人才保障。由于稀缺员工数量较少，所以竞争对手在模仿时有一定困难。这样的模仿价值较低，收益与成本不成比例，而且他们所从事的工作与企业未来的发展也分不开,由于企业的背景十分复杂，所以核心员工十分难以模仿，如果他们在企业中处于闲置状态，那么他们将不能实现企业的优势，所以核心员工的作用也是至关重要的，只有将不同特长的员工进行配合使用才能发挥出整体的效果，要建立一套完整的体系，才能够充分实现企业的优势。人力资源具有内外环境共同发展的特性，如果管理的哲学不同，那么政策实践也就有所不同。资源基础理论的优势就在于生产能力可以与人的智力相适应，它具有因果模糊性，当企业获得高技术水平与忠诚度的员工时，企业就相当于获得了过程优势。人力资源由员工的知识、技能与员工的行为、心理契约等管理实践，它强调人的认知与感情。招聘员工的默认职责就是对员工的技能进行培训与开发，企业构建与人力资源相匹配的契约才能建立与人力资源中员工与组织的契约，在雇佣关系中彼此提供期望。
六、资源理论视角下战略人力资源管理建议
首先，要培养员工的忠诚度。有的企业通过责任与义务的培养使员工可以被有效约束，这种做法虽然在一定程度上可能产生高效率的现象，但是会很大程度上挫伤员工的积极性。所以企业应该着重培养员工的忠诚度，使员工视企业为家庭，在工作过程中可以时刻抱有主人公的态度，提升积极性。与此同时，还要帮助员工认识到自身价值，这样也能提高员工的忠诚度。[3]其次，要制定战略人员的管理机制。将资源理论当做重要的基础内容，根据自身发展制定科学机制，将人力资源的管理工作进行细化，实施有效的措施。在此期间，可以通过提高工资与入股的方式将人才吸引到企业里来，可以有效的防止关键人才跳槽，对于替代性强的工作可以雇佣临时工。要对人力资源工作的内容加以保障，在内容上保证员工培训的质量，减少由于人员的改变所带来的不利影响。资源基础理论将企业与人力资源有机结合，使企业科学的增进竞争优势，管理者要从自身角度出发，以人力资源为基础，可以吸引核心人才，建立资源理论的管理系统。制定人力资源规划，根据现有自身状况将人才分类。重视人力资源，充分认识到人才的价值。想要高质量人才就一定要付出不菲代价，要建立科学培养机制，鼓励员工不断发挥主观能动性进行创新，实现人力资源的提升，将员工置于团队之中以发挥最大作用，加强员工的协作力，避免培训后的员工流失。人力资源建立在企业的管理历史之上，离不开它的发展，如果企业的文化不同，那么他们的管理哲学就有所不同。企业只有通过合理的资源组织才能够获得竞争优势。对于中国的企业而言，要培育企业的可持续竞争，就要通过人力资源进行合理组织，只有这样企业才能获得持续的优势，才能立于不败之地。要对员工进行识别，通过承诺的方式使人力资源与企业绩效中间的变量趋于稳定，使员工可以稳定工作。对于不同员工应建立不同的心理契约，进行识别，建立企业管理重点，企业采用技术入股的方式减少员工的流动性。将企业关注的重点转移到核心员工身上。[3]再次，要建立心理契约，形成人力资源系统。将企业与员工之间形成责任与义务的关系，将心理形成有形的实体。员工在企业中应当成为企业的主体，将员工工作参与与组织承诺的问题加以重视，通过不同层次与员工建立心理契约，通过人力资源使员工达到心态最优。企业要充分关注员工的心理需求，使员工切实感受到价值，一方面可以调动员工工作热情，另一方面可以提高员工忠诚度。要建立科学的激励机制，包括绩效考核与薪酬体系，使各岗位的工作可以高效的参考科学配置。企业想要使人力资源可以得到充分利用，要对人力资源进行监控，提高企业人力资源的状况，提高员工的工作效率、质量与日常行为。这样可以使工作人员提高工作执行力，可以使员工大大提高工作积极性，可以使员工的目标与企业的目标相一致。要将人力资源政策形成系统，使实践可以具有系统化倾向，在开发与沟通的过程中，要分析需求与任职者的资格与状态，对员工要充分进行沟通，要使个人的目标与企业的目标协调一致，根据企业的战略进行培训与开发。
七、结语
当前企业的竞争实际上来讲就是人才的竞争，每个企业只有在发展的过程中，对人力资源有一个合理且充分的认识，才能够在资源基础理论的基础上建立完整的管理体系，在市场上形成优势，实现企业的良性发展。
作者：吴尤孜 单位：福州理工学院
参考文献：
[1]彭娟.基于构型理论的人力资源系统与组织绩效的关系研究[D].华南理工大学，2013.
合同管理优势范文6
关键词：企业并购；成功经验；本钢；北钢
2010年本钢与北钢进入实质整合阶段，这标志着本钢与北钢合并成功，本钢与北钢合并重组以来经济效益显著，这预示着两家钢铁公司的重组是符合钢铁行业的发展趋势的。合并以后，两家钢铁公司的生产规模高达两千万吨，营业收入也超过千亿，其在我国钢铁行业的地位得到了大大的强化，市场占有率进一步提升，整个公司的盈利能力也得到了强化。总结北钢与本钢的合并经验，发现有 “三个互补、三个统一”的经验值得借鉴，具体分析如下。
一、三个互补
1.资源优势的互补
资源整合是企业进行并购重组的主要推动因素，不同企业开展并购的目的虽然不同，但是资源互补的优势绝对是一个重要的考虑因素。举例而言，企业并购一般有两种模式，一种是纵向的一体化，寄希望于通过纵向一体化的实现来打通整个产业两，典型案例就是钢铁生产企业逆向并购铁矿石生产商，我国很多企业涉足矿山开采，就是谋求产业链的贯通。另外一种模式就是横向的一体化，横向一体化的实施主要是基于规模经济的考虑，通过并购那些与自身的管理模式相契合的企业来形成规模优势，扩大市场占有份额，实现市场主导者以及领导者的位置。观察本钢以及北钢的合并更多的是从规模经济的角度出发考虑的，本钢与北钢两家企业距离相近，企业管理制度以及文化背景都有着极强的相似性，因此两家企业的合并重组是一个资源优势互补的过程，通过合并，两家企业的在技术、资源等方面的优势都可以被整合到新的企业中，形成合力，更有利于企业核心竞争力的提升。
2.产品优势互补
企业并购重组的又一推动因素就是产品优势的互补，不同企业之所以能够在激烈竞争的市场背景下获得生存以及发展，一个重要的原因就是其在某类产品的生产方面能树立竞争优势，例如在产品的性价比或者质量方面独具优势，因此能在市场上占据一定的空间。任何一个企业在资源有限的条件下，不可能在所有的产品领域内获得领先优势，企业获得发展规模壮大的一个捷径就是通过并购来实现产品优势的获取。本钢以及北钢在产品方面具有很强的互补优势，本钢在高档汽车板、家电板、管线钢、集装箱板等领域具有很强的技术实力，其产品在市场上美誉度较高；而北钢在建筑钢材方面优势明显，而且通过最近几年的技术改造，产品技术含量不断提高，但是对于企业的成本管理要求较高，通过两个企业的合并，新的本钢集团可以大大的拓宽产品领域，进而减少因为部分产品受到市场波动的影响而产生的销售受到冲击。
3.管理优势互补
伴随着企业之间竞争的不断加剧，企业原材料以及生产工艺方面的同质化现象日趋严重，在此背景下，越来越多的企业选择通过管理的创新来实现企业的新发展。管理对于企业的重要性因而更加彰显，观察本钢与北钢的合并，同样可以带来管理优势方面的互补，作为辽宁省内具有重要影响力以及行业地位的本土钢铁企业，两家企业在管理方面各有优势，如本钢做为老牌国企的在销售、生产、技术等方面的管理底蕴，北钢做为股份制企业的执行力强的特点，通过重组以后可以有效的进行管理方面的整合，一方面发挥管理优势的互补作用，另一方面实现管理成本的下降。
二、三个统一
1.采购统一
在钢铁企业的发展中，原材料的占据着重要的位置，长期以来我国铁矿石主要依赖于国外进口，虽然本钢以及北钢有自己的铁矿山，但是产能远远不能满足企业的发展需要，仍有很大一部分的缺口依赖于进口。在此背景下，两家企业选择合并，可以大大的提升铁矿石采购量，增强自身在铁矿石采购中的话语权，一方面可以降低铁矿石的采购价格，另一方面还可以降低采购成本，这对于铁矿石成本占据钢铁产品不小份额的钢铁企业来说是一个巨大的竞争优势。同时，由于两钢生产的相似性，本钢与北钢的合并统一了两个企业的采购渠道，为降低采购成本、优化供应商结构奠定了良好的基础条件。
2.定价统一
钢铁企业在我国是一个典型的产能过剩行业，整个行业呈现出激烈的竞争局面，很多企业都是采用低价竞争的策略来实现企业的生存与发展，但是这种策略的采取直接导致企业的盈利微薄，一方面不利于企业生产规模的扩大，同时更不利于企业产品的不断创新，原因很简单，创新是需要投入大量的研发成本的，但是因为企业没有资金进行研发，因此企业的发展空间有限。本钢与北钢在很多产品层面都面临直接的竞争，这导致两家企业陷入严重的竞争内耗之中，对于两家企业的发展来说是一个极为不利的影响。而通过两家企业的兼并重组，可以一定程度上解决两家企业的恶性竞争问题，两家企业可以通过产品价格方面的统一来实现攻守同盟，这样利于两家企业最大价值的实现，而不是陷入价格竞争的泥潭，无法自拔。
3.人力资源统一
企业在兼并重组中最大的障碍就是人力资源方面的统一重组，人力资源作为企业最重要的资源，对于企业的发展起着至关重要的作用，正如钢铁大王卡内基所说，把我的工厂全部毁掉，但是只要我的团队还在，三年以后我还是钢铁大王。很多企业重组中都是毁于人力资源整合失败，正所谓成也萧何败萧何。而本钢以及北钢则很好的解决了这一问题，首先，两家企业同处同一城市，最大限度的保证了人员的稳定性；其次，两家企业的管理模式、经营结构等方面也有着许多的共同点，这也为两家企业人力资源成功整合提供了坚实保障。
总之，本钢以及北钢的兼并重组是钢铁行业中企业整合较为成功的一个案例，二者的成功整合不仅仅利于两家企业的进一步发展，同时也对中国钢铁行业的进一步整合提供了一个成功案例。
参考文献：
