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集团公司人才培养范文1
1．1 、为加强集团公司专业人才的管理， 充分调动他们的积极性和创造性，促进集团公司生产经营的发展，提高企业管理水平,根据国家、中铁工程总公司有关政策、法规，制定本办法。
1．2 、各子公司、全资公司以下简称子公司。
1．3 、专业人才系指取得专业职称的员工、从事管理工作的员工及经过国家或国家授权的社会企事业单位正式考评获得技师、高级技师任职资格的人员（以下简称高技能人员）。
2、主要管理职责
2．1 、集团公司人力资源部是专业人才管理的主要部门，主要职责：研究制定专业人才管理的有关办法和细则、专业人才资源开发与配置、专业人才及专家队伍建设、集团本部专业人才的日常管理等。集团各单位均应设有专、兼职人员负责本单位专业人才的日常管理。
3、专业人才交流与引进
3．1、集团公司人力资源部负责集团内部专业人才交流的协调工作，并开展旨在促进专业人才交流的供求信息服务工作。
3．2、专业人才在集团内部交流时，各子公司之间可自行签订使用协议并办理相关手续，其他单位由集团公司人力资源部办理。
3．3、从集团公司外部引进专业人才时，各子公司报集团公司人力资源部审核批准后办理,其他单位由集团公司人力资源部统一办理相关手续。
3．4、集团各单位应根据中长期发展规划和企业实际制定每年的人才需求计划及招聘实施方案。
3．5、集团公司人力资源部负责集团大中专毕业生招聘活动的组织和实施，各子公司在集团公司协调下落实本单位的招聘计划，其他单位由集团公司人力资源部负责落实招聘计划。
3．6、本科及以上学历毕业生的定职工作由各单位自行办理，集团公司本部的毕业生定职工作由集团公司人力资源部办理。大专及以下学历原则上不实行定职，直接参加专业任职资格的评审或社会考试。
3．7、除博士、硕士、应届本科毕业生以外的各类应聘人员，由集团公司人才市场根据各单位需求情况进行招聘。
3．8、卫生系统引进的专业人才一律实行人事。用人单位负责人员日常管理，档案、保险等统一交由地方人才交流中心办理。
3．9、各单位出现专业人才缺员时，应首先在集团内部进行公开招聘。集团内部无法满足需求时，由用人单位提出申请，报集团公司人才市场面向社会公开招聘。
3．10、根据企业发展、施工生产的需要，各单位可自主同国内外知名专家、急需的专业人才进行多种形式的合作。
3．11、中级职称（或技师）及以上专业人才的调出需报集团公司人力资源部审批同意后办理相关手续。
3．12、集团公司人力资源部负责集团公司本部专业人才的退休、辞职、辞退、除名、调出、开除等变更、解除合同的相关手续（《劳动用工管理办法》）。
4、技术职称的评审和技术职务的聘任
4．1、集团公司根据国家人事部、中铁工程总公司关于任职资格考试及评审的有关规定开展任职资格的评审工作并结合集团实际制订实施细则，组建工程、中教、小教、技校系列中级评审委员会及其它系列的评审推荐小组，并授权各子公司组建工程系列初级评审委员会。
4．2、集团公司中级评委会负责工程、中教、小教、技校系列的中、初级技术职称的评审及无评审权的技术职称的推荐上报。下发本级评委会或转发上级评委会的任职资格通知，办理专业技术职称证书。
集团公司人才培养范文2
紧紧围绕集团公司总体部署，以员工队伍建设和管理为主线，开展了员工管理、薪酬、人才选拔为主要内容的人力资源管理工作。人力资源部在完成重点工作的同时，不断强化部内员工自身建设，努力提升业务能力和爱岗敬业意识，但在工作过程中，也存在着一些突出问题，管理方法与企业发展的总体要求还存在一定差距。上半年主要开展了一下几项工作：
（一）人员管理工作。一是按照集团公司调结构组织机构优化要求，人员定编进行优化，配合集团公司完成并通过方案；二是开展选拔培培养工作；三是人事档案管理进行了初步核查整理工作。四是开展了员工电子信息系统的培训和录入工作。
（二）薪酬管理工作。一是完善《公司专业技术人员职称聘任管理办法》，配合集团公司为专业技术人员发放津贴做好前期基础工作；二是进一步完善员工职业技能鉴定制度，对生产操作人员拟实行岗位聘用，通过职业资格（技术等级）考核鉴定合格后，方可聘用上岗。
（三）组织管理工作。一是配合集团公司完成年度考核工作；二是配合集团公司完成部分职能部门领导干部的推荐考核及聘用工作。
下半年工作计划
（一）人员管理工作。一是根据集团党委确定的组织机构优化方案，明确工作职责，确定人员编制，重新界定各岗位的上岗标准，做好人员的调整和配备工作；二是组织进行人员的社会招聘，确保符合岗位要求、操作能力较强的人员入岗。做好组织架构设置工作。按照工筹，制定组织架构、人员培训、企校培养等方案，逐步开展订单培养、招生选拔工作，确保大批量操作人员按规定时间到岗到位；三是对出台的公司原考勤制度重新进行修订，各中心针对制度制定具体的实施细则，本着“严格管理、严格考核、严格奖惩”的原则，针对一些员工出现的懒、散、慢的工作态度和现象，从制度上形成纪律约束机制，明确请假、年休假的流程和管理办法；四是年底前，为进一步加强档案管理，提高档案现代化管理水平，按照组织管理权限，做好人员档案的移交和管理工作，使公司档案管理逐步走上制度化、正规化、规范化轨道在对档案资料严格清查的基础上，针对所缺材料，列出清单，按照清单进行收集、分类、整理；五是根据集团公司出台的相关制度，组织开展公司技术人员的职称评聘工作和生产人员的技能等级评定工作，为稳定队伍、留住人才，打造员工成长空间，促进企业可持续发展提供政策保障。
集团公司人才培养范文3
论文摘要：产业学院是基于中国国情和高职办学规律而提出的一种办学模式，并具有特定的产业服务对象、综合的服务功能和产学之间形成紧密互动机制等特点。产业学院的定位是对高职发展规律的前瞻性把握，是具有中国特色高职办学模式的实现形式。
按高职院校整体的服务对象分类，目前我国的高职学院主要有三类：一是服务特定区域的地方性综合高职学院；二是具有明确产业服务对象的产业学院，学院与该产业中的众多企业有着紧密的产学合作关系；三是混合型的高职院校，这是介于前面两类高职院校之间的，某些专业或专业群以当地产业发展为服务面向，某些专业和专业群又从属于某个行业，专业和专业群的服务对象集中度不高，呈现较为零散的状态。
一、产业学院的性质和特征
“产业学院”名词的提出，最早可以追溯到英国所倡导的“产业大学”。英国教育与就业部于1998年开始策划和酝酿，2000年正式运营。其并非真正意义上的大学，而是通过现代化的网络和通信技术，向社会提供高质量的学习产品及服务的开放式远程学习组织，是学习者和学习产品之间的中介机构。其成立的主要目的是：提高企业特别是中小型企业的生产力和竞争力；帮助个人获得知识和技能，提高他们的就业能力。
本文提出的产业学院，具有与英国“产业大学”完全不同的内涵。笔者认为，“产业学院”是指一所独立的高职院校基于服务对象而表现出来的一种整体属性，即学院在专业设置、人才培养、技术培训、技术咨询和开发等方面具有明确的产业服务面向，为了达到这个目的，在办学过程中与该产业的龙头企业有着全方位、多层次、多功能产学深度合作关系。“产业学院”与“教育的产业化”也具有完全不同的内涵。“教育的产业化”是将教育等同于一般的产业，完全按照市场化规则操作，以利润最大化为主要目的的运行机制。教育具有公共屙陛和公益性，担负着传承文明、发展个性、维护社会公平的职责，完全实现教育的产业化运作是不现实的。“产业学院”也与“产业管理”和“产业出资”有着根本的区别，那些由企业出资或委托管理的高职学院，如果企业和学院之间没有服务关系和紧密的产学研合作关系，也不能归属于产业学院的范畴。
产业学院的定位是一种事关大局、意在长远的战略定位，追求的是一种背靠大行业、大企业，全面、持续和深度开展校企产学合作的办学模式。与横向分散性产学合作的地方性综合性高职学院不同，产业学院与龙头企业开展围绕行业发展为主题的全方位产学合作。不仅在管理体制、师资队伍和实训基地建设等方面具有资源优势，更主要的是通过校企之间持续、紧密的合作，不断整合教育资源，集聚办学力量，提升教育层次，全面、深刻地影响着学院的整体专业设置、科技开发、双师型师资队伍及实践性教学基地建设，直至人才培养模式的根本转变。正是在这个意义上，产业学院的定位更有利于促进高职学院核心竞争力的形成，实现产学研合作的长效机制及其整体规模效应，也更有利于以服务行业为基点，以互动和双赢为模式，推动校企双方的共同发展。产业学院具有以下三大特征。
第一，有明确的产业服务对象。产业学院的一个最大特点是学院的人才培养、科研咨询、员工培训等多项功能具有明确的产业服务面向，并具有一定的集中度。在这种理念的指导下，学院有意识地进行资源的相对集聚，使主要专业与服务产业的特定对象相匹配。
第二，有服务产业的综合性功能。产业学院不仅要有明确的产业服务对象，而且要具有服务该产业的综合功能。在产学结合模式下，主要涉及三大方面功能：一是人才培养功能，即能够为特定产业和产业链培养多样化的专门性人才，使学院的专业设置具有一定的岗位覆盖面；二是员工培训功能，即能够为特定产业开展多层次的职工继续教育和在职培训，并使培训定时、定制、定量；三是科技开发功能，即能够为特定产业发展中的技术问题开展应用性课题研究。从产业学院的发展要求来看，要实现这三大功能，主要是把高职院校自身的教育资源和产业资源优势结合起来，实现开放办学，努力提升自身的能力和素质。
第三，与产业中的龙头企业建立紧密的产学互动机制。产业学院虽然具有服务整个行业的功能，但要实现这种功能，必须形成某种机制。学院与产业的龙头企业建立紧密的产学互动关系，正是实现该功能的有效保证。首先，龙头企业集团处在行业的领先地位，因而其对人才培养的模式和规格要求也处在领先地位。其次，其员工培训和再教育的层次和要求也相对于一般性企业高。再次，大型企业集团在行业的领先发展中，还会出现许多企业发展中具有前沿性、挑战性的应用性课题，这些都是一般性企业所未能碰到的高端问题，通过这些课题的研究，能促进学院应用性科研能力的提升。在实施机制上，要与龙头企业建立互动的产学关系，就要让企业真正参与人才培养方案的制定，让学院真正参与企业的项目研究和员工培训，从而从根本上促进双方的共同发展。
二、产业学院是高职院校“产学合作”办学机制的实现形式
产业学院的定位是高职教育内在本质属性的重要体现，是学院办出特色，实现可持续发展的一种重要选择。我国现代意义的高职教育起步于20世纪80年代初，经过短短20年的快速扩张，已成为高等教育的半壁江山。随着粗放型发展阶段的结束，高职教育必将转入一个由外延扩展向内涵提升的根本性转变。高职院校内涵式的发展必须以科学发展观为指导，注重把握规律性，体现创造性。产业学院的定位正是基于高职教育的办学性质和目标，探索具有中国特色职业教育发展模式的重要体现。
(一)产学合作是高职院校发展的必由之路
国内高职教育界已经形成共识，高职学院的发展必须坚定不移地走产学合作之路。2000年1月17日，《教育部关于加强高职高专教育人才培养工作的意见》中明确要求，教学与生产、科技工作以及社会实践相结合是培养高等技术应用性人才的基本途径。教育部周济部长特别强调，产学研结合不是般性的措施，而是进一步发展高等职业教育的必由之路、根本之路，必须坚定不移地按这一方向走下去。《国务院关于大力发展职业教育的决定》明确指出，要积极推动公办职业学校办学体制的改革和创新，“推动公办职业学校与企业合作，形成前校后厂(场)、校企合一的办学实体”。教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》进一步强调，要积极推行与生产劳动和社会实践相结合的学习模式，把工学结合作为高等职业教育人才培养模式改革的重要切入点，带动专业调整与建设，引导课程设置、教学内容和教学方法改革。因此，产学合作的发展模式是高等职业技术学院的本质特征，是学院办出特色，形成核心竞争力的根本途径。
(二)产学合作是高职办出特色的根本保证
欧美高校产学合作的发展有着悠久的历史，是伴随着高校功能转化，工业革命实际需要而产生的。发达国家具有鲜明特色的职业技术教育，无不遵循着同一条规律——产学研紧密结合。如澳大利亚的TAFE、德国的“双元制”、英国的“三明治”等。澳大利亚TAFE学院就是一个以行业为主导，政府、行业、社会和学校共同结合的，相对独立的、多层次、综合性职业技术教育和培训机构。其产学结合反映在：一是产业或行业是教育内容和标准的制定者，院校是实施者，这种模式揭示了产学合作的基础；二是人才培养过程完全按照产学结合的方式实施。德国职业教育的一大特色是实行“双元制”，即公立的职业学校为“一元”，在企业里接受职业技能培训为另“一元”。将企业与学校、理论与实践技能紧密结合起来，产学研结合贯彻在高等职业教育的全过程中。英国的“三明治”与美国的“工学交替”类似，是在企业和学校交替实施教学的产教合作模式，强调人才培养理论和实践的良好对接。在我国高职教育办学实践中，重视和提倡产学研结合，符合国际职教发展的客观规律。
(三)产业学院是具有中国特色高职办学模式的实现形式
产学研合作若想从理论走向实践，在高职教育中发挥积极作用，必须要有体制的保证。为了真正实现学校和企业的紧密结合，发达国家均制定了产学研合作的法律和政策，甚至从国家的高度，整合职业教育体制，保障产学研合作教育的落实。我国职业教育尚处于初级阶段，产学合作中往往存在学校热、企业冷的问题。为了建立产学合作的长效机制，高职院校必须充分利用自身优势，依托产业集团的强大行业背景，自觉确立为产业服务的意识，发挥服务产业的多层次、多样化的功能，最终实现向整个行业的辐射，为校企之间的产学研合作提供体制上的保障。
中国高职教育要寻求特色发展之路，发展产业学院无疑是一种正确的战略决策和有效实现形式。从产学研结合的产(企)业对象不同来看，有横向结合和纵向结合之分。区域性高职学院在产学结合上以横向结合为主，而产业性的高职学院则以纵深结合为主。“产业学院”概念的提出正是基于产学研发展上的纵向结合，这种产学结合模式是一种“纵向一体化”的互动式发展模式，在最大程度上整合和重组了有限教育资源，集聚了办学力量，具有服务特定产(企)业的整体功能。因而，发展产业学院能够有效地实现高等职业教育的办学目标，能够打造未来中国高职教育的特色品牌，是建构中国特色高职教育体系的重要实现形式。
三、具有示范意义和中国特色产业学院的实践探索
为了探索具有示范意义和中国特色的产业学院模式，浙江经济职业技术学院充分依托浙江省物产集团公司强大的流通产业背景，进行了积极而有益的实践探索，初步显现出现代流通产业学院的办学属性，其具体内涵是：龙头引领、战略融合、机制保证、功能对接、人员共用、设施共享、信息互通。
龙头引领。要想使产学研合作真正发挥作用，合作的对象应该是行业的龙头和大型集团。浙江省物产集团公司是国家120家大型企业集团试点单位和2O家重点培育发展的大型流通企业，在业内具有较高的知名度和影响力。其经营规模、经济实力、经营业绩等指标连续多年位居全国同行前茅，20022006年连续5年进人中国企业500强前百位，各项经营管理技术均处于国内同行前列。以这样的企业集团引领学院能力本位人才培养模式的改革，才能保持职业教育的超前性。
战略融合。浙江物产正在实施十年战略发展规划，规划已将浙江经济职业技术学院作为战略实施的重要组成部分进行统筹安排，力求将学院建设成集团公司研发、培训和人才培养的基地。在学院一方，正积极探索与集团公司的产学研合作模式，并在“十一五”发展规划中提出了“有效服务浙江物产集团产业学院功能的示范性高职院校”的发展目标定位。集团和学院的战略融合，为双方今后发展奠定良好的基础。
机制保证。为保证双方的合作持续有效地开展，集团和学院共同成立浙江省物产集团公司产业发展研究中心和浙经院教育与产业发展委员会，中心下设研发中心、培训中心和人才培养中心。在运行经费上，浙江物产集团董事会已作出决定，每年将利润总额的一定比例投入研发、培训和人才培养。目前集团每年仅提供示范生课程开发项目费用和奖学金就达60万元，从组织机制和经费上保证双方产学研合作的长远发展。
功能对接。在产学结合模式下，主要为集团提供三大功能：一是人才培养功能，即要为集团产业和产业链延伸培养高素质技能性人才，主要通过为集团培养“浙江物产”示范生来示范带动行业内其他企业所需的人才培养，实现校园人与职业人的零距离对接；二是员工培训功能，即为集团提供多层次的职工继续教育和在职培训，并使培训定时、定制、定质；三是研究开发功能，即为集团及所属企业发展中的问题开展应用性课题研究，目前已承担集团及下属l5个企业优化生产经营流程和信息化改造提升等大批项目，有的已取得明显效益。
人才共用。集团组织经验丰富的企业专家共同参与学院人才培养的各个环节，成为学院人才培养的主干力量，目前集团共有200余名专家成为学院的兼职教师，全面参与学院人才培养工作；学院组织相关教师围绕集团转型发展中所面临的各种问题开展应用性课题的研究，为集团的战略发展提供决策和开展员工培养，成为集团的专家库和培训师，实现教师与技师的零距离对接。目前首批150多名示范生已介入集团下属企业的阶段性活动或顶岗工作。
设施共享。学院整合各种资源为集团员工培训提供有关的师资、场地和教学设备。集团和其控股公司，以及各控股公司的子公司面向学院提供学生校外实训场所和教师挂职锻炼岗位，成为学院最全面最有效的实训基地，大大地扩充了学院的教学设备，满足学院人才培养的实践性教学要求，尤其是已经成立的二个产业学院使校企双方实现了人才培养中学院与企业的零距离对接。
集团公司人才培养范文4
选择适当的中国集团公司管理模式
(一)中国集团公司管理模式的类型当前，中国集团公司的管理模式主要分为三种：财务型，战略型以及操作型。财务型是指集团对所属的子公司主要通过财务手段来管控，大多采用分权管理。集团公司总部基本不对旗下子公司进行干涉，将精力主要投放在财务管理方面，根据公司业务的发展情况进行适当地限定和规划。战略型是指集团通过战略协调，在资产管理等方面控制所属子公司。公司总部大多不干预子公司的经营活动，一般只根据整体的发展战略来控制子公司的业务活动，让子公司的业务配合总部协调发展。操作型是指公司总部通常对所属子公司的经营活动进行直接管理，采用集权经营的模式。这种类型更重视公司经营活动的统一，通过集中控制和管理来促进公司的整体发展。一般来讲，财务型管理和操作型管理分别是分权和集权的两个极端，而战略型管理则较为平衡，处于中间状态。
(二)影响集团公司选择管理模式的因素集团公司若要长久发展，就需要根据不同的战略目标采取相应的管理模式。影响公司选择不同管理模式的主要因素有：集团公司的发展目标、发展阶段和经营理念。就发展目标而言，如果公司的战略目标较为平稳，那么对资金运营方面的管理可适当放松；反之为紧缩模式，就需高度集中资金来管理，将重点集中在扩大经营规模上。但是一味的集权不利于子公司的建立和发展，在建立分公司或者开拓新的市场时，公司应采取适当地分权经营。就发展阶段而言，在集团发展之初，规模通常较小，业务也较为单一，公司应集中资源尽快树立起公司的品牌形象。在这一阶段，公司需要采取集权管理的模式，建立健全较为完善的规章制度，以扩大经营规模；等到集团发展较为稳定时，则实施分权管理模式，以便多元化经营，培养各方面的人才，提升各部门的管理能力；当集团发展到一定规模时，分权经营会使集团的统一性降低，不利于内部的团结和战略的总规划。而采用集权的信息化管理，不仅会大大降低成本，而且管理起来更为统一，便利。就经营理念而言，不同的领导者通常具有不同的经营理念，因此管理公司的模式和风格自然也有所差异。例如，性格严谨，危机感强的领导者常常倾向于集权模式的管理；平和中庸的领导者更倾向于分权管理。然而随着集团规模发展壮大，对于一些具有重要影响力的子公司，总公司可选择集权管理；反之，则可采用分权管理的模式。对于中国集团公司而言，由于每个公司的背景、发展状况不一样，所以没有统一标准。但大部分公司可以将重点集中在树立公司的品牌形象上来，这样有利于公司的长期发展，树立良好的信誉和形象，从而逐渐走上国际化。
(三)在中国集团公司管理模式中存在的不足中国加入WTO后，既获得了机遇，也面临着巨大的挑战。我国集团公司在面对国际竞争时，在管理模式方面的问题也日益凸现。第一，部分集团公司盲目借鉴日、欧、美等国的管理模式，虽在一定程度上有所收获，但长此下去不仅不利于公司的自身发展，还阻碍了中国集团公司的长远发展。第二，管理多以物为主，淡薄了“人本”观念。以我国大部分国有企业来讲，大多将管理重点放在设备、场地、资金等方面，忽视了人力资源的管理，也就难以提高公司的管理水平。第三，有些集团公司管理模式单一，毫无特色，不利于创新之路的发展。第四，在“经济转型”的过程中，很多公司的转型速度较慢，仍停留在传统的粗放型管理阶段，使得公司的整体管理显得片面散乱。第五，奖赏机制不鲜明。员工在创出绩效时，如果不能及时受到上级的肯定，积极性会减弱，投入工作的热情也会减少，那就很难最大限度地发挥自己的才能，不利于实现公司人才的价值。
中国集团公司管理模式的发展方向
(一)融会贯通，借鉴西方精华模式就中国的管理哲学而言，将固有的伦理道德之教，重新注释一番可作为公司的根本理念。对于西方一些发达国家的管理模式，应按照中国自己的管理哲学来重新审视，既不能毫无保留地接受，也不能全盘否定。要以一种全面的、系统的眼光衡量，积极吸收其精华部分，为自己所用。持经达变是中国管理哲学中很重要的一种理念，就是要以完整的思想体系来灵活的应对一切事物。例如，我国华为技术有限公司通过借鉴西方国家的R&D管理模式，结合自身实际，最终形成了独具特色的“华为模式”。
(二)以人为本，培养新型管理人才在市场竞争逐渐步入白热化，公司要想脱颖而出，在拥有高端技术的基础上，还需要以人为本，重视人才的培养。其中人才培养不仅仅只重视高层管理人员的培养，还应提高每一位员工的工作水平，以投入成本的最小化实现利益的最大化。其中在人才培养方面，可以采取：一、定期对员工进行培训，提高整体素质；二、加强员工之间的交流，取长补短；三、适度授权进行培养，提高员工的综合能力。以松下公司为例，该公司定期聘请专家为员工讲解经营之道，像一些经营思想、经营心理学、市场学以及顾客接待术和商品推销术等，日积月累，员工的整体素质都有了一定的提高，公司业绩也直线上升，从而使该公司发展越来越大。
(三)结合实际，建立有中国特色的集团管理模式要构建具有中国特色的管理模式，不仅仅只依据某一思想家的理念。儒学、道学、墨学、法学等学说，都有可取之处，将多种思想融合在一起，切合时代的需要择优而取，才能进一步探索出中国的管理模式。“博采众长”向来是中国集团在优胜劣汰的形势下得以立足之道，只有合理地运用中国传统思想文化中的精髓，才能使集团真正处于不败之地。除此之外，还要充分利用中国传统的技术及发明，为公司管理经营提供新灵感、新理念。例如，深圳航空公司创建并实施“罗盘管理”模式，就是以中国传统文化中的独特发明———罗盘为基础，明确罗盘的指向功能，从公司自身独特而宝贵的实际经验出发，集中吸收和改造中国传统文化中有益的成分，从而形成了一套独具特色的管理模式。
(四)提高精细化，实现全面有效的管理实现精细化管理要立足于专业技术，再在此基础上把握细节，进行全面化的系统管理。精细化管理具有全面性的特点，这就要求公司每位员工的工作都要精益求精，力争最优；无论是生产技术管理，还是财务管理，每个管理层面都要落实到位，要将精细化的管理贯穿于公司的每个过程中去。构建精细化的管理体系主要有以下两点：第一，依据公司的经营理念和管理目标制定相应的精细化管理工作思路。公司应经过不断地探索和实践，在明确方向细化目标的基础上，集中注意力强化品牌项目，不断开拓新市场，促进公司内部结构的调整，建立健全管理制度，严格执行，确保集团公司的平稳发展。第二，建立健全管理体系。精细化的管理要求公司注重分配和优化各部门之间的工作流程，依次进行细化分配，将各部门的工作作出明确划分，设置权限划定。具体来讲，就是将部门的工作质量和效率摆在第一位，明确具体工作的负责人和规定时间，通过对具体工作的不断细化，从而提高部门乃至整个公司的工作效率。以浙江巨邦电器有限公司为例，该集团陆续出台了《部门管理细则》等一系列规定，员工依照条款，明确自己的责权，并且每个季度都进行效果总结，通过反馈机制，针对不足再进一步明确管理流程。精细化的管理模式让公司成为国内电器最大的供应商之一。#p#分页标题#e#
(五)完善激励机制，增强积极性对于集团公司来讲，完善激励机制可以全面提高员工的积极性和创新力，使他们能最大化地发挥自己的才能。目前，影响公司效益的一个关键因素就是员工的积极性。如果公司只是盲目地引进人才，不进一步培养和激励，人才的积极性就无法调动起来，反而会导致人才逐渐流失，完善激励机制可以从以下几个方面：首先，要适当提高员工的津贴补偿，加大精神上的关照。当下，集团公司的年轻员工越来越多，由于经验不足，就职时间较短，很容易产生孤独感，将负面情绪发泄到工作中。这就需要领导和负责人经常深入部门现场，与员工进行交流和心理沟通，了解他们的动向和面临的困难，并及时帮助解决，使他们感受到上级给予的关心。从而培养他们对工作的热情度，激发工作的积极性。其次，对优秀员工进行表彰，发挥榜样力量。公司应对优秀员工进行一定的物质表彰和精神鼓励，制定详细的表彰制度，明确员工应享受的待遇和保障，为员工努力工作创造良好的条件。这样不仅能调动员工的积极性，也能充分肯定员工的工作成绩，进一步激发工作的热情。最后，改善工作环境，营造良好的工作氛围。对于公司员工而言，劳动报酬固然重要，但良好的工作环境也是必不可少的。在舒适的环境里，员工自然会尽职尽责地工作。例如，著名的海尔集团认为，人力资源是企业最宝贵的资源。它结合自身的实际情况，通过“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”两大理论，完善激励机制，不仅提升了员工的积极性，而且壮大了整个公司的发展。
集团公司人才培养范文5
关键词：大型集团公司；公司管控考核；体系构建
一、引言
在大型集团公司内部，存在多种竞争优势，如规模效应、多种产品与服务，公关能力、资质和大型研发团队等，但各项的力量均只是单项的突出，并未形成一个体系化、合力的协同效应，母公司也好、分公司子公司也好，均独立作战，没有形成合力，为解决这些问题，体系化管理也就随之而生。本文从分析大型企业对分子公司管控中的现状与问题出发，试图找到合适的考核体系以达到合理管控的目的。
二、大型集团公司管控中常见的问题
（一）母公司的定位不清晰，母公司对分子公司的作用下降
在大型集团公司内部，由于分子公司数量多，产权结构复杂多样，导致母公司定位不明确，针对不同的分子公司出现了控股化、服务化、空心化、文职化的现象。
控股化。针对部分收并购的，或业务所处行业不熟悉的公司，母公司仅作为一个出资控股的联合平台，不能将自身的影响力优势、规模体系优势注入到分子公司，对于分子公司而言仅是一个出资方，分子公司仍然是独立作战，长此以往分子公司只能获得行业平均回报，甚至在此水平之下。
服务化。针对研发结构完整、研发投入增大并且出现了自有产品的分子公司，母公司演变成了纯服务的机构，子公司无暇顾及或者因风险大不愿顾及的工作、浪费精力的工作，就交由母公司办理、审批。在此基础上，分子公司认为是其养活了母公司，将集团公司总部人员当成一种成本，进而认为母公司的人做服务没有必要那么舒服。甚至在市场上来看，有分子公司建议撤掉母公司，因为母公司帮不上忙，还增加了其管理成本。
空心化。随着公司业务的开展，业务体系的复杂性在增加，母公司对于业务开展情况、业务细节都越来越陌生，无法从业务上更好的指导分子公司，丧失了调度指挥权。
文职化。集团公司总部人员忙于事务性、后勤式的管理工作，留不住精英，也很难培养出人才，能力水平很难提高，变成了文职人员、机关人员。既懂公司业务，又对集团公司总部管理了解的复合型人才少之又少，越来越少。
（二）管理人才缺失导致的集团公司总部部门兼职分子公司高管的问题
目前，在大型集团公司内部，或多或少存在集团公司总部部门领导兼职分子公司高管的现象，这是基于一种想法，认为集团公司总部部门领导能更明白总部发展方向、发展战略，能够更好的实行上传下达，但是这样做的问题，更大的在于集团公司总部部门监管效能的缺失，让该领导的下属对于该领导兼职的分子公司无从监管。
三、合适的管控模式探讨
（一）母公司应提供更多中央服务
母公司应该提供更多中央服务，而非低端的、分子公司能独立完成的服务。母公司站在一个由各分子公司捧抬出来的地位和高度，应该利用自身规模优势、社会地位优势从外部谋取更多的政策和资源，并促成母子公司之间、子子公司之间的协同利润，使分子公司业务增值。
（二）集团公司总部协助分子公司制定战略
集团公司总部应协助或代替分子公司制定公司战略，这样从一个很高的高度指导分子公司的发展，并对各分子公司完成定位，告诉各地分子公司应该做什么，不应该做什么，避免内部争抢、业务重复交叉，利润分享不均等各种内耗，从而形成体系化。
（三）管控模式应加强事前事后管理、淡化事中控制
母公司应加强前期的战略、计划、预算工作，并着重事后的审计、考核，在事中的控制要减少。很多决策对于分子公司自行决策会很快，可能1-2个工作日即可完成，但是由集团公司总部来决策，往往事情决策完事情已经黄了。
（四）加强对管理人才的培养
成立专门的后备人才培养机构，探讨后备人才的培养。一方面降低用人成本，促进人员流动，另一方面培养既懂集团公司总部管理又懂分子公司业务的复合型管理人才。
对现有的管理人才，通过考核的方式引导、传达集团公司总部管理思想与理念，对其既定战略目标的完成情况进行考核。
四、通过对分子公司经营班子考核来完成管控
为完成体系化，规范体系内部各要素的权利、义务，必须要通过对分子公司的经营班子考核来实现管控的目的。通过考核来引导整个管控方式的实现。
在目前的考核模式下，个人认为常见的缺陷如下：
1. 考核对象单一：目前流行的管控模式是通过母公司各部门来制定目标，统一以目标责任书的形式下发考核目标，这种综合管理、垂直管控模式，使得H总部部分部门能对分子公司产生影响，影响的模式就是通过往目标责任书里面加入考核指标，一方面考核指标越来越多，一方面分子公司越来越聚焦个别业务部门，而不注重其他纵向或者横向的沟通协同。
2. 考核体系中没有母子协同、子子公司协同的考核指标。母公司对分子公司的指标类似于计划经济时代的生产指标，没有体系化、协同发展的要求，各分子公司关注的是自己的一亩三分地是否能产出总部要求的计划量，各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜，协同不仅谈不上，还存在大项目大业务的争吵问题。
3. 对于分子公司班子个人，考核仅仅针对业绩考核，是一个结果考核，无法全面反映班子在整个过程中的工作状态、努力程度。对于分子公司的评价目前仅仅是一年的业绩指标完成情况，考核内容短期化、单一化。分子公司通过目标责任书看不到自身在人才培养、班子建设、自身素质提高、未来业务规划方面的任何要求，也就听之任之不做任何打算，这样不利于分子公司的成长与发展，不利于其培养自身的核心竞争力。
五、具体的考核体系搭建建议
（一）考核内容
增加更为全面的考核指标，不再唯分子公司自身短期的业绩论好坏。建议增加素质考核，考核分子公司班子的素质（包括协同意识、能力、工作态度等）。
（二）考核对象
增加总部高管人员、各事业本部、产品公司、服务单位、班子成员、分子公司中层干部、员工代表，作为分子公司的考核对象。
增加以上考核对象能够最大程度的包含考核主体的工作往来对象，以此来给出最客观的评价结果。
（三）考核各要素的权重测算
各考核要素之间的权重测算，需对公司业务的战略主导层，即母公司高管进行问卷调查，通过各要素两两比较形成权重分数，以此构建比较判断矩阵，在满足一致性的前提下，最终确定各要素的权重。
此方法为AHP层次分析法，具体步骤如下：
1. 建立递阶层次模型，构造比较判断矩阵，以此设计调查问卷；如针对素质指标所属的意识、态度、能力指标各自的权重，设计比较判断矩阵。
2. 收集问卷调查结果，用和积法求矩阵的特征向量和特征根，并进行一致性检验，满足一致性检验的判断矩阵，其特征向量的各分量即为各个指标对上层指标的权重。
具体为：a.将判断矩阵正规化（值为1）；b.找到特征向量，即各要素的权数，也就是权重数；c.进行结果检验，即一致性检验，避免问卷结果自身出现逻辑错误（简单来说能排除如A大于B，B大于C，C却大于或等于A之类的逻辑性错误）；d.得到此问卷产生的各要素权重数。
3. 汇总所有符合一致性检验的权重结果，进行算术平均，最后结果为各要素的权重数。
六、下一步考核工作落地的遐想
1. 依照公司发展战略，构建公司的业务体系。
2. 采取自下而上的方式，让各业务主管的部门/事业部/产品公司上报各业务的协同指标，以及需要纳入的被考核对象。
3. 按照指标所属的内容、需要的协同程度加入分子公司的考核体系。
4. 测算各因素（指标、考核对象）的权重。
5. 考核制度。
6. 核算考核结果。
7. 加强考核结果与薪酬的挂钩程度。
七、展望未来
集团公司人才培养范文6
集团公司对这次会议十分重视，要求我们精心组织，认真筹备，开好会议，并作出重要批示：“要不断加强和改善青年工作，注意对青年工人基本素质的培养，立志岗位成才，为公司发展服务。”对集团公司团青工作，对培养青年人才成长提出了明确的要求。
三年来,在集团公司党组的领导下，集团公司团委从抓制度建设入手，积极实施青工技能振兴计划，积极开展青年双推工作，在服务企业发展、服务青年成才方面发挥了很好的作用。在各级团青组织的引导和带领下，集团公司4万多名青年员工，已经成为企业的生产骨干，创业的先锋，在企业的各个岗位发挥着重要的作用。实践表明，集团公司青年员工队伍是一支朝气蓬勃的、可信赖的、特别能战斗的队伍。
同志们，党的十六大明确提出了建设小康社会的宏伟目标,十六届五中全会更具体地提出了“十一五”发展规划建议。集团公司将在学习领会《建议》的基础上，本资料权属文秘资源网，放上鼠标按照提示查看文秘写作网更多资料制订和实施“十一五”发展规划。新的形势和任务，对广大青年和团青组织提出了新的更高的要求。借此机会，我代表集团公司党组提四点希望。
一、认真学习领会十六届五中全会精神，积极引导青年实现自身价值，成就人生目标
党的十六届五中全会，是在我国改革发展进入关键时期召开的一次重要会议。全会通过的《建议》，站在历史的新高度，从战略全局出发，综合考虑未来五年我国所处的发展阶段、发展趋势、发展条件和面临的矛盾与挑战，从全面建设小康社会、加快社会主义现代化建设出发，提出了符合我国国情、顺应时代要求、凝聚人民意愿的发展目标、指导方针和总体部署，描绘了我国在新世纪第二个五年经济社会发展的宏伟蓝图，充分体现了科学发展观和构建社会主义和谐社会的重大战略思想，是动员全党和全国各族人民全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化的纲领性文件。十一五规划建议提出的奋斗目标，描绘的发展蓝图是令人振奋的，是鼓舞人心的。各级团青组织要积极引导广大青年认真学习领会十五届六中全会精神，抓住这一前所未有的历史契机，树立大局意识、责任意识和奉献意识，充实自己，提高自己，锻炼自己，在实现十一五规划的伟大实践中，在建设我们美好家园，创造幸福生活的劳动中，施展才华，实现自身价值，成就人生目标。
二、紧密围绕集团公司中心工作，在推进实施集团公司“十一五”发展规划中建功立业
集团公司自成立之初就坚持用十六大精神统揽改革发展全局，三年来，集团公司坚持把发展作为第一要务，到目前为止，集团公司已经在资源、体制、结构、管理、区位、人才等方面形成了一定的特色和优势，为集团公司今后的发展创造了有利条件。
现在，为认真贯彻落实党的十六届五中全精神，集团公司正在制订《集团公司产业发展规划和十一五发展规划》，坚定不移地以科学发展观统揽集团公司发展的大局，按照可持续发展的能源战略和建设节约型社会、发展循环经济的要求，实现集团公司发展战略目标。
各级团组织和广大青年要发挥优势和作用，着力推进实施集团公司“十一五”发展规划。实施青工技能振兴计划，以集团公司当前重点工作为载体，广泛开展导师带徒、技术比武等形式多样的活动，以实际行动统一到集团公司发展战略上来。在推进工作中要注意把握以下几点：
一是要把艰苦创业的精神贯穿于工作的全过程。在社会主义市场经济中，企业面临着日趋激烈的竞争压力。只有增强核心竞争力，努力降低成本，努力节能降耗、加强管理，才是出路。青年人一定要做表率，要在建设节约型企业中作出应有贡献。广大青年要认识到，在艰苦创业中，企业的各个岗位都大有可为。团青组织要带头树立艰苦创业精神，引导和带领广大团员青年，立足本职，埋头苦干，奋力拼搏，勇挑重担，努力创造优异成绩。
二是要把锐意创新的思路贯穿于工作的全过程。创新是一个民族繁荣进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。自主创新能力是国家综合国力的决定性因素，是实现经济社会可持续发展的关键。当前，我国已经成为经济大国和贸易大国，但一些产业的核心技术仍然受制于人，大量关键设备依赖进口，科研开发水平与发达国家相比还有很大差距，这是制约我国经济进一步发展的瓶颈环节。企业是创新的主体，企业创新是推动国家不断创新的重要动力。我们国有企业的广大青年是创新的生力军。青年人朝气蓬勃，思维敏捷，敢为人先，最少陈旧观念，最具创造活力，是创新的希望所在。各级团青组织要在带领青年建功立业开展五项工程中，把握青年特点，适应企业需要，挖掘青年潜能，因势利导，把青年人的创新优势充分发挥出来，为企业体制创新、科技创新、管理创新贡献才智。同时要保持一个良好的工作状态和精神状态，创新工作思路，积极拓宽团青工作新领域、寻求工作新路子。
三是要把培养人才的目标贯穿于工作的全过程。各级团青组织要自觉担负起促进青年人才健康成长的职责，发挥特色作用，使之成为集团人才培养体系的重要阵地。要根据企业发展需要推行青工技能振兴计划，开展培养教育工作。要切实落实双推工作意见，拓宽发现和选拔人才的视野，做好铺路、搭桥、穿针、引线工作，营造有利于人才健康成长、有利于施展才干、有利于促进大批优秀青年人才脱颖而出的良好的氛围。
三、注重提高能力，切实加强团青组织的自身建设
在集团公司新的发展时期，团青组织肩负的使命和责任更为重大，地位和作用更加重要，必须积极适应新形势新任务新要求，加强团青组织自身建设，更好地服务企业、服务青年。
要以提高战斗堡垒作用的发挥为保障，切实加强团青基层组织建设。要以提高学习能力为抓手，建设学习型团青组织，不断探索创新企业团青组织建设的新路子。要巩固现有组织体系，创新建团方式，灵活设置团青组织，实现组织体系的优化和完善。要严格落实《集团公司共青团和青年工作条例》，团青工作标准不能降，团青组织结构不能散，干部配备和待遇要到位。
要以提高服务能力为出发点，竭诚服务青年。同志多次强调共青团要把竭诚服务青年作为全部工作的出发点和落脚点。竭诚服务青年，要做到心里装着青年，凡事想着青年，工作依靠青年，一切为了青年。要尊重青年的创造，倾听青年的呼声，反映青年的意愿。要把引导、促进青年成为学习型青年作为工作中的重中之重。青年人要自觉接受社会发展中的新思想、新学科、新知识，成为一专多能和“精一门、会两门、懂三门”的复合型人才。
要以推进共青团事业发展为目标，加强团青干部队伍建设。团干部是共青团事业发展的关键，是共青团加强自身建设的永恒主题。同志在同团中央新一届领导班子座谈时，对团干部提出了忠诚党的事业、热爱团的岗位、竭诚服务青年的要求。广大团青干部一定要以实际行动贯彻落实。要树立刻苦勤奋的学习风气，坚持学以致用，始终保持清正廉洁，树立正确的权力观、地位观、利益观。要珍惜所从事的团青工作岗位，不断磨炼丰富自己，为以后工作打下坚实基础。要加大对团青干部的培养力度。对团青干部要实施强化管理，重点培养，从战略高度形成系统的梯次培养结构，多为他们创造成长条件。
要以提高凝聚能力为重点，认真搞好青年思想政治工作。要深入开展团员意识教育和形势任务教育。要贴近时代、贴近企业、贴近生活、贴近青年，把正确地思想灌输和积极地启发引导结合起来，把解决青年的思想问题和解决他们的实际困难结合起来，不断增强青年思想政治工作的针对性和实效性。要帮助团员青年真正解决好信仰、信念、信心与信任的问题，从而增强对企业改革发展的必胜信心。
四、以开创党建带团建工作新局面为基础，加强对团青工作的领导
青年是祖国的未来，民族的希望，企业的支撑。集团公司青年员工占员工总数的55%，是一支建设能源企业集团的生力军。
集团公司党组高度重视共青团和青年工作，先后下发了一系列文件，规范和指导系统团青工作。集团公司总经理在历次集团公司重要会议上都特别强调了加强团青工作的重要性，要求企业各级党政领导关心青年，大力培养和使用青年人才，并希望广大团员青年在企业改革发展稳定中充分发挥生力军和突击队的作用。
