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合同综合管理范文1
关键词:合同合同结构合同管理设计施工总包、分包
中图分类号：S611文献标识码： A
一、工程概况
杭州城西银泰城，地处杭州丰潭路东侧，萍水街南侧。总建筑面积39.5万m2 。其中地下三层，建筑面积14.8万m2；地上有6个塔楼（14～22层）和3个商业裙房区域（4～7层）组成，建筑面积24.7万m2。
地下三层共埋深16.5米，主要功能包括地下一层商业步行街、自行车库、卸货区、机动车停车库及人防工程等。本工程桩采用钻孔灌注桩，基坑围护结构采用双排大直径钻孔灌注桩（排桩）+两道钢筋砼内支撑，排桩间设止水帷幕（高压旋喷桩），主被动区加固区域为三排高压旋喷桩。塔楼主要采用筒体结构，个别楼采用钢筋混凝土核心筒+钢结构组成。功能主要是商业住宅、写字楼、星级酒店等。
二、合同结构概况及分析
在不同的合同模式下，项目参与方之间存在不同的合作方式。杭州城西银泰城与我公司签订施工阶段监理委托合同；与一家施工单位签订项目总承包施工合同；与一家设计单位签订项目设计合同并在项目进展过程中不断的进行深化设计。城西银泰项目涉及的专业工程较多，有钢结构工程、预应力结构工程、幕墙工程、精装修工程等，基本涉及建筑工程领域的各个专业。为了更好的完成各个专业工程的设计和施工，业主方以一家设计单位为总设计单位，分别委托不同的专业设计单位进行深化设计，深化设计完成后交总设计单位审核确认。再由总承包单位统筹协调施工，以专业分包的形式分包给各个专业施工单位，并统一管理。
本工程合同体系总体上还是采用先设计再招标再施工的管理模式，又称为设计-招标-施工合同管理模式，与设计-建造合同、EPC合同、BOT合同不同，仍然属于传统意义上的设计和施工总分包合同管理模式。
2.1主要优点
2.1.1长期和广泛采用，因而管理方法比较成熟，各参建方对合同风险、条款都比较清楚，对项目管理的程序也比较熟悉。
2.1.2业主对项目拥有较大的主动权，有利于项目的组织管理，业主可以自由选择设计单位，控制设计要求，确定详细的设计施工图；而承包单位仅仅负责“按图施工”。实际上是将项目施工质量、进度、安全等绝大部分风险由总承包单位来承担。
2.主要缺点
2.2.1由于设计与施工依次进行，只有当设计图纸全部完成后才能进行施工阶段的招标工作，两者之间没有形成最大限度的时间搭接，从而造成项目建设周期较长，这与现代商业项目的运作要求快速交工，减少项目的资金成本，以便实现收益的要求相背离。
2.2.2由于设计单位和施工单位分别与业主签订合同，不能自发的形成设计与施工之间的协调，必须借助业主的管理。加大了业主的管理协调工作量，同时也不利于快速处理现场施工与设计相关的技术问题，如果设计图纸存在缺陷，发生工程变更在所难免，同时商业地产业主的管理链相对较长，而且管理效率不够稳定等因素，一旦处理不当，往往会使业主与施工单位之间陷入对立局面，对工程进度、成本带来负面影响。
三、项目进展
本工程于2010年8月18日开工，先进行围护桩后工程桩，再进行基坑支护，在2011年1月份开始土方开挖、地下室施工，在2012年5月±0.00全面完成时。各参建方合同控制措施相对较好，基本按合同预定目标有序进行。工程建设历时近1年半时间，还剩2年半时间需完成主体及装饰施工，其中合同工期目标的重要性开始逐渐上升。为了保证主体工程按期完成，总承包单位在主体阶段也主动采取了增加劳动力班组和周转材料等投入，最终主体结构于2012年12月底封顶。
为了保证商场的开业，后期一些装修、安装等专业分包单位、材料供应商提前介入，尤其在项目装饰后期及临近开业前的两个月，一些商户的装修、安装单位纷纷进场，各个专业施工单位数量达到近300家。施工现场管理难度不断加大，原合同体系的优点已不再明显，而缺点则不断放大，同时总承包单位的管理有些显得力不从心，工程进度面临的压力开始凸显并急剧成为主要矛盾；使得业主方、监理方的协调工作量增大。
在众多专业分包单位中，有总承包单位方的，也有业主独立发包的，还有业主指定材料供应商。同时由于项目构成的多样性以及各种设备设施系统专业化等特点，在装饰后期各分包单位急剧增加，总包单位的管理又跟不上现场节奏，出现了业主方不得不对一些直接指定的分包单位进行管理。原先采用的项目总承包模式逐渐演变成“施工总承包+业主方管理总承包”。项目的合同体系出现了多头管理，总承包单位的主要管理角色不断被业主方弱化，且总承包单位对业主方的分包单位和供应商也疏于管理。
尽管有些业主方的分包单位和材料供应商已纳入合同总包管理范畴，但总承包单位在合同条款方面往往有责无权。对于各分包单位上交的总包管理费用，由于总承包单位实际支出的管理费用、临时设施等费用，已经开始出现倒挂现象；以及在收取分包单位施工水电费、分包履约保证金等费用方面也是阻力重重；特别在抢工期的情况下进行场地利用、材料水平垂直运输、交叉施工时，管理矛盾更是日趋尖锐激化。
为了有效避免合同管理风险，使整个项目管理系统始终处于良性、有序的状态，项目监理机构加强了对业主和对总承包、分包等单位的协调工作。
首先充分明确到项目开业这一终结目标是不可调整，总承包单位和各个专业分包单位、供应商要从思想上和认识上和业主保持高度的统一，提出了建立“伙伴、共赢”的合作思路。毕竟业主有长期、连续的商业连锁建设工程需要开发建设，业主与各参建单位之间有了长期合作的基础和远景，不仅可以使业主避免了在选择参建单位方面的风险，而且可以降低相互之间的交易成本。同时一个负责的业主应公平合理的善待承包商，公平合理的分配合同各方的风险责任。一个苛刻的责权利关系严重不平衡的合同犹如一把双刃剑，不仅会损害承包商的利益，也会损害业主的利益，最终会损害项目的整体利益。
当今建筑市场还处于买方市场，在招标和签订合同阶段，业主一般处于绝对的优势；而承包商为了获得项目中标，往往削减报价，降低利润空间。针对承包商为了承接项目，而签订的一些“显失公平”的合同条款进行业主、施工、监理等多方磋商。对于业主指定分包单位的总包配合费用不足的现象予以测算，并召开各个层次的协调会议，最终以补充协议的形式予以明确。
虽然在这些业主专业分包工程的实施过程中，业主方直接参与管理，但总包单位的总包管理绝对不能缺失。对一些专业性较强的分包工程，提出了业主、总包、分包必须签订三方合同，明确各自的权力、义务，同时在工程款支付时，明确支付流程，即专业分包单位必须向总包单位报审，由总包单位签字确认后向项目监理机构报审，审核确认后送业主方审定支付。即利用支付手段赋予监理单位和总包单位加强对专业分包的管理。将业主方的分包单位纳入总承包的施工总体部署范畴。
通过以上措施， 也使业主方的工程管理部门与合约、财务等管理部门加强了协调与沟通，签证办理等程序相应比较顺畅，无形中加快了业主、总包单位、分包单位、监理单位等各参建单位的互动节奏。从而使这艘航母又开始正常运作。
四、建议
由于综合体项目工期要求特别紧，在施工过程中进场劳务及专业队伍众多，往往采用人海战术，最多时现场施工人员接近2000名；各个施工队伍素质参差不齐，劳动力变动比较频繁，在施工过程中出现大量工序采用非常规交叉、并排作业的现象，导致现场周转材料、机械设备等同步增加，加大了施工安全防护的难度，对工程带来安全隐患。由此更需要项目监理人员利用合同条款加强各参建单位的约束，加大对现场的协调控制力度。
在项目主体施工后期及装饰阶段，不断有深化设计单位开始介入，如钢结构、幕墙等深化设计。出现了深化设计方案论证及技术准备时间比较仓促，导致了图纸审核、供应不及时，无法使现场施工管理人员对图纸有深入细致的了解和熟悉环节，有些时候出现了“边设计、边施工、边修改”的情况，给工程质量带来不利影响。而且在项目后期进场装修的各个小业主众多，装修过程不可避免的对先前施工成品产生破损。
透过杭州城西银泰商业综合体项目的监理工作，折射出现代商业综合体项目有：规模巨大、工程结构复杂、设备系统比较齐全、建设工期紧、分包单位众多等特点；再者商业综合体突破了传统建设项目相对单一的构建格局，集中了商业、酒店、写字楼、酒店式公寓、广场、景观等工程为一体。今后商业综合体将会不断涌现，项目配套专业越趋于综合，对项目的合同管理也将会要求更高。传统的总分包管理模式在实际运用中需要不断的运用动态控制原则进行改进、升级。
参考文献
合同综合管理范文2
2017年在公司和项目领导的支持以及同事的关心帮助下，计划合同部齐心协力，认真负责，顺利完成了公司和项目交付的各项工作。在此，请允许我对计划合同部2017年的工作情况做以总结汇报，汇报如下：
一、劳务队伍选用情况
2017年根据公司相关劳务队伍选用管理办法计划合同部成功组织了6次劳务招标、8次劳务议标，共计选用劳务队伍15家，劳务招标主要涉及项目主体结构及重要措施项目劳务分包工程，劳务议标主要涉及项目非主体工程及小金额劳务分包工程。6次劳务招标合计中标金额比标底价减少199.59万元，8次劳务议标合计中标金额比标底价减少66.23万元，达到了项目劳务成本源头控制的管理目的。
二、合同签订情况
2017年计划合同部办理劳务分包合同签订手续25份，办理劳务分包合同补充协议签订手续4份，涉及劳务分包单位18家，其中2家队伍签订3份合同，3家队伍签订2份合同，4家单位签订补充协议。劳务分包合同金额合计19241.7万元；办理其他合同签订手续26份，办理其他合同补充协议签订手续2份。劳务分包合同、劳务分包合同补充协议、其他合同、其他合同补充协议均已经项目领导和公司审批完成，符合公司相关合同管理规定。
三、对下计价情况
2017年计划合同部按公司相关规定共对24家单位进行了劳务计量，2017年对下计量金额为5494.56万元，开累对下计量金额为5500.18万元，根据2017年年度经济活动分析显示开累对劳务队已完未计金额为1025.35万元，已完未计部分主要涉及路基工程831万元，需验收合格对上计量完成后予以计量，剩余部分为各工班待验收工程金额。
四、劳务结算情况
2017年计划合同部为2家单位办理劳务结算手续，分别为洛阳方坤建筑劳务有限公司、上海中呈建筑安装工程有限公司溧阳分公司，洛阳方坤建筑劳务有限公司结算金额3356893.41元，上海中呈建筑安装工程有限公司溧阳分公司结算金额40万元，结算手续均已按公司相关规定办理完成。
五、对上计价情况
2017年计划合同部完成了对上第2∽10期的计量工作，对上计量已计至2017年12月份，开累共完成10期计量，项目开累对上计量共计185549326元，其中100∽400章实体工程计量136177551元、价格调整2607466元、动员预付款56984609.5元、材料设备垫付款16426978元、扣回材料设备垫付款12768776元、扣留保留金13878503元。已完工未计量金额15792290元，产值计价率为89.6%，未计价部分为计价周期限制所致。
六、项目经济运行情况
2017年项目整体经济运行情况良好，2017年2月底公司对本项目进行了责任成本预算，责任成本预算本项目综合收益率为-13.5%。2017年年度经济活动分析报告显示开累营业收入151969841元，开累责任预算成本162277809元，开累项目实际成本159738137元；开累项目综合收益额为-7768296元，开累项目综合收益率为-5.11%；开累责任预算成本节超额为2539672元，开累责任预算成本节超率为+1.57%。
七、部门管理情况
2017年计划合同部整体运行良好，工作有序进行。在公司和项目领导的支持以及同事的配合帮助下顺利完成了各项工作，包括多种项目日常报表，对上计量，月度、季度、年度经济活动分析，项目经济管理系统数据录入，对下计量，月度施工计划及考核报告，合同起草签订，建立对上计量台账，组织劳务招议标等工作。
八、工作中存在的问题
2017年虽然整体工作情况良好，但也存在一些问题，致使在工作中走了不少弯路，主要涉及工作程序繁杂、数据统计准确度偏低、部门间数据统一性不好，从而导致工作效率降低，数据统计结果失真，返工工作量增加。这些问题的存在不是一朝一夕能够解决的，也非一人能解决的，需要大家齐心协力坚持不懈的以认真负责的态度对待自身的每一项工作，才能更好、更快、更准确、更轻松的完成自身工作事项，从而推动项目整体运行效率，提高项目收益。
九、来年工作计划与总结
合同综合管理范文3
最近一两年，一些综合性的管理解决方案逐渐兴起，比如微软等厂商提倡的软件资产管理（SAM）、人才管理系统、知识管理（KM）等概念。这些综合性的解决方案不仅涉及具体的产品，还更多反映了一种理念。
以人才管理系统为例，很多人不清楚它与eHR、e-Learning系统的区别。从内容上来看，eHR主要是人力资源管理的电子化和自助化，如企业员工可以随时更新自己的个人信息，也可以在网上自助申请培训、假期、报销等日常事务。而人才管理则涵盖了学习管理、绩效管理、薪酬管理等多方面，属于综合性的管理平台。
根据Bersin & Associates等研究机构的数据，人才管理市场目前位居第一位的是SumTotal，其2006财年的收入是1.06亿美元，在人才管理这个细分市场的份额约为50%。SumTotal公司的SumTotal Enterprise Suite是一个帮助企业进行人才、绩效及学习管理的平台，可以帮助雇主评估员工潜能，提高员工技巧和专长，并通过将员工个人目标与雇主业务目标协调一致来提高员工绩效。
“中国企业已经开始意识到人才管理的需求，它们有很强烈的兴趣，但还没有具体的投资。”SumTotal首席运营官Dave Crussell表示。在他们的眼里，中国是人才管理解决方案的重要市场，因为中国正面临着整体经济的迅速变革，经济的快速转型需要更多的高素质人才，兼具本地及国际管理技能的人才更是供不应求。此外，国外企业不断在国内建立办事处、区域总部以及工厂，这也推动了优秀人才及管理者的相关薪酬制度与国际接轨。
“很多客户都是在已经有了复杂的人力资源管理软件的情况下，再选择使用SumTotal管理软件的，这可以提高他们现有的管理能力。”Dave Crussell说。以SumTotal Enterprise Suite为例，它包括了七大模块，分别是学习管理、学习内容管理及创造、绩效管理应用、离线/移动的学习应用、信息管理应用、协同管理系统、学习活动实现自动操作及管理。客户可以先选择一个或几个模块实施，再逐步增加。
合同综合管理范文4
1．1重视合同文本的拟定与分析
1)尽量采用示范文本。
为了避免合同缺项、漏项及不平等条款，减少合同争议，所以，与工程管理相关的各类合同应尽量采用示范文本。同时，发生合同纠纷时，也有利于行政管理机关对合同实施进行监督、仲裁、裁判等。笔者所参与的工程项目，总承包合同的签订历时半年，双方将当时所能考虑到的问题均写入了合同，示范文本上未包含的特殊情况，也均在“补充条款”中注明，不能明示的条款，也有框架式的约定，后续施工管理遇到问题，就有了指导性的方向。另外，在拟定合同文本的内容时，合同管理人员最好从工程招投标阶段就参与进来，工程中标后，对前期投标报价和后期工程现状进行深入调研，使拟定合同更全面、切实，具有预见性。
2)基本条件不具备的分析与应对。
长期跟踪的工程项目，因施工单位投入了太多的精力，所以即使业主在基本条件不具备的情况下仓促招标，施工单位一般也不会就此放弃。这就需要在招投标、合同签订、后续管理等阶段制订出完备的应对措施和风险防范措施。首先，工程报价的调整因素要充分考虑，对各种因素都需给出相应“宗旨”，并写入合同，这样施工过程中出现的“千变万化”都“不离其宗”。其次，合同中对施工基本条件的约定，一定要明示出原则底限，在正常施工受到这些条件影响时，可以立即明确责任人，并要求其在最短的时间内进行处理。对边设计边施工的工程图纸问题，必须在接收图纸过程中，做好图纸收发文签收记录，对因反复更改、未提前预留预埋、功能应急变化等非正常情况导致的各种返工、维修等，均做好过程资料并要求当事人签认，或以报告的形式发文至对方。从总承包单位到各专业承包人，过程资料一定要详细，如:接到变更或维修指令时，原设计图纸情况如何，原设计图纸功能布局如何，什么原因导致情况改变，原设计图纸发放日期、已按原设计图纸施工至什么程度而又修改了设计等等。否则最后结算时，没有较详细的资料，审计单位会认为有些情况是施工单位组织安排不合理，或者施工中漏掉了预埋预留等而产生的，从而引起不必要的结算纠纷，影响结算工作的顺利进行。
1．2建立健全合同管理制度并善加利用
施工总承包合同管理是综合性很强的工作，合同管理人员除了熟悉合同洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等程序，还应了解不同专业的施工、材料、设备、劳务等知识，这样才能规范、细化合同管理的各个环节，建立和健全可操作的一系列合同管理制度，做到有章可循。最后，把完善的合同管理制度在管理过程中善加利用。
1)合同交底。
合同签订后，总承包单位及各专业承包单位的合同管理人员应组织合同交底，把合同的主要内容对各级项目管理人员和各职能部门负责人做出解释和说明，形成合同交底制度。
2)责任分解。
合同管理人员将各种合同目标，明确其工作范围、责任和完成时间，分解落实到各职能部门。职能部门再将合同任务层层分解落实到人，整体配合、协调，共同实施合同。
3)阶段工作沟通。
各职能部门工作情况、未来一周工作计划、生产及技术协调会事宜应及时与合同管理部门沟通，以便合同管理人员筛选、分析、应对合同履约情况，做出正确决策。因为预结算人员对现场合同不熟悉，导致费用索赔项目未能纳入当月付款申请的实例，建议合同与预结算划归同一部门，便于及时沟通。
4)工程进度款审查批准。
同时建立工程进度款审查批准制度，除工程、技术、质量、安全部门对相关完成情况把关外，也有利于合同管理部门从合同角度对进度款进行审核与计划。
5)辅助管理办法。
施工总承包单位还需根据工程实际情况制订出详细的总承包管理办法，以载明在合同中不便明示的现场安全文明、卫生、临时设施使用、开会制度、竞赛规则以及奖罚细则等等。同时通过质量、环境、职业安全健康三大体系认证，进一步规范总承包单位的各项管理制度以及工作流程。制度越细，执行和管理的操作性就越强。
1．3商定重要事务工作流程并专人负责
针对业主职能安排不实际，办事效率低的情况，如在合同中无法提前确定具体流程，可在工程施工过程中，根据各单位管理机构设置情况及人员安排，在例会、报告会上及时提出具体工作流程，形成相应纪要或文件，然后及时发放至各单位，用具体的工作流程对其形成约束。如果程序复杂实在难以精减，总承包单位与各专业承包单位就进行人员优化分工，选出擅长处理各类重要事务的专人负责施工方案审批、现场签证办理、工程款报审与跟踪、索赔等重要事务。采用专人积极主动加“橡皮糖”的工作方式，既能促进各类事务的办理效率，又能通过这种主动的方式对业主、设计、监理等单位产生积极的影响，有利于建立长效沟通交流，便于合同目标顺利实现。
1．4增强项目管理机构人员的团队协作能力
一个施工总承包的管理模式，各参与方的利益关系既有对立，又有统一。做好总承包模式下的管理必须增强项目管理机构人员的团队协作能力。笔者所参与的工程，工程造价以2005定额为计价依据，2005定额与以往定额的主要区别是技术措施费的计算必须依据审批后的施工方案，施工方案除了要指导施工外，还需为技术措施费的计算提供完备的技术基础资料。2006年施工时，因为工程部门疏忽，未及时报送安全防护方案，造成2006年的安全防护费用结算无据，出现不必要的结算争议。2007年施工过程中，因为技术方案简化，地沟土方在施工方案中没有体现，最终因为没有书面依据，只能按定额中规定的放坡与工作面结算地沟土方，因结算依据与实际有差距而造成了部分费用损失。这样的结果，工程、技术、合同管理部门均有责任。项目管理中合同管理是龙头，贯穿项目始终，只有做好与工程、技术、质量、安全、采购、后勤保障等职能部门的分工、合作及监督，和谐地进行团队协作，才能使项目管理机构有机地链接在一起，保证三大管理目标不会脱节，从而实现项目管理的最大效益化。
1．5提高合同管理人员综合素质
合同管理人员从工程招投标到工程全部结束，肩负的职责包括:参与市场调查、预测与决策;起草合同文本，指导和审查合同的订立、变更、履行和解除;直接参与各类合同的谈判签约;督促检查合同的履行;对合同文件进行管理;建立合同档案;收集合同谈判或履行后的信息反馈，为下轮参加竞争提供决策依据。特别是总承包管理涉及专业更多，人际关系处理更繁杂，各种知识涉及面更广，所以，总承包单位选用的合同管理人员应具有较高的综合素质。
1)要有一定的文化水平作基础;
2)要有市场意识和较高的业务能力;
3)要掌握较深的法律知识;
4)要有一定的经营管理工作能力;
5)要有强烈的事业心和高尚的职业道德。
合同管理人员只有具备较高的综合素质，才能应对合同管理中的各项事务，及时处理变更、索赔、停工损失等细致繁杂的工作，在约定的时间内，按照合法程序，有理、有据、有节地签认各种经济资料。如:笔者参与的工程中，橡胶地板供货商在合同签订时，对其所供的进口商品未考虑汇率对价格的影响，从而与业主签订了固定单价合同。而2008年，各种建筑材料价格异常波动，其他供货商相继依据合同进行了价格调整，而橡胶地板供货商在2008年供货数量最大，但至今追加货款无望。在此案例中，合同管理人员如果具备一定的金融、关税知识，这笔损失可以避免。
1．6项目经理参与合同全过程的动态管理
1)参与工程变更与索赔。
工程项目实践中工程变更比较频繁，尤其是边设计边施工的工程，而工程变更是导致索赔纠纷的主要因素，当前建设领域还未完全依靠合同来规范当事人的交易行为，行政手段还占据着一定的市场，施工过程中的许多正当索赔往往是业主领导说了算，有些业主领导在不了解详情的情况下看到索赔文件会推诿，许多正当的索赔就会经历很长时间，甚至不予解决。所以，这就要求施工单位的项目经理也参与到合同管理中来，以其行政级别的方便，与业主单位的领导进行及时沟通。同时，项目管理层日常工作中，对业主的要求要做出积极地反应，以加强双方的诚信与信任。上下通力，相信许多棘手问题都会容易解决。项目经理是项目合同完全履行的第一责任人，也是施工单位的领头人，有了项目经理的参与，项目合同管理就能按照分级管理制度，层层突破，取得更好的管理效果和经济效益。
2)开展合同履行情况评价。
项目经理还要组织项目管理人员认真开展合同履行情况评价工作。总承包合同管理内容丰富，认真开展合同履行情况评价能够总结和归纳建设过程中的经验和教训，以便随时调整各种问题和风险的应对策略，分析原因，总结经验和教训，指导今后的合同管理工作。
2结语
合同综合管理范文5
关键词：建设工程项目；EPC总承包；合同管理
中图分类号： TU198文献标识码： A
Abstract: EPC(Design, procurement and construction) is a contract management mode widely used in today's large-scale construction project, For a good EPC contractors, good contract management to avoid contract risks, implementation and completion of the project and create profits for the company and won a good reputation plays a very important role。
Key words: Construction project EPCContract management
引言
在市场经济环境中，建设工程合同是合同双方确立相互之间关系的直接依据，工程建设的管理应当严格按照法律和合同进行。总承包项目部作为总承包项目承发包合同的直接管理者，应将合同管理作为项目管理工作的重点。应根据项目承发包特点及合同标的实际，紧抓合同管理中的重点，制定有效措施，做到全面、规范、有理、有据，才能通过合同管理提高项目管理的水平。
一、EPC总承包的特点
EPC总承包合同模式下，业主仅对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制；总承包商则需组织工程实施并进行全过程控制。通常情况下，EPC总承包合同的合同模式采取固定总价的合同模式(除非合同范围发生变化或发生法律规定的不可抗力等因素的影响，否则不予调整合同价格和工期。因此，EPC合同模式下，从项目业主的角度来说，经济风险和不能按期完成项目建设的风险都转嫁给了总承包商。对于原以工程设计为主业的EPC总承包商来说，承担EPC合同模式下的工程项目是对自身管理水平的一项挑战，充满了高风险，同时也带来获得高收益的机遇。为了确保工程质量，EPC项目经理部不仅从宏观框架上严格执行公司项目管理体系文件，而且根据管道施工的特点，出具了大量的作业文件，对施工的关键质量控制点、工序搭接、设计变更等方面书面成册，以指导施工单位施工。实践证明，这些严格的程序和作业文件，对工程质量提供了可靠的程序保证。
二、项目合同管理的前期工作阶段
项目前期阶段组建项目投标团队，进行投标文件的编制和审定，主要工作有招标文件中技术部分的分析研究与沟通，合同文本及报价文件等的审查工作，对合同文件逐条审查，是否与招标文件中规定存在合同条款偏差，为中标后的合同谈判打好基础。
中标后下一步的工作就是要进行合同谈判和签订工作。为了尽可能的减少项目执行中不必要的争端，合同谈判前，将合同草稿送审相关部门，合理采纳各部门意见。主要做此项目的合同风险评估，分析有利因素、存在的风险及规避措施。
1、主要有利因素
项目产品定位高、运输便捷、获利能力强、可实施性高。
项目投资方履约能力强、人际关系好，容易沟通。
该项目技术成熟、公司各专业设计人员齐全。
2、主要风险及规避措施
风险一：原材料、设备涨价风险;措施:尽早采购原材料和设备。
风险二：业主付款手续比较复杂;措施:及时制定相应资金使用计划、安排专人和业主沟通。
风险三：项目总工期短;措施:严格按照制定的详细可行进度计划执行，及时纠正偏差。
风险四：当地工农关系复杂;措施:由业主牵头，双方派专人与当地政府及时沟通解决。
合同条款别注意的几个方面是:工作范围、供货范围、技术协议、竣工试车及验收条款、工程量计量方法、工程款支付、总体进度要求、工程/合同变更、不可抗力、保险以及HSE等。最终该总承包合同参照FIDIC条款和国内施工建设合同示范文本，及与业主商定的合同条件形式达成了共识，签订了合同，采用了固定总价合同。
三、项目实施中的合同管理
合同签订以后进入合同实施阶段，组建项目部，其中合同管理部在这一阶段按照合同规定进行项目分包、采购合同及合同变更等管理纳入计算机管理，建立合同台帐。
1、总承包合同的管理
总承包合同签订后，首先要做好合同交底工作。在总承包合同实施过程中涉及工程进度、费用、质量、安全等多方面的内容，其实施依据是合同，所以在合同交底时组织了项目执行的各部门主要人员到场，明确合同要求，对合同进行分析、分解，重点内容主要有工作范围的确定、总体装备水平及输入输出产品要求的工艺方案的确定、工程量计量方式、与业主合同界面的划分、变更条件及程序、试车及产品验收要求等的交底，特别强调的是合同承包范围项目设计优化的原则和细节，再结合前期对此项目的合同风险评估，严格按照合同执行，以保证合同目标的实现。
2、分包合同管理
分包合同的管理是工程总承包项目合同管理工作中最重要的组成部分，此项目的分包合同涉及到技术服务、采购、施工等类别，设备采购有国内、国外设备，从弱电到高压供电、从非标加工到整机采购，种类繁多，要按照程序文件进行管理。
根据项目总体工期要求，组织有关人员编制分包及设备采购计划，招标文件和技术规格书。对分包商进行综合审查，参照以往合同执行情况，提交合格分包商名单，确保分包合同的顺利履行。根据批准的分包计划，按程序安排分包招标活动，聘请专家、联系纪检审计人员，按程序审批合同手续。与批准的分包商进行合同谈判与签订，重大或法律关系复杂的合同，要组织有关部门进行合同评审。合同价款的支付和货物的催交，按照支付程序通知财务部门，落实支付情况，对合同货物进行监制、中检、催交，保证合同货物能够按计划到达现场。
四、合同违约索赔管理
工程建设过程较长、较复杂，容易产生违约现象，所以违约索赔及争议处理是合同管理中处理最多的工作。
1、违约定义依据
一方是否违约是依据合同对该方的工作要求定义的，所以项目部应首先组织研究、理解合同中对双方的要求。
2、违约证据收集
在发生违约事件时，应立即收集所有相关证据，尤其是书面证据。根据《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》第十条的规定，违约证据应遵循“优先提供原件或者物证的原则”。应尽量为书面、图片等直观形式的证据，应保存好原件，并应尽量保证是有监理等第三方予以见证违约事实的资料，如签审意见，提高违约证据的有效性。总承包项目部在与业主的联系文件中加入了监理审核栏，通过监理见证事实。
总承包单位面对的违约事件较多，应注意全面收集证据。收集完后应分析证据的有效性，对证据进行分类，对重要的证据应加强保管，尽量采用存档的形式保管，有利于保证索赔和反索赔工作的效果。违约证据应全面反映违约行为，包括违约的时间、数量、费用等，提高违约证据的有效性。
如为了全面规范地收集物资合同履约情况，笔者设计了“××项目物资供方人员现场服务记录单”，将系统调试过程中物资供方人员到场指导及消缺情况予以记录，将时间、事件、人员情况形成统一格式的书面记录，并由相关方签字确认。本表格应在设备厂家工代服务结束或阶段结束后办理，主要由项目物资部人员落实填写，各方会签确认后交项目物资部存档。
3、合同抗辩权
《合同法》规定，合同双方都有履行抗辩权， 包括同时履行抗辩权、先履行抗辩权和不安抗辩权。抗辩权是对抗辩权人的一种保护措施，应合理有效利用。对于总包合同，总承包方可能遇到总包合同款支付无保障问题，这时要应用不安抗辩权。
4、索赔时效问题
根据《民法通则》的有关规定，诉讼具有时效性，通常普通诉讼时效为2年。FIDIC合同条件中一般规定索赔通知于事件发生后的28天内提出，如未能按时提出索赔，就失去了就该事件请求补偿的索赔权力。所以，当发生违约事件或变更通知时，项目部一般于2日内以书面形式提出索赔通知。
结束语
工程EPC总承包的市场前景十分广阔，工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，作为EPC总承包商，需要认真分析EPC总承包模式存在的主要风险并采取有效措施进行防范，努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在工程领域站稳脚跟，实现持续、稳定发展。
参考文献
[1]刘文明，赵万伟.EPC总承包项目部的合同管理重点及措施[J].项目管理技术.2011(04)
[2]罗斌，缪佳梅.工程总承包中的合同管理[J].企业科技与发展.2011(09)
合同综合管理范文6
“工商行政管理综合业务系统解决方案”是基于中创软件业务流程管理中间件InforFlow、结合工商行政管理信息化建设与发展需求而推出的。系统以建设服务型工商为中心，贴近人民群众，贴近经济生活，可为建设和谐社会发挥重要的促进作用。方案可以实现下述功能:
1. 业务系统可完成企业登记管理、个体登记管理、商标管理、广告管理、合同管理、案件管理、市场管理等工作，可将工商业务信息转化成为可统一管理的IT资产。
2. 业务系统采用了业务流程管理的思想，使用信息化的审批流程代替人工传递审批表单，提高了工作效率。
3. 应用业务系统后，企业办理变更、年检等审批手续可就近到辖区工商分局办理。
4. 新业务系统更重要意义在于调动招商引资的积极性。
方案描述
目前工商行政管理机关规定，企业在设立登记提交申请材料时，一般要按照注册资本的不同，选择到各级工商分局（所）办理。综合业务系统在处理该业务时需要考虑: 由于各级工商局（所）具有不同的人员配置与业务需求，各自业务流程具有或多或少的差异性; 而另一方面，系统中相同步骤所要进行的业务处理逻辑（如企业受理信息录入等），以及完成业务逻辑后对审批流程的影响（如上报到下一审批岗位，执行退回等）却是非常类似的，如何将这些逻辑封装为可复用的业务构件并组织到流程中，对整个系统的快速构建具有重要意义。
因此，系统首先需要解决流程建模的差异化难题，然后在流程之上采用业务逻辑构件化的方式快速构建应用。本解决方案采用业务流程管理中间件，将上述流程逻辑和业务逻辑进行有效分离。待系统完成流程建模之后，将每个岗位需要处理的业务逻辑封装为工作流所识别的公用构件，并使用InforFlow的业务单元和操作进行配置。
实践证明，在系统开发期间，当一个市局的各种业务流程种类开发完毕后，就已同时开发出大量可重用的构件，系统后期使用这些构件可快速开发出其他各级机构的企业设立登记流程。
1.综合业务系统架构
综合业务系统采用典型的J2EE三层架构技术进行系统构建， 即表现层、业务逻辑层和持久层。
需要办理工商事务的企业或个体可在工商行政机关的办理大厅进行受理申请，业务人员、局（所）领导可通过系统内网登录综合业务系统进行业务处理。系统可采用的客户端包括主流的IE浏览器，考虑移动办公等各种需要，系统可提供可扩展的面向服务的结构，便于最终用户可通过多种渠道（如智能手机）访问服务器提供的服务（如图所示）。
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2.业务逻辑处理
工商行政管理综合业务系统所处理的业务逻辑内容主要包括:
企业管理: 包括设立登记、年检登记、变更登记、注吊销登记和信用管理等;
个体管理: 包括个体登记、变更登记、日常监督、歇业停照登记和停复业登记等;
名称管理: 包括名称的查询、删除、核准修改、变更管理和综合查等;
经济户口管理: 包括辖区情况、例会讲评、收费管理、巡查管理、户口管理、户口查询等;
商标管理: 包括商标登记、修改、查询和著名商标管理等;
广告管理: 包括许可政管理、广告登记、广告监测、监督管理和查询等;
合同管理: 包括合同管理、法定代表人证管理等;
案件管理: 包括线索管理、案件处理、文书管理和案件查询等;
市场管理: 包括市场的登记、修改、查询和展销会管理等;
统计报表: 包括各种内资报表、私营报表、外资报表、个体报表、工商月报和年检报表等;
综合查询: 包括对企业、个体、名称、经济户口、商标、广告等以上工商业务的各种查询。
3.业务流程运行框架
工商行政管理综合业务系统包含的业务流程种类众多，在系统运行阶段，所有种类的审批流程在基于InforFlow构建的业务流程运行框架中运行。业务流程运行框架是企业业务流程运行的平台，它独立于具体的业务流程，是业务人员进入具体的业务处理的入口。业务流程运行框架屏蔽了各种业务流程的之间的差异，使系统可以方便地在此框架之下增加新的业务流程。
在业务流程运行框架中，任务表处理器列出了登录用户处于不同状态的任务，是业务人员处理、跟踪、查询自己办理的业务的窗口。
系统在流转过程中，可根据处理的企业类别或紧急程度的不同，流转到不同的分支岗位，在执行下一步时，可动态指定下一步具体的执行人。
流程监控功能为管理者提供了一个监控所有运行流程并进行效率分析的管理平台。它提供详细的流程执行状况，并可根据需要介入流程运作，快速解决问题。各种分析报表可提供人员工作负荷，业务效能瓶颈等各式评量结果，作为业务流程再造(Business Process Reengineering)的依据。
关键中间件技术
InforFlow是中创软件商用中间件有限公司参考国际工作流管理联盟(WfMC)规范实现的工作流中间件，为工作流自动化和构建流程应用提供基础平台。InforFlow基于J2EE架构，实现了流程逻辑与业务逻辑的分离，能够可视化地进行业务流程的分析、定义和业务单元的组装，从而使应用开发人员更关注于业务逻辑的实现，降低了复杂流程应用的开发难度。
InforFlow由工作流引擎、流程设计器和流程管理监控工具等部分组成: 流程设计器拥有所见即所得的开发环境，提供基于XML的流程建模功能; 工作流引擎完成对运行时流程的控制功能，应用系统可以通过工作流接口同工作流引擎进行交互; 流程监控管理工具可以查询分析各类流程数据，用于管理决策，并可提供图形化的流程运行图。
通过InforFlow工作流中间件，将工商审批业务的体系结构划分为表示逻辑、流程逻辑、业务逻辑、数据管理逻辑四种不同层次的基本逻辑。通过这样的分解，最大限度地降低系统内部的耦合性，提高了系统适应变化的能力，可大大提高系统并行开发效率。
InforFlow还提供对业务流程逻辑的控制，当工商审批业务过程发生变化时，只要调整相应的流程定义，就可以轻松实现业务过程的改变和重组。
方案特点
1. 系统的灵活性与可适应性
InforFlow为工商综合业务审批过程的定义带来了高度的灵活性，大大提高了业务过程适应变化的能力。转移条件、任务分配条件的定义使得系统可以在不修改程序、不修改流程定义的前提下就可以实现对用户授权等功能的实现。
2. 对业务过程进行图形化描述
InforFlow提供的图形化流程建模工具使得审批过程一目了然。系统采用所见即所得的InforFlow 设计器作为流程建模工具，系统开发还采用InforFlow监控功能作为流程开发和运行的辅助工具，使得管理人员能够掌握业务流程实例当前所处的状态和处理情况。
3. 化繁为简，快速开发
