合同管理经验交流范文1
关键词：核电厂；调试管理；调试流程
作者简介：徐娟娟（1988-），女，山东德州人，山东中实易通有限公司，助理工程师；王子奇（1984-），男，河北鹿泉人，山东中实易通有限公司，工程师。（山东 济南 250101）
中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）26-0193-03
核电站工程建设分为核电站设计、设备制造、土建和安装施工、调试四大阶段。核电站调试是电厂投入商业运行前的最后一个重要阶段。同时，核电调试期间又面临着参建单位多、接动复杂、质量标准严格、安全要求高等诸多考验。一套合理的调试管理模式和体系对于优化调试过程控制、理顺各工作单位间的接口关系、保证调试质量、控制调试工期、节省工程投资起着至关重要的作用。
一、核电调试管理模式的简介
纵观国内外已建核电站的调试经验，调试管理模式主要有两种：专业工程师调试管理模式，根据核电站的各个系统按不同专业的组成配备不同的专业工程师负责该方面的调试实施工作；系统工程师调试管理模式，按照系统的复杂程度和技术难度安排系统工程师，一个系统工程师负责一个或几个系统，不按专业划分。
而无论是专业工程师调试管理模式还是系统工程师调试管理模式，其管理内容均涵盖了组织结构与责任分工、质量管理、安全管理、计划管理、文件管理等方面。在本文中仅以海阳核电为例深入探讨调试管理模式在海阳核电的具体应用。
二、海阳核电调试管理的主要内容
海阳核电采用系统工程师调试管理模式，并建立了一套系统全面的管理程序。本文仅介绍与调试关系密切五个方面的管理内容：
1.组织结构与责任分工
山东核电有限公司建立了系统的组织结构并明确工作职责，本文主要介绍在调试过程中起重要作用的单位和部门。海阳核电一期工程调试主要组织机构图如图1所示：
（1）联合调试队：联合调试队是由调试管理部、核岛调试承包商、常规岛调试承包商、计划协调组、维修组等组成的联合调试机构。
调试管理部是业主专门负责管理、组织和实施调试启动及试运行的部门，与调试承包商接口。其职能为接收并管理建安向调试移交的系统和设备并在预运行试验完成后向生产部门（运行、维修等）移交，代表联合调试队与安装、设计单位及其他部门的接口协调等。
调试承包商主要负责调试技术和调试移交文件的编制、审核、批准、和实施，编制各级调试计划，解决调试过程中的技术问题等。除此之外，调试承包商还与调试管理部共同负责建安向调试移交过程中的验收和确认、负责组织实施预运行试验结束后系统及设备向生产移交的工作。
计划协调组是联合调试队下专门负责编制并调试计划、协调各调试参与单位按计划实施调试活动的部门。
（2）维修部：机组调试及启动试运期间，维修部主要负责联合调试队管辖下的系统和设备在TOTO（调试向生产移交）前的维修工作以及在调试期间维护和维修项目的工作准备与执行。同时，维修部还参与调试技术文件审查和建安向调试移交检查。
（3）运行部：运行部在机组调试及启动试运期间主要负责系统由建安向调试移交前建立隔离，调试工作中配合调试活动，根据调试计划向联合调试队签发试验许可证并管理试验边界。同时，运行部还参与调试技术文件与临时变更的审查并参与建安向调试移交检查。在TOTO后运行部负责系统的运行管理。
（4）安全质保部：安全质保部是业主负责工业安全、质保的监督部门。在调试期间，安全质保部主要负责移交过程中对工业安全设施和在此期间发生的不符合项进行监督管理。
（5）工程部：工程部与建安承包商接口，负责监督和组织建安承包商向调试移交，协调建安向调试移交遗留项、安装尾项和调试期间发现的属于土建、安装等原因产生的缺陷处理，同时协调调试期间相关的建安支持性工作。
（6）建安承包商：建安承包商负责完成常规岛建安合同要求的前期调试工作，解决联合调试队在检查中发现的问题，组织安装完工的系统和设备向联合调试队移交并处理遗留项、尾项和调试期间发生的建安质量问题，同时配合调试处理期间出现的设备、设计修改等问题。
2.质量管理
海阳核电为确保工程质量，建立了质量控制分级和质量控制点制度。质量控制（QC）分三级：1级QC适用于非核安全相关的试验项目或一般试验项目或活动；2级QC适用于纵深防御相关的试验项目或相对重要的试验项目；3级QC适用于核安全相关的试验项目或重大的试验项目。试验过程中设立质量控制点（QC点）：见证点（W-Point），需要进行检查，但不属于工作继续的必要条件；停工待检点（H-Point），在某一特定活动期间或之后进行下一项工作前需进行检查或检验时所指定的点；报告点（R-Point），试验报告应提交给质量控制工程师。
联合调试队编制了调试质量控制大纲并设置了质量控制工程师（QCE）全程审查监督：调试工作开展前编制质量控制计划（COQP），过程中执行调试质量控制计划，完成后编写调试质量监督报告（CQSR）。
3.安全管理
基于核电安全至上的理念，为落实安全管理，海阳核电在调试期间建立了安全责任制，建立健全各级调试人员安全管理组织机制和安全网络。制订定期安全检查整改制度和调试过程安全控制程序并定期召开调试安全会议。同时，编制调试过程风险分析程序，对现场各种调试活动可能产生的风险进行分析、评价并制订预防措施，以有效控制这些风险。开展调试安全标准化建设，定期进行安全培训，建立调试经验反馈制度，在调试工作中落实安全监督等。
4.计划管理
海阳核电计划实行分级规划，与调试工作密切相关的是三级计划、四级计划、专项计划、90天滚动计划、调试三天滚动计划等。
三级计划根据工程一级进度计划、工程二级进度计划进行编写，体现了满足里程碑节点和项目完成节点的系统完工顺序，是进行调试活动逻辑安排和进度控制的重要手段。所有调试三级计划中的系统都有相应的四级调试计划，详细显示试验、试验支持和接动的顺序、工期。调试三天滚动计划是对调试四级计划的进一步细化，根据现场设备安装情况、调试活动每日更新，反映调试活动的最新进展状态。一些重大试验有相应的专项计划，按实际需要由调试承包商编制和修订。90天滚动计划包括四级计划中前30天活动的跟踪及后60天活动的前瞻。
5.文件管理
文件管理是核电企业管理的基础，是核电企业质量安全的保证，也是核电调试过程中的必不可少的部分。海阳核电调试文件细分为五大类：调试技术文件、调试管理文件、调试记录和报告、调试变更及调试移交文件。每一类调试文件又包括不同的调试文件类型，总计约24类调试文件。
三、海阳核电调试流程
海阳核电预运行试验阶段调试工作流程主要有建安向调试移交（TOP）流程、调试试验流程和调试向生产移交（TOTO）流程。
1.建安向调试移交流程
建安向调试移交流程包括移交文件编制、移交联合检查和隔离挂牌等。调试承包商依据设备的区域和功能划分TOP移交包并编制TPSD文件，界定移交包的范围和边界。继而调试承包商依据TPSD文件编制TOP文件，界定TOP移交包的隔离边界和包内设备并提出调试前需建安完成的临时措施。建安承包商根据TOP文件完成施工安装工作和试验后，将工作情况补充入TOP文件。联合检查后调试单位和生产单位对TOP移交包内施工安装、试验情况提出缺陷和遗留项，由建安承包商处理缺陷。无缺陷后，运行部门根据调试承包商提交的TOB隔离工单对移交包设备进行隔离挂牌加锁，确保移交包以安全状态移交至调试队。建安向调试移交流程图如图2所示。
2.调试试验流程
调试试验流程明确了TOP移交包移交至调试队后调试试验申请、排程、实施以及试验过程中缺陷处理的过程。如图3所示。
调试承包商依据已编制的调试程序准备文件——调试大纲、试验规格书和试验策划编制调试试验程序。调试试验程序需体现试验过程中的安全和技术注意事项及质量监控点，且必须在TOP移交包移交至调试队之前生效。
TOP移交包移交至调试队后，调试承包商发起试验工单，试验工单需明确试验项目、试验所需的隔离边界和试验预期的实施策划。运行部门审查批准试验隔离边界的同时，计划组对工单的试验项目和策划进行审查，并依据全厂施工和调试进度排程。运行部门依据计划组的排程和调试承包商提交的隔离申请进行现场隔离挂牌工作。调试承包商确定隔离情况后即可取得运行部授予的试验许可，开始移交包内的调试试验工作。调试试验过程中，调试承包商主导，调试管理部协调辅助，运行部门负责设备操作。
若试验过程中发现缺陷，发现人将缺陷登录至缺陷处理流程。调试队确认缺陷后，维修部受理缺陷，并依据缺陷情况发起缺陷处理工单，并将缺陷处理工作定责给责任方。缺陷处理工单的流程与试验工单基本一致。此处，若缺陷影响调试试验的进行，则运行部门将调试试验许可暂时收回，待缺陷处理完毕后由调试承包商对缺陷处理情况进行确认并关闭缺陷处理工单后方可继续进行调试试验工作。
调试试验工作全部完成后调试承包商编制调试报告并提交联合调试队审查。报告签字生效后归档。调试试验流程图如图3所示。
3.调试向生产移交流程
调试向生产移交（TOTO）流程与建安向调试移交流程（TOP）类似，包括移交文件编制、联合检查和挂牌移交。首先调试承包商拟定TOTO移交包边界，交由生产部门确认。之后调试承包商将调试试验相关记录补充至TOTO移交包文件，交由生产部门审核，同时组织联合检查，对TOTO移交包内的设备调试情况提出缺陷项和遗留项。调试承包商将所有缺陷项目处理完毕后，运行部门根据设备实际状况确定边界并挂牌隔离，补充试验报告并归档。调试向生产移交流程图如图4所示。
四、总结
海阳核电在调试管理中有几个显著的特点：严格的人员授权制度，所有参与调试人员必须经过安全及管理流程的培训考核；参与调试的各个部门与单位责任划分清晰明确；生产部门全程参与系统隔离及调试试验工作；注重调试工作前的文件准备，文件经过多级审查确保正确性与可实施性；质量管理分级，设置质量点，实现以点带面的质量控制目标；自建安至生产有明确的移交流程，层层把关确保各阶段的工程质量；实行多级计划管理，统一协调工程进展；整个调试流程采用先进的电子工单管理系统。
参考文献：
[1]钱剑秋.秦山核电厂调试[J].核动力工程，1993，14（1）.
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(1)各学科专业实验室开放范围有限，基本只针对本学科专业学生的课程学习，壁垒界限明显，造成各学科学生只能接触到本学科专业的实验资源和知识技能，视野窄小，知识面不够宽泛。
(2)学生只能按照实验课程安排进行实验学习，在课程学习之外，没有个性化选择，不能依据自己的时间和专业兴趣去选择实验资源。
(3)缺少信息交流手段。由于缺少一个信息集中、权威的管理与交流平台，学生和各学科专业实验室之间缺少充分沟通的途径，造成许多实验资源利用率不高，另一方面需要使用实验资源的学生却没有申请使用的途径。
(4)多学科交叉融合趋势明显，各相关学科专业研究需要使用部分相同的实验资源，却存在实验资源独立建设，独自使用的问题，造成实验资源特别是高精尖设备利用率不高，重复购置的现象。
2实验室资源共享网络信息平台设计思路
2．1建立实验室资源共享网络信息平台
面对高校实验室资源和学生需求信息不对等，缺乏有效交流，造成实验室资源浪费的局面，建立一个信息集中、及时高效的实验室资源共享网络信息平台是解决矛盾，破解难题的有效途径。多学科交叉融合既是科技发展的必然趋势，也是学生培养的特色优势，为了充分发挥实验室现有资源条件，建立一个跨学科专业实验室资源共享网络信息平台。系统平台采用B/S结构模式，利用网络面向全校所有学生及时各学科专业实验资源开放信息包括参数和预约时段，学生可通过Internet网络从客户端登录到服务器，通过预约审核获得使用实验室资源的权限。本系统平台前台是用photoshop、firework软件设计页面效果图，然后用dreamweaver软件编写css+div代码进行网页编程。后台用以php+mysql为核心技术的phpcms内容管理系统来实现信息、增加、更改、删除及全站搜索和用户评价等功能，同时整合discuz软件系统实现普通用户会员制一站式管理，包括会员注册、会员交流、信息通知等功能。采用php编程语言实现预约及审核模块功能。
2．2高校实验室资源共享网络信息平台用户类型定义
根据使用权限要求的不同，定义了三种类型的用户，分别是系统管理员、院系管理员和普通用户。
(1)系统管理员负责整个系统平台的日常维护和管理，具有最高权限，可以操控系统所有模块。日常主要承担用户管理、实验资源管理、共享审批职能。
(2)院系管理员主要承担资源信息录入包括实验资源详细参数和预约时段以及预约单审核，负责实验室资源和学生需求信息交流的承转，是平台管理中关键的角色。
(3)普通用户是使用实验室资源的学生，可以查询实验室资源详细信息并且可对需要使用的实验资源进行预约申请。此外，通过用户交流模块，未预约到使用机会的学生可以同正在使用该实验资源的学生进行交流，可向其提出自己需要实验解决的问题及需要获取的数据让其在实验中帮助实现并可在实验过程中通过网络进行研究探讨，增进实验交流。
2．3实验室资源共享网络信息平台构成及功能
网络信息平台由服务信息模块、预约申请模块、预约单审核模块、资源信息录入模块、系统管理模块、用户交流模块构成。
(1)服务信息模块。实现共享实验室资源参数、使用收费标准及其分析项目和分析方法等相关信息的和全站搜索的功能，以备普通用户查询和选择适合自己需要的实验资源、分析项目和分析方法，为填写预约单作准备。
(2)预约申请模块。实现普通用户网上预约使用共享实验室资源的功能，根据实验室资源的特点，预约分为分析项目预约和时间段预约。如理科专业实验需要定量测试不同样品可依据分析项目预约申请，其他不涉及多批次分析的实验资源可依据实验室的可用时间段进行预约。
(3)预约单审核模块。实现院系管理员对预约用户提交申请进行核查的功能，由院系管理员对普通用户提交的预约申请单内容进行审核，包括实验需要的资源、方法、使用时间等要求是否具备或者合理，特别是精密贵重专业设备，院系管理员需对申请人的专业背景进行审核。如果系统提供的资源服务能够满足用户的申请，用户会收到审核通过信息。
(4)资源信息录入模块。实现院系管理员自主添加本院实验室共享资源的参数、可预约时间段等相关信息的功能。根据本院实验室资源的利用情况，院系管理员可实时调整更新资源信息，最大限度的提高资源使用率。
(5)系统管理模块。包括用户管理:实现用户注册信息审查、修改、删除、启用功能;实验资源管理:提供资源信息的修改、删除功能;共享审批:同意或否决该实验室资源作为本系统平台的共享资源。
(6)用户交流模块。实现各普通用户之间网络平台系统上的沟通交流，提供用户共同参与实验和用户对使用资源作出评价的功能，为后续用户的使用提供参考。
3高校实验室资源共享网络信息平台管理使用机制
高校实验室资源共享网络信息平台的良好运行必须是建立在一个规范的管理机制和良性循环的使用机制的基础之上。管理机制可以与实验室资产管理体系相结合，负责实验室资产管理的职能部门设专人担任系统管理员，各实验室的资产管理员同时兼任系统的院系管理员工作，这样既可以节省系统人力成本，同时可以使实验室资产管理工作功能更加完善，更直接的监控并提高实验室资源利用率。系统采用普通用户会员制，实行实名注册，学生预约成功后，在预约时段持有效证件并按公示收费标准交纳一定的使用费用方可使用实验资源，实验资源使用收费标准可根据资源使用情况按小时或次收取，收取的使用费用统一纳入实验室维护经费用于资源的日常维护，使实验资源使用步入良性循环轨道。同时，实验室建立奖励制度，通过减免使用费用鼓励热爱实验研究的学生。综合评定作为奖励制度的主要指标，系统平台定期对学生使用资源期间的表现进行综合评定，包括是否有爽约记录、是否爱惜实验资源、是否获得实验成果及是否经常预约使用实验资源。
4结语
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一、我国检验医学与临床医学的发展现状
1．我国检验医学的概述与现状
我国检验医学始于上世界头20年中后期，1924年由北京协和医学院吴宪教授主持的生物化学系开始讲授临床生物化学检验的内容，并展开一系列的工作，我国检验医学由此发展起来。在改革开放后，随着我国医学与国际医学界交流的加强，我国检验医学得到迅速发展，到20世纪90年代，我国检验医学发展成熟并赶上世界领先检验医学技术。我国当前检验医学的诊断技术还将面临着许多挑战，检验诊断技术虽然与国际先进技术接轨，但检验设备和管理方面还有待改善。尤其是检验医学与临床医学还没有完全实现交流与合作。我国检验医学当前还存在绝大部分检验设备还依赖进口，自主研发水平与发达国家水平还有一定的差距的缺陷，出现我国医疗设备基础产业相对薄弱等问题。主要是因为相关扶持政策还不够健全，管理技术和医学创新得不到很好的重视。
2．我国临床医学的概述与现状
近50多年来，随着我国医学和世界医学的不断向前发展，我国临床医学发展迅速，随着医疗设备和医疗技术的不断改进，我国临床医学日臻成熟。在临床诊断和临床治疗方面有了不断改进和发展，同时我国临床医学在医疗创新和自主研发方面为我国和世界作出不少贡献。但是当前我国临床医学的医疗设备大部分还靠引进国外医疗设备，自主研发的能力相对薄弱，创新能力还不够强。尤其是我国临床医学与检验医学之间的互动交流与合作还不够加强，这方面还有待完善管理措施和加强两者的交流与合作。
二、如何加强检验医学与临床医学的交流与合作
医院里检验科的主要任务是提供准确、可靠和及时的检验报告，从而给临床医生提供有关诊断依据，便于临床医生对病人的病情作出及时的诊断。如果临床实验室提供的检验报告是不准确的或检验数据不够全面，这将给患者带来不可估量的损失，甚至可能危及患者的生命。所以在正常的检查过程中必须严格把好检验质量关，相关检验科领导对检验人员必须进行严格管理。此外，检验医生还要加强临床医疗知识方面的研究，并认真听取临床医生的意见和建议，对资历高的临床医师的交流与沟通应更加予以重视［2］。在检验工作中不断总结经验，实践创新的检验方法，不断提高自己的的检验工作水平，提高检测技术，达到全方位地給临床医学提供更可靠，更准确，更全面的检验报告，从而提高现代医学的整体质量，更好地服务于患者。
1．检验医学检验人员队伍和检验设备的管理
严格按照检验标准，加强各检验科室人员的管理，对检验过程进行严格的全程监管和控制，医院要建立健全相关检验监管制度和责任制度，加强对检验队伍的建设管理。同时，检验设备要长期保养好，经常对检验设备进行检查和保养，做到检验设备无检验失误，达到极高的准确率，从而保证检验报告的准确度。
2．加强检验医学与临床医学的交流与合作
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关键词:精细化管理;问题管理系统;管理信息系统
1 系统开发背景
某公司是属于异地办公形式,销售客户部分在北京,技术部在桂林分公司,协作进行一个大型的综合性网络平台的开发,该平台在开发过程中有个比较特殊的情况是,所有需求都是总公司逐步设计完善出来的,一边开发一边修改的过程,所以整个开发过程,需要北京公司的市场和规划人员和桂林的技术开发人员密切的高频率的交流,同时,因为该项目是个很庞大的门户网站,包含几十个子网站和独立的小系统,在研发过程中,旧的问题还没有解决的时候,又出现了新的问题,新的问题在解决的过程中又出现更新的问题。尽管公司从各个方面进行了强化管理,但由于庞大的系统和有限的人力,总是不能很好的解决。
对此笔者通过精细化管理的思想来设计一套适用于当前这种情况的问题管理系统。随着在开发应用完善的过程中,笔者发现该系统大大的减少了问题管理中的各种不足和低效率的情况,提升了项目开发速度,同时对于精细化管理思想的细致应用,使得该系统逐步拓展成为一个颇具规模的大型IT公司应用的大型平台。
2 基本设计需求和开发步骤
北京实创信通公司自从其2007年成立以来,就接受总公司委托,一直致力于面向上地信息产业基地和创新园等几个高科技园区的综合产业服务平台的建设。由于该公司采取市场部在北京,技术部在广西桂林分公司,两边协同开发的模式,因而在市场和技术以及技术开发本身对需求的实现程度等多个方面出现问题,尤其是大型平台的开发过程中,出现了各类问题,数量和种类繁多,因此,公司很有必要设计并开发一套专门针对此问题及任务管理的系统,利用信息化管理的手段尝试解决这个问题。
该系统的开发和设计经历了4个步骤,第一,分析实创公司当前项目开发过程中对于各类问题处理的方法和措施以及其他相应问题,第二,针对现状设计问题管理系统的需求分析。第三,设计问题管理系统的具体功能和表现形式。第四,根据具体应用情况设计相应的参数指标和内部绩效管理体系。
利用内部管理系统以科技驱动型实现成本管理的发展步骤:
第一步:问题管理。
包括问题的提出,备案,问题的分配,问题的确认,问题的限时解决,问题的评论和交流,问题解决结果的提交,问题的验收,验收失败的流转,问题类型的统计,解决问题花费的时间,责任人完成情况评价等功能。可以实现对于公司所有问题的精细化管理
第二步:计划管理。
包括计划的制定,整合、修改、流转、批注到确认和,分配,确认,自动统计和总结全程在线流程,可以大大节省计划阶段的耗费时间,节约成本
第三步:流程管理。
包括对项目实施流程的多元化定制以及流程固化,对于控制点的验收和对整个项目的进度把控等功能,可以避免对于流程的执行经常出现问题的情况等
第四步:成本管理。
包括公司日报,周、日工作时间统计查询,周、日成本自动核算查询,项目日成本核算查询,项目成本自动预警,项目成本效益自动计算查询,项目成本多维度查询,个人任务成本查询,公司周度月度成本报表自动生成等功能,可以全盘清晰化掌握公司的全部环节的成本。
第五步:绩效管理。
包括个人详细工作及耗费时间列表,请假管理,会议管理,身份管理(专职,兼职,临时等),个人超时任务及提前完成任务自动统计,个人绩效分自动统计等功能,可以清晰有依据的评估出员工的价值度以便真正在保证公司效益的基础上,根据个人所产生的价值落实对个人的激励,产生促进作用。
第六步:发展管理。
建立起完善的项目效率库,记录公司已有项目所有步骤和功能环节所耗费的时间和完成人员以及相关技术水平,根据设置的百分比值,自动估算同类项目应该提高的效率和完成时间等,可以使得公司发展按预定的轨道进行,实现自笔者激励功能。
3 问题管理系统的初步参数和流程设计
3.1 任务管理的流程是
提出任务——确认任务等级和紧急程度——分配给主管——主管分配给技术员——确认任务以及具体完成时间——完成任务的过程或者阶段性报告——完成任务并申请主管验收——主管验收成功则提交总监验收——主管验收失败或者提交了修改意见则任务返回未完成状态(要对任务完成情况进行评定,如任务失败还是需要完善)——继续完成并提交验收申请——主管验收成功提交总监验收——总监自己验收或者委托某人验收并进行评定——验收完成后正式交付任务——任务归档 。
3.2 任务管理的状态有
状态有:提交任务——任务性质确定——第一次分配任务(总监)——第二次分配任务(主管)——确认任务(包含完成时间)——进行任务并阶段性汇报(通过现在的日志或者跟帖实现)——申请主管验收——主管验收并提修改意见——确认修改意见(包含完成时间)——进行修改并阶段性汇报——再次申请主管验收——循环该过程——主管验收成功并评定改任务完成情况以及提交总监验收——总监验收或委托某人验收——提交修改意见并分配给主管——主管二次分配给技术员——技术员确认修改意见并上报修改时间——循环该过程——总监或总监委托人验收成功——总监签字提交交付——任务日志评价。
3.3 任务变更的情况
第一次提交任务——走任务流程——任务出现变更或者需求变更——在原有任务下进行跟帖——该变更任务由总监进行第一次分配到主管——主管第二次分配到技术人员——技术人员确认需求并上报时间——该新确认时间自动更新原任务完成时间(但不删除原先提交的预期时间)——进行任务并阶段性报告(通过日志)——提交主管验收——走任务管理流程 。
任务变更的简单的说,就是在原先的问题的那个帖子下,再加一个跟帖,并以这个跟帖作为重新任务分配的的任务 。
3.4 问题管理的流程
问题管理的有些区别,就是多了一两个环节主要是:
①提出问题(可以写重要性和紧急状态,但是不是确定状态)——②问题的分类和重要性的确定(由总监确认,如该问题是属于无效问题还是有效问题,还是暂缓解决问题,以及该问题的重要性)——③问题的第一次分配给主管——④主管对该问题的第二次分配给技术员——⑤技术员确认该任务以及完成时间——走任务管理流程——主管验收——总监验收——问题提出人验收——总监对该问题的归档和分类(如个人责任问题,还是非责任问题)——问题终结——记录该问题整个流程——将该问题记录到责任人的个人文档。
3.5 时间管理
就是对于完成时间,由责任人或者主管提交的时间,假如笔者觉得不合适的话,可以进行修改,修改后,再交给主管以及责任人进行确认。
3.6 涉及到的管理
①任务管理;②问题管理;③时间管理;④问题的性质管理;⑤任务的过程管理;⑥任务的交付管理;⑦问题和任务的归档管理。
4 功能模块设计
该系统功能模块的设计是从以前以文档处理和工作流为主的管理方式,发展成为以知识的共享和交流,强调协作和团队精神的协同化的办公和服务,以问题和任务(计划)管理为主要应用的功能。创建一个共同使用的办公平台和集成的办公环境,使所有的办公人员都在同一个桌面环境下一起工作,摆脱时间和地域的限制,实现电子化协同工作与知识管理。具体来说,在长期实践过程中,逐步完善修改,确定出以下几个方面的功能的构造设计。
5 问题管理系统应用条件及初始步骤
该系统是专门针对IT企业进行设计的,其需要的一个必要条件就是每个员工都有自己的电脑,而且在工作期间一直处在开机状态,这样才能保持系统一直处在激活状态,并对员工的相关工作进行精细化的把握和控制。下面是该系统初次使用的基本流程和注意事项。
(1)该系统默认保存帐号密码,登录一次后,下次使用时候不用重新登录,建议大家作为自己电脑的主页,若是在外面电脑上使用的时候,则每次用完必须退出登录。
(2)每次打开页面后,最上方显示的是两个栏目是“笔者未确认的任务”和“笔者未完成的任务”。
(3)提出问题(任何人):就平台以及管理管理,经营上出现的任何问题,注意提问题的时候标明期望解决时间,同时最好上传问题截图图片。
(4)分配问题解决任务(总经理、副总经理或技术总监直接分配或委托部门主管分配):分配问题之前和责任人协商好大致的时间,分配的时候直接到具体的责任人,协助人以及完成时间。若有必要,需要对问题做一些分析说明。
(5)确认任务(任务责任人和实施人):任务责任人到系统确认自己的任务已经接收。
(6)完成任务(任务责任人和实施人):接收到该任务的所有人都完成任务并提交任务完成,由任务责任人提交验收申请。
(7)第一次验收(任务分配人):由分配该任务的总经理,副总经理或技术总监等委托部门主管进行验收,验收合格后提交。验收失败后进入“验收失败问题”,验收成功后进入第二次验收流程。
(8)第二次验收(问题提交人):由问题提交人员对问题解决的情况进行验收,验收失败后进入“验收失败问题”,验收成功后进入已经解决问题,问题结束。
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一、海洋领域援外培训项目背景
海洋覆盖着地球表面三分之二以上的面积，拥有丰富的资源和广阔的发展空间。然而近几十年来，人类对海洋资源的过度开采和对海洋日趋严重的污染，使全球范围内的海洋生产力和海洋环境质量出现明显退化。对于日益凸显的海洋环境问题，大力发展海洋低碳经济是解决问题的关键。海洋低碳经济要求注重海洋的深度科学开发和保护，注重科技创新积极引领海洋高端产业发展，注重海洋统筹布局，注重突出海洋生态文明，实现海洋资源节约、环境良好、永续发展。
全世界共有150个海洋岛国和临海国，占全球国家总数的四分之三多，其中，亚洲有36个，非洲38个，欧洲29个，南美洲10个，北美洲23个，大洋洲14个，在这150个岛国和临海国中，有90个国家接受过我国提供的经济援助。
中国有约300万平方公里的管辖海域，已经初步形成了较为完整的海洋产业体系。作为一个发展中的海洋大国，中国通过增强民族海洋意识、大力发展海洋低碳经济，奠定了转变经济增长方式和保护生态环境的基础，从而达到促进本国海洋可持续发展。在改革开放和现代化建设的进程中，中国在海洋科学技术和管理领域所取得了巨大的成就，许多发展中国家迫切希望了解和分享我国发展的成功经验，中国有责任也愿意将发展中的成功经验与其他发展中沿海国家分享，从而提升我国的国际影响力。对滨海发展中国家开展海洋领域各种方式的培训活动，既是帮助受援国培养管理官员和技术骨干的可行之道，也是帮助发展中国家实现可持续发展的长久之计。
二、海洋领域援外培训项目的理念与成效
福建海洋研究所是国家援外培训项目承办单位之一，主要承担以海洋为特色、以海洋技术与管理为主题的培训项目，主要有三个研修班：一是“海洋生物实用养殖技术培训班”，二是“海岸带综合管理官员研修班”，三是“海洋渔业管理官员研修班”，面向全球近90个沿海发展中国家开展海洋领域技术与管理的交流培训和研修活动。从2005年起，至今已有来自亚洲、非洲、欧洲、南太平洋、拉美及加勒比海地区71个滨海发展中国家的505位官员与技术人员来华接受培训，共计526人次。研修班注重把实际管理经验与专业应用技术有机地结合起来，在项目设计理念上，技术培训班侧重于培训学员掌握主要生物品种成套养殖技术的实用性与完成性，而管理研修班则注重对学员进行管理理念的培训，并辅以大量的案例及应用技术的教学。
培训班通过专题讲座、论坛交流、参观考察、实习操作等方式，使学员们了解中国的海洋养殖技术、海岸带综合管理与海洋环境监测经验，了解海洋经济持续快速健康发展与海洋科技以及政府有效管理的密切关系，力求使学员们通过借鉴中国发展海洋经济的实用模式，将其用于本国海洋经济的发展，促进参训各国海洋经济的发展。作为项目承办单位，培训机构也通过与各国学员的交流互动，对受援国本国的海洋产业、海岸带管理和海洋监测技术发展状况有所了解，取长补短，共同提高。这种培训方式构建了一个面向全球沿海发展中国家海洋领域科技交流与合作的平台，实现知识与经验共享，促进各国海洋经济可持续共同发展。
三、国际交流与合作方式
根据海洋领域援外培训项目的专业特色，依托援外培训的平台作用，在多年的工作实践中，我们探索出了几种行之有效的交流与合作方式。
(一)援外培训班国家报告
援外培训的学员大多是在本国从事渔业、环境等管理部门的专业人员，对本国的自然、人文、经济概况及海洋相关领域的最新研究进展比较熟悉。在培训期间，学员们通过相互交流，对各国的海洋产业概况、发展海洋产业的机遇与挑战、各国海岸带的利用现状和海岸带地区管理发展、各国渔业管理政策法规重点以及渔港建设状况等有了比较全面的认识，并对各国在海洋技术与管理方面存在的问题进行充分地研讨，积极探索解决问题的办法，互相借鉴有益的经验，共谋发展。这种方式为来自各国的学员们开展海洋相关领域的国际交流合作提供了极其丰富且宝贵的专业信息，颇受参训官员欢迎和重视。
(二)“厦门国际海洋周”分论坛
“厦门国际海洋周”致力于为世界各沿海国家和海滨城市政府、海洋科技界、国际组织、政府间组织、海洋相关企业及机构提供一个良好的国际交流与合作平台，致力于促进海洋产业的健康发展和海洋资源的可持续利用，致力于提高公众海洋意识，建立海洋交流网络，推动海洋科技和产业发展，提高海洋管理水平。从2007年起，面向全球沿海发展中国家的援外培训项目与面向国际先进海洋城市的“厦门国际海洋周”活动对接，以此扩大各国海洋城市管理经验在全球范围内的交流，并以举办“发展中国家海洋与海岸带管理”分论坛的形式，为各国参训官员提供一个可以在高水平国际性论坛上分享海洋相关领域高端管理经验的良机，建立一个为包括中国在内的沿海发展中国家在该领域开展国际交流与合作的平台，帮助更多国家探索出发展海洋经济的新道路。
(三)通过回访赴外交流合作
在华培训研修期间，参训官员通过相互间的交流，了解了我国先进的海洋技术知识与管理经验，表示希望能邀请中方专家学者到受援国开展进一步的技术交流与合作。在对各国开展技术交流合作的需求并对倡议的可行性进行初步调研分析后，中方认为可以组织相关领域的专家学者和项目管理人员“走出去”，精选一些回访条件比较成熟的参训国开展援外培训考察回访，通过实地了解援外培训项目给学员所在国家和地区所带来的实际效果，实地考察学员所在国家和地区的产业现状与科技需求，为开展后续双边交流与合作提供可行性依据，进而探讨实际可行的技术合作项目，推动与发展中国家在海洋相关领域技术与管理的实质流合作。这种以援外培训考察回访开启的国际技术交流合作，在进一步提升援外培训持久、长远影响的同时，也必将逐步提升项目承办单位在沿海发展中国家的影响力，促进承办单位自身在海洋相关领域科研开发能力的可持续发展，从而实现互惠共赢。
四、未来国际技术交流合作展望
援外培训项目实施期间，许多参训官员与技术人员带来了各自国家与地区希望进一步开展技术交流与合作的意向，并在学成回国后还积极探讨促进双边实质性的合作项目，这些合作意向为未来双方在相关领域开展国际经济技术交流和合作打下了良好的基础。学员们提出的合作意向涉及到海洋可持续发展的多个方面，大多都具有很强的可操作性，其中一些项目已经受到受援国政府和我国政府的重视，正在落实之中。
(一)发展海洋养殖技术提高海洋食品储备
2007年海洋养殖班伊朗参训官员阿里・尤塞夫先生认为：伊朗虽然有丰富的海洋食品资源种类，但资源储备并不很足，而伊朗在海洋实用养殖技术上正处在初步阶段，养殖产量也不大，不能满足人民的生活需要，因此伊朗政府决心大力发展海洋实用养殖技术；中国在海洋实用养殖技术方面有悠久的历史与丰富的经验，伊朗政府希望可以在未来加强对中国海洋养殖技术的引进，并且希望能够从中国寻找到更多新的虾苗来源和虾饲料，促进中伊两国在海洋实用养殖技术上的合作。
(二)开展海洋养殖技术交流与人员培训
2008年海洋养殖班尼日利亚参训官员哈姆扎特先生提出包括“中方为尼方量身订做双边培训项目”、“双方专家间的技术交流项目”及“帮助尼方发展海水养殖技术”等在内的交流合作意向，承办单位建议双方通过中国援外培训的平台，加强交流与了解，在两国政府的支持指导下，寻找一个相对成熟具体的项目切入点，开展进一步技术交流与合作。尼日利亚学员已把双方会谈的初步意向带回国，期望在不久的将来两所就能开展实质性的技术交流与合作。
(三)发展海洋经济改善就业状况提高生活水平
2010年海洋养殖班桑给巴尔官员拉贾夫先生提议，中方与桑给巴尔青年教育环境发展支持协会在海洋养殖技术方面通力合作：邀请中方参观考察桑给巴尔海洋养殖水平总体情况；为桑给巴尔青年教育环境发展支持协会属下的青年职业技能培训中心提供技术支持；帮助桑给巴尔发展鱼虾类、海藻类和贝类养殖的密集型海洋养殖系统，建立试验分析水质参数、饵料质量、疾病等标准实验室，以提高桑给巴尔的海洋养殖技术；帮助桑给巴尔发展渔具技术和海藻、贝类和珍珠生产的市场建设等等。这项合作对加强坦桑与中国的双边关系，增加青年自主创业，特别是提高桑给巴尔地区农村妇女就业率，减少贫困，提高人民的生活水平有着积极意义。
(四)海岸带综合管理促进海洋环境保护
2006年海岸带综合管理班几内亚官员迪亚洛先生提出了《就有关海岸带综合管理与海洋环境监测遥感技术方面的国际交流协议与项目合作意向》，双方对此进行了初步的商谈并达成合作意向草案。迪亚洛先生学成回国后，通过电子邮件保持联系并开展进一步的交流商谈，2007年1月福建海洋研究所正式与几内亚国家渔业科学研究中心签订《国际合作交流协议》，同时双方还提出了《在几内亚境内开展海岸带综合管理项目建议书》与《几内亚湾海岸带综合管理信息系统建设项目建议书》。
(五)滨海城市环境修复建设
2007年海岸带综合管理班尼日利亚官员斯坦利先生认为，拉各斯市是尼日利亚的经济中心也是非洲人口最密集的城市之一，目前遇到了严重的环境和发展难题，有如二十年前的厦门一般，而海岸带综合管理的“厦门模式”很值得借鉴，希望通过建立两市友好关系帮助拉各斯渡过难关，使其像厦门一样发展壮大；同时，他确信厦门也能从与拉各斯的贸易、工业、商业、投资和旅游等方面友好往来中获益，是一件双赢的好事，斯坦利先生表示回国后将为建立厦门与拉各斯之间的合作关系而努力。
(六)建设海洋渔业管理信息系统
合同管理经验交流范文6
【关键词】项目经理；能力提升；举措
一、能力建设目标及重点提升方向
项目经理能力建设重点是：提升项目经理对现场项目部整个项目管理团队整体实力的整合和现场管控能力。
项目经理能力提升方向是：完善四类知识结构，强化五项综合素质，提升六大核心能力。
1、完善四类知识结构
――电力系统、高电压技术领域专业理论基础
――电力工程项目现场管理经验
――现代项目管理的知识体系，掌握项目综合管理（项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理）的知识。具备一定英语会话、阅读能力。
――工程管理所涉及的法律、经济知识
2、强化五项综合素质
――强烈的事业心、责任感和进取精神
――超前的创新意识
――大局意识与奉献精神
――良好的职业道德与团队精神
――健康的体魄、充沛的精力
3、提升六大核心能力
――组织协调能力
――沟通和谈判能力
――应对突发问题和解决矛盾冲突的能力
――队伍建设和领导能力
――技术创新能力
――知识更新能力与学习能力
二、能力提升实施重点计划
（一）理论知识培养
1、学习企业项目管理工作的规章与工作流程
每年举办1-2期基建标准化管理体系、工作流程以及最新的技术规范与规程的培训，确保每一名项目经理与项目管理人员均接受了轮训。
2、电网建设专业技术知识培训
每年举办1-2次电网专题技术知识培训与研讨，做到项目经理专业技术知识的及时更新。
3、现代项目管理知识培养
结合企业人员和工程实际，落实企业人力资源规划，每年选拔1-2名具有一定实践经验和培养潜力的项目经理，参加项目管理、工程管理知识进修及在职学历学位教育，学习系统化的现代项目管理知识。
4、借鉴国际经验
积极创造条件，为企业优秀项目经理提供更多的参加国际交流学习和参与科研、学术研讨的机会，不断开阔他们的视野。
5、相关知识的培训
组织项目经理参加与项目管理有关的法律、合同管理、技经知识、财务知识和英语等专业的培训，丰富项目经理的知识结构。
（二）结合实践强化岗位培训与技术交流
1、在项目管理实践中发挥“传帮带”作用
在由经验丰富的项目经理承担的项目中，配备1～2名备用项目经理，如调入企业时间较短的项目管理人员，在项目管理中充当项目经理的助手，或者由备用项目经理作为项目的第二承担人，在项目经理的帮助下，促使备用项目经理尽快成长起来，早日独立承担项目。
2、建立项目经理联系会议制度
按季度为周期，在企业范围内建立定期的项目经理联系会议制度，由各业主项目部牵头轮流组织。可结合企业安全检查等专项活动，组织项目经理到各项目部交流学习。鼓励项目经理开展多元化的项目内部的团队活动，一方面可以在团队活动中建立彼此之间的信任，及时解决项目管理工作中产生的各种问题，增加项目成员之间的凝聚力；另一方面，进行信息沟通，对项目管理情况进行总结，提出问题，分析问题，集思广益，共同解决问题，共同提高项目人员解决实际问题的能力。
企业创造条件组建跨项目间的科技攻关与管理创新团队，由项目经理自行申报立项，企业给予经费支持，开展技术创新与管理创新相关的课题研究。
3、组织项目经理经验报告会
在企业负责建设管理的各个项目之间、各工程建设部之间，每年组织一次项目经理经验报告会。开展有关项目管理的方法、技能和技术的交流，学习成功的经验，吸取失败的教训，实现企业范围内项目管理经验的共享。每年组织出版项目管理经验成果集，挖掘推广项目管理中的亮点与特色。
4、创造条件实现企业外部交流
建立与科研机构、设计单位的学习交流机制，定期选送项目管理人才到特高压试验基地开展技术培训和交流，有组织地选送青年人才到特高压建设一线和试验示范工程中实践锻炼；邀请设计单位专家到企业举办相关业务培训班，系统讲授电网知识。
（三）强化职业资格培训
建立项目经理职业资格准入制度，大力加强职业资格培训，力争通过三年时间，经过统一培训，企业全部项目经理均具备国家认可的电力工程专业技术职务及项目经理资质，其高压工程的项目经理应具备高级专业技术职务及一级项目经理、注册一级建造师资质。鼓励项目经理通过PMP 认证与IPMP认证。
（四）鼓励项目管理人才积极进行自我开发
引入先进的能力素质测评体系，组织对项目经理进行一次管理胜任力的综合测评，有针对性地进行项目管理人员职业生涯的规划与培训计划的设计。通过潜能评价、讨论会等形式帮助员工进行职业生涯的设计，鼓励员工积极进行自我开发，最大限度地发掘潜能，不断提升自身能力素质，成为企业发展所需的人才。
三、能力建设与培训计划实施保障
（一）规划人才成长路径，构建职业发展通道
结合项目管理人才成长规律和职业生涯发展规划，构建项目经理职业发展双通道，进行管理职务与技术职称双通道管理。建立明晰的发展方向与目标，提供充足的发展空间。完善一至五级项目经理等级评定制度，适时建立首席项目经理管理制度，建立滚动调整、晋级机制，在企业内部为项目管理人员提供不断发展的空间。健全完善项目经理评聘结合的管理机制，确定不同级别项目管理人员的任职资格与待遇标准，使项目管理人员的劳动、贡献与其应享受的待遇相称。
建立内部人员统筹使用机制，打破人才部门所有的限制，让项目管理人员在企业范围内流动起来，充分发挥企业内部人才的效用；改革项目经理选拔使用方式，在新开工项目中推行公开竞聘与竞争上岗。
（二）完善激励约束机制
