银行实训个人总结范文1
一、全面的学习了商业银行的各种业务
1.信贷管理
众所周知，信贷业务是商业银行最重要的资产业务，也是商业银行主要的收入来源和主要的风险所在。因此，信贷管理是商业银行的一项重要的管理工作。内容主要包括：信贷业务管理组织架构、信贷业务战略和政策、信贷产品[本文转载自、信贷业务流程、信贷业务风险控制和信贷业务分析，不仅有理论而且有实例，不仅搭建了框架而且深入到了细节，可以说是比较全面和透彻。
2.票据业务
票据分为汇票、本票、支票。讲师从各种票据的定义着手，分别阐述了第一种票据的功能，并提出了它们的相同点和不同点，同时用生动的例子表述出每一种票据在实际情况下的应用，并着重介绍几种目前常用的票据业务的产品，例如银行汇票、商业承兑汇票、保理业务。
3.零售业务
零售业务是指商业银行通过各种服务渠道直接向居民个人销售金融商品或服务的业务，其客户具有分散化、需求差异化且不断变化、交易频繁的特点。培训老师从银行零售业务的概况、产品、渠道、管理机构、经营策略以及市场营销等方面进行了详细的阐述。
4.国际业务
此次培训我最看重的就是国际业务这堂课，因为当前我已经被分配到福州商行的国际结算项目组中，但苦于不懂业务，所以对这方面的业务知识的需求是非常迫切的。国际业务主要指国际结算，国际结算是研究不同国家当事人之间因各种往来而发生的债权债务经由银行来办理清算的一门学科，包括汇款、托收、信用证、保函业务。培训老师用生动例子，详尽的图表为我们清楚讲述了每一项业务。国际业务非常复杂，每一项结算方式说清楚都要至少半天的时间，短短的一下午讲授是远远不够的。比如对信用证的使用还不是很了解，尽管如此，但这堂课已经为我搭好了一个进一步了解该业务的基础。
二、通过对比学习较为深刻的体会到了本次培训的意义
以商业银行信贷管理的学习为例。由于我们公司针对的客户群基本上都是国内的商业银行，因此，我在学习的过程中自然而然的把我所了解的国内商业银行的信贷业务管理和国外先进银行的信贷业务管理进行了一下对比，结果发现了一些问题：与国外先进银行相比，我国商业银行的信贷业务管理呈现出形式化、粗放型的特点，这也正是我国商业银行尤其是国有商业银行不良贷款增长比例较高的一个原因。比如，我国商业银行在信贷业务的组织架构方面普遍具备了形式上的完备性，有信贷经营部门(信贷部)、信贷管理部门(风控部)和信贷审批部门(审批部)，并承担各自不同的职责，似乎可以做到审贷分离、控制风险。但事实上的情况是，不良贷款发生的频率和数量仍然高居不下。其主要原因是，制度规范没有做到细化，各方面的职责不能相互制衡，不同职能部门员工的绩效考核不能激励其职责的实施。而在国外先进银行的信贷管理组织架构中，信贷经营和审批合并成为一个部门即信贷业务部门，涵盖市场开拓、信贷分析与信贷审批的职能，通过事业部制和共同承担利润指标实现审贷不分离，从而进行垂直化的集中管理；并增加独立的操作营运中心，加强对操作风险的控制。特别是，信贷业务部门、信贷控制部门和信贷操作营运部门都有详细的有关部门职能、岗位职责和汇报关系的规定，具体、细致、具有可操作性又保证了权力的制衡。具体到每一笔贷款，首先由信贷员开发并完成信贷调查；其次由信贷分析人员负责检查评级、编写信贷业务分析报告供审批人员参考；再次按权限不同分级进行审批；最后对于经审批通过的授信项目，由负责放款职能的人员在放款时检查和控制所有的贷款文件、相关法律合同、条款的核实、以及贷款是否超越权限、提款时贷款客户是否满足贷款的先决条件、是否超过贷款额度等，并在放款后负责与信贷相关的操作性和行政性监控。相比之下，我国商业银行在放贷时，通常信贷员既是营销人员，又是分析人员，还可能是放款人员，一人身担数职，不能达到专业化和控制操作风险的目的。
同样可对比的方面有很多。与国外先进银行相比，我国商业银行确实在很多方面都有差距，有待于进一步改善和提高。国外先进银行的优秀实践成果给我国商业银行业务的改革和发展指明了方向，这一过程可能很快就会到来。
我想本次培训的目的不仅仅是让
我们了解我国银行现有的业务，还在于使我们站在战略的高度把握银行业务未来的发展方向。当时机来临的时候，我们能够主动的把握机会，胜任市场的要求。
三、更为深刻的理解了数据仓库和挖掘技术在银行中的应用
在本次培训中，我多次听到讲授不同业务的培训老师谈到数据仓库技术的重要性。诚然，商业银行已经从以产品为中心的时展到了以客户为中心的时代。商业银行越来越多的决策都需要依据客户的信息来进行。容纳庞大繁杂的客户信息资料，有序的排列和归置，并满足各种统计的需求进行决策支持，这显然是数据仓库技术可以发挥的作用。
【商业银行业务培训个人总结】的同主题文章：
查看更多>>
就目前而言，商业银行采用数据仓库技术建设管理信息系统，我认为主要有以下几方面：
1.经营绩效评估系统。
经营绩效管理包含投入产出管理、政绩管理、资产负债管理等方面，它从控制成本、增加效益目标出发，在资金成本、网络重组、集约化管理、绩效挂钩、工作流程、客户服务、中间业务等方面进行诊断分析，来调整各个业务部门的结构布置，减缩中间管理环节，优化存贷结构，并且开展全面的成本监控体系。它能使管理人员的决策更科学合理，避免因市场调查不够而做出错误的投入。
2.营运分析管理系统。
营运分析管理系统将银行面对市场的系统营运信息进行汇总和分析处理，为管理者提供整个企业对外部市场营运状况的分析结果，有存取款的结构分析、利率对存取款结构的影响、贷款营运量结构分析和趋向分析、产品投入产出分析、风险分析等，这些分析结果对银行提高市场竞争力、增加市场服务手段是必不可少的。也便于企业管理者对产品结构提出调整。
3.客户关系管理系统。
客户关系管理包括客户分类、业务量分析、客户贡献度分析、客户风险评估、客户关系优化管理。它的基础是对客户的分类评价。这种管理常见于各个行业，而不是银行业所独有的。
4.信贷业务管理系统。
信贷业务管理系统包括如下几个方面：授信征信管理、担保管理、信贷风险管理。
特别值得注意的是，在采用数据仓库技术建设管理信息系统时，银行各个业务部门的管理者和开发者都应该明确信息系统的主题需求。并且，这些需求不能局限于满足当前的传统管理，也不能受现存的信息范围所限制，应该结合业务发展的规划，提出前瞻性的需求，因此业务部门参与管理信息系统建设至关重要。
四、为我加入国际结算项目储备了必需的基础知识
经过我在公司两个月以来的切身体会和这次为期三天的全面业务培训，我切实的感受到熟悉银行业务对一个软件开发人员的重要性。不懂得银行业务，不了解银行业务的流程，就很难开发出合适的银行软件，更别说未来会成为此领域的专家了。
当然，我非常清楚，短短三天的集中培训，并不能使我真正全面、透彻、系统的理解和掌握整个银行业务，只是帮助我建立起了银行业务的整体框架，增强了我对银行业务一定程度上的理解，还远远达不到对相关知识充分理解和掌握的程度。对我而言，培训只是我学习过程的开始。我会在以后的工作实践中不断加深对所学内容的理解，尽快熟悉和掌握银行业务，并将其和自己的技术专长结合起来，更快更好的完成项目要求。
（2）
【商业银行业务培训个人总结】的同主题文章：培训部员工工作总结
屈臣氏培训部工作总结
青年教师培养工作总结
实习生心理健康培训总结
中小学校长培训工作总结
家庭教育培训总结
校长培训心得体会
银行实训个人总结范文2
在全球经济一体化的环境下，作为我国金融业主力军的国有商业银行正在面临激烈的竞争，而银行间的竞争实质是人才的竞争，人才竞争的焦点又在于人力资源管理制度。因此，深入分析我国国有商业银行业人才队伍和人才工作现状，是进一步提出国有商业银行业人才队伍建设战略的前提。当前，我国国有商业银行业在人才队伍结构，人才工作体制机制等方面还存在诸多问题，导致出现人才流失严重等问题，因此需要认真总结、深入分析，找准症结所在，为有针对性地提出政策建议提供基础。
二、国有商业银行人力资源管理存在问题及原因分析
（一）现状问题
1.人力资源配置不合理。由于历史的原因，国有商业银行人员总量庞大，虽经股改前连续多年的人员分流，但人员包袱依然沉重，人员总量超过实际需要量，造成了人力资源的浪费。同时，国有商业银行的员工多是熟悉存款、贷款、汇款等银行基础业务，而精通个人理财、网上银行、投资银行等新兴业务的专业人才相对较少。而且与外资银行和中小型股份制商业银行相比，国有商业银行缺乏掌握管理学、英语、计算机等多方面知识的复合型人才。
2.人才结构有待改善。主要表现为年龄和学历结构不合理，首先，近年来各银行有目的地招录了一批高学历的年轻员工，一定程度上优化了队伍年龄结构，人才队伍的年龄结构整体上保持稳定，但仍需进一步年轻化员工队伍。其次，各银行机构的人才队伍建设对具备较深经济金融理论功底、熟悉经济金融运行情况、掌握相关分析技术的高学历人才的要求比较迫切。近年来，各银行机构虽然通过招录等多种方式在一定程度上增加了高学历人员数量，但人才队伍整体学历层次仍然偏低。
3.高素质人才流失严重。外资银行和本土股份制商业银行丰厚的待遇和人尽其才的发展空间对国有商业银行的高端人才形成了极大地吸引力。近年来国有商业银行的人才流失现象不断加剧，并呈现出了两高一低的特点：一是流失总量逐年递增；二是高层次人才流失比重逐年递增；三是流失人员入岗年限逐年下降。
（二）原因分析
1.缺乏现代商业银行人力资源管理理念。长期以来，国有商业银行对人力资源的特性和人力资源对企业效益的作用和影响缺乏深入细致的研究，对于如何管理人力资源也缺乏一套行之有效的机制。国有商业银行在运营当中，往往只注重如何减少和控制诸如工资、招聘培训费用这些成本，而忽视如何提高人力资源本身所有的保值和增值的特性。尽管国有商业银行近年来也进行了建立人力资源部门等形式的改革，但是管理观念没有得到根本改变，在国有商业银行的管理人员和员工队伍中，依然存在着与现代商业银行的经营管理格格不入的“官本位”、论资排辈和平均主义等思想，对人才的使用和管理等造成了巨大的负面影响。
2.培训手段滞后，培训机制有待更新。首先，由于国有商业银行之前的国企性质，缺乏对员工培训的正确认识，没有将员工看作是可以不断提高生产力的宝贵资源来开发，因此缺乏总体的战略性培训规划。其次，培训的力度不大，培训方式较死板，往往以短期集中讲课为主，缺乏长期的培训规划。最后，由于培训的重要性没有得到充分重视，培训结束后就缺乏考核测评机制，对培训的有效性无法合理判定，也使部分员工放松了对自身的要求，被动应付，使培训并没有取得实质性效果。
3.绩效考核制度缺乏有效性。主要表现为缺乏规范化、定量化的员工绩效评价体系，对一些非业务性的部门的考核指标设置模糊，缺乏操作性，特别是对风险防范和内部控制的指标还未充分体现到岗位效能评价中，难以进行量化评价。而且在绩效考核中存在论资排辈的现象，这样绩效考评就很难成为员工晋升和提升待遇的主要依据，不能公正地为关键岗位的业务骨干提供具有市场竞争力的待遇。另外，很多考核流于形式，绩效考评的结果没有成为员工薪酬分配、职位变动的直接依据。
4.激励约束机制不健全。目前我国国有商业银行尚未建立起一套系统的、科学合理的激励约束机制。在中高层管理人员的激励机制方面,过多讲求行政激励和精神激励,同时激励手段过于短期化,缺少激励高层经理人员追求银行长远利益的经营者股权分配或股票期权制度,从而不能较好地调动高级管理人员的积极性。对普通员工的激励手段单一,激励力度不足,激励作用有限。此外,以工龄和职位大小划分等级，不重视员工的能力和业绩，不注重培养员工的归属感等精神层面的激励，这就容易挫伤员工的工作积极性和创造性。
5.晋升机制单一、局限较大。首先，由于实行内部晋升制度，使得国有商业银行除最基层的岗位从外部劳动力市场进行招聘,其他较高岗位需要的员工基本上都是通过内部提拔来补位，导致外部劳动力市场中高层次人才难以进入银行内部较高职位。其次，内部晋升机制单一化，职业发展道路狭窄。国有商业银行一直比照行政事业单位的行政级别制度，在职务的晋升上还是计划经济体制，实性“独木桥”式的单一管理职务序列，一些年纪轻、有能力的优秀人才容易受到压制，难以施展真正才能。最后，国有商业银行虽已普遍实行面对社会大众公开招聘人才的招聘机制,但仍存在不公平的裙带关系，导致许多真正优秀的人才难以进入银行业发展。
三、国有商业银行人力资源管理改革的政策建议
人才问题是事业发展成败的关键，也是全面推进国有商业银行工作重要的着力点、突破点和增长点。针对以上所述问题，本文建议国有商业银行应重点从以下几个方面对人力资源管理体制机制做进一步改革和完善。
(一)“人才观”转变与更新
1.确立以人为本的理念，构建和谐氛围。根据美国社会心理学家马斯洛的心理需求原理，成年人一个典型的心理特征是渴望得到别人的尊重，包括人格的尊重，创造的尊重，劳动成果的尊重等。要通过有力的宣传和教育，在国有商业银行上下形成一种以人为本、尊重人才、尊重员工的氛围，营造具有时代特征的企业文化，给员工以物质和精神双赢回报。国有商业银行所提供的服务是各种知识的凝结，这就要求员工之间要进行互相协作，而管理者创造价值的途径，是依靠与员工沟通协调而进行的。此外，任何部门的工作都离不开与其他部门的协作和努力。因此强化团队精神至关重要，它是国有商业银行赖以成长的丰厚土壤。
2.建立战略性人力资源管理理念。首先，要强调人力资源的资源性，将人力资源视为企业最具价值的战略性资源，划清人力资源和其他资产的界限，强调人力资源的特殊价值。其次，人事部门要不断转变人力资源管理的方式，不仅仅从事工资发放等作业性、行政性事务，还要更多地从事员工绩效考核、激励和培训等战略性人力资源管理工作，充分开发人力资源的潜力，并将其与企业本身的战略性目标相结合。最后，要大胆启用富有个性、勇于创新的高素质的优秀人才。现代国有商业银行所需的已不仅仅是技术能手、业务骨干，而是需要一批建立现代商业银行所必需的中高层次的经营管理人才；面向市场、调整经营格局所需的金融创新和业务营销人员；经营集约化、业务综合化所需的金融复合型人才和推进银行电子化所需的计算机网络、信息人才。
（二）体制机制改革与创新
1.提供良好的人才培训计划，并与银行发展和个人成长紧密结合。当前，金融创新和科技发展日新月异，对员工的有效培训可以提升员工队伍的整体素质和岗位技能，提升边际生产力，进而提升整个商业银行的核心竞争力和效益。国有商业银行要进行有成效的培训，一方面，要加强培训的层次性、针对性，对于一线操作人员、核心业务、高级管理人员以及专业技术人员等不同类型的员工要提供符合他们需要的、实用的培训。另一方面，国有商业银行培训内容的设计不能仅满足目前的需求，还应与其未来所需人才和所需知识储备相结合进行有针对性的培训。应建立国有商业银行内部的“人才库”，针对不同类型的人才为其提供不同的职业生涯设计，如职位信息、职业咨询、工作轮换的机会及其他有针对性的培训机会，从而使人才得到动态合理的配置，并且持久调动人才的积极性。
2.加强绩效管理，建立科学的绩效评价体系。绩效管理是商业银行用来确定绩效目标、评估业绩表现的管理体系。该体系是重要的战略管理工具，也是促进人力资源管理系统协调运行的关键环节。要确定系统全面的绩效考核内容和方法，提高考核的信度和效度，反映出被考核者的实际工作绩效，例如，可以通过上级、同事、服务对象评价加员工自评，最后加权平均得出考核结果。要分层次、分类别设计考核指标，可遵照国际通行原则或邀请专业的人力资源管理公司协助建立一套科学合理、层次分明、具有银行特色的考核评价指标体系。要注意日常考核与综合考核相结合，建议采取月度考核、半年跟踪、年终总结相结合的方式，克服“近因效应”影响。要畅通反馈渠道，加强双向沟通，营造良好的人际氛围和工作环境，使绩效考核成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器。
3.建立多元化的薪酬体制，进一步完善激励机制。多元化的薪酬体系不仅包括薪酬数量等级的多元化，而且报酬的形式也要多元化，不仅包括工资福利，而且要包括股票及其他长期受益。比较有效的是将绩效管理体系和薪酬挂钩，坚持“以岗定薪、以绩定薪”的原则，确保实现“多劳多得”。例如，普通员工的工资可以分成两部分，一部分是基本工资，另一部分是根据员工的岗位、工作量、业绩等确定的绩效工资。对于管理人员除了可以采取以经营和管理业绩来支付年薪之外，还可以采取股权激励的方式，给予工作能力突出、业绩出色的管理人员适当的股权奖励，增强管理人员的归属感和认同感。另外，还可以设定一系列的奖励基金，用于奖励工作中具有突出贡献的员工。
4.构建科学合理的人才晋升机制。国外的许多大银行比如汇丰银行、花旗银行都设有首席经济学家、利率专家、汇率专家等专业技术职位，以提高员工的工作积极性。因此，应建立管理职位系列和专业技术职位系列这样并行的双阶梯晋升机制，对专业技术人员设计专业技术发展道路。同时还应在银行内部成立专业技术岗位职务管理委员会，根据经营管理的需要，对技术含量高、劳动复杂程度高、替代成本高的岗位，按照规定程序和统一规范的要求，设置由计算机工程师、客户经理等职务系列构成的专业技术岗位职务序列，规定不同的专业技术职务级别的任职资格条件和标准，实行分类分级管理，为专业技术人员开辟晋升通道和发展空间。
银行实训个人总结范文3
[关键字]外资银行 独立 审批人制度 经验借鉴
总体来看，外资银行都较为注重信贷风险的事前防范，而其中很值得注目的就是已经在我国商业银行逐步推广完善的独立审批人制度，总结和借鉴外资行的成功经验，对于完善中资银行独立审批人制度具有重要的借鉴意义。
一 信贷审批独立审批人制度的内涵
信贷审批独立审批人制度，实质上是一种专业分工，即专门培养“信贷独立审批人”这类专家来进行信贷审批，以此来提高审批质量与效率，降低信贷风险。独立审批人制度首先强调的审批的“独立性”，即审批过程和结果不会遭受外部事件的影响，不会受到外部的干预。其次，它强调的是审批结果的专业性与有效性，即审批的时效性会大大增强，且审批的过程更加专业，不会出现非专业领域人员进行信贷审批的情形。再次，其最终目的是减小交易成本，降低信贷风险，即通过简化流程，规范操作来提高审批的透明度，减小审批过程中的运行成本，并以专业性的审批结果来降低信贷风险。
二 外资银行信贷审批中独立审批人制度的基本经验
从外资银行现行的管理制度来看，他们主要从注重员工培训、注重追求独立审批人的独立性、注重审批材料的真实性、注重审批标准的统一性与科学性等方面来建立和完善信贷审批的独立审批人制度。
1.注重员工培训。培训是提升独立审批人工作能力的基本手段，外资银行在培训中也有其独到之处。首先，对于独立审批人，外资银行有较为完善的员工培训体系，这不仅包括入职培训，还有较为频繁的任职培训。并且总体来看，外资银行的培训经费的投入、员工培训强度都要大于中资银行。2010年美世调查演示，人均培训时间最长的外资银行比中资银行高出50％，外资银行人均培训经费平均高出中资银行15％。其次，外资银行注重培训与激励制度的结合，对于审批中表现好的员工，则积极的予以培训，提高其工作水平，帮助其实现个人职业发展目标。
2.注重保持独立审批人的独立性。保持独立审批人的独立性，主要是指外资银行在开展信贷审批过程中，制定了严格规范的审批程序，一般是根据审批人的资历、能力等设立其审批权限，并根据其现实表现动态的调整审批权限，并且一般情况下分管领导不会轻易干涉审批人的审批事项，也不能轻易更改审批结果。这就使得独立审批人能根据自己的专业知识，在没有外部压力的情况下做出独立客观公正的评价，而不会出现迫于压力而人为的改变审批结果等情形。
3.注重审批标准的统一性。注重审批标准的统一性与科学性是指外资银行在执行独立审批人制度时，通过设立相对统一的标准来帮助独立审批人做出判断，并且这些标准都是经过长期的实践与科学的分析而制定的，从而可以为独立审批人的决策提供有益的参考，而不需他们过多的进行主观性的判断。这一制度在相当程度上的抑制了不同的独立审批人对同一事项的不同的理解，从而也防止了部分职业道德不高的职工利用审批中的漏洞来改变审批结果，能有效降低信贷风险。
4.注重审批材料的真实性。外资银行执行独立审批人制度的一个重要内容就是确保审批材料的真实性，只有真实的材料才能帮助审批人做出正确的判断。为达到这一目标，外资银行一般会要求借款人提供无法更改的具有法律效率的凭证，如工资缴费单等，这些材料一般情况下难以造假，从而可以更加真实的代表企业的情况。
三 外资银行信贷审批独立审批人制度对中资行的启示
外资银行信贷审批独立审批人制度为中资银行提供了诸多具有借鉴意义的经验，主要包括注重细分领域的培训，注重信贷审批的规范化，积极运用激励制度来完善独立审批人制度等方面。
1.注重细分领域独立审批人的培训。从外资银行经验来看，对信贷独立审批人进行培训，不能简单地进行一般性的培训，而是要注重某一专业领域知识系统化的培训，以专业来应对审批中可能遭遇的问题。如可以将独立审批人分为农业企业、工业企业、服务业企业、个人金融贷款等细分领域，并根据每一领域的特征展开培训，帮助独立审批人掌握细分领域中审批的重点，了解可能出现的难点，以此来提高审批的专业性，降低信贷风险。
2.更加注重审批的规范化。注重审批的规范化，首先，要注重审批标准的制定，中资银行要根据自己的风险承受能力，风险偏好来制定审批标准，并严格的规定审批是否通过的条件。其次，要进一步规范审批的流程，中资银行负责信贷审批管理的领导在审批过程中不能干涉审批人的行为，在审批结束后也不能轻易地更改审批结果，在要对审批结果进行更改时需提供详细的理由。再次，要对审批的速度进行规定，既要防止独立审批人敷衍了事，又要防止他们利用时间间隙来推卸责任，或者泄露审批中的商业机密。
3.积极运用激励制度完善独立审批人制度。银行要建立独立审批人审批结果与信贷风险关系的数据库，将审批情况与事后发生的信贷损失情况进行关联，对于审批通过后没有发生信贷损失的，银行要积极的予以奖励，而对于信贷损失过大的个人，银行要引入辞退等机制，以此来考核独立审批人的工作绩效。此外，银行还要完善独立审批人管理制度，通过帮助他们制定个人职业发展规划，并与银行的整体发展规划相衔接，以此来帮助独立审批人成长，提高他们对本职工作的热爱程度和对银行的忠诚程度。为银行的发展留住人才、用好人才。
银行实训个人总结范文4
关键词：中央银行；人力资源；培训
人力资源培训是现代人力资源开发的重要内容，中央银行的人力资源培训也不例外。随着经济全球化的发展和我国金融体制改革的不断深化，国际和国内金融环境日益复杂。在新形势下，中央银行能否更好地履行宏观决策的职能、维护金融稳定，关键在于能否培养出一批高素质、专业化的人才。同时，提高工作效能，实现知识资本可持续发展，提升员工自我价值也成为了央行加强人力资源培训的内在动因。
在人力资源培训上，欧洲发达国家的中央银行进行了有益的探索，积累了大量经验。本文主要对法国、德国、西班牙三个欧洲发达国家人力资源培训的做法进行了介绍，试图对从中借鉴有益的部分并对我国中央银行人力资源培训工作提出自己的建议。
一、欧洲发达国家中央银行人力资源培训的基本情况
法兰西银行是法国的中央银行，于1800年由拿破仑创建，系私人股份公司，初创的法兰西银行主要任务是负责发行银行票据。1946年1月1日法兰西银行完成国有化。1993年法国通过立法强化了法兰西银行的独立性，保证法兰西银行在发行货币、维持货币政策的连续性和稳定性方面不受国家政治变化的影响，避免货币政策目标短期化。法兰西银行共有员工1.3万人，其中总部和分行人数各占一半，管理人员占员工总数的1/4，全行平均年龄45岁。
德意志联邦银行是德国的中央银行，全行共有员工1.2万人。德意志联邦银行设有“教育、培训与央行合作中心”，专门从事员工教育、培训工作。该中心的主要职责是制订培训战略、决策，负责培训课程的招标采购和培训工作的日常管理。2007年德意志联邦银行共组织培训1.5万人次，培训经费支出200万欧元。
西班牙银行是西班牙的中央银行，现有员工2700人，其中总行2000人，分行700人。总行设有五个司，分别是法规司、监管司、经济统计司、总务司和支付司。人力资源部归总务司管理，下设人力资源发展处专门负责员工培训工作。
二、欧洲发达国家中央银行人力资源培训的做法
（一）法兰西银行
1、通过立法保障员工的培训权利。第一次世界大战后，法国将职业教育培训作为恢复和发展经济的重要手段，并通过立法规定企业在职业培训方面的各种义务。1919年通过的《阿斯蒂埃法案》成为法国历史上职业培训的，构建起法国职业教育培训的基本框架。法兰西银行每年都要与员工签订《个人培训权协议》，以保障员工合法的教育培训权利。该协议规定员工每年可以享受20小时的培训时间，并可主动使用个人培训权利。但是员工在行使培训权利和选择培训项目时，应该考虑业务发展的需要，并征得其上级领导和人力资源部门的同意。
2、通过加强就业和资质的预测分析实现人力资源管理战略。法兰西银行制定了健全的人力资源管理制度，人员招聘、就业、提拔等都有章可循。虽然在过去的几十年法兰西银行人力资源管理取得了很好的成效，但随着新的经济形势的发展，法兰西银行也适时做出了调整，开始加强就业和资质的预测分析，并着重从以下四个方面进一步加强人力资源管理：一是在招聘和晋升中更加强调员工的业务能力，以满足法兰西银行工作日益专业化的人才需要；二是制定与职业发展相关的培训计划，使员工更好地融入法兰西银行的文化氛围，并不断提高各项业务技能；三是建立公平、公正和浮动的薪酬制度，形成正向激励机制，充分调动员工的积极性；四是主动对基层员工的职业发展进行管理，其手段主要是年度评审、工作调动和晋升制度。
3、人力资源培训的参与者分工明确，密切配合，共同制定和实施培训战略。法兰西银行的人力资源培训已经形成了比较完善的框架体系，每项培训都要经过分析培训需求、确定培训目标、实施培训计划、评估培训效果等步骤，并在培训中坚持两个基本原则：培训是法兰西银行对员工的投资，必须服从于法兰西银行的中心工作，要有助于履行好各项法定职责；要切实提高员工个人的业务能力和综合素质，让员工有很好的职业发展生涯。
4、培训内容广泛，方式灵活。法兰西银行的培训内容广泛，培训项目共涉及到18个领域、近600个培训内容。为了保证培训的实效性和针对性，法兰西银行将培训内容分为两类：一是优先培训的内容，如英语、业务技能培训，这类培训一般在工作时间内进行，且培训时间已由20小时增加到35小时，其目的是让员工尽快提高业务能力；二是非优先培训的内容，如企业文化、交际能力、管理能力等，一般在非工作时间内进行，其目的是让员工全面提高综合素质，这类培训对员工个人而言主要是满足员工职业生涯发展的需要，培训时间可能会持续几个月或者几年的时间。
为了适应中央银行培训的需求和特点，法兰西银行还在培训过程中采取灵活多样的教学方式和方法，注重采用启发性教学，引导受训人员积极参与，充分发挥受训人员的主体作用。同时，还借助于研讨班、研讨会、角色扮演、情景模拟等方式、方法，调动学员的积极性。
（二）德意志联邦银行
德国中央银行的在职培训包括两个方面的内容：技术适应培训和职务晋升培训。前者的目的是满足在职人员适应当前技术水平和胜任现时职业的要求，采用企业培训方式，使职工学习新的职业技术和知识；后者的目的是让在职者获得更多的专业知识和技术能力，提高其管理能力以使其成为企业所需要的中高级管理人才或技术人才。从培训深度而言，其培训又可以分为：
1、初始培训。德意志联邦银行将员工分为两类：公务员和合同制人员。公务员主要从事管理工作，合同制人员主要从事事务性工作。毕业生进入德意志联邦银行时可以自由选择员工类别，联邦银行针对不同工作种类和不同学校毕业的学生分别开展不同类型的培训，初始培训时间一般为三个月。
2、深度培训。德意志联邦银行为提高在职员工的就职能力开展以实际业务为重点的、短期的培训。培训内容主要分为七个方面：欧洲央行体系培训、国际培训、IT培训、语言培训、管理培训、资格证书培训和专家培训。具体培训内容根据培训需求确定。培训主要采取研讨会、演讲、远程培训、混合培训、会议等形式。
3、按标准流程确定培训需求并按需求组织培训。德意志联邦银行在确定培训需求方面，有着标准的流程。首先，员工的培训需求由员工或其上级主管主动提出后，由员工与主管协商一致。其次，由主管与培训经理协商具体培训内容、时间、地点、形式等，由培训经理具体组织、实施培训。培训结束后，由上级主管进行培训效果评估，检查培训是否对工作起到积极作用，检查培训前后员工工作有无变化。
（三）西班牙银行
西班牙银行每年年初都要下达培训计划，明确培训目标和任务。其主要围绕技能、技术、横向知识、职业发展、外部工作经验等五个方面分层次做好培训工作。
1、技能培训。西班牙银行非常重视技能主方面的培训。技能培训分为三个方面：一是管理技能，主要是针对负责团队管理的员工；二是其他技能，比如沟通能力、演讲能力、团队合作能力等；三是与欧洲央行合作的技能。
2、技术培训。技术培训对象为全行所有员工。培训内容和形式主要有语言培训、电脑培训、银行监督司员工持续培训、经济研究研讨会、针对具体领域的培训、外部专题讲座和研讨会等。
3、横向知识培训。西班牙银行每月举行一次内部运营研讨会，每次一至两个晚上。研讨会分两种：一是各处室向员工介绍本处室的主要职责和工作的研讨会；二是其他一般事务研讨会。
4、职业发展。西班牙银行非常注重员工的职业生涯发展，为他们提供各种培训机会，初级高管人员的培训和内部晋升培训是其中最重要的两种。初级高管人员的培训的目的是选拔具有发展潜力的员工，为他们提供专门培训计划；内部晋升培训又分为管理人员组培训和新晋升管理人员组培训。管理人员组，是针对已经是管理人员向高一级晋升的培训，将各个科目的教材，发给学员。每个科目都有指导老师，学员如有疑问，可以联系指导老师。
5、外部工作经历。外部工作经历是西班牙西央行特别重视的培训之一。西班牙银行在员工职业生涯发展中注重增加员工的海外工作经验，让员工熟悉不同组织架构、工作方法和工作文化，同时提高技能和语言能力。为此，西班牙设立了“国际职业发展中心”，负责管理和为西班牙银行的海外员工提供帮助。
三、经验借鉴与启示
目前，我国中央银行特别是基层央行在人力资源培训的理念、制度和实际操作层面还存在着一些问题和不足。上述发达国家给我们的启示至少在于以下方面：
（一）人力资源培训应有章可循，应重视培训法律法规建设，切实保障员工培训权利
作为一个具有悠久职业教育培训历史的国家，法国政府高度重视对职业教育培训工作的宏观管理，并通过立法、增加投入等多种途径进行干预。在法国职业教育培训发展的每个重要阶段，我们都能看到法国政府的强力作为和所起到的主导作用。这种主导作用既宏观，又具有清晰的现实可操作性；既具体，又给各培训主体留下了充分的办学自主性。比如法国对职业教育培训税的规定和统筹管理，对员工带薪培训休假的强制性要求，就具有这样的特点。我国职业教育培训历史不长，职业教育培训法律体系尚不健全，要借鉴法国的经验，加强职业培训法律法规建设，保障员工充分享有必要的职业培训教育。
（二）夯实人力资源培训基础工作，创新培训机制
首先，要建立培训需求分析机制，增强培训的实效性。法、德等国家非常重视培训需求确认、分析和调研工作，培训需求的认定、调研、分析已经形成标准化的工作流程，我国中央银行也应借鉴该种做法，每年由员工及其上级领导确定该员工下一年度所需进行的培训内容，逐级汇总，形成全行年度培训需求，根据需求制订年度培训计划和培训预算，由各培训承办部门组织实施；其次，要全面促进培训教学和课程改革。职业培训课程和教学，直接决定着能否实现预期培养目标，培养出的人才能否达到企业的用人标准。在抓好业务知识培训的同时，要更加注重员工能力的培训，即不断提高员工的管理能力、沟通能力、演讲能力、团队协作能力、写作能力、语言交流能力等；再次，加快远程培训建设，提供标准化、普及型的培训。发达国家中央银行基本都开设了远程培训项目，通过远程培训来提供普及型、标准化的培训，有效地解决了课堂培训费用高、人数少的问题。因此，应加大远程培训建设力度，建成覆盖所有分支机构的培训网络，以供各级各类干部培训使用。
（三）探索激励约束机制，努力实现培训效果
银行实训个人总结范文5
关键词：国有商业银行；金融市场；人力资源管理
中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0146-02
随着2006年底《外资银行管理条例》的颁布，标志着中国的金融市场将全面对外资银行敞开，大批的外资银行将涌入中国市场，与国内的商业银行展开激烈竞争。可以预见，这会是一场挑战与机遇并存的无硝烟的艰苦战争。
国有商业银行是中国银行业的主体，根据中国人民银行在2003年按所有者权益对我国126家商业银行(包括4家国有商业银行、11家全国性股份制商业银行和111家城市商业银行)进行的排名表明，四大国有商业银行银行无论是资产规模、资本实力还是各项业务的市场份额在中国银行业中都占据着远重于半壁江山的地位，在排行榜中位居前4名。可以说，国有商业银行经营状况的好坏，对中国金融市场的稳定具有举足轻重的作用。面对如此激烈的竞争，国有商业银行核心竞争力的培养已变得刻不容缓。
作为企业核心竞争力的载体，人力资源在企业的发展过程中发挥着越来越重要的作用。对人才的争夺在很大程度上决定了企业在市场竞争中获胜的几率，所以就导致了人才的流动性的加速。在金融业发达的国家中，正常的人才流动是非常普遍的现象。如在美国的华尔街每年各种金融机构人才的流动率在30%左右。但这种正常的人才流动应是在各种所有制金融机构间的相互流动。而我国目前的情况是：国有银行人才的流动呈现的是一种完全单向的流动，即只有国有银行的人才流向股份制银行和外资金融业，从而造成了国有商业银行优秀人才大量流失。
作为评价企业核心竞争力的重要指标，通常银行员工年人均利润反映了银行的经营效率。根据2002年人民银行对我国四家国有银行)的从业人员状况进行的专题调查显示：截至到2001年底，按正式员工计算，四家国有银行账面利润总额为230亿元，年人均利润为1.67万元。同期在华外资银行的员工人数约为6000人，利润总额为16.22亿元，年人均利润为27.03万元，是四家国有银行年人均创利的16倍。尽管随着工商银行、中国银行等国有商业银行的上市，人均创利水平有所提高，但较外资银行仍有较大差距。
问题究竟出在哪里呢？
一、国有商业银行目前在人力资源管理方面存在的问题
（一）人力资源配置不合理。主要体现在：（1）人力资源相对过剩和结构性短缺问题并存。这集中表现在银行内部人力资源总量供应过剩，但具有高素质的复合型人才相对缺乏。（2)员工调配仅从企业自身发展需要出发.没有考虑到员工个人对岗位配置的意愿，因此许多员工并没有到自己适应的岗位工作，加上没有有效的选拔机制，导致了优秀人才的大量流失。
（二）考评机制不健全。（1)绩效考评缺乏科学合理的依据。国有商业银行普遍尚未建立健全工作分析制度，对不同岗位的工作描述与工作规范未作明确界定，使绩效考评缺乏科学的依据。 (2) 考核实质上主要和部门的业绩有关，与员工个人实绩挂钩程度不够。（3）最后，考核结果与奖惩机制挂钩往往不能落实到位，使得考核实际上流于形式。
（三）薪酬设计不合理。（1）对内有失公平，对外缺乏竞争力。国有商业银行在待遇方面总体上低于外资银行，而在国有商业银行内部工资分配过程，过多的考虑了级别等因素，而与工作岗位关系不大，忽略了岗位差异，一定程度上挫伤了那些从事复杂技术下作但级别较低的员工的积极性；（2）分配体现部门下作绩效的成分多与员下个人的下作实绩挂钩少，薪酬不能正确反映员工对企业本身的贡献，而是“仍然有大锅饭”现象的存在。
（四）对员工培训给予的重视不够。问题集中表现在:(1)未将组织目标与员工的个人发展有机结合在一起，在培训过程中往往过于注重组织目标需求，而对员工个人发展考虑较少，因此难以调动员工的热情，最终影响培训效果；（2)培训内容比较注重技能培训，而对企业文化的培训相对较少，因此培训并未达到提高员工的服务意识，增强团队凝聚力的作用；(3)培训效果评价体系不健全。培训中唯一的效果评价就是考试，为建立健全的培训效果的反馈机制，无法指导员工进一步的发展。
二、针对我国国有商业银行人力资源管理中存在问题的对策
（一）调整优化员工结构，逐步压缩、控制员工总量；提高对招聘工作的重视程度，合理设计招聘方法，杜绝关系招聘现象，把住人员入口关，拓宽吸纳员工的途径，加大对高素质复合型人才的引进力度；完善员工轮岗制度，健全员工跟踪考察制度，最大程度的实现人尽其才，提高员工积极性。
（二）建立有效的绩效考核制度。（1）针对不同的岗位，根据企业实际情况，制定不同的绩效评估办法。明确评价标准与评价内容，做到定性标准与定量标准相结合，使评价结果可以准确反映员工的工作绩效，从而引导员工的行为；（2）深入开展考评工作，将考评与员工个人的业绩挂钩，公正评价员工对企业的贡献；（3）要将考评结果与职务晋升、工资分配等结合起来，通过考核及对考核结果的合理运用激励员工努力工作。（4）抓好考核结果与奖惩机制挂钩的落实，改变以往员工“工资只能多不能少”的局面，发挥好绩效考评制度“奖多罚少”的作用。
（三）建立完善的薪酬体系。（1）在薪酬设计上注重对内公平性和对外竞争性相结合。在对内公平性方面，商业银行要以岗位管理为基础，通过岗位评估，确定岗位薪酬等级，建立岗位工资体系，从而保护员工的积极性。同时，结合绩效考评制度的建设，建立绩效拄钩的绩效薪酬体系。在对外竞争性方面，商业银行要注意对银行业薪酬数据的调查和分析，密切关注主要竞争对手的薪酬状况，合理确定可行的薪酬策略。此外，还应注重非经济的报酬因素对员工的激励作用，弥补经济性报酬对外缺乏竞争性的不足。
（四）建立起符合企业自身发展的培训机制
（1）国有商业银行应根据员工发展需要不同和企业发展目标，通过与国际权威的银行家执业培训机构、跨国银行的合作，对员工进行各种教育培训。为配合银行业从业资格认证制度的推行，鼓励银行内部职工开展多种形式培训学习，如：分批短期培训、轮换岗位和社会实践教育等活动，来提高员工的综合素质。（2）符合本行特色，体现员工价值的企业文化有利于营造鼓励员工努力工作、奋发向上的良好氛围。因此在日常培训中，应注意加入企业文化的内容，使员工认可企业的文化，增强凝聚力。（3）健全培训效果评价体系。改变单一考试评价模式，可以适当加入绩效等因素，更加全面的考核培训对员工的促进作用。
结束语：在全球经济一体化趋势不断加强的今天，以人为本的管理理念已经深入人心，在2006年末《21世纪经济报道》举办的亚洲金融年会上，各大国有商业银行的高管们都不约而同地认为：企业应当与员工实现共同发展。面对来势汹汹的外资银行，提高企业的竞争力已经是刻不容缓，而想真正提高国有商业银行的竞争力并不是喊几句口号，发几个文件就可以达到的。作为一个服务行业，银行竞争力是要通过其服务体现出来的，而这种服务的质量又直接取决于其员工的素质。因此提高企业的人力资源管理水平，提高员工的素质对企业的创新发展至关重要。如果解决好这个问题，再加上大型国有银行的网点优势，国有商业银行在这场竞争中的形势还是相当有利的。“狼来了”的现实使得国有商业银行不得不为了生存发展作出改进，逐渐使企业进入良性的发展轨道，如果我们所期望的都能实现，“狼来了”也不见得就是件坏事。
作者单位：吉林人民广播电台
参考文献：
[1]孙健,郭少泉.商业银行人力资源管理[M].北京:经济管理出版社,2005.
[2]合杰,郭旭初,赵勇.现代商业银行人力资源管理[M].北京:中国金融出版社,2004.
[3]王炳奎.外国银行人力资本管理理念的思考和借鉴[J].安徽科技,2007,7.
[4]廖青,涂礼,雄倪权.加入WTO后国有商业银行人力资源的竞争策略[J].福建金融,2006,2.
[5]段会杰.国有商业银行人力资源管理中存在的问题与对策[J].当代经理人,2006,21.
[6]孙伯灿,朱鹰,宋浩,宋安平.商业银行人力资源管理中的忠诚问题研究[J].国际金融研究,2001,11.
[7]梁楠.国有商业银行员工职业生涯管理研究[D].重庆大学,2005.
[8]陈勇刚.绩效管理；国有商业银行人力资源管理的新趋势[J].湖北农村金融研究,2004年,4.
[9]王炳奎.澳新银行和西太平洋银行人力资本管理实践[J].中国经济导刊,2007,13.
[10]张莉.构建国有商业银行有效人力资源管理体系[J].财政监督,2007,4.
[11]李平.入世后的银行业人力资源管理探索[J].上海金融,2002,10.
[12]孙明子.我国国有商业银行人力资源配置问题研究[D].吉林大学,2007.
[13].我国商业银行薪酬激励机制研究[D].中国海洋大学,2006.
[14]徐洪春.中国国有控股商业银行核心竞争力研究[D].苏州大学,2006.
银行实训个人总结范文6
战略合作引智为先
2004年8月18日，汇丰银行作为战略投资者购入交通银行19．9%股权的交割仪式在上海举行。同时，两行为期三年的TSA协议也正式签署。TSA协议旨在为交行引进汇丰先进的经营理念和管理技术提供一个坚实的支撑平台，主要涉及领域为风险管理、公司治理、内部审计和控制、财务会计、报告和控制、资产负债表管理以及人力资源管理等六个方面。
作为国内最大的股份制商业银行，现时的交行正处于改革的重要关头，正如交行TSA办公室主任吴太石所言，“相比引资(资金)，引智(智力)和引制(制度)更为迫切”。从这个角度而言，TSA是交行向国际先进同行汇丰“取经”的重要途径。
汇丰对TSA也同样给予了厚望。汇丰银行执行董事王冬胜表示，TSA承载了三个目标：协助交行进行内部改革、支持中国金融业的发展；使交行和汇丰的合作成为中外银行战略合作的典范；最终形成双赢。
明确的目标需要可靠扎实的制度进行保障。交行和汇丰调集了精兵强将、各自成立了TSA办公室，全权负责各项事务的组织、协调和沟通。2006年3月，《TSA办公室工作机制》出台，各项工作又上了一个新台阶。汇丰派驻专家的工作内容、汇丰的培训内容以及交行外派员工的学习都制定了详细的工作计划书：同时，发表月工作报告、评估报告和总结报告等及时回顾总结项目进展情况，这些制度和措施为落实TSA的执行效果、切实推动交行的业务发展奠定了坚实的基础。
从具体形式而言，汇丰的技术支持主要包括三种形式，一是汇丰派驻顾问专家进行现场指导、二是汇丰提供培训课程、三是交行业务骨干赴汇丰相关部门现场学习。TSA实施两年多来，汇丰对交行的技术支持从整体而言超过了协议承诺。顾问现场指导和培训支持分别超出了大约50%。“请进来”与“走出去”的形式使经验技术的传输和交流更为通畅。
全面支持学以致用
从内容上来说，汇丰的技术支持涵盖了汇丰在银行业务经营中六大方面的经验和最佳实践，而交行迫切需要学习和掌握的就是这些经验中的核心思想――汇丰的管理理念和技术。交行副行长彭纯在恳谈会上明确提出TSA的战略目标和根本意义所在，“交行应积极借鉴汇丰银行的先进经验，尤其是在管理方面，了解汇丰银行先进的业务流程、吸收和借鉴国际先进的经营管理理念和技术，逐步提升我行的管理水平。”
截至目前，汇丰已派驻了多位人次专家进驻交行的各个部门进行现场指导，这些专家是汇丰全球招募、在集团内部悉心挑选、既精通业务、又懂中文的资深专业人士，他们在与交行同事一起工作的过程中，对交行的业务管理和项目操作给予零距离的现场指导。
资产托管部副总经理张烈军在谈到汇丰专家的支持时说，交行获得账户管理人资格后，向TSA办公室提出申请，由汇丰银行派遣养老金专家现场指导交行企业年金账户管理业务的准备工作。汇丰专家就该业务的操作、组织架构、业务流程、系统支持、营销及售后管理等方面都提供了前瞻性、实用性和灵活性很强的建议。
营业部副总经理沈绍桢说，营业部目前的资金业务后台和离岸业务后台，缺乏一整套完整的后台操作风险管理体制，操作风险管理的核心理念在于人、系统、流程和外部事件的控制，难点和重点在于确定业务中的主要风险控制点。在与汇丰进行的财资业务咨询中，汇丰专家根据风险程度和发生可能性的大小，提出咨询建议。对此，营业部对属于部门职权范围内的、逐条进行了具体整改。对于针对产品线提出的跨部门建议，则与相关部门进行沟通和协调。“授人以鱼不如授人以渔”，沈总说，“项目指导的意义，在于学习汇丰关于操作风险管理的理念和方法，结合交行实际，灵活运用并指导实践工作。”
授课培训方面，两行已举办了几十期，交行参加人数约为700―800人次。对于部分培训，交行分支行通过亲派人员或者视频方式参加，使培训范围进一步扩大。
从培训特点来说，培训正逐步向根据部门需求、“量身订制”转变。从2005年内容比较宽泛、培训人员来自多个部门的培训，到2006年针对部门特定需求的专业培训，培训效果得到明显提升。
再说“走出去”。交行人力资源部经理徐玉芳曾被派往汇丰银行的香港总部参加了为期一个月的跟班培训，亲身经历和参与了汇丰“管理培训生”和“后备人才库”的运作流程，“汇丰对行政管理人员提出了6大能力要求，其评估中心(Assessment Center)以此为依据进行考量，这对我们也很有启发”。如今，在汇丰培训及发展部以及汇丰专家的帮助和支持下，交行自己的“管理培训生”和“后备人才库”的项目都已正式启动。
双向交流潜移默化
其实，TSA不仅是汇丰对交行单方面的技术援助，也是两行双向的咨询交流。
从2005年5月起，交行的内部评级系统已成功开发和测试了4个模型，使交行在信用风险管理方面一举填补了国内空白、走在国内同业前列。作为交行和咨询公司之间的“桥梁”，汇丰技术协助顾问、李基诚先生举了一个例子。一开始，咨询公司和他本人都认为，一般情况下，行业和地区因素对模型非财务组成部分的影响不大。但是，交行的领导对这一点非常重视，所以咨询公司和他本人决定进行调查。通过调查，他们也发现在中国，行业和地区因素确实有很大的影响。所以，在之后的模型开发中，同意把这些因素加入模型，使模型更反映中国国情。
TSA给交行带来的不仅是看得见、摸得着的业务帮助，更重要的是从实实在在的业务实践中触发的理念上的转变。
谈及双方在流程银行和操作风险管理方面的合作，汇丰银行香港总部的营运策划及统筹部高级经理麦春晖先生则把问题看得相当透彻，“当学习人员进行实际项目的运作时，汇丰的咨询提供了不同的看问题的角度，这是最有效果的转变。”
正如交行副行长彭纯所言，TSA给交行带来的变化不仅是核心员工业务素质的提高和合作项目的开发完成，更为重要的是，全行理念、观念上的转变，“我想，这种潜移默化产生的影响就是我们从汇丰取得的真经”。
2004年8月签定的TSA协议将于2007年8月终止。鉴于双方目前良好的合作关系，以及将交行建设成国内一流银行、国际先进银行的目标，交行和汇丰都表示有意向续签TSA协议，并在技术交流渠道、领域、方式、效果评估方面进行创新，学习和引进汇丰银行的先进理念和技术方法，同时，进一步扩大TSA工作范围，使之逐步从汇丰单方面的技术援助和支持成为双向的咨询合作、共同受益。
