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采购供应链管理范文1
【关键词】企业;采购供应链;管理 一、引言 随着经济的增长和社会的进步，企业之间的竞争逐渐加强，面对日益激烈的市场竞争环境，大多企业都会采取相关的策略以提高其市场竞争力，其中降低生产成本，提高采购供应链管理水平是企业普遍热衷的经营方式，由于在企业的生产过程中，采购成本多占的比例相对较大，所以对采购成本的控制显得至关重要，同时要不断优化升级企业采购供应链，进而促进企业的健康发展。一般来讲，供应链主要是用来连接企业与供应商的纽带，想要不断提高企业采购供应链管理水平，首先要致力于采购供应链的运作效率，降低采购成本，进而实现企业经济效益的最大化。
二、企业采购供应链管理的含义
企业采购供应链是在采购产品的基础上形成了一条科学有效的供应渠道，同时在采购过程中形成同定的采购价格、采购规范、采购渠道，进而使企业与供应商之间形成一种稳定和谐的供应关系，最终实现双方共同获益。在此基础上，企业与供应商之间的业务关系会不断优化升级，最终形成一个相对晚上的供应群体，虽然这在一定程度上会加剧各供应商之间的竞争。但是总体来讲，企业采购供应链的形成可以在一定程度上降低企业的生产和采购成本，同时，企业采购供应链的形成不仅可以提高采购产品的质量，同时还能相应的提高供应商的服务质量，进而促进企业的健康可持续发展。实现企业采购供应链的系统化首先要保障采购过程中各环节都处在体系之内。其次，要建立起采购的信息平台，通过信息的传递和共享实现资源的合理配置，并在此基础上提高企业和供应商之间的合作效率，为双方的共同发展提供保障。
三、供应链管理模式下企业采购方式的变化
随着企业发展方式的转型和升级，企业采购方式也发生了一些变化，供应链管理模式下采购供应链取得了一定的发展。相对于传统的采购方式，当前的采购方式带有一定的先进性和科学性，主要体现在以下两个方面：
一是，传统的采购方式主要是为了库存而采购，而供应链管理模式下采购活动主要是针对订单而进行的，传统的采购部门对于企业的生产和整体发展规划并不是很重视，所以在采购过程中对市场的需求和产品的生产进度并不是很了解，采购工作的进行主要是依据库存数量的多少而决定是否采购，供应链管理模式下，采购活动主要是以订单数量为重要依据而产生的一种行为，在采购过程中，要求采购人员密切关注市场需求变化，并通过评价和分析订单的市场效应来进行采购，并在此基础上降低采购成本，提高采购速度和质量，进一步促进企业的正规化发展。
二是，供应量管理模式下，采购逐渐实现了南内部采购管理向外部资源管理的转变，通常情况下，传统的采购管理主要是对内部的资源进行统计，并在此基础上制定具体的管理计划，但是其实施效果还有待提高，传统的采购管理无法实现资源的及时补给，但是供应链管理模式下，不再是仅仅对企业内部的管理，而是加大了外部资源的管理力度，通过与供应商建立起和谐互助的合作关系来实现采购活动的即时性和科学性，并在一定程度上提高采购产品的质量。
四、企业提高采购供应链管理对策
首先，企业在发展过程中会有很多的供应商，但是供应商的服务质量和产品质量仍有待提高，只有建立起高效的信息平台和评价机制，对供应商的服务进行评估，在此基础上，吸收更多优秀的供应商为企业提品，实现供应商的优化升级，进而促进企业的健康可持续发展。 其次，企业采购供应链管理要分别从财务方面、产品质量方面、仓储方面、运输方面等对供应商进行评审，实现采购系统的优化升级。与此同时，发挥招投标的优势，并却把投标的正规化和严格化，避免供应商通过非正规渠道进入招标体系之中。
最后，建立起采购供应链管理系统，采购供应链管理体系能够为企业带来极大的经济利益，也可以使采购过程更加科学有效，并提高采购的质量和采购管理的水平，随着信息技术的不断发展，实现采购管理的信息化已经成为一种必然趋势。同时，系统的信息化管理对于企业的发展也具有十分重要的意义，对于企业的进一步发展具有促进作用。
五、结语
随着企业经济的结果的不断转型和优化，企业在选择供应商过程也面临着许多问题，一般来讲，有效的采购供应链管理是保障企业正常运转的关键，为了使企业的发展不断适应市场的需求，企业需要在此基础上，实现对供应商的选择和评价，并作出准确的判断，不断调整自己的生产方式，企业在选购过程中，对于质量、成本等因素要进行充分考量，以此来提高企业采购供应量的管理水平。参考文献：
[1]金燕波，王小迪供应链管理下的中小制造企业采购管理研究[J]工业技术经济，2013，02：43-48
采购供应链管理范文2
传统采购模式中，采购方同供货方经过一番洽谈后，下达采购订单，供货方要把采购订单转变为用户订单，然后安排计划并进行加工制造。在这一过程中，采购方需要不断跟踪，甚至要派出专人监督生产。供货方则在产品完工并进行质检后，先将完工产品储存在自己的仓库中，然后发货给采购方。采购方在接到货物后，要再进行一次检验，然后入库，等需要材料时，再运送到生产部门。供应链采购则是指供应链内部的企业之间的采购。在供应链采购模式下，采购方和供货方是合作伙伴关系，供应商是通过采购方资格认证的。在采购环节中通过电子商务方式，把采购方的采购订单自动转换为供货方的用户订单。而双方协议的产品质量标准，由供货方负责保证，这样就可以省去第二次检验的环节。由于信息集成和对等，可以采用设在采购方的管理供货方仓库的VMI方式，把供货方的产成品库与采购方的材料库合二为一，仅在采购方有生产需要时，才把供货方的产品直接发到采购方的生产线上，这样就省去了供需双方各自入库的环节。
信息技术的飞速发展和互联网的深入使用，使得采购管理发生了本质性的变化。在新的采购模式下，采购成本、信息沟通、库存压力都得到明显改善，显著地提高了供应链的竞争力。供应链采购与传统采购的区别可归总为以下几点:1.信息。供应链采购一大特点就是供应链内部企业之间实现了信息共享，而在传统采购流程中，供需双方之间的信息是不对称、不透明的。2.库存。供应链采购流程中采购方零库存，可以大大节省费用、降低成本，而供应方掌握库存自，可以根据需求变动情况适时地调整生产计划和送货计划，避免库存过高所造成的浪费以及风险。3.验收。传统采购中供需双方是一种对抗关系，供货方的货物常常以次充好、缺斤短两，所以购买方进行验收的压力较大、成本较高。而供应链采购过程中，由于供需双方是互利共赢关系，所以质量可以得到保障，可以免去验货环节，这样大大节约了时间、降低了成本。
二、从传统采购向供应链采购的转变
随着市场环境的变化和科技的进步，企业之间的竞争逐步体现在供应链的所有环节中。作为一种集成化的管理思想，供应链管理覆盖了从供应商到供应商、从客户到客户的全部过程。为了在竞争当中取得优势，现代采购管理将从“简单的购买”逐步转向“合理采购”，即在合适的时间，选择合适的产品，按合适的质量，以合适的价格，并从合适的供应商处获得。同时企业内部也将形成强大的职能部门，来支持企业在市场上有效地采购到合适的产品和服务。目前的转变大致可归总为以下几点:1.从批次采购向准时制采购转变。准时制生产可以消除不必要的浪费和过多的库存，要进行准时化生产就必须有准时的供应，也就是供应链管理需要准时的采购来保证供应链的整体同步化运转。因此，准时制采购是必然的趋势。2.从采购管理向外部资源管理转变。外部资源管理是现代供应链管理的一个重要步骤。外部资源管理可以将事后控制转变为事中控制，使供求信息能很好地在供需双方之间及时有效地传递，可以显著地提高企业应对市场需求变化的反应速度。3.从按库存采购向按订单采购转变。传统的采购模式是企业为了补充库存而进行采购，因此制定的采购计划具有滞后性。而在供应链采购模式下，根据销售订单制定生产订单，再根据生产订单制定采购订单，从而降低了双方的库存成本，提高了库存周转率和企业的市场应激反应速度。
三、企业供应链采购管理的对策
供应链采购是现代企业竞争不可或缺的环节，针对采购环节企业必须制定完善的制度与合理的流程，保证整个采购环节是在有效的监督及控制下进行的，透明、公正、公平，才能使供应链采购发挥最大的功效与作用。
1.建立合理的采购流程
采购流程是采购供应链能够完整执行的前提保证，如果没有最基本的采购流程，就不会存在供应链管理，就又回到原始的传统采购。在采购流程中需合理制定选择供应商的标准，不能一味定位低价中标，要向合理中标转变。比如，不仅要评估其商务能力，还要结合技术方面的能力对其进行综合评分，得分最高者中标。
2.进行专业化采购分类
现代大型企业面临着采购人员的知识能力范围有限与采购种类数量及规模日益扩大的矛盾。针对这个矛盾，企业必须进行合理的专业采购分类，将企业每年的采购进行大类划分，再进行小类划分。比如制造业企业，其采购主要集中在两大类:生产型采购与非生产型采购。这样就可以将采购分为两大类，然后再针对各大类进行采购细分。非生产性采购一般可以分为研发采购(主要是为科研部门提供试验供应商、模具开发供应商等)、营销类采购(主要是为市场部、销售部提供广告、展览等与市场相关的供应商)、后勤类采购(主要是与公司员工工作中息息相关的一些物品相关的采购，如办公用品、办公家具等)、生产设备采购(主要是为生产部门提供生产设备供应商)等，除此之外，如果企业有需求可以再进行细化或者根据工作性质的不同另行进行划分。这样细分后就可以针对不同的采购岗位招聘相关专业采购人员，有针对性地进行采购工作，势必会提高采购的工作效率和质量。
3.完善培训制度
完善的流程制度是否能够取得效果还要看执行者是否具备能力，所以要取得良好的效果，必须对采购专员进行业务培训，提高采购专员的业务素质。培训不仅是针对流程进行培训，采购专员岗位是一个综合性很强的岗位，其需要了解采购内容相关知识、业务谈判技巧、合同条款风险、各种税收利弊、相关法律法规、企业相关政策与制度，所以企业必须定期针对不同的方面开展培训课程，提高采购专员的业务素质。培训方式可以有多种，如企业内部讲师或外聘讲师授课、员工自行报名参加相关培训班等，根据需求因人而异，最终目的就是提高自身业务素质，出色地完成相关业务。对于采购专员不仅要进行专业方面的培训，还要对思想道德、职业操守进行教育培训，如进行廉政教育并签署廉政协议等。
4.建立完善的采购权力约束机制
将整个采购流程的审批过程以及权力分散到相关部门，不能将所有权力集中在采购部门，权利过于集中容易导致等现象的出现。各相关部门不能单独决定供应商是否中标，要综合所有部门的意见进行综合评标，这样才是真正合理、公开、公平、透明的采购流程，所有部门相互监督、相互约束，遏制采购过程中可能出现的一些违规行为。此外，还可以发动群众共同参与监督，对违反公司流程制度的事件要及时查处并公诸于众，绝不姑息。
5.建立员工内部激励机制
只有职责明确、奖惩分明、才能发挥出激励机制应有的作用，员工才能主动发挥其积极性，不断努力，创新思维、认真谈判，做好每一个项目，为企业节省每一笔采购资金，降低企业的生产成本，使企业在市场中具备强有力的竞争力。为了激励员工，企业内部可以设置“最佳谈判”、“最佳节约”等可以量化的奖励项目。
6.对新产品进行预先试点运行，规避采购风险
对于新品种、新技术、高科技等未接触过的产品，如果条件具备，可以先从企业内部的某个产品、区域、项目或某条生产线上先进行试点运行，通过试点运行可以对产品的各方面功能及性能进行了解，并做进一步评估，为日后选择合适的供应商打下良好的基础，避免付出了资金却得不到相应回报，减少企业的损失。
7.加强供应商体系管理
由短期多家供应商向长期少家供应商发展。短期多家供应商模式往往导致单赢、资源配置浪费、管理繁琐的结果，而建立长期供应商是双赢的结果，节约了工作流程、建立了稳定的供求关系，双方可以不断完善质量体系，加强紧密合作，对产品进行不断优化与设计，企业可以在付出较少资金的前提下得到质量较好的产品，并且可以保证货源稳定。供应商数量的减少，可以使企业对供应商管理的成本随之降低，从而投入更多的精力在其他方面，也可以保证有效供应商的质量以及专业服务能力。
除此之外，还要对原有的供应商体系进行不断完善与更新，加快建设供应商人才库，淘汰不适应企业需求的供应商，激励供应商不断优化自身的产品，提供良好的服务，使供应商之间形成良性竞争，最终使企业自身收益。
四、结论
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关键词：供应链管理 物资采购 准时化
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1004-4914(2011)05-276-02
一、供应链及供应链管理
所谓供应链是指由原材料的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等成员，通过与上游、下游成员的连接组成的链状结构或网络结构。
在供应链中，不同的生产过程与生产活动创造了产品或服务的价值，同时增加了产品或服务的成本，在其结束时形成中间产品、最终产品或服务，并把最终产品转移到顾客手中。只有顾客购买产品或服务就是对整个供应链的认可。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理是用系统的观点对供应链中物流、信息流进行设计、规划和控制，对成本流进行分解与控制，并使供应链中成员获得相应利益的一种管理理念。
二、供应链管理环境下的物资采购
对于一般生产企业，其材料费用通常占销售收入的40％-60％，占产品成本的很大比重，而电力企业中各种材料费用占工程总费用的50％―60％。因此，物资采购供应工作的成效对企业的利润水平影响很大，直接影响到企业的竞争力，关系到企业的兴衰成败，已成为企业管理的重要方面。对于电力企业而言，随着电力企业制度的深化改革――厂网分开，竞价上网。在不断深入现代化企业制度改革同时，还要尽量降低发电成本，增强企业自身的竞争力。在物资采购的实践中，许多企业总结出了很多方法，如比价采购法、最高限价法、强制比例法，等等，有些企业 还建立了科学的采购制约机制，加强对物资采购全过程的监控。这些做法对降低企业的采购成本，提高资金的使用效率及采购质量，具有明显的效果。
在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。这些差异主要体现在如下几个方面。
1、为库存而采购到为订单而采购的转变。在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的修理、改造过程，不了解工程的进度和物资需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。同时也简化了工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应商与使用部门之间的联系，协调供应商与使用部门关系。
2、从采购管理向外部资源管理转变。在电力企业物资采购中，当采用物资采购项目经理制时，为了对项目的进度与物资质量进行监控，负责采购物资的部门会派出有关人员深入到项目工地，对所负责的项目进行实时监管。这种方法也可以适用于制造企业的采购业务活动，这是将事后把关转变为事中控制的有效途径――供应管理或者叫外部资源管理。
那么，为什么要进行外部资源管理，以及如何进行有效的外部资源管理?这是由于传统采购管理的不足之处，就是与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。
一方面，在传统的采购模式中，供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。为此，供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管理。
3、实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链管理中一个重要思想，是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。
供应链管理思想就是系统性、协调性、集成性、同步性，外部资源管理是实现供应链管理的上述思想的一个重要步骤一企业集成。从供应链企业集成的过程来看，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步。
4、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。供应链管理模式下采购管理的第四个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。
在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是：一是库存问题；二是风险问题；三是通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。四是降低采购成本问题。五是战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。
三、准时化采购的特点、方式与方法
1、准时化采购的特点。准时化采购和传统的采购方式有许多不同之处，其主要表现在如下几个方面：
(1)采用较少的供应商，甚至单源供应。传统的采购模式一般是多头采购，供应商的数目相对较多。从理论上讲。采用单供应源比多供应源好，一方面，管理供应商比较方便，也有利于降低采购成本；另一方面，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量及服务上比较有保证。但是，采用单一的供应源也有风险，比如供应商可能因意外原因中断交货，以及供应商缺乏竞争意识等。
在实际工作中，许多企业也不是很愿意成为单一供应商的。原因很简单，一方面供应商是具有独立性较强的商业竞争者，不愿意把自己的成本数据披露给用户；另一个原因是供应商不愿意成为用户的一个产品库存点。实施准时化采购，需要减少库存，但库存成本原先是在用户一边，现在转移到了供应商。因此用户必须意识到供应商的这种忧虑。
(2)对供应商的选择标准不同。在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争而选择的，供应商与用户的关系是短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在准时化采购模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高。在选择供
应商时，需要对供应商进行综合的评估，在评价供应商时价格不是主要的因素，质量是最重要的标准，这种质量不单指产品的质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量、售后服务质量等多方面内容。高质量的供应商有利于建立长期的合作关系。
(3)对交货准时性的要求不同。准时采购的一个重要特点是要求交货准时，这是实施精细生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货准时。可从以下几个方面着手：一是不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象。作为准时化供应链管理的一部分，供应商同样应该采用准时化的生产管理模式，以提高生产过程的准时性。另一方面，为了提高交货准时性，运输问题不可忽视。在物流管理中，运输问题是一个很重要的问题，它决定准时交货的可能性。特别是全球的供应链系统，运输过程长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等，因此要进行有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。
2、对信息交流的需求不同。准时化采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系。企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。
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【Abstract】In recent years， China's railway enterprises faces increasingly fierce competition in the market， this status put forward higher requirements to the enterprises internal material purchasing management. Rail companies want to gain a foothold in the fierce market competition ，need to do a good job of supplies purchasing. With the birth of the supply chain management mode， the railway enterprise material purchasing management have new breakthrough， to establish the supply chain under the management of the procurement mode， has become a railway departments need to complete a task， must give great importance. Paper introduces the supply chain management， analyzes the problems existing in the traditional rail enterprise supplies purchasing work， and puts forward the countermeasures under the supply chain management.
【P键词】供应链管理；铁路企业；物资采购；对策
【Keywords】supply chain management； railway enterprise； supply purchasing； countermeasure
【中图分类号】U215.1 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）03-0029-02
1 引言
做好物资采购工作对于铁路企业的发展尤为重要。随着社会的不断发展，我国铁路企业传统的物资采购管理模式已经不能适应市场化的发展趋势，导致铁路企业物资采购管理工作极度混乱，降低了经济效益的同时，也阻碍了铁路企业的长久稳定发展。供应链管理理念的出现，使得这一问题得到了有效的解决，给铁路企业的发展创造了条件。因此，铁路企业必须重视供应链管理模式的建立，通过建立供应链采购管理模式，更好地开展物资采购工作，有效控制投资成本，提高铁路企业经济效益，从而为我国铁路事业的进一步发展奠定坚实基础。
2 供应链管理概况
供应链管理理念在企业生产运营的各个环节均有体现，其中包括物资采购环节、产品制造环节以及产品销售环节，它通过协调企业各运营管理部门的职能，对企业进行有效的管理，从而实现提高生产效率、降低成本的目的。供应链管理强调规划、组织和调控，与之相关的物流、资金流、信息流、增值流，甚至与业务伙伴之间的关系也包括在内，因而作为一种新型管理理念，供应链管理具有突出的集成性。将企业原本的生产业务外包出去，使外部资源发挥其最大功能，实现与这些企业的平等合作，这是该管理模式的基本思路，可简要概括为“横向一体化”模式。
3 铁路企业传统物资采购工作存在的问题
3.1 供应商管理工作不到位
在我国铁路企业传统的物资采购模式中，存在的最主要的问题就是缺乏对供应商的管理，使得物资采购水平较低，严重影响了铁路企业自身经济效益的提升。而缺乏对供应商的有效管理主要体现在以下几个方面：第一，重视程度不够。在铁路企业传统的物资采购模式中，相关物资采购部门和人员将重点放在企业内部的资源管理上，而忽视了对外部供应商的有效管理，由于不能掌握供应商的物资详细情况，导致采购工作出现问题，影响铁路企业的进一步发展。第二，对合作供应商的选择不合理。大部分企业在对供应商进行选择时，往往重视定性评价而忽视定量评价，使得企业无法掌握供应商的真实情况，由于对供应商信息了解不到位，这就给物资采购管理工作造成了困扰，进而影响铁路企业的长久发展。
3.2 企业物资采购不够规范
由于我国铁路企业传统的物资采购不够规范，导致物资采购环节漏洞百出，最终影响了企业经济效益的提升。而物资采购不规范主要体现在采购流程方面，一些企业虽然重视对供应商的管理，但是往往忽略了对物资采购流程的制定，由于缺少标准的物资采购流程，使得物资采购信息和实际情况存在差异，造成企业严重的经济损失。另外，一些企业缺少健全的物资采购流程，将物资采购权交由个人掌控，这些人在由于没有约束很容易受到利益的驱使而进行暗箱操作，最终给企业造成严重的损失。
3.3 物资采购人员素质有待提升
在铁路企业传统的物资采购模式中，普遍存在人员素质不够高的现象，这就导致物资采购工作无法正常、有序地进行，最终影响铁路企业的进一步发展。而造成物资采购人员素质不高的主要原因有以下几个方面：第一，培训机制缺失。由于企业不具备标准的培训机构，使得物资采购人员的专业素质和技能提不到有效提升，这就无法适应市场发展的需求，最终给铁路企业发展造成严重困扰。第二，物资采购人员招聘门槛较低。由于企业没有招收高素质的物资采购人员，使得素质有限的员工在进行物资采购工作时，专业素质不够高，最终造成物资采购工作极度混乱。第三，缺乏绩效考核机制。铁路企业没有健全的员工绩效考核机制，使得一些表现良好的员工得不到嘉奖，而一些责任心不强的员工又得不到处罚，使得物资采购人员的工作积极性得不到有效提升，降低物资采购效率的同时，也给铁路企业的长久发展造成严重影响。
4 基于供应链管理下的铁路企业物资采购对策分析
4.1 加强供应商管理
供应链管理模式下的采购管理要求必须科学化、规范化，这给物资采购部门提出严格要求，同时也给供应商提出了更高的要求。因此，铁路企业物资采购部门要对合作的供应商进行全方位调查，确保物资采购工作不出现问题，同时也给成本控制工作提供保障。另外，铁路企业要与信誉良好、能力较强的供应商建立合作关系，并且提高供应商管理水平，从而确保供应物资的质量和成本不存在问题，推动铁路企业进一步发展。
4.2 强化成本控制意识
在供应链管理模式下，铁路企业要想更好地开展物资采购工作，从而提升企业自身的经济效益，必须要加强对成本控制意识的重视，从根本上保障物资采购工作的正常有序进行。首先，铁路企业相关领导要给予高度的重视，对物资采购成本控制工作进行严格、合理的管理，防止物资采购工作出现问题。另外，铁路企业物资采购管理人员必须加强成本控制意识，提高物资采购成本控制效率，促使企业经济效益的最大化。与此同时，需要注意一点，那就是加强成本控制意识要将眼光放长远，不能只考虑眼前的、短暂的成本控制，只有这样才能促进铁路企业的长久、稳定发展。
4.3 强化物资采购人员的专业素质
供应链管理模式下的物资采购人员素质在很大程度上决定了物资采购工作的效率和|量，铁路企业要想更好地开展物资采购工作，从而提升企业自身的经济效益，就必须确保物资采购人员的专业素质不出现问题，具体要做到以下几点：第一，铁路企业应当建立相应的培训机制，对物资采购人员进行定期的培训，不断提高他们的专业素质，提高物资采购工作效率和质量，从而为铁路企业的进一步发展创造条件；第二，铁路企业还应当提高物资采购人员招聘门槛，在对采购人员进行招聘时，要对采购人员的专业素质进行全方位考察，确保能力和素质没有问题，再进行招聘，从根本上给采购工作提供保障；第三，铁路企业还应当建立员工绩效考核机制，对物资采购人员进行定期的能力考核，并将考核结果纳入员工薪资待遇中，调动物资采购人员工作积极性的同时，也提高了他们的责任意识，为铁路企业的进一步发展奠定基础。
5 结语
综上所述，供应链管理模式的出现，给铁路企业物资采购工作提供便利的同时，也提出了更高的要求。传统的铁路物资采购工作存在较多的问题，其中包括供应商管理不到位、物资采购流程不规范以及人员素质水平不够高等，这使得铁路企业物资采购工作十分混乱，影响了其进一步发展。因此，铁路相关部门和人员必须不断总结和探索供应链管理模式下的物资采购管理对策，提高铁路企业自身的经济效益，从而促进我国铁路事业的进一步发展。
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关键词：供应链采购管理措施
在供应链管理模式下，所谓的采购活动是在适当的时间、地点、以适当的价格购买适当数量的产品。作为物流活动的起点，采购涵盖了从供应商到需求方之间的货物、技术、信息或服务流动的全过程。随着信息技术的进步和经济全球化的发展,供应链思想的兴起使企业从供应链角度来重新思考企业的采购工作,提升了自身的采购效率和生产能力。
一、企业的采购活动在供应链环境下所存在的问题
第一，采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理。在采购管理领域，通常企业80%的采购成本集中在20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理。
第二，供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商之间不能进行有效沟通，互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。
第三，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性。传统的采购部门与其他部门相互独立，保持着明显的界限。但在业务流程中，各部门都是重要的组成部分，部门之间的分离导致了业务流程的协调性较差。
第四，对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作；与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养；供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。
二、解决上述问题的措施
由于企业采购的物料种类成千上万，所以做好对物料的分类, 提高采购的效率是尤为重要的。传统物料分类方法是ABC分类法。但是,这种方法的最大局限在于忽视对C类物资的管理,所以便增加了物料对企业的重要程度、物料获得的难易程度和可靠程度、供应市场的风险程度、企业与供应商的相对优势这些因素。所以便将物资分为以下三种物资。
战略性物料即采购量大,本身价值昂贵,其质量的好坏对企业产品会产生重大影响。同时,能够提供这种物料的合格供应商并不多, 企业要想自己生产这也不是短时间内能做到的。重要物料即供应市场比较充足, 但是这种物料本身价值昂贵,库存占用资金大,这种物料的基本管理策略应该是致力于使总成本最小,为此,需要在采购管理上多下工夫，尽量使总的采购费用最小化。一般物料即小件物料,本身价值不高,市场上也容易获得,但是这类物料往往种类繁多,能够占到企业全部采购种类的一半以上。因此,对于这类物料,所应采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。
如何在这些供应商中挑选合适的供应商以确定长期的合作关系呢？供应商的评价选择是供应链合作运行的基础，企业想实现低成本高质量的采购、柔性化的生产和对市场的快速反应，就必须重视对供应商的评价选择。对于战略性物料的采购管理必须选择与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系;重要物料在对供应商选择方面没有必要花费大量的时间和成本, 与供应商保持一般性的合作关系就可以了；对于一般性的物料, 企业应该与供应商进行多种方式的合作,加强交往,提高业务效率。
然而如何解决供需双方信息不对称以及各部门独立现状呢？
第一，企业应该对供应商和原材料档案进行很好的管理,对现有供应商的情况做详细的了解, 对现有原材料的品种、数量、质量要求做仔细的记录,并输入数据库。同时企业还应该不断寻求新的供应商和新材料,不断开发市场信息。
第二,采购计划的形成和自动处理系统。当销售部门把销售预测数据输入到数据库以后,计算机会自动计算出原材料的采购品种、数量和到货时间,如果与实际有所偏差,工作人员应该调整。
第三,订单管理和审核确认。采购员应该根据原材料分类的不同选择不同的供应商并派生出相关订单,订单应该经过内部审核后,发给供应商确认,如果确认无误,则可以发货,同时在数据库中做相应的记录。
最后，是材料入库验货和财务处理了。这些步骤的进行应该依据企业数据库,并将处理结果进行反馈。整个采购流程体现的是电子化管理,有利于供应商和企业信息共享,同时加大了对供应商的管理力度, 透明的机制使信息处理效率提高;以工作流取代了以职能为中心的采购工作,从而缩短企业采购周期，整合企业内部资源。
在企业采购中, 可以发现企业各部门之间存在以下矛盾:就采购而言,采购部门更注重生产的连续性，而仓储部门则希望降低库存成本，这样可能形成缺货和高库存成本的矛盾；采购在选择供应商的时候会考虑原材料价格，希望降低原材料价格以降低成本，而质检部门则希望有高质量的原材料……这些矛盾的存在，会严重影响企业的运作效率,而企业采购要实现高效,就必须与包括开发部门、生产部门、财务部门、质检部门等协同配合,逐渐从注重功能集合向注重流程重组上转移,充分加强企业内部的沟通,发挥采购职能。同时,还要保持与外部供应商之间的联系,两者之间的沟通信息不仅包括库存和需求方面的,还应该在产品研发过程当中和供应商进行同步开发。最后企业还应该健全采购绩效评估体系,主要在于发现采购作业中的问题,制定改善措施和解决方案,以提高采购绩效和采购水平,采购绩效评估体系是企业进行采购事后管理的主要工具, 并对相关信息进行反馈,有助于提高企业管理水平。
参考文献:
采购供应链管理范文6
关键词：供应链 物料采购管理 采购模式
一、基于供应链管理的建筑工程项目物料管理理论
（一）建筑工程项目采购的具体定义
采购有广义和狭之分，广义的采购着重指政府、军事和教育等类型的采购。狭义的采购一般指的是企业收购，它是企业为了获得巨额利润进行的采购类型后者就是文章要研究的内容
（二）在供应链模式下的采购管理模型
在供应链管理中的重要环节就是采购管理，这也是实施供应链管理的基础。系统的信息交流使得供应商可以预测企业的所有需求以备不时之需。所以在这里说的通过及时的信息交流来降低库存率就是管理模式的核心问题，我们研究的出发点就是通过这些来推动企业的优化管理。
（三）在供应链管理模式下的采购活动
采购、采购活动的分析是通过几个主要环节完成的，他们是在供应链管理模式的基础上进行的。其主要分为以下几个步骤：
（1）大批量的或者是集中的采购行为，也就是对于资料的购买行为。
（2）对于物料进行购买的时候需要按时向需求点进行配送，也就是物料的配送过程。
（3）采购物料方依照单据对于配送的物料进行验收并且依据内部的规定进行登记入库等活动，也就是物料的验收以及库存管理，只有通过这些努力才可以保证物料的安全以及以及数量质量的可靠。
（4）采购研究以及预测需求认真分析物料市场的实际供需情况及其价格变化幅度，这样有助于企业制定合理有效的采购计划，合理设计采购成本及其库存量。最后在结合市场的情况，提高性价比的物料实现企业的更高的目标。
（四）在供应链管理模式下建筑工程项目物料采购的特征
建筑工程项目由于自身生产的特点，这样就造成了在其购买物料时有自己的特征，一帮建筑物料需求的体积很大，样式也是很多，而且又不可以移动。在其使用的过程中有着地域广以及参与的单位多等特征，这些就决定了建筑项目工程物料采购有着自己的特征。
1、物料采购的多样性
建筑物料采购的多样性是由于建筑产品本身自己具有的特点以及特殊的外部环境决定。其一建筑业需要很多的建筑物料或者是制成品或者是配件，有的时候还需要大量的施工机械进行辅助生产。其二就是同种的建筑物料在不同的施工场合具有其自身的众多规格。这样就造成了建筑工程采购项目物料的种类非常的多，各自具有自己的规格。再加上不同的施工环境具有不同的建筑图纸，这些设计者们的水平也是参吃不齐，这样对于物料的需求就各有不同。
2、物料供应的多变性
建筑产品具有施工与使用地点为同一地点的特征，是的建筑产品在施工生产的过程中具有显著的流动性。建筑产品的施工地点不仅仅是随着设备以及建筑物地点的不同而变动，有的时候还需要在不同的部门之间相互流动。
二、目前我国建筑工程项目采购模式存在的问题
（一）采购成本高
在建筑企业现状的购买主要是对施工进度的基础上为每个项目确定，每购买的量不是很大，所以我不能因为购买和享受一定的优惠价格。有采购部发送给买方购买建筑材料，如采购成本的原因。
（二）采购过程繁琐
这包括选择产品的效率低，通常是由人工操作费时费力和供应商的信息沟通困难，几乎没有企业信息共享的部门和有一个长期的采购阶段，这些都是由采购流程繁琐而引起的。
（三）资金利用率低
资本利用率太低，虽然是一个巨大的资本投资，但中国建筑施工企业的每一个项目是一个股票购买他们自己的，所以会有一组过剩和浪费材料，使整个企业的资本利用率很低。
三、基于供应链管理的建筑工程项目模式分析
随着科技的发展以及网络技术的进步，传统的物资采购方式早已被突破。这些技术的发展也为物资采购发展提供了机会，对于地域的限制也几乎被完全打破，这些已经成为我国大型建筑企业进行物理采购管理的主要组成部分。
（一）重要资料的准时采购策略
在工程建设项目中，比例和材料采购资金的重要品种的比例，但这对于整个工程非常重要，施工企业希望能够准时的采购施工时需要的建筑材料，也避免了提前购买行为给企业带来的不便，同时还可以避免企业由于采购造成的资金周转等不必要的麻烦。
施工单位需要为其提供材料的供应商可以在规定时间抵达施工的现场，有助于在施工的现场节省建筑材料。供应商的不准时将直接导致项目拖延施工进度。建筑施工企业对JIT采购战略的重要材料，可以减少在表演过程中建筑垃圾，也希望供应商积极配合，实现JIT供应。
（二）特殊物料的多项目联合采购策略
供应链管理可以应用到一个项目的想法，如果它在许多工程中得到应用，它更能体现供应链管理的潜在价值理念。建设项目的特殊材料一般包括材料以及战略材料的采购，因为对于战略材料采购的特点就是品种极少，不过需要购买量很大，其供应存在着一定的风险。这些物料的质量对于建筑项目的生产也会产生重大的影响，建设项目对威胁的生产，采购战略重点应保证供应的连续性。因此，特殊的材料，建筑业的实施，对工程项目的联合采购电子应用是多项目建设实现新的采购供应链管理。
参考文献：
[1]程敏，林知炎，余婕.建筑企业供应链管理中的不确定性研究[J].建筑管理现代化，2003
