摘要:作为组织的第一资源，人力资源在组织的数字化转型中扮演着愈发关键的角色。资源协奏理论融合了资源管理和资产协奏，并侧重于管理者如何影响以资源为基础的竞争优势。基于资源协奏视角，本研究尝试构建了战略人力资源协奏的概念框架，试图解释人力资源本身到企业绩效之间的“黑箱”，为数字化转型企业的人力资源管理提供理论指导。
关键词:资源协奏;战略人力资源协奏;战略人力资源管理
企业管理者的工作常常被喻为乐队指挥。交响乐团指挥在工作时受到各个方面的约束，这些约束正是管理者常常遇到的情况———他们既不掌握对别人的绝对控制权，也并非没有任何权力，而是介于两者之间。———亨利•明茨伯格亨利•明茨伯格在《隐性领导力:专业人员管理指南》一文中，认为交响乐团就像许多专业型组织(如咨询公司、医院、科研院所、研发机构等)一样，都是以受过专业训练的个人工作构建而成的，他们知道自己的工作任务并且能够专心投入其中，几乎不需要内部程序或分析者的指示就能完成自己的工作。不同于常规管理者基于正式信息完成大量的控制工作，在类交响乐队的组织环境中，领导的工作需要技巧，公开式领导的有效性可能不如隐藏式领导，即不是领导力行为本身(激励、指导等)，而是管理者为潜移默化影响其他事物而采取的低调行为。这种管理方式为进行数字化转型的企业提供了重要启发意义。面对企业数字化转型的浪潮，组织转型成功的关键在于新技术变革上的商业模式创新和管理创新。由于知识、创新已经成为获得竞争优势的关键因素，使得人的因素变得越来越重要。正如惠普前首席执行官CarlyFiorina提到“在变革的环境中，最神奇、最切实、最终也是最重要的因素是人”。数字技术只有被“人”准确理解，才能更好融入到企业的产品、服务与流程中，并转变客户业务成果及商业与公共服务的交付方式。在数字化转型过程中，“人力资源”要比资金、土地等要素起着更为关键的作用，无论是经典的人力资源管理职能观、战略人力资源管理的不同实践或三支柱模型的管理实践等，都可能需要相机而变(罗文豪，2020)。在数字化背景下，以“控制劳动”、破坏创新为特征的管理范式面临淘汰，借助数字技术来“解放人”正成为管理范式转变的新方向(林新奇等，2021)。战略人力资源管理借鉴了资源基础观(RBV)的观点，关注的是资源占有(如特定企业的人力资本)和企业绩效之间的关系，认为高投入人力资源战略通过创造更大的企业级稀缺和有价值的员工资源，带来企业竞争优势。围绕战略人力资源管理与组织绩效之间的关系形成了普遍性观点、权变性观点和配置性观点这三种主要的理论模式，它们分别基于不同视角阐释了战略人力资源实践对企业财务绩效的显著影响，但并没有非常清晰的阐释人力资源与企业绩效之间的黑箱:一是现存的研究没有有效地解释为什么在采用相同的企业级人力资源战略的企业之间，基于员工资源的差异仍然存在;二是忽略了当代对RBV的思考，即基于员工的资源只有在与其他组织能力相匹配时才能带来竞争优势，而其他组织能力使公司能够有效地将它们协调起来用于生产。作为战略管理领域最新前沿，资源协奏理论为解决这一黑箱提供了一个结构化的框架。根据资源协奏观点，当管理者以匹配特定市场的方式构建、捆绑和利用资源时，资源可能会影响绩效。资源协奏的关键是资源动员和资源协调，资源动员是由管理者为特定用途指导资源，资源协调是管理者将动员的资源整合到有效的结构中。在数字化转型过程中，企业为了开发特定于企业的人力资本，必须适应注重协调和整合的人力资源管理实践。基于以上实践背景和理论基础，本文提出人力资源协奏的概念，架起人力资源与企业绩效之间的桥梁，并面向组织战略实现提出战略人力资源协奏框架，试图为数字化转型企业的人力资源管理提供理论指导。
一、文献回顾与管理趋势
(一)管理范式:由管理控制到管理赋能
自“管理”诞生之初，“控制”就与其有着紧密联系。工业革命以来，伴随着技术发展而先后兴起的古典管理理论、行为科学理论和现代管理理论等，都将“控制”视为管理的核心职能之一，并将“人力资源”等同其他“物质资源”进行严密“控制”。亨利•法约尔的管理理论与管理思想影响至今，但受制于当时的技术条件和组织环境，特别是以制造业为主的企业要想进行大规模的生产必须对人力、物力进行有效“控制”，造成“控制”职能在企业管理职能中始终占有重要地位，特别是对劳动过程的控制。但面向21世纪，非人性化的、机械式的、低效的权威主义管理必将被取代。尤其是随着ABCD+数字技术的发展与应用，90后新生代员工已经成为劳动力市场中的主力(林新奇和刘彦君，2021)，人机协同逐渐成为未来工作趋势，创新显得更加重要，而“控制”的加强并不能释放人才的活力，组织赋能的关键必须朝着更大的“解放劳动力”为方向(林新奇、赵国龙等，2021)，由人力资源管理控制向人力资源管理赋能转变。正如明茨伯格所提到的，管理的本质不是整人，更不是把人当机器来控制，也不是把人当羊群来驱赶(所谓的领导力)，而是尊重、平等、信任、合作和分享。随着竞争环境愈发激烈，创新上升为企业核心竞争力的来源，如何通过管理赋能激发员工创新性和积极性成为企业数字化转型的关键。
(二)战略管理:由资源管理、资产协奏到资源协奏
战略管理想要回答的关键问题是:为什么企业绩效存在不同?早期战略管理文献依赖于资源基础观(RBV)，把企业看成是资源的集合体，将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业可持续的优势和相互间的差异。随后的研究表明，早期对资源影响绩效过程的理解仍然不完整，仅仅拥有这些资源并不能保证竞争优势的发展或价值的创造，拥有资源既不能保证竞争优势，也不能保证高于市场的表现。相反，现在人们认识到使用资源至少和拥有资源一样重要，即资源管理对价值创造至关重要，必须积累、组合和开发资源，以释放其创造价值的潜力。因此，Sirmon等(2007)提出了“资源管理”的概念，强调同步(即互补决策的匹配)投资、捆绑和部署决策是有效管理的核心，并开发了一个资源管理过程模型，该模型由三个组成部分组成，包括对资源结构化组合(Structuring)－评估、添加和删除资源;捆绑和配置(BundlingandDeploying)资源以构建能力;杠杆(Leveraging)－利用企业的能力为客户提供价值，获得竞争优势，为所有者创造财富。学者们断言，资源和能力的捆绑和开发将增强企业适应战略变化的能力，这一过程依赖企业资产协奏或资产编排(AssetOrchestration)，涉及识别关键资产并对其进行投资(搜索/选择)，然后开发一个治理系统以及识别有效使用它们的方法，也涉及共同专用资产的协调以及它们在生产方式(配置/部署)中的使用。其中，搜索/选择过程要求管理者识别资产，进行与资产相关的投资，为公司设计组织和治理结构，以及创建业务模型;配置/部署过程需要协调特定资产，为这些资产提供愿景，并培养创新。资产协奏最重要的两个维度是资源投资和资源部署，资源投资决策决定了企业如何投资获取和开发资源———定义为一个组织控制的有形和无形资产，资源部署决策决定了在哪些特定细分市场进行投资。资源管理过程的每个流程部分都很重要，但确保流程协调的组成部分的集成和平衡对于为客户创造价值也是十分必要的。资源管理的最新发展之一是资源协奏(ResourceOrchestration)，这是一个由企业家的行动驱动的过程。它集成了两个概念:资源管理(ResourceManagement)和资产编排(AssetOrchestration)。资源管理是“构建公司资源组合、捆绑资源以构建能力，并利用这些能力为客户和所有者创造和维护价值的综合过程”。资产编排源于动态能力的概念，是实现动能能力的关键功能，有两个组成部分:搜索/选择和配置/部署。资源管理和资产编排之间的集成被称为资源协奏。基于动态能力和资源基础观之间的互补性，资源管理和资产协奏之间的明显互补性，以及过程中的部分重叠协调，Sirmon等(2007)将这两种结构集成到资源协奏的概念中(如图1所示)，为以创造动态能力的方式协奏资源提供了清晰而详细的路线图，从而形成可持续的竞争优势。资源协奏(ResourceOrchestration)融合了资源管理和资产协奏的理论内容，它始于这样一个假设，即仅仅检查公司保留的资源不足以解释绩效结果，并强调有效和高效地管理或“协奏”资源的必要性。在这一过程中，它强调了人的决策和行动在构建公司资源组合(包括收购、积累和剥离)、捆绑资源以建立能力(包括稳定、丰富和开拓)以及在市场中利用这些能力创造价值(包括动员、协奏和部署)方面的重要性。资源协奏框架扩展了对经典资源基础理论的理解，阐明了解释价值创造的不仅仅是资源的拥有，而是资源的管理。但资源协奏理论将人力资源与其他资源等同看待，并没有将组织能力提升的关键聚焦到人力资源管理本身。人力资源是最为特殊的资源，是协调利用其他资源的关键，资源协奏的重点最终要归结为人力资源的协奏。
(三)人力资源管理:由职能管理到人力资源协奏
传统人事管理缺乏长远性、系统性、前瞻性，人力资源管理并没有成为企业管理的重点，人力资源并没有起到第一资源应该起到的作用。根据人力资源管理研究文献，组织已逐渐认识到并不是所有的员工都拥有同等重要的战略知识和技能。由于不同的员工群体拥有的技能对企业竞争力的重要性不同，用于管理他们的人力资源实践可能会有所不同。随着人工智能等数字化技术的发展，越来越多的工作正在被机器所替代，人力资源管理的重点越来越聚焦到知识型员工的雇佣与管理上，即对员工技能和能力的管理，而非具体执行程序化的任务和工作流程。根据Lepark和Snell(1999)所构造的人力资源架构模型，雇佣模式的选择取决于战略和成本/效益的考虑，人力资本的战略价值体现在是否使用内部雇佣模式和外部雇佣模式的选择上，与现有的战略和经济学文献一致，内部化的资产往往具有较高的战略价值。人力资本的价值性体现在员工所拥有的价值和独特的能力上，通常被视为核心员工(专业人才)，他们可以作为组织竞争优势的来源。人力资源开发和利用的关键在于充分调动员工的工作积极性和创新性(林新奇和赵国龙，2021)，通过投资于核心员工发展并允许他们更多地参与决策制定，组织可以获得更高水平的持续承诺，从而转化为卓越的绩效。经典的人力资源管理职能观使人力资源到组织绩效之间呈现“黑箱”，难以有效解释人力资源带来的财务绩效。资源协奏理论提供了一个清晰的视角，资源协奏的关键是人力资源的协奏，一是确保组织内人力资源与其他资源的有效匹配和协作，尤其是核心人力资源协调和部署;二是组织动态能力归根结底还是落脚于组织内人力资源身上，通过资源捆绑构建组织能力;三是组织内人力资源对于外部市场环境的快速适应和市场机会的及时捕捉。基于以上研究基础，提出人力资源协奏的概念，即人力资源协奏是一个组织按照战略要求有效整合人力资源管理流程，对人力资源进行积聚、组合、调配以及应用并且能够根据市场环境变化和机会不断对其进行重新组合、再调配和应用的能力。简言之，人力资源协奏是对人力资源管理流程的有效整合和协奏，是一种调配和使用人力资源的动态能力，通过利用人力资源去开发和捕捉市场机会来保持企业资源的有效组合并与外部环境实现动态匹配。
二、战略人力资源协奏(SHRO)概念框架
(一)战略人力资源管理(SHRM)
企业管理和战略的核心涉及到未定价的专业资源组合的创建、评估、操作、管理和部署。无形资源，尤其是人力资源，是为企业创造竞争优势的最重要因素。长期以来，企业资源基础观(RBV)为人力资源作为企业战略性资源的潜在作用提供了核心的理论基础。Devanna等(1978)首次明确提出了战略人力资源管理的概念，并将人力资源管理划分为战略层、管理层和操作层三个层次。人力资源管理的战略层次是指如何根据组织的长期战略定位，制定相应的人力资源管理政策和总体目标。战略人力资源管理的提出将过去人力资源管理的微观分析研究扩展到了更宏观或更战略的角度，关注的是组织绩效而非个体绩效，强调了人力资源管理系统(HRSystem)对于解决商业问题(包括正面和负面的互补性)的作用，而非单个人力资源管理实践。企业能够获取的最大价值，就是以最小的人力资本投资获得最大的收益，即有限的员工工资和培训费用，开发出适应更具价值性业务所需的员工技能，实现业务重组或整合，最大程度增加公司价值。由于人力资源与组织内其他资源的显著区别，导致无法实证战略人力资源管理影响组织绩效的“黑箱”或指导管理实践。为此，有专家强调“战略实施”的重要性，实施战略的能力本身就是一种资源，可以成为竞争优势的来源。
(二)战略人力资源协奏(SHRO)概念框架
相信员工是战略资产的CEO，可能会向下级管理者发出明确信号，即员工是有价值的，应该按照与组织战略一致的方式作为战略资产进行管理。战略人力资源协奏就是以组织战略为目标进行人力资源协奏，构建组织的核心竞争优势，如图2所示。其中，人力资源协奏包括人力资源组合配置、人力资源捆绑和人力资源杠杆三个流程，人力资源组合配置是整个协奏的资源基础，可以从两个层面进行理解，一是组织内不同的个体的组合配置，二是基于个体拥有不同的KSAOs(知识、技能、能力和其他个体特征)进行配置组合，只有被企业有效利用的KSAOs才是企业价值创造的源泉;人力资源捆绑强调面向企业实际业务开发人力资源(建立在使用其他资源的基础上)并被组织有效利用的能力，其途径包括维持、丰富和开拓;人力资源杠杆强调面向实际业务与其他资源协奏创造企业价值的过程，其途径包括动员、协调和部署。从不同层次分析人力资源协奏，在个体层面强调了对员工的监督、指导和激励，充分发挥员工的优势(林新奇和丁贺，2019);在团队层面强调有效化解团队中的矛盾和冲突，最大程度转化为组织能力;在组织层面强调组织文化的重要性，实现价值创造的目的。值得注意的是，人力资源协奏的三个流程必须相互协调，反馈和调整的过程是持续的，以保证协奏高效。战略绩效结果影响竞争优势，非战略绩效结果影响竞争平价，实现竞争优势的资源比实现竞争平价的资源更有价值。因此，只有面向构建企业可持续竞争优势的人力资源协奏称为战略人力资源协奏。
三、理论贡献及管理启示
(一)理论贡献
不管是资源管理、资产协奏还是资源协奏，本质上并没有对“资源”“资产”进行严格细分，尽管对价值创造起重要作用的人力资源进行了不少分析，但现有研究没有充分解决人力资源战略的不可模仿性，以及企业之间基于员工的资源差异随着时间推移而持续存在的情况。资源协奏理论为我们理解专业型组织(如交响乐队、研发机构等)的管理提供了重要启发，资源协奏涉及到构建公司资源组合的综合过程，将资源捆绑在一起以构建能力，并利用这些能力为客户和所有者创造和维护价值。在此基础上，本文进一步将资源协奏的重点聚焦到人力资源上，提出人力资源协奏的核心概念，即人力资源协奏是一个组织按照战略要求有效整合人力资源管理流程，对人力资源进行积聚、组合、调配以及应用并且能够根据市场环境变化和机会不断对其进行重新组合、再调配和应用的能力。并在此基础上，提供面向战略的人力资源协奏概念框架，从整体视角理解人力资源到组织战略之间的“黑箱”。
(二)管理启示
随着ABCD+数字技术的发展，使得组织环境发生了显著变化，经典的人力资源管理职能观等理论越来越难以应对数字化变革的挑战。一方面，由于互联网技术发展，使得信息不对称程度下降，即资源同质化越来越严重，且资源价格的透明度逐渐提高，资金、土地等要素的获取变得简单，更加突出了人力资源作为第一资源在构建企业核心竞争优势上的重要性;另一方面，在数字化技术浪潮冲击下，能够给企业带来核心价值的，除了企业所拥有的资源之外，将资源重组(如形成共同专业化资产，Co－specializedassets)，形成所谓“1+1＞2”的能力，更能为企业带来显著竞争优势。这一过程的关键，需要组织根据战略调整对人力资源进行有效管理和协奏，包括人力资源组合、捆绑和杠杆等。战略人力资源协奏框架为数字化转型企业的人力资源管理提供了理论指导和管理流程，人力资源协奏强调尊重、平等、信任、合作和分享，改变传统以“控制”为核心的管理理念，向人力资源管理赋能转变。
作者：赵国龙 林新奇 单位：中国人民大学劳动人事学院
