第一篇：化工企业费用预算管理与控制问题及对策探究
摘要：
费用预算是企业全面预算管理的重要组成部分，现阶段已经在化工企业中广泛应用，而且也在一定程度上提高了化工企业资金的利用率，也为化工企业带来了一定的经济效益，对于企业的长远发展和进步奠定了良好的基础，但是在实际运行的过程中依旧存在一些问题和不足，没有达到化工企业开展费用预算管理与控制工作的初衷，所以本文就化工企业费用预算管理与控制的基本概况进行了比较细致的研究，阐述了化工企业开展费用预算管理与控制工作的重要意义，探究了现阶段化工企业费用预算管理与控制工作中存在的问题和不足，进一步提出了切实可行的应对对策，并进行了实证研究，以期能够起到抛砖引玉的作用，让更多的专业人士关心和重视化工企业的费用预算管理工作。
关键词：
化工企业 费用预算管理 控制 概况 作用 问题 对策 实证研究
一、化工企业费用预算管理与控制的基本概况
掌握化工企业费用预算管理与控制的基本概况是强化费用预算管理工作的基础，同样也可以起到事倍功半的效果，而概括的来讲，现阶段我们所说的化工企业是指从事化学工业生产和开发的企业和单位的总称，主要包括石油化工、基础化工以及化学化纤三大类，而随着民众生活水平的不断提高以及科学技术的日益发展，化工行业已经渗透到各个行业和工作中，是国民经济中不可或缺的重要组成部分，就拿烟草行业来说，其开发和研制的过程中也涉及到化工理论，需要化工理论做最根本的支持。相应的，化工企业的费用预算管理与控制工作也需要涉及到化工行业生产和加工的各个环节和流程，比如原材料费用预算控制、生产环节的预算控制、配套资产的购置与维护、员工薪资以及不可预测的损失等费用的预算控制。而且化工企业费用预算管理工作具有持续性、动态变化性和全面性，也就是说化工企业预算费用的管理和控制工作需要根据项目和业务运作的持续进行，预算指标、控制标准要以企业的长远发展为根本目标但是要随着项目的更换、业务周期的变化进行不断的变化和完善，要保证实用性、适用性和可操作性，此外，费用预算需要涵盖企业运营过程中各个涉及到费用和资金的环节，是一个全面的、系统的工作。
二、化工企业开展费用预算管理与控制工作的重要意义
就目前形式来看，化工企业每到岁末年初，都会财务决算，随后就开始了下一年度费用的预算工作，俗话说“凡事预则立、不预则废”，由此可见，费用预算对提高企业的财务管理能力，核心竞争力有着十分重要的作用，而通过相关的调查研究发现，化工企业开展费用预算管理与控制工作不仅可以使企业的管理水平得到稳步的提升，而且能够增强企业预知未来的准确性，还能使企业的员工提高节约费用的积极性，进而为化工企业的长远发展奠定了坚实的基础。具体来说就是，化工企业开展并强化费用预算管理与控制工作，可以使企业系统的、高效的控制成本开支，从而可以使的财务工作者可以从费用的管理预算中了解到企业过去发生的费用项目及金额、现在需要调整和跟进的项目以及将来可能发生的费用和资金，因此可以在很大程度上减少企业不必要的资金损失和风险，使得企业的管理水平得到有效的提高。其次，化工企业开展并强化费用预算管理与控制工作，可以量化企业的经营目标，使得企业的各项管理工作更加规范和精准，使得企业考核的依据更加真实准确，为企业管理者决策工作的顺利开展提供了真实准确的信息，有助于企业战略目标的分解、实施、控制和实现，缓解和避免企业未来发展中不可避免的各项风险。此外，开展和强化化工企业的费用预算管理和控制工作，可以在一定程度上加强企业各个部门之间、供应链各个成员之间以及企业员工之间的沟通和交流，使其能够更加明白强化预算费用管理工作的重要作用，进而能够逐渐的将强化费用预算管控工作融入到企业文化中，潜移默化中让更多的员工能够欣然接受，进而能够有效的提高员工节约费用的积极性。
三、现阶段化工企业费用预算管理与控制工作中存在的问题和不足
虽然越来越多的化工企业已经逐渐意识到强化企业费用管理与控制工作的重要性，并且也在逐渐强化相关的工作，就目前情况来看，在取得了一定的绩效的同时，由于我国宏观的经济环境比较复杂，化工企业内部的结构也不够完善等因素，因此化工企业在开展费用预算管理与控制工作中依旧存在一些问题和不足，主要表现在以下几个方面：
（一）缺乏操作性强的费用预算管理和控制制度
缺乏操作性强的费用预算管理和控制制度是现阶段化工企业费用预算管理和控制工作中存在的主要问题之一，部分化工企业预算的指标和标准存在滞后性，往往是为了形式而制定，不具有指导性意义，甚至一些化工企业就没有配套的制度规范；其次，一些化工企业虽然有费用预2算管控制度但是缺乏配套的监督机制，往往出现母公司不能及时的掌握子公司费用使用的状况，企业营运成本逐年增加，超出预算无人监管的现象；此外，一些化工企业容易出现“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意图走”的现象，即财务预算人员对企业的实际生产状况不了解，而负责人又不能清楚的说出预算情况，只是按领导的意图办事，存在形式化和模式化。
（二）缺乏强有力的考核力度
化工企业费用预算管理和控制工作的高效开展离不开有力的考核机制，但是就目前情况来看，一些化工企业缺少完善的绩效考核制度规范，即便有也缺乏公平性和透明度，好多绩效考核机制过于注重财务指标却忽视了非财务指标的影响，奖惩不明，权责利不明，因此不仅不能全面的反应企业的实际运营效果，而且在一定程度上挫伤了相关工作人员的积极性和工作热情，进而在一定程度上影响了化工企业费用预算管理和控制工作的顺利开展。
（三）费用预算管理工作缺乏独立性
据相关的调查研究发现，现阶段好多化工企业的费用预算管理和控制工作都是由企业的财务部门来一手操办的，缺乏全局性，更缺乏与各个部门之间的沟通和协作，所以编制出来的预算规范容易让员工产生抵触心理，实际操作性不强，而且由于对项目和业务的实际运行情况的不了解，导致企业的预算管理与控制工作出现纸上谈兵的现象，不能做到及时的更新和优化，其执行效果不得而知。
四、应对化工企业费用预算管理与控制工作中存在问题的对策
提出行之有效的解决措施，及时的解决化工企业费用预算管理与控制工作中存在的问题和不足是相关工作人员一直努力的方向，也是提高化工企业竞争力，实现其可持续发展的核心和关键，因此，笔者根据多年的工作经验和相关的调查研究总结出以下几点切实可行的应对化工企业费用预算管理与控制工作中存在问题的对策，具体内容如下所述：
（一）完善既定的费用预算管理与控制规范
完善化工企业既定的费用预算管理与制度规范是提高化工企业预算费用管控力度的关键，能够起到根本的约束和管理的作用，这就要求化工企业在费用预算审批前，要参照上年的预算支出数据安排支出，当审批下达后，要严格按照本年预算执行，根据企业的实际情况和战略目标严格把控相关的标准和指标，坚决杜绝财政赤字，保证预算如期实现；其次，要严格按照“包干使用、结余留用、超支不补”的原则来执行费用预算制度规范，尽力做到无预算不办理借款和报销手续，以保证费用预算管控工作的高效运行。
（二）树立全员参与的意识
树立全员参与意识是保证化工企业费用预算管理和控制工作高效执行的重要举措之一，在预算编制的环节中，要做到集思广益，结合化工企业各个部门的实际运行情况和企业的整体目标来执行；其次，要增强员工的责任感，鼓励其树立终身学习的意识，在实现自身价值的同时使其工作热情和工作积极性得到有效的提升；此外，要切实的考虑到员工的切身利益，配合配套的奖惩机制来规范其行为，减少人为因素造成的风险，提高费用预算管控工作的绩效。
（三）加强管理层对费用预算管理和控制工作的重视程度
化工企业的管理层作为企业的核心和主要力量，加强其对预算管理和控制工作的重视程度能够在企业形成一个良好的费用预算管控氛围，这就要求企业领导首先要明确自身的责任和重任，加强责任意识，以身作则，并做好相关的宣传和引导工作；其次，要保证预算管控制度的持续推进要求化工企业随着业务的变化、项目的变化、生产过程的变化以及宏观经济环境的变化而不断的调整和充实，避免一成不变、墨守成规的现象，对于需要支付的资金必须经过企业管理层审批后才能支付，避免资金损失和风险的发生。
（四）加大信息化的投入和使用程度
现代社会是知识经济的时代，而且化工企业需要涉及到费用预算和管理工作的项目和活动越来越多，所以加大信息技术的投入和使用力度显得尤为重要和必要，这就要求化工企业一方面要提高相关工作人员的创新意识和创新能力，要善于向其他先进的企业取其精华去其糟粕；其次，要加大现有的信息技术的投入力度，例如NC预算报销系统的使用、OA办公系统的使用以及ERP系统的使用都能在一定程度上强化化工企业费用预算管理和控制工作。
五、实证研究
笔者所在的云南瑞升烟草技术(集团)有限公司成立于2001年，是中国烟草行业至今唯一一家由科研单位彻底改制的现代企业集团，近年来取得了骄人的成绩，在行业中也起到了一定的引领和向导的作用，而瑞升集团的成功与其强化自身的费用预算管理和控制工作是分不开的，据相关的总结研究发现，近年来，瑞升集团在费用预算管理工作中不断的完善既定的费用预算管理与控制规范、树立全员参与的意识、加强管理层对费用预算管理和控制工作的重视程度、加大信息化的投入和使用程度，至今企业已发展成为中国从事烟草品质提升、减害降焦、环境友好相关技术和材料开发的、专业设置全面、综合研发实力最强的最具有代表性的烟草配套服务综合技术集团之一。
六、结语
总之，随着社会的发展和经济的进步，各个企业之间的竞争也变得越来越激烈，化工企业作为我国的支柱型企业对于我国民众生活水平的提高和国民经济的发展都有着十分重要的作用，而且就目前复杂的市场经济环境来看，化工企业的项目和财务活动也变得越来越复杂和多样，所以如何让化工企业在激烈的社会竞争中取得更好更快的发展和进步逐渐成为了企业领导和其他专业人士十分关心和重视的问题之一，相应的，费用预算管理与控制作为提高化工企业竞争力的重要组成部分也成为了相关工作人员重点研究和努力的课题之一。
作者：郭永强 单位：云南瑞升烟草技术（集团）有限公司
参考文献：
[1]管萍萍，王倩.我国企业预算管理与控制中存在的问题及对策研究[J].经济视野,2015（02）.
[2]陈丹平.浅谈化工企业费用预算管理与控制存在的问题及对策[J].企业研究,2014（04）.
[3]蒋岭.化工企业全面预算管理体系分析[J].财经界:学术版,2015（14）.
第二篇：企业财务预算管理与预算控制研究
【摘要】
加强财务预算管理与控制对于企业的发展来说有着积极影响。目前，我国多数企业在会计管理过程中存在较多问题，体系不够完善，这对企业的发展十分不利，因此需要进行相应的分析，促进企业发展。
【关键词】
财务预算 预算控制 企业
随着我国经济的快速发展，企业在经营过程中，预算管理与控制显得更加重要，需要在企业的内部开展管理建设，确保企业财务运行的有序开展。近几年，随着我国经济体质的不断改革，企业得到快速发展的机会，企业在运行过程中规模逐渐扩大，因此企业要对自身的财务管理工作进行不断优化，对运营过程中遇到的困难进行解决，确保企业的健康发展。
一、财务预算管理与控制的特征
（一）财务预算管理与控制的含义
企业针对财务的管理与控制，指的是企业在未来一段时间内，针对企业的收支情况，制定详细规划的一项经济活动，是企业在运营过程中的整体安排，主要作用是帮助企业中的管理者对企业的经营进行计划、组织、控制等相关工作的一项重要措施。此外，针对企业的财务管理与控制对企业的融资、经营等活动在未来一段时间的变化也会起到一定的预测效果，从而实现对企业未来一段时间发展的合理控制。
（二）企业财务预算管理与控制的特点
1.全面性。
企业在财务预算管理过程中的全面性主要包括以下内容：预算过程需要全员参与，将预算目标合理的分配到每一个人身上，使企业中的每一名员工都具有一定的责任，同时企业中的每一个部门在工作中要对配置进行协调，确保预算能够得以实现。此外，财务预算的全面性还体现在整体性上，财务预算控制全面覆盖了投资、经营活动、资本运作等多个方面的内容，并且在预算控制过程中要适当的兼顾市场需求、企业自身情况、成本控制等多个方面的内容。全面性还表现在预算控制要贯穿企业的经营全过程，包含了制定的预算指标、预算执行、考核、监督等多个环节。
2.战略性。
企业财务预算管理与控制战略性主要体现在企业的财务预算需要，并且要以企业的发展作为重点和主导，预算管理与控制需要以企业自身的战略发展作为指导目标，为企业的发展提供战略指导和支持，促进企业的发展。
3.科学性。
企业财务预算管理与控制的科学性指的是，预算编制需要建立在对企业的合理分析和科学调研的基础上，与企业的实际发展情况相适应，具备充足的管理依据，通过充分论证，制定一套科学合理的预算措施。
二、财务预算管理与控制的要素
企业财务预算管理与控制基本要素主要包括预算编制、会计核算、财务预算、绩效考核等多个方面，预算编制需要于会计体系相匹配，在分配上采用的方法要相同。设计会计考核指标上，需要兼顾多方的利益，要兼顾业务指标和财务指标，员工的绩效与预算考核直接挂钩，通过这种方式，促进企业财务预算管理与控制效果。财务预算管理需要涵盖企业的全部，企业的预算管理效果会对企业中每一名员工的绩效造成影响。企业中的财务一方面与企业的领导密切相关，另一方面与企业中的每一名员工也有着密切联系，因此企业中的每一名员工都应当参与到企业的预算管理中，调动企业中每一名员工在工作中的积极性，对企业的预算管理目标进行明确，从企业中的每一项小事做起，让企业中的每一名员工都能够各司其职，从而确保企业预算管理目标能够得以实现。通过这样的方式，不仅可以使企业中的高层管理人员对企业的宏观掌握能力得到提高，而且企业中的普通职工也能全面的了解企业的发展情况，使员工将企业看成自己的家，从而使员工的工作变得更加积极。企业的财务预算管理会对企业的各项经济活动造不同程度的影响，因此在企业运营过程中，但凡涉及到财务收支中的每一个环节时，都需要采用合理措施，将各项指标都控制在合理范围内，对财务预算目标进行全面落实。企业的财务预算管理需要涵盖企业中的所有部门，预算管理是企业中每个部门的工作，在实际操作过程中，需要基层单位和管理部门参与。企业中的执行单位对财务预算的执行必须要谨慎，同时在财务预算过程中需要层层分解指标，从纵向和横向落实预算，从而构成一个预算单位责任执行体系。为了规范预算管理，需要提高资金的使用效率和规范性。企业的监督部门在预算执行中，需要对企业的财务预算进行全程监督，其中主要包含的内容有预算编制的合理性，预算的审批是否依据程序进行，通过审查判断，对企业的体制进行剖析，找到在执行和查找等各个环节中可能出现的原因，并针对问题提出相应的改进意见，从而使企业的预算管理能够得到完善。
三、加强财务预算执行与控制的措施
（一）提高对资金流量的控制
企业的资金、有价证券等都具有很强的流动性，企业的财务管理者需要对其做到了如指掌，对其进行重点控制。企业在运营过程中可以通过分析企业资金的走向和综合信息，将资金管理作为企业在运营过程中的中心，从而带动企业其它方面管理的开展。通过分析企业的资金流向，可以对企业的资金的来源和用处进行准确判断，在某一特点的时间点，周转资金的金额，以及企业在未来发展过程中需要使用的资金能够有一个全方面的了解，提高企业对资金的合理使用，避免不合理支出的发生，降低企业运营成本。企业在实际运行过程中，对资金流量预算进行定期编制，便于对资金的控制。控制了企业的资金，也就控制了企业的运作，从而使企业的有效资金的应用效益得到最大化。由此可见，加强对企业资金流量的控制是财务预算管理的核心内容。
(二)加强企业中各个部门的沟通
企业在运作过程中需要企业中各个部门相互沟通。要想使预算的科学性得到体现，企业中部门之间相互的沟通必须要及时。在企业内部需要建立一个信息交流系统平台，从而使企业中的所有员工都可以针对企业的财务预算发表自己的看法，通过信息平台使企业中的员工有效信息，并提出合理建议，使员工的综合能力得到提高，减少因为员工接受能力存在问题，而引起沟通不畅情况的发生，促进预算管理的科学性和时效性。
（三）过程控制与结果控制相结合
企业预算控制上，应当将过程控制与结果控制合理的结合在一起，合理的结合控制，不仅可以实现对结果的控制，而且通过过程控制。企业在运行过程中，财务预算的执行必须要严格，企业内部的相关科室、职能部门需要做好自身的工作，确保财务预算的顺利实施，在财务实施过程中要进行相应的追踪和了解，对企业中各个单位的预算和执行情况进行不定期或定期的审查，全面掌握企业的预算的执行情况。财务预算执行单位、部门对预算执行的情况要进行完整、真实的记录，对相关的预算执行信息进行反馈与收集。做好实际运营情况与预算情况的对比，通过对比发现问题，并针对问题提出相应的调控依据，从而为日后企业的运作是否需要对预算进行调控提供有利依据。要想做好预算调控，通常情况下，应当对预算的发展进行严格控制。如果企业运行过程中，由于外部环境发生变化，预算偏差无法弥补，则可以对预算进行适当调整，确保企业按照既定的目标发展。
四、结束语
预算管理对企业的发展越来越重要，因此在企业发展过程中，必须要加强对预算管理的重视程度，确保企业预算管理的顺利开展。企业在预算上需要做好全面的管理与建设，在实际运营过程中，要加强对预算中每一个环节的管理与控制，从而确保企业的健康发展。
作者：樊明 单位：四平宏宝莱饮品股份有限公司
参考文献
[1]杨华.中小企业预算管理及财务控制研究[J].牡丹江师范学院学报(哲学社会科学版).2011.03:5-6.
[2]耿亚.现代企业财务预算管理中存在的问题及解决对策研究[J].财经界(学术版).2014.24:149-150.
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[5]王颖.研究强化企业财务预算管理和控制的方法[J].中国商界(下半月).2010.03:85-87.162
第三篇：建筑企业全面预算管理应用研究
摘要：
本文主要对建筑企业的全面预算管理问题进行研究、分析与总结，以及如何运用预算管理对建筑企业的预算水平以及财务管理能力做到有效的控制，希望对提高建筑企业经济效益有所帮助。
关键词：
全面预算管理 建筑企业 应用研究
我国经济的飞速发展，促进了建筑行业的快速发展，面对目前严峻的市场形势，对于在建筑企业中全面实施预算管理，已经是势在必行的头等大事。在建筑企业中，通过合理的实施运用预算管理，能够有效的提高自身的市场竞争力及经济效益。
一、全面预算管理的含义
全面预算管理是企业的一种管控方法，是一种强有力的工具。是企业通过对自身整体的分析，为自身的长远发展而制定了一项具体可行的目标。通过下属单位各个部门的合理安排，对企业目标进行分解、实施、控制和实现，各单位各种资源的最优分配，人力资源以及物力资源的最大化利用，在企业经营和生产过程中做出了合理的规范和协调，从而达成企业的发展战略。
二、全面预算管理的特征
一般来说，全面预算管理有三个主要的特征，分别如下：
1.全面预算管理具有机制性。
只有利用丰富的强化方式进行管理，企业的全面预算管理才能得以实现。成立相关的组织机构，以及出台相关的制度政策，是预算得以开展起来的有力保障。有制度的监管企业才会发展。此外，要实现预算的权利对等原则，也需要对预算进行层层的分解。企业的全面预算管理，不是一种单调的管理方法，而是企业内部管理的一种新的管理机制。
2.全面预算管理具有战略性。
全面预算管理的战略性可以通过以下方面展现出来。首先，企业的战略目标是全面预算管理的目标方向，根据此战略目标，可以对预算进行分解、整理、实施。其次，企业的战略目标要通过全面预算管理得以实现，预算管理是手段，服务于企业的战略，有效的保障了战略目标的实现。最后，企业的全面预算管理是可变化的，根据企业不同时期的经营与发展，战略方向战略重点发生了变化或者略微的调整，预算管理的作用也需要做出相应的改变。
3.全面预算管理具有全员性。
企业的预算管理是相对企业的整体而言，包括企业的各个部门，各个下属单位，以及每位员工。只有每个员工都积极的参与，每个部门之间都和谐沟通，相互帮助，企业的预算管理工作才会全面的开展起来，实现企业的战略目标。
三、全面预算管理在建筑企业中的重要作用
1.建筑企业运用全面预算管理，能够提升管理水平。
通过运用全面预算管理，可以有效的整编企业的组织结构，变臃肿为精炼，改变管理效率低等问题。同时，还可以成立科学有效的企业管理体系，从而达到对企业的管理工作做出有效的保证，最后从而实现建筑企业的工人们，建筑企业的长远发展，以及建筑工程的管理内容做到有机的结合，达到提高建筑企业的管理的水平。建筑市场的竞争日趋火爆，只有提高建筑企业的核心竞争力，才能得心应手的应对市场的竞争，才能进军国际市场实现自我价值。
2.建筑企业运用全面预算管理，能够带动员工热情。
全面预算管理需要全体员工的配合，从最开始的各项业务预算编制，到后来的执行操作，都需要全员参与，共同配合，只有这样才能保证建筑企业的全面预算管理工作开展起来。所有员工都各尽所能，发挥各自优点，有效的完成各自不同的工作，在合理激励政策的驱使下，才能完全调动员工的热情与活力。
3.建筑企业运用全面预算管理，能够利于资金控制。
通过运用全面预算管理，建筑企业在施工过程中，能够及时合理的控制成本，避免了各种材料价格波动带来的后果，从而解决预算问题。我国的建筑企业在运用预算管理的时候，应该注意避免遇到各种各样的问题。资金对于建筑企业的重要性不言而喻，是建筑企业发展道路上最重要的决定因素，通过全面预算管理对企业的资金预算进行优化，可以全方位的将资金模式进行整合，实现资金的合理利用。全面预算管理对建筑企业的资金的流动具有巨大的保证作用。
四、全面预算管理在建筑企业中的应用
1.加强对全面预算管理在建筑企业中的认识。
思想作为实践的基础，只有明确思想才能做好相关工作。通过对全面预算管理有了深刻的认识与了解，加深预算管理的意识，才能合理的运用，明确的分析出经营管理与预算管理之间的不同之处。对于建筑企业而言，管理者的觉悟与意识对于整个企业的发展，起着至关重要的作用。只有管理者对全面预算管理的作用价值有了深刻的了解，才能根据自身企业的现状和特点，对企业的战略目标做出合理的规划。管理者可以对预算结果为目标通知各个部门，全面调动起员工的积极心，主动配合预算的工作，朝着预算的目标努力，发挥各自的能力。让建筑企业中的所有员工了解到全面预算管理的重要作用，可以保证全面预算管理的很好的开展起来。
2.全面预算管理有利于构建企业战略目标。
战略目标是一个企业的发展方向，只有明确目标，企业的发展才会顺利的开展起来。企业的战略目标应该是长远性的、全局性的、有激励性的。建筑企业的战略目标的实现是一个长久的过程，需要对自身有着清楚的认识，对如何实现目标有着清晰的规划，在实现目标的道路上，通过对目标的分解，让企业的各个部门各自去实现。通过全面预算管理，建筑企业可以合理的控制好各个部门的管理，合理的结合各个部门的目标，让所有员工有参与感，感受到企业的重视，这样会避免战略目标的无法完成，以及预算的严重失控。
3.建立合理完善的全面预算管理体制。
制度合理，管控严格的管理机构，是全面预算管理得以实施的有效保证，也是实现的基础。仅仅靠企业的一个财务部门，还远远不够，需要全企业的鼎力支持，是每个部门每个员工的事情，因此，建筑企业的领导应该对此重视起来，抓紧落实。企业的所有预算机制可由领导层来做出决定，领导层制定决策，监督决策的实施，对预算的进展进行评审，有序不紊的开展整体工作。同时，为了有利于制度的遵守，全面预算的原则可以公开制定，企业的所有员工积极踊跃的参与，制定出大家认可的制度体系，这在后续的工作当中，有利于激发员工的主动性和积极性，有利于各部门的交流配合，也有利于企业战略目标的实现，从而促进企业的健康发展。
4.科学完善的奖罚体系配合预算管理的施展。
严格的考察和奖罚体系对全面预算管理的合理开展，也有着不小的作用。全面预算管理的主要表现就是全面，全方位、全过程和全员参加编制和执行的预算管理。构建公平公正合理的奖惩体系，是这“三全”预算管理全面实施的关键。奖罚体系要有公正性和严肃性和权威性。所以，企业可以通过对各个部门的预算目标的完成情况，进行客观的考量，从而对每个部门实施奖罚。业绩管理与预算管理相结合的体系，不但在一些程度上调动了员工们的工作热情，提高了工作人员主动参与的情绪，而且还有利于全面预算管理体系真正全面的实施开来。
5.有效协调全面预算管理工作与其他职能管理。
全面性和全员性是全面预算管理的主要特征，运用此项管理，不仅仅对财务部门产生影响，对整个建筑企业的整体部门都有巨大意义。在建筑企业内部，通过对所有人员进行理论培训，加深思想理念，扩大企业预算管理的范围，保证各个部门各个员工都参与进来，此外各个部门还可以通过沟通交流来加强合作关系。让各个部门共同参与预算管理，能够在发生预算问题的时候责任到位，能够找出具体的负责部门与人员。
五、总结：
综上所述，全面预算管理工作已经成为建筑企业中的重要组成部门。由于建筑企业工作的的繁琐性与多变性，全面预算管理发挥着越来越大的作用。只有全力开展全面预算管理在建筑企业中的应用，才能提高建筑企业的核心竞争力，提高建筑企业的预算管理工作，有效的控制建筑企业的成本，在日趋激烈的市场竞争中保持不败之地，实现企业发展的可持续性。
作者：刘趁义 单位：河南省豫西建设工程有限责任公司
参考文献：
[1]万丽萍.建筑企业全面预算管理的探析[J].当代经济,2013(8):16-17.
[2]焦璇.浅析建筑施工企业预算管理中的问题及加强措施[J].经济视野.2013（12）.
[3]郭道军,牛晓丽.浅析建筑企业的现状与发展战略[J].城市建设理论研究,2012(18)．
第四篇：矿山企业实施全面预算管理问题及对策探究
【摘要】
针对矿山企业生产工艺简单、流程短的特点，在实施全面预算管理过程中应充分考虑企业的生产特征，建立一套符合企业实际情况的全面预算管理体系。本文从分析矿山企业实施全面预算管理存在的主要问题的基础上，提出了建立矿山企业实施全面预算管理办法的对策。
【关键词】
矿山企业 预算管理 预算编制 考核指标 奖惩制度
一、矿山企业实施全面预算管理存在的问题
(一)准确度和灵活度难以保证
矿山企业不根据真实生产能力和市场先创来设定成本资金，这样一来人为的关系将会导致理想与现实有所偏差。许多的矿山企业都按照的是粗放类型和制造经营的管理体系，对于企业本身的发展也会有所限定。此外，在灵活确保经营预算体系制度的完善性与精确度的同时，还会遭遇因多方面因素产生的各种干扰，使得精准度的完善性与可操作性无法预估。
(二)预算计划的编制缺乏客观性
矿山企业在进行预算计划的编制过程中，没有充分考虑到各个生产环节因素对预算计划编制的影响，因而导致预算计划可能无法顺利进行。很多矿山企业喜欢使用最快捷的方法从片面的角度对预算进行估值，增减根据工作人员的主观意识而更改。无法否认这样的方法的确是有高效便捷，可是这样的方法比较片面，没有从大局展开思考，忽视了历史资料所存在的弊端，而且容易背离市场的现状，因此预算结果往往并不深入人心。此外很多矿山企业都没有准确的预算底线，因此得出来的预算结果会与实际结果存在较大的偏差，导致后期执行管理等工作无法顺利进行。
(三)预算执行和考核不力
因为矿山企业的运营体制需要背负较大的风险，因此预算的编制和实施在整个运营体系中起到了非常重要的作用。不过许多企业在执行预算体体制的时候，常常会因为一些员工的不配合从而无法顺利的进行，更严重的话还会出现“一言堂”的现象，最终是老板说了算，让前期的预算工作失去了价值。此外因为预算在实施过程中会对其他部分的利益产生冲突，因此其他部门或许会针对预算进行修订，这样就会让预算计划实施得不够全面。而且，安全的保障对于矿山产业来说是主要命脉，一些矿山产业会因为安全保障问题致使预算实施得更全面完善，因而对预算的审核不严谨，各类规章制度也不够严密，预算的精确性也因此产生了偏差。
(四)激励机制不健全
审核过程不够严谨，奖罚制度不分明，审核的标准没有切合实际。都会让审核结果有失偏颇，打击了员工的工作热情。评定和审核是完善预算体系不可缺少的一部分，审评工作结束后，奖罚分明的规章制度会让员工工作的积极性更高，今后会呈现更多更好的表现，同时也可以保证企业的利益。不过许多矿山产业并没有考虑到这些，因审评体制不够完善而致使奖罚制度无法合理开展。
二、加强矿山企业实施全面预算管理的对策
(一)全员参与，合理设置预算指标
一般而言，矿山企业进行完善预算体制的实施前需要制定合理的预算标准，这需要所有工作人员一起合作完成，才能保障预算结果的准确性和合理性，从而使预算计划在后期的实施过程更加顺利。
1.对各项业务进行合理化的预估。
安排一些专业能力强的工作人员共同来进行预算的估量工作，在分析相关资料的同时，从各方面针对国内国外市场进行全面的透视与分析，预估出市场未来的发展路线与矿山产业或存在的发展动向。
2.矿山产业需要创建内部工作人员合作加入预算估量工作的管理机制。
让企业内部各专业各职能的员工根据该体制针对预算问题编写初步计划，直到全部完结全部的预算工作后，再来按照各部门职能的不同分派任务。
3.确保预算的可实施性与合理运用。
避免在实施过程中因产生弊端而进行修改，要严防此类事件的发生，也要拟定针对修改事件发生一事预备采取的措施。
(二)把握预算编制的内容和重点
矿山产业在进行预算估量前，应该按照标准性制度、完善性制度、可实施性制度和科学性制度进行。
1.矿山产业一定要深入地了解预算信息的详情。
预算信息主要由产能成本、运营收入以及资金周转情况为发展点，尤其是针对资本性的各类支出项目进行的投入预估，要遵循“花钱花在刀刃上，没有金刚钻别揽瓷器活”的要求，从根源上避免资金短缺与高风险欠贷事件的发生。
2.矿山产业融合矿山采集、生产运输与出售交易等内容。
因此预算考虑范围主要为运营投入预算、运营专项款以及基本的财务预算。运营资金主要针对于矿山产业类似生产销售以及管理等费用的预算；运营专款主要针对产业运营期间内发生的大型投资案件的预算，类似于修建新厂房、生产设备的更新、改进工艺流程等；财务计划预算则是主要针对于矿产业运营的收支情况进行预估，它之间反映出预算体制实施过程中，运营收支情况与资金的周转情况。
(三)提高领导层对全面预算管理的重视
根据企业的自身特点和具体情况，成立包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和预算执行单位等预算管理体系。
1.预算管理委员会是预算管理的决策机构。主要负责指导预算的编制工作、对全面预算计划的审核与修正以及对预算执行结果提出考核和奖励意见等。
2.预算管理办公室是预算管理的日常工作机构。在预算管理委员会的领导下工作，主要负责预算计划的编制、报告、执行和日常监控、调整和考核等。
3.预算执行单位是预算的具体执行部门。主要负责制定本单位的生产计划、预算草案，执行经批准下达的预算，以及对预算执行情况进行分析并上报。
(四)制定合理的预算定额标准，加强对预算计划的执行与控制
合理的定额标准是企业降低成本的前提，矿山企业应根据自身产品的特性，制定出合理的消耗定额，矿山企业定额标准应包括工资消耗定额、物料消耗定额、动力消耗定额等。定额标准的制定应遵循由下至上的原则，根据产品生产的工艺流程，进行现场调研，辅以对历史数据的收集、整理和分析，以流程为单位制定消耗定额，最大限度的保证定额标准的准确性和可执行性。预算计划的定额标准一经确定以后，预算执行单位必须严格按照预算计划组织安排各项生产经营活动，加强对预算计划的执行和控制。对生产过程中实际与计划发生的偏差及时作出分析并采取相应的措施，生产活动结束后，对预算的执行情况进行分析并上报。
(五)建立一套完善的考核和奖惩制度
只有建立一套完善的考核和奖惩制度，各预算执行单位的预算执行结果才有考核的依据。通过对各预算执行单位的预算执行情况进行分析，与各项预算考核指标进行对比，把个人的经济利益与预算考核指标紧密结合起来，奖优罚劣，奖惩分明，才能充分调动广大职工的积极性和主动性，把职工的切身利益和企业目标联系起来。
作者：黄德义 单位：福建省潘洛铁矿有限责任公司
参考文献
[1]蒋瑞.全面预算管理在矿山企业中的应用研究[J].当代经济，2012，04:22-23.
[2]肖宪平.浅析全面预算管理在矿山企业的运用[J].现代商业，2013，18:178-179.
[3]杨晓燕.全面预算管理对黄金矿山企业的作用分析[J].时代金融，2013，20:138+140.
第五篇：企业工资总额控制方式与预算管理探析
摘要：
现如今社会经济的不断发展，众多企业在自身经济发展的同时应该重视企业在财务管理上的问题，对企业财务资金进行有效的分配，减少一些不必要的开支，特别是在工资总额的控制和预算上实施严格管理，从而促进企业的发展。本文根据企业自身的工资总额情况，探究有效的控制方式，并对其工资总额的预算管理进行分析。
关键词：
工资总额 预算管理 控制方法 企业发展
随着我国经济发展趋势的带动下，国内市场经济的发展模式得以不断的完善。现如今我国企业都处在一个机遇和挑战共存的社会局势下，想要在这日益激烈的社会局面下脱颖而出，企业在需要不断创新的同时也要时刻加强自身的内部管理，对企业财务水平进行不断提高，才能是企业资金合理运用，从而促使企业的快速发展。企业工资总额是每个企业财务管理中重要的组成部分，因此各个企业的财务管理人员应该对其加以重视。对企业的工资总额进行合理控制以及有效的预算管理。
一、工资总额的具体概述
工资顾名思义是指企业职工在给企业工作的一定时间后，支付企业职工的报酬。工资总额也就是指的是企业所有职员报酬的总和。工资总额的支付不仅仅是对所有职工进行一个笼统的报酬计算，还需要对企业每个职工不同工种和部门进行分开计算。企业工资计划刮了的重要指标之一就是对企业职工的工资总额，同时工资总额也是对企业进行平均职工工资计算的重要依据。企业工资总额主要由员工的计时工资、计件工资、员工奖金、企业津贴和企业对员工的补贴、加班工资以及特殊原因要支付的报酬这六大重要部分组成。对于企业来说，讲企业工资总额进行合理的管理的一种方式，因此显得非常的重要的。从主观方面来分析，工资总额同时也是相关部门对公民收入第一次分配的管理形式，能够促进不同行业中不同企业各个员工收入水平获得有效平衡，从而减少我国人民在收入上的差距，进而减少我国的贫富差距，确定我国社会整体的消费水平，是我国的国民经济得到持续健康的发展；从客观上来说，首先工资总额的管理就必须要求企业不得私自克扣劳动者的报酬，从相关法律法规上保证了企业按时支付劳动者报酬，并促使企业帮助劳动者缴纳一些相应的社会保障，同时还帮员工在一些相应的个人所得税上进行了承担，保障了劳动者的劳动成果；其次，企业通过工资总额管理，可以更好的帮助企业在企业人工成本上得到便捷的核算方法，进而使企业在资源的分配上获得良好的配置，帮助企业在保障自身效益的基础上，能够和员工个人利益形成一种平衡性。所以，各个企业的财务管理人员应该对企业的工资总额管理进行重视，只有做到有效的工资总额管理，才能更好的帮助企业在一些人力、物力以及财力资源上得到充分合理的分配，从而促进企业的发展，提升企业的经济效益和社会效益。
二、对企业工资总额的控制方法
就当下我国企业来说，只有企业针对自身实际情况制定相对于的企业控制指标，并将控制指标合理的与企业自身的效益指标进行完美的融合，从而才能对企业工资总额做得合理的管理和控制，使企业形成一个相对比较完善的工资总额的控制体系。因此，在对企业工资总额进行合理和完善的控制就必须做到以下几点：第一，各个企业应该参照企业所处地区和所经营行业的平均工资水准，建立一个与之相符合的数学模型，在对企业的工资总额在控制指标上进行详细的确定。从而保障企业工资总额的合理性和准确性。第二，企业应根据自身实际情况采取相符合的工资总额的控制措施，进而使企业工资总额在预算执行的偏差以及增长幅度上得到有效的限制，确保企业在预算管理上的严肃性和可靠性。第三，在因为一些意外因素造成的企业工资总额在预算指标上超标时，企业应该及时的对企业工作总额超标部分进行修正，从而确保企业工资总额预算控制的连续性。第四，在企业进行工资总额预算指标在对指标数值进行确定的时候，应该将企业的劳动部门和财务管理部门联合起来，并根据企业该年度企业所有的劳动人事计划和企业的经营预算，再结合企业在预算管理上的全面要求下进行计算企业今年的经营效益，并且，企业还要根据所处企业相同行业的平均人工成本的实际情况，交由信息管理部门对此进行信息的收集和对数据的整理，在收集整理之后与自身的情况进行对比，从而确定企业工作总额预算指标在编制上的合理性，促进企业达到自主性。
三、企业工资总额的预算管理
1.转变企业的传统思想观念。
首先要对企业中的财务管理人员进行培训，改变其传统的管理理念，迎合当下的社会环境，树立新的管理理念，从而保障企业工资总额预算管理可以有效的在企业扩张。其次经过对财务管理人员的培训，使其在加强财务管理理念的新观念基础上，对其责任意识进行提升，并且还要对财务管理人员在工作技能和管理知识上进行加强培训，使得财务人员的专业性得到提高，确保企业预算管理的有效进行。
2.强化企业数据整理。
对企业的一些相关数据的收集和整理进行强化，进而对企业工资总额预算的准确度得到有效的提高，为企业的财务管理工资在进行工资结算时有个很好的依据。例如：将企业的财务盈亏、目标成本、企业净产值等数据进行收集，帮助财务管理部门依据数据更好对企业的各项数据进行计算，从而确保工资预算的准确性，使其在企业检查是有据可依。
3.对相关制度进行完善。
首先，对企业工资项目的范围进行合理的扩大和调整，对增资项目进行统一的管理判定，对能够有效推动企业发展的项目，以及一些不需要相关部门审批的项目，在进行企业审核时可以放宽要求，免去一些复杂的手续，重点查看其工商注册的营业执照是否合格就行。其次，对于企业的工资预算，应根据基数来从企业最普通额员工逐步往上进行审核确定，结合企业上一年的数据，在考虑现如今企业的实际状况和当下市场的平均工资额度，以及同行业人员的工资关系等，来确定企业员工的评价工资的增长率。得出数据后对一些增长过快的进行合理的抑制，对增长缓慢或无增长的结合现实情况进行处理。同时企业应该多多的研究和一些部门的建议，并对其中合理的建议给予采纳，从而保证企业工资总额预算管理审核的有效性及严谨性。
4.对监督力度的加强。
不定时的对企业的财务管理进行相关的抽查和检测，进而使企业的工资总额预算管理的监管力度得到有效的加强；在检测中出现的问题要及时的向上级有关部门领导汇报，同时还要及时的找到问题所在，对其进行合理有效的改进，对于情况严重者和屡教不改者可进行开除的惩罚。这样才能更好的保障企业工资总额预算管理的有效执行，提高企业在工作总额预算管理上的水平，从而使企业的整体管理水平也能得到很大的提升，强大企业的市场竞争能力，更好的促进企业的发展，让企业在日趋激烈的市场竞争中脱颖而出，为企业带来更好的经济效益以及社会效益。
四、结语
总而言之，对企业加强工资总额管理对其发展有着重要的作用和意义，促使企业经济效益的提高，企业员工工资得以有效提高，加强企业的凝聚力。同时，对企业的管理水平也能做到很大的提高，让企业在日趋激烈的市场竞争中可以脱颖而出，进而推动企业的持续发展，提高企业的经济效益和社会效益。
作者：宋玮 单位：中国交通通信信息中心，
参考文献：
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[4]袁显平,张金锁.国有集团企业工资管理策略研究——以煤业集团企业为例[J].财会通讯,2011,03:150-153.
[5]吴向军.浅谈国资委监管企业工资总额预算管理[J].企业研究,2012,22:191.
第六篇：企业全面预算管理经济增加值探究
摘要：
经济增加值管理理念纳入企业全面预算管理，能够一定程度上弥补传统预算管理的不足，从而更科学、准确的评估企业价值，提高企业市场竞争力，优化资金配置，增加经营收益，引导企业经营战略目标的实现。本文以经济增加值概念和特点的简单分析为切入点，对经济增加值的应用效果及应用方式进行探讨与浅析。
关键词：
经济增加值 全面预算管理 企业价值
我国经济发展进入新常态，经济结构面临优化升级和深度调整，同时国际化程度日趋提高，企业生存和发展环境发生重大变化，预算管理所涉及到的层面和领域也日趋复杂。面对复杂多变的国内外环境，经济增加值管理理念的引入，对企业预算管理水平和质量的提高有着积极意义。经济增加值通过对企业创造价值进行准确评定，进而为企业未来战略发展规划提供更有有价值的参考。本文即对经济增加值背景下的企业全面预算管理进行分析。
一、经济增加值概念分析
经济增加值的基本理念是企业投资项目收益高于企业所有营运成本和资本成本时才创造价值。经济增加值一般是指从企业的税后净经营利润中扣除债务和股权成本后的剩余经营收益。相比其他经济指标来说，经济增加值最显著的特点就是“去除股东投资的机会成本”。企业通过生产经营活动而创造价值和获取收益，而对经营收益进行衡量的最为直观的标准，就是企业的收益必须要大于经营活动前期准备以及经营过程中所有投入的成本。经济增加值（EVA）的计算方法，可以总结为:NOPAT-COCI=EVA。其中，NOPAT是指企业阶段性经营后，所获得的净利润（税后）。而COCI，则是企业在经营过程中，所投入的股权与债务成本。为了将传统的会计利润转化为合理的经济增加值指标，企业需要对部分会计报表科目进行调整，并严格监督利润核算过程，以消除人为对企业真实情况的扭曲和间接对财务数据的操纵，从而确保经济增加值计算的准确性和公允性。
二、企业预算管理中经济增加值的应用价值
1.引导企业决策方向。
经济增加值作为一种更为先进的企业价值管理工具，是着眼于企业长期发展战略的管理机制，突破了公司战略目标经常与经营计划脱节的困境，并有效的将企业战略、经营计划和预算管理有机的联系起来。企业通过实施经济增加值管理，将股东资本纳入考核范围，使股东与企业之间联系更为密切，从而通过改变股东投资行为，对企业发展计划以及未来决策等相关问题进行引导，驱动企业创造价值。
2.消除传统管理方法的缺陷。
传统的预算管理模式下，企业在评价其经营状况时通常忽视了股东资本投入的机会成本，难以正确反映企业的真实经营状况，使得公司管理者片面追求企业规模和企业利润的短期行为严重，进而导致企业过度投资和过度的扩大生产，最终损害企业长期利益。将经济增加值应用在企业全面预算管理中，综合考虑了企业经营显成本和隐成本，从而消除传统管理方法中所存在的弊端和漏洞。
3.精确评定企业价值。
经济增加值从企业长期发展的角度对企业的价值创造行为进行评估，相比其他的经济衡量指标，经济增加值不受短期现金流的影响，并根据企业未来发展规划，预测不同程度的投资风险，对企业投资成本进行合理调整。在企业全面预算管理中采用经济增加值对企业效益进行估算，能够更为精确的衡量企业的经营成效，并对企业在资本市场上的价值进行有效评估。通过企业价值的精确评定，能够使企业预算的应用更为高效和合理化。
4.增强科技创新的驱动力。
2014年，为促进中央企业转型升级，增强核心竞争力，国资委印发《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》，通过对企业的经济增加值进行考核，充分激发和调动企业进行科技创新的积极性。一方面促使企业增加在科技创新上的投入，加快技术创新，提高产品科技含量和质量，另一方面加大企业对科技成果进行转化试点和推广的投入，整体提升企业的科技创新水平，从而实现企业的可持续发展。
三、经济增加值的预算管理体系
1.经济增加值预算管理结构。
以经济增加值为核心的预算管理体系，是以经济增加值管理理念和管理决策流程为基础的系统、科学的管理体系，从传统的结果考核转向过程控制考核。以经济增加值作为核心价值观和经营思想，设计和制定企业战略的政策方针及营运流程。首先企业依据对内外部环境、规模、资源状况、发展需求等综合分析，制定企业战略发展目标，接着将涵盖面较广的战略目标具体化到年度目标，而后经过转化，将年度目标转化为经济增加值指标。企业进一步将该指标进行分解，并下达至各部门，由各部门对分解后指标的完成情况进行预估并向管理层进行反馈，最终制定完善的经济增加值管理计划。计划主要由预算编制、预算执行以及预算差异分析和预算考评奖励等部分组成，这些组成部分首尾相连，共同构成经济增加值下的预算管理体系。
2.经济增加值预算编制。
EVA预算编制中最为关键的环节，是基准值的设定。如果基准值低于企业现有的生产水平，则会导致企业的发展动力不足，从而降低市场竞争力，掩盖影响企业高速发展的缺陷和弊病。而EVA基准值如果过高，则与企业的正常生产经营能力脱节，影响经营目标的落地执行，导致生产经营的内在动力不足，不利于企业的可持续发展。EVA预算编制，按照内容不同可以分为资本预算编制和业务预算编制两个方面。
2.1资本预算。
从经济活动角度分析，资本预算分为对内投资和对外投资。对于企业生产经营过程中，对原材料、生产设备、周转资金等资产投入，属对内投资范围范畴；而对企业外部项目上的资本投入，则属外部投资范畴。这两种投资形式，按照资本投入时间及投资回报时间的不同，均可分为短期投资和长期投资。短期投资对企业的年度预算，并没有太大影响，因为其通常在一个年度内连同效益一并回收。而长期投资则不然，其投资和回报时间，往往超过本预算年度时间，因此，在进行预算管理时，应注意将长期投资，单独进行计算，避免影响年度预算结果。
2.2业务预算。
该预算方式主要针对企业的经营费用，包括企业的生产费用、管理费用以及销售费用等，其关注点在于企业的经营活动过程。能够通过对年度经营计划中，优化相关资源配置的方式，有效提升资源利用率，增加企业所创造的价值。通常情况下，如果企业处于增长发展期，则预算起点一般都根据未来销售情况制定，从而保证企业的生产总量受市场需求量以及实际销售量的调节。其具体操作方法是，由管理层对上一年度销售部门的销售情况进行分析，并根据本年度具体情况对销售量进行预测，根据预测结果向下级各部门下达预算计划，对本年度生产所需的原材料、人力以及设备和技术等资源的配置进行调节，同时调节资金的配置。在预算编制过程中，坚持以价值创造为导向，扩展企业生产规模，合理优化资金配置，从而对成本进行有效控制。在实际预算的制定中，应对上述两方面的侧重方向，进行合理调节。
3.经济增加值的预算管理执行。
3.1预算控制。
企业增加收益方式，主要在于提升经营规模、减少成本投入、控制投资风险等几个方面。而预算管理的执行过程中，则应着重对经营成本、规模和风险三个方面进行控制。成本包括原材料购买成本和生产过程中人力资源以及设备、技术资源的应用所产生的费用。此外，还包括销售和管理费用。预算计划的制定，应根据材料的使用量预测，进行合理估算，并对材料的领用与采购，进行严格控制，防止采购资金流入个人口袋，或者采购过量而导致浪费。企业人工所消耗的成本，可通过对单位产品所消耗的人工工时进行控制。制造费用，根据其可控程度，可以分为固定费用与变动费用两种。其中固定费用是指生产期间所消耗的各种直观可见的费用，可以通过控制预算额度的方法，对其进行调整。而变动费用则是指制造中无法直接控制的费用，对这一部分费用应采取促进生产效率提升，降低浪费程度的方式进行控制。预算中风险控制，主要是是指对内投资与对外投资两部分的风险，其中企业内部风险又可以分为投资性风险与经营性风险两种。企业在经营过程中，会受到产品减值、坏账以及存货损失等风险。而通过对库存采用ERP管理，对坏账进行预先准备计提方案等形式，规避相关风险。对客户监理信用档案，对于大金额的借贷则根据客户的信用情况决定是否为其担负该风险。而对外投资前，需要通过EVA可行性分析，并综合考虑本企业的经营现状和投资项目的发展前景以及当前政策环境等因素，慎重进行决策，并且在投资后，对该项目的经营状况时刻关注，争取在风险问题发生时，将损失控制在最低。
3.2预算调整。
为了确保实现预算管理目标，企业应根据内外部经营环境的变化，采用合理的方式对预算外或超预算事项进行调整。预算刚性是确保企业经营目标达成的重要手段，然而一味的强调预算的刚性，则会影响企业发展的步调，在政策和市场等外部环境的变化下，企业的预算也需要进行一定的调整。然而，预算的调整也应该遵循一定的规律，不能随意调整，否则会导致预算的实施刚性遭到破坏，从而失去对企业生产经营的约束力。所以，企业应在预算制定的开始，就对相关问题进行充分的考虑，并在预算计划中，对容易因外部环境问题而导致更改变动之处进行标注，从而在满足预算计划实施刚性的同时，为预算的调整做出合理的解释。
4.经济增加值的预算差异分析。
根据经济增加值的内涵和特征，紧密联系企业生产经营实际，从成本费用、经营效益、投资规模和资金成本等方面，采用定性和定量的方法，从成本费用、收益和资金成本等方面定期将预算执行结果与预算目标进行对比分析。对于出现差异的情况应该及时地从外部环境变化和企业内部自身经营效率两方面进行分析并找出原因。外部环境变化造成的预算差异，可能会导致企业战略定位及战略目标发生重大变化，要对经济增加值预算目标进行调整。企业内部自身经营效率造成的预算差异，应深入分析企业内部管理流程、业务流程、成本动因等方面，重点挖掘差异原因，明确责任归属，制定整改措施。
5.经济增加值的预算考评激励分析。
基于经济增加值的预算考评激励体系，兼顾财务指标和非财务指标、定性指标和定量指标，是以企业长期发展和持续价值创造为业绩考核导向的激励机制，引导企业决策权的有效下放和分散，鼓励员工树立创造价值的责任感。以EVA为核心的考评体系使预算的过程管理和结果管理有机结合，将企业的未来发展战略和全面预算以及业绩考核紧密联系，实现预算管理与业绩评价的融合，并将预算考评与薪酬制度挂钩，综合运用长期激励和短期奖励，保障和落实全面预算管理目标的实现。
四、结语
面对日益严峻的国内和国际竞争压力，现阶段我国企业全面预算管理体系仍有很多不完善之处，将经济增加值纳入企业全面预算管理中，站在企业战略发展的角度实施预算管理，能够在一定程度上改变这种现状，从而提高企业预算的管理效能，加速企业自身发展，提高企业核心竞争力，保障企业的长期、持续、稳定发展。
作者：卜凡 单位：中电投科学技术研究院有限公司
参考文献：
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第七篇：科技服务型企业建立全面预算管理体系研究
摘要：
全面预算管理可以将企业的资金流、信息流、业务流进行有效整合，以促进战略目标的实现和核心竞争力的形成。自计划经济转型以来，随着市场经济的不断发展完善，行业之间的竞争也越来越激烈，越来越多的科技服务型企业也开始引进全面预算管理，以实现企业资源优化配置、提升管理效率、节约成本开支和实现企业价值最大化的目标。
关键词：
科技服务型企业 全面预算管理 研究
在经济迅猛发展的信息化时代中，科技服务型企业面临的同行之间的竞争越来越激烈，企业若要保持竞争优势，占有一定的市场份额，就必须从内部提高经营管理水平，为此越来越多的科技服务型企业开始引进全面预算管理，使得全面预算管理在我国科技服务型企业中的地位逐渐提升，已经成为了大部分企业管理的重要工具，然而科技服务型企业在引进采用全面预算管理取得巨大成功的同时，也存在有很多问题亟待解决。
一、科技服务型企业全面预算管理出现的问题
(一)科技服务型企业对全面预算管理的认识不足
随着市场经济的日趋发展，全面预算管理已成为一种必然趋势，然而很多科技服务型企业还未意识到全面预算管理的重要性，主要表现在两个方面：一方面基于科技服务型企业领导层角度，很多领导对全面预算管理的含义、原理和操作程序并不是很了解，还持有着传统的预算管理所产生的价值认识中，对现代型的管理工具全面预算管理完全不重视，只是简单的认为企业实施全面预算管理仅仅是为了降低成本费用，并未从深层次意识到全面预算管理其实是与企业的整体发展战略是密切联系的。另一方面基于企业员工角度，企业员工认为预算的编制、执行和控制只是领导层和财务部门的事情，并未真正意识到全面预算管理是一个全方位的企业战略计划，它在企业的日常管理中会涉及到所有的部门和各级单位，忽视了日常工作中对全面预算的执行和监督，使得企业的全面预算管理成为了一个简单的财务计划，未真正起到作用，给企业带来好处。例如，深圳洲明科技公司在引进全面预算管理的过程中，在进行预算编制、执行和控制的过程中，仅有少数高级管理层人员和财务部门参与，企业的其他只能部门和业务部门并未参与到其中，使得全面预算管理成为了简单的财务预算，未能给洲明科技公司带来切实的经济利益。
(二)科技服务型企业对预算的控制不足
预算的控制不足主要表现在两个方面。一方面表现在对预算的动态管理机制不健全。对预算的动态管理方式一般分为滚动预算和年度预算两种，而滚动预算是实现全面预算管理的一种非常重要的手段，但就目前科技服务型企业对全面预算管理的实施现状来看，很多企业在设计预算体系时多是基于年度预算角度进行的，而有些企业虽然设计了滚动预算的预算体系，但多是针对财务预算进行的，很少有科技服务型企业对业务计划、投资计划等业务预算设计支撑滚动预算的预算体系，使得全面预算管理作用难以发挥。另一方面表现在对企业重点环节的控制不足。科技服务型企业在进行全面预算管理过程中，还需要遵循成本效益原则，根据企业预算环节的重要程度进行监督控制，而对于科技服务型企业来说最重要的两个环节就是业务流和资金流。然而在进行全面预算管理的过程中，很多科技服务型企业中的各个部门可能会出于各种目的不坚持原来的预算目标，对财务收支和经营的业务持有随意的态度，使得全面预算管理未能有效执行。
(三)科技服务型企业全面预算管理
体系中绩效考核及反馈机制不健全目前，我国科技服务型企业在引进采用全面预算管理的过程中往往是重视对预算的编制，但轻视预算的执行，对预算的执行未进行有效的监督，究其原因主要是因为大多数科技服务型企业没有一套相对完善的预算执行绩效考核和反馈机制。科技服务型企业在进行全面预算管理时没有制定相应的预算考核制度，未能将预算执行结果与员工的绩效考核相衔接，根据考核结果采取奖惩措施，使得员工在全面预算管理实施过程中缺乏自觉性和积极性，并不注重预算管理目标实现与否，没有有效将预算管理与各自应该承担的职责相联系，导致预算标准未成为相关部门和员工的约束，影响全面预算管理的执行效果。与此同时，科技服务型企业在进行全面预算管理时没有制定相应的反馈机制，未能及时了解预算是否得到执行的情况，不利于企业对全面预算管理进行有效的控制。
二、改进科技服务型企业全面预算管理的策略
(一)提高科技服务型企业对全面预算管理的认识
科技服务型企业要想提高自身的经营管理水平，形成一定的核心竞争力，就必须要重视对全面预算管理的运用。首先，科技服务型企业要加强领导层对全面预算管理重要性的认识，通过专家授课培训的方式向企业的领导层讲解全面预算管理是如何与企业的整体发展战略相联系，如何影响企业的未来发展状况等理论知识，以此来加深企业领导层对全面预算管理的认识，使他们在全面预算管理中起到有效的带头作用。其次，科技服务型企业要在企业内部加强对全面预算管理的宣传。企业应该定期向全体员工宣传全面预算管理的编制、执行、控制的原理和操作程序，改变员工认为预算管理只是财务部门的事情的错误观点。最后，科技服务型企业要在日常管理中加强员工的培训。在日常管理中，科技服务型企业要向员工分析对全面预算管理比较成功的企业案例，使员工了解全面预算管理的含义和相关理论，熟悉全面预算管理涉及到的一些流程以及意识到在实施全面预算管理之后给企业带来经济利益的重要性，最终提高企业员工对实施全面预算管理的责任感和认同度。
(二)加强科技服务型企业全面预算管理的监督控制
加强科技服务型企业全面预算管理要从两个方面进行。一方面要推动全面预算动态管理。科技服务型企业应该健全与滚动预算相适应的全面预算管理机制，建立与滚动预算周期协调一致的工作流程、制度，强化业务预算对财务预算的支撑，推动滚动预算由财务预算向全面预算发展，真正实现全面预算的动态管理。另一方面要加强对业务流和资金流环节的控制监督。对业务流的监督控制，一般都采用组织控制的方式，在企业设立组织机构、进行组织分工、设计责任制度等方面进行有效的预算控制。对于资金流的监督控制，科技服务型企业应该建立一个资金结算中心，切实发挥其集权作用，对企业的筹集和使用进行严格的控制，出现预算外的情况时，要严格按照预先设定程序来调整预算，保证预算的权威性和预算控制的有效性。例如，北京中认网信息技术有限公司在进行全面预算管理时，采用了滚动预算管理方法，设计出支撑业务预算的滚动预算管理体系，建立出一套与滚动预算周期协调一致的工作流程、制度，有效的推动滚动预算由财务预算向全面预算发展，真正实现了全面预算的动态管理，为企业未来长远发展奠定基础。
(三)建立健全科技服务型企业全面
预算管理的绩效考核及反馈机制众所周知，一个企业要对预算执行进行有效监督就必须有一个健全的绩效考核和反馈机制。首先，科技服务型企业应该建立健全全面预算考核制度和考核指标，同时根据企业的预算重要环节定期开展预算考核工作，加强对预算执行结果的考核，将考核贯通到每一个预算责任主体，对全面预算执行考核结果较好者给予物质和精神上的奖励，对于未进行预算执行或者预算执行效果不好者给予处罚措施。其次，应该实施预算执行偏差的问责制度，对于预算执行过程中出现的偏差，分析其产生的原因，如果由人为引起，则由相关人员承担起责任，以此来提高企业员工参与创造价值的积极性。最后，在进行预算执行考评的过程中，还需要健全预算的反馈机制，对预算编制信息进行及时反馈，对出现的偏离预算标准的行为及时反馈并加以改正，不断调动企业员工的积极性，提高企业整体的管理水平。例如，河南双联科技有限公司建立了一套比较完善的全面预算管理绩效考核和反馈机制，对预算执行过程中产生的偏差进行及时纠正，有效避免了企业经济损失。
三、结论
综上所述，全面预算管理是将企业的资金流、信息流、业务流进行有效整合，以促进战略目标实现和核心竞争力形成的一种现代型管理工具，为了在行业竞争中保持优势，占据一定的市场份额，科技服务型企业推进全面预算管理是一种必然趋势。
作者：陈海双 单位：重庆西信天元数据资讯有限公司
参考文献：
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