摘要：伴随市场竞争的日趋激烈化，全面预算管理策略也日益被各企业集团所重视。然而在集团公司具体实务中，全面预算管理工作仍存在着一些问题。为此，本文首先阐述集团企业实施全面预算管理的意义，然后对集团企业实施预算管理过程中存在的问题展开具体分析，最后提出相应的解决对策。
关键词：集团企业；全面预算管理；预算考核
一、集团企业实施全面预算管理的意义
1.全面预算管理能促进企业战略目标的实现。企业对战略发展目标进行分解、细化和数字化，通过全面预算管理明确告知企业在一定的时间内需要的现金、人力、物力、财力，需要的投资金额，需要的设备等。企业的年度经营计划通过全面预算管理进行监控执行，并进行有计划的量化安排，战略执行过程和预算控制过程是一致的，全面预算管理对企业战略目标的实现起到非常大的促进作用。2.全面预算管理能实现企业的资源优化配置。企业拥有的资源是稀缺的，因此企业必须对现在拥有的和预计将来可拥有的资源进行慎重权衡，对资源种类和数量在企业不同部门之间进行合理有效分配。在此基础上，企业应适度下放相关权利或进行相关授权，这有利于相关责任人对外部变化处理的灵活性，同时企业应该把拥有的资源进行优化配置，并进行数字化及固化，且严肃执行，要充分体现预算的“刚性”。3.全面预算管理是有效控制企业风险的重要途径。企业在生产经营过程中会面临各种各样的风险，其中运营风险、财务风险是企业的主要风险。全面预算管理是对企业生产经营活动做出的预算安排，对企业的业务范围进行全面覆盖，对企业的管理流程进行全程跟踪，且是企业全员参与的综合管理系统，因此其在内涵上与企业的风险防范在本质上是一致的。通过全面预算管理，企业实现了人流、物流与资金流、信息流、业务流的有效整合，使企业管理机制实现了具体化、数字化、明晰化。全面预算管理把企业外部市场竞争及风险与企业内部管理机制进行连接，有助于企业完善管理制度，优化企业治理结构，并为企业的最终决策提供重要支持。4.全面预算管理有助于企业上下级之间、部门与部门之间相互交流与沟通。企业通过全面预算管理，各部门责任人都了解到本部门与企业总体以及与其他部门之间的关系，由此增进了企业上下级之间、部门与部门之间的相互了解，达成理解并相互支持，也增加了部门及员工对经营目标的理解和认同。由此每个部门都在努力实现本部门的目标，在此前提下，才能实现企业的发展战略。5.全面预算管理是企业实施绩效评价的基础。全面预算是企业全体员工参与的结果，是员工绩效评价的标准、工具及指南，在一定的期间企业把实际结果与预算目标进行对比分析，能够评估员工的绩效。企业通过全面预算管理，确定各方的责任、绩效目标，员工就需承担相关的绩效责任。企业借助绩效评价奖励和激励员工，提高员工的主动性和积极性。6.全面预算管理能有效降低企业的运营成本，能使企业现有资源收入最大化。企业通过总额控制与单项控制、刚性控制和柔性控制、系统在线控制和手工控制、预算内控制与预算外控制等各种预算控制方式来控制各种资金及费用的支出，以此来降低企业的生产经营成本，提高企业的生产经营效益，这是企业实施全面预算管理的动因之一。企业实施全面预算管理，通过全员参与，业务范围全覆盖，预算管理“全方位”，充分利用现有的资源，能使企业现有资源收入最大化
二、集团企业全面预算管理存在的问题
1.对全面预算管理的“全面”认识不足。全面预算管理的“全面”二字，很多企业在理解上存在偏差及片面性，认为全面预算管理只是财务部门的事，对“全面”二字没有正确认识，错误的认为预算的控制由财务部门来完成就行了，其他部门来配合财务部门做好预算管理工作就行了，甚至部分企业的预算管理仅关注日常经营活动，没有关注投融资活动。2.全面预算编制方法及流程存在问题。不少企业在进行全面预算的编制时，只是进行简单的上下协调，没有进行审查平衡等程序，编制的方法也存在问题，这样编制出来的预算缺乏科学性、合理性、可行性，与实际相脱离。也有不少企业对自身的基础数据管理水平、生产经营特点等情况没有充分的思考就进行全面预算的编制，导致编制的预算执行结果与实际情况偏差很大，最终全面预算执行流于形式。3.全面预算执行存在问题。很多企业没有完全按照责、权、利相匹配的原则对预算目标进行分解，这样对各责任中心来说就难以做到公平合理性，不利于企业对业务的控制和预算目标的实现。在进行预算分析时，没有对预算分析流程及方法进行有效控制，导致预算分析的结果不准确、不合理。在对预算进行控制时，不能充分理解全面预算控制的内涵，甚至无预算控制，错误的认为预算控制只是事中和事后控制，不存在事前控制，这样就难以实现预算目标。4.全面预算考核存在问题。很多企业在进行全面预算考核时，不重视过程考核，只注重结果考核，这样就难以实现企业的战略和预算管理目标，考核效果难以令人满意。有的企业在全面预算考核设计中没有遵循目标性原则，使各预算执行单位只顾局部利益，不顾全局利益甚至发生损害全局利益的行为。有的企业对全面预算考核时没有考虑到时效性，选择的考核时点不对，如没有考虑进行季度考核、半年度考核、不定期考核等，这样等到年度预算期结束后再进行考核，则木已成舟，削弱了预算考核的作用。
三、加强企业集团全面预算管理的建议
1.完善全面预算管理组织体系。为了防止预算编制、执行、考核等各环节流于形式，预算管理随意、松散，需要完善的全面预算管理组织体系。企业需要根据不同企业的经营规模、组织架构及行业特点等设置不同的全面预算管理组织体系。在确立预算管理的目标、重点和方向时必须以企业的战略目标为导向。同时，企业必须明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层的职责和权限，必要时企业应建立全面预算管理的专门机构及工作机构，负责预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作。2.完善全面预算编制流程。为了完善全面预算编制流程，企业应首先明确战略目标和业务计划，业务计划是对战略目标的具体描述和详细计划，并由此明确企业的预算目标，其次选择合适的预算编制方式，在此基础上明确企业的全面预算编制流程。完善的预算编制流程，首先集团层面根据编制年度预算的总体性要求向各层级预算机构下达，下一级预算机构根据下达的预算总体目标、编制要求等编制年度预算草案，并在规定的时间内上报集团层面，其次预算的工作机构，对上报的全面预算草案进行审查、汇总及平衡并报送预算的专门机构审议，再次审议通过的全面预算方案提交给董事会审议，最后审议通过的全面预算方案提交给股东（大）会最终审议批准。3.选择合适的全面预算编制方式和预算编制方法。企业预算编制方式一般分为权威式预算、参与式预算、混合式预算，企业应该根据自身生产经营管理特点选择合适的全面预算编制方式。权威式预算和参与式预算各有优缺点，现实中采用比较多的预算编制方式是混合式预算，即综合了权威式预算和参与式预算编制方式的优点，不同的企业可以根据企业生产经营管理的侧重点，对混合式预算编制方式进行调整。企业应充分考虑自身的基础数据管理水平、生产经营特点等选择全面预算编制方法，同时在选择方法时也要遵循经济活动规律。4.做好全面预算分析工作。企业应该通过预算管理提高对业务的控制能力，通过会议、报告、调研及信息系统展示等多种途径及形式，对预算执行情况进行监督，建立预算执行监督分析制度。在具体进行全面预算分析时，企业应该根据充分收集的财务、业务、市场等多方面的信息资料，采用差异分析、趋势分析、因素分析、对比分析等多种分析方法，分析预算执行差异形成原因，提出对策建议。5.做好全面预算控制工作。预算控制是实现预算目标和企业发展战略的重要保障。预算控制分为事前、事中、事后控制，其中事中控制是预算控制的关键。企业应该通过总额控制和单项控制、绝对数控制和相对数控制、刚性控制和柔性控制、当期预算控制和累进预算控制等多种控制方式的结合，设计出个性化的预算控制方式。在实际控制过程中，企业应加强过程控制，突出预算控制重点，如将年度预算分为月度预算、季度预算等，简化审批非重点预算项目，严格管理重点项目。同时将业务控制与财务控制相结合，刚柔并济，实现业务、财务一体化控制。企业也应对各个时期的业务，应给予不同的预算政策，来配合企业的整体战略构想，比如，企业结合当前业务特点，对相对成熟的业务，不仅制订预算细则，还根据实际的情况，提出量化的比率，如成本费用率控制在70%等。6.建立全面的预算考核机制。全面预算考核为企业实施奖惩和激励提供依据，是提高公司绩效管理的重要内容。全面预算考核是整个企业预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用。全面预算考核是一种动态考核，也是一种综合考核，企业在预算执行过程中和完成后都要适时进行考核，以便更好地实现企业战略和预算管理目标。在执行预算考核时，企业应对主要预算指标完成情况和预算管理各环节工作质量都要进行考核，目的是提高预算管理水平。企业应建立预算执行考核制度或办法，把各预算执行单位和个人都纳入考核和奖惩范围，并认真、严格的组织实施，切实做到有奖有惩、奖惩分明。
四、结语
全面预算管理是现代企业的重要管理模式，是集团企业不可替代的重要管理控制工具，它在集团企业的内控中发挥核心作用。全面预算管理是以企业战略规划和经营目标为导向，它的终极目标是促进企业发展战略的实现，是集团企业实现预算目标和发展战略的重要保障。集团企业只有不断强化全面预算管理，提高自身的生产经营管理水平，才能使企业既能获得较好的经营业绩，又能拥有持久的生存能力。
参考文献：
[1]陈秋俊.企业集团全面预算管理问题研究[J].时代金融,2017(14):130.
[2]夏娥.关于企业集团进行全面预算管理问题的思考[J].中国市场,2019(21):91-92.
[3]张蓓.浅析集团企业全面预算管理存在的问题[J].中国集体经济,2017(14):26-27.
作者:汤礼华 单位:湖北红翼农林科技发展有限公司
