随着知识经济时代的到来，高素质人才成为制约各个国家在新时期发展的关键因素。对于企业发展而言，知识型员工成为其中不可或缺的关键部分，但如何更好发挥知识型员工的能力成为企业不得不面临的问题。对此，企业可以参照PBC模型进行量化考核，调动知识型员工的工作积极性，提高企业的核心竞争力。
一、绩效管理体系设计
（一）某军工科研院所绩效管理的定位
经由绩效管理体系的建立与推行实施，希望达到如下三个目标：一是引导行为、塑造理念———文化导向；二是目标一致、利益一致———战略导向；三是价值评价、价值分配———激励导向。基于该单位绩效管理现状，考虑到绩效管理配套生态环境建设的长期性和艰巨性，绩效体系建设坚持“系统思考、重点突破、持续改善”的原则，循序渐进地推行实施绩效管理体系建设。按“从无到有，从有到好，从好到优”三个阶段，稳步推进实施绩效管理体系。
（二）绩效管理体系架构
通常来说，企业的绩效管理体系整体架构应包含：企业战略、绩效目标体系、绩效考核体系、绩效改进管理流程。该单位绩效管理，整体上由三个部门负责：单位级指标及职能部门考核指标由发展计划部负责；研究中心考核指标由科技质量部负责；员工考核指标由人力资源部负责。通过建立战略导向的绩效管理体系，沿袭组织绩效与个人绩效两条主线，将该单位整体发展战略与每名员工的绩效表现联系起来。
（三）知识型员工的绩效特征分析
1.知识型员工的工作特征。一是工作富有创造性和挑战性：知识型员工主要从事创造性工作，要依靠自己的知识与技能，并结合自己的天赋和灵感，创造出高价值的产品和成果，进而推动技术的进步和产品的创新。二是工作所需的知识技术水平要求较高：知识型员工的工作属于智力密集型的工作，在各个工作环节都需要知识化的思考和创造，而不是在固定刻板的标准下从事机械性的操作。三是工作过程难以监控：知识型员工的工作主要是无形的思维活动，其工作过程一部分是在大脑里进行，不受时间和空间的限制，没有确定的流程和步骤。2.知识型员工的个性特征。一是自主性：要求授权赋能，倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境。二是成就性：知识型员工更看重自身价值的实现，具有很强的成就导向。三是骄傲性：知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同事和下属产生影响，所以知识型员工可能对组织的忠诚度较低，而更多地忠诚于他们的专业。
二、基于PBC模型的知识型员工绩效管理方法
（一）PBC绩效管理模型
PBC模式由IBM创立，国内企业由华为率先实施，PBC绩效考核体系是以“个人业务承诺”（PBC：PersonalBusinessCommitments）为中心展开和运作的。PBC是一个业绩管理系统，所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。每个考核周期员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门负责人的指导下制订自己的PBC，并列举出在该周期中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签订了一个针对该考核周期的业绩合同，也可以理解成为一份“军令状”。
（二）基于PBC的员工绩效管理体系
从岗位职责、工作模式、员工的学历背景看，该单位员工特别是研究中心的员工，属于知识型员工，符合知识型员工的绩效管理特点。此外，该单位的科研性质，属于偏向预研类的基础研究性课题，课题输出成果的不确定性因素比较高。因此，按照KPI模式绩效考核，显然不太适合该单位的员工绩效考核模式。基于上述分析，该单位员工的绩效管理体系的建立可以采用PBC模式。该单位PBC考核模型由“业务目标”、“组织与人员管理”和“价值观和行为”三部分构成。其中“业务目标”和“价值观和行为”两部分为通用考核指标，“组织与人员管理”针对部门/中心下设科室负责人等具有一定基层管理职能的非中层领导干部设定。业务目标：包含个人承担工作任务和工作饱满度两部分。业务目标由组织绩效目标分解产生，聚焦重点工作，从完成进度（时效性）和完成质量两个角度进行评价，根据工作的重要性设置不同的考核权重，目标值的设定以过往数据为参考，牵引设置具有一定挑战性的目标。组织与人员管理：包括团队建设及人员培养和发展方面的内容，体现对部门/中心管理工作的支撑。价值观和行为：体现该单位价值观的倡导与传承，包括诚实正直、开拓创新、成就导向、严谨细致、学习能力、责任心、全局观等评价要项。
（三）PBC目标的设定与考核
个人业绩目标的设定是围绕组织绩效目标分解产生，员工根据岗位职责和职位业绩、能力要求，承接相应的任务。中层管理者及项目负责人根据年度组织绩效目标对任务进行分解，与员工协商确定考核目标权重，确定每个周期的考核标准，保证组织绩效目标能够得到有效的落实。任务分解以月为周期，考核者对员工每项考核目标进行定期跟踪检查及指导，确保项目围绕目标值正常推进，对偏离目标值的项目及时纠偏，每季度开展一次绩效考核，根据考核情况，必要时会对计划和人员安排进行调整，保障年度组织绩效目标能够顺利完成。
（四）基于能力和业绩的任职资格管理体系
为了实现业务工作的合理分配，实现人尽其才，激发各层级员工的工作积极性，推动员工的能力提升，该单位在建立绩效考核体系的同时，建立了任职资格管理体系。根据职位类别设计了职业发展通道和职级，定义了各职级的关键能力特征。从专业技术能力、专业素质、业绩贡献和任职基本条件等维度，设计开发了各职级任职资格标准，并明确了首次认定和职级晋升规则。基础研究类科研项目研发周期通常在2到4年，任职资格体系关注员工的长期任务承接和能力发展，基于PBC的绩效考核体系关注短期年度任务的完成情况，通过二者的有机结合，引导管理者在分解组织绩效目标时将难度高、规模大、周期长的任务分配给高职级人员，一方面保障科研项目参与人员的能力、素质满足技术要求，确保组织绩效目标顺利实现，另一方面保障技术人员能力不断提升。任职资格体系不但对技术人员应承担的科研任务进行了量化要求，还对社会影响力、人才培养、成果工程转化率等内容进行了规定，进而激发员工主动承接组织绩效目标的积极性，保障组织绩效持续提升。
三、体系运行效果评估
为了验证体系运行的有效性，2018年在该单位进行了体系的试运行。经过近一年的观察，考核体系在激发员工积极性、组织绩效提升、客户满意度提升等方面起到了较为明显作用。首先,员工的工作积极性普遍提升,为了保质保量地完成任务目标,员工自发延长工作时间,正常工作时间以外的工作时长较上年增加了146%。其次，2018年职工总数较2017年基本持平，但全单位经营收入提升了32%，完成月度科研任务数量提升了44%，承接课题数量提升了69%，人均劳动生产率大幅提升，在人员总数不增加，科研任务大幅增加的背景下，科研任务完成率达到了99%。另外，2018年顾客满意度综合评价为93.67分，高于92分的目标值。为了进一步验证体系的合理性，在体系实施之初和一个季度考核周期后，从中层管理者、基层管理者和员工中抽取了60个样本进行了随机调查，其间对体系进行了一次全单位范围内的辅导。从结果来看，针对任务安排的不满意度从64%下降至了11%，对目标值设定的不满意度从52%下降到了14%。绩效管理体系在员工激励和绩效评价效果的满意度有普遍提升，其中绩效沟通的满意度提升12.3个百分点，绩效检查的满意度提升14.9个百分点，绩效考核的满意度提升2.4个百分点，绩效辅导的满意度提升15.7个百分点。
四、展望
随着管理理念的发展，以及该单位自身管理水平的提升，绩效管理的模式也将随之动态的发展变化。总体来说，无论是过去的KPI模式，还是BSC模式或者PBC模式，其本质内涵都没有超出KPI的发展，即绩效考核过程中抓关键要点。其实，OKR与KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何OKR的实施，要求上层级或者流程上游部门的KR，就是下层级或者流程下游部门的O，保证了OKR体系的系统联动性。OKR不是绩效评估工具，OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。同时，全体人员的OKR是公开透明的，保证相互之间的协作与支持。
作者:孙浩峰 单位:中国航空发动机研究院