摘要：当前市场环境下，企业要发展、创造利润，离不开人才。那么如何做好绩效管理、激励人才为企业创造价值，是许多集团企业应该思考的问题。许多企业人才流失、发展缓慢、业绩不佳，其中有一部分原因就是由企业绩效管理不当或不均衡引起的。本文主要从集团企业绩效管理的实践中出发，对绩效指标的设置、激励的均衡性、激励是否可以设限等方面存在的问题和弊端进行了阐述和深入分析，并在此基础上，提出了如何全面设置绩效指标、阶梯式激励、利益分配要平衡等改善对策和建议。
关键词：绩效管理;绩效指标;激励
绩效管理是企业运用恰当的考核方法，对企业各层级人员在一定时期内的经营管理活动进行全面的业绩评价，并实施合理的物质或非物质的激励，促进企业和个人共同发展的有效管理活动。集团企业实施绩效管理的目的是让各层级获得与之付出相对应的激励报酬，使其认同企业的文化、愿景、使命、价值观等，与企业共同成长、发展，从而促进企业整体战略目标的达成，使企业获得长远发展。企业的发展离不开组织，离不开人，企业的一切经济活动和战略目标都要靠不同层级的人员去完成和实现。为企业贡献越大，获取的激励应该越多。
1绩效管理在集团企业中的作用
1.1促进集团企业战略目标实现
绩效管理必须要制定绩效目标，绩效目标必须与集团企业的整体战略目标相匹配。既要有绩效评价，又要有激励管理。绩效管理可以让各被评价主体互相评比、互相激励，不断寻找自身差距，找出原因，制定改善方案，然后执行，为制定和达成下一步目标奠定基础。激励管理是绩效管理的重要手段，只有激励与绩效成正比，才能不断促使各层级达成甚至超越设定的绩效目标，才能有利于企业整体战略目标的实现。
1.2改善决策层与经营层之间的矛盾
股东追求长期利益，职业经理人、基层管理人员和员工更多的是追求短期利益。各层级不仅要考虑解决眼前问题，也要考虑企业未来的发展，集团企业的短期目标一定要适应长期目标。绩效目标包含企业层级目标、部门层级目标和个人层级目标，它能使各层级有机结合起来，能在长期利益和短期利益之间寻求一个平衡点，既能促使集团企业整体战略目标的达成，又能保证各层级的利益回报。
1.3提高个人贡献和绩效
企业的发展，离不开企业决策层的领导和指挥，也离不开中层干部的上传下达，更离不开基层人员的具体执行。每个人都是企业的一份子，都应该为企业的发展而贡献。绩效管理能够具体到每个人，针对不同的岗位和个人能力，设置不同的指标，要求人人扛指标，人人打粮食。粮食打的多，应得的回报就越多。让员工看到有付出就有回报，刺激员工积极能动性，让员工主动担当、为企业创造价值。
2集团企业绩效管理中存在的问题
2.1绩效指标设置不全面
许多企业在快速发展过程中，为了强调某一方面的经营管理能力，往往会设置单一或较少的绩效指标进行考核。考核期间在一两个会计年度以内的，对企业的发展影响可能还不大。但要是长期以单一或较少的绩效指标进行考核，很容易导致企业各层级只关注个别方面的发展，忽略企业的全面发展。以某集团企业为例，采用事业部制管理和考核，该集团企业制定的“2013—2017事业部年终奖考核方案”中，以上一年实现的净利润为基础，净利润增长率18%，则可以按净利润增量部分提取的比例，再加上按当年净利润提取的比例作为激励目标。绩效考核方案中，仅考虑了净利润指标，虽然强化了各层级对盈利能力的重视，但忽略了规模增长、运营效率、获现能力、技术能力、质量能力等，从而导致近几年资金短缺、质量问题不断等严重问题，制约了企业的发展速度。
2.2激励不平衡，打击积极性
同样都是完成绩效目标，但由于绩效考核指标的基数不一样，集团企业内部的各被考核单位的经营模式、盈利模式等因素差别很大，导致同样的激励方式但获得的激励回报差额巨大。不是员工不积极、员工没能力，只是由于所处的环境不同。长此以往，低回报的员工就会丧失积极性，人才流失。以上述案例，由于几个事业部的盈利能力根本不在同一起跑线上，再加上历史积累，每年都是其中的一个事业部获得高额的年终奖，其他事业部只能袖手旁观，甚至导致年终奖低的事业部的人才流失。而且由于这种不平衡，在人员内部调动时，年终奖高的事业部的人才，很难往奖金低的事业部流动。
2.3激励设置上限，限制了超限增长的能力
激励设置上限虽然可以平衡各职业经理人、集团企业各层级的利益回报，但是职业经理人往往会对经营管理业绩有所保留，将自己的能力限制在绩效激励范围内。由于激励的限制，职业经理人不希望经营业绩超出预期太多，否则带来的激励回报不符合其自身利益最大化。比如某产业集团，对下属所有子公司采用KPI考核，使用销售收入、净利润、现金周期、经营活动现金流、研发费用投入五个统一考核指标和一个个性化指标，个性化指标由各子公司自行确定上报，由产业集团批准后执行；每个指标设置不同的权重，总得分超过80分方可享受激励，最高不得超过120分；在经营业绩好的年份，子公司的管理层经常想方设法藏匿利润或者现金流，给下一个会计年度留下可操作的空间。
2.4绩效指标仅考虑了绝对额指标，没有考虑相对指标
有些企业过度关注绝对额指标，比如净利润，从每年的净利润增长情况来看，每年都在快速增长，但是没有认真分析净利润增长的原因。有时候是由于销售规模快速增长带来的净利润增长，有时则是市场发生变化引进销售价格上升导致的净利润增长，还有可能是某一细分市场突然爆发导致的净利润增长等许多原因都有可能导致净利润增长，但这些都是外在的原因带来的。然而，更能够体现企业经营管理水平的是内在因素。净利润的增长不代表销售净利率也在增长，有可能内耗增长速度快于销售规模的增长，但由于销售规模增长带来的利润增长掩盖了内耗增长过快的真相。所以不同的被考核单位，同样是利润增长，由于只考虑了绝对额指标，没有考虑相对指标，导致在评价经营业绩时容易被误导，忽略在内部挖潜并创造价值的贡献。
2.5绩效目标责任书形同虚设，指导意义不大
绩效目标责任书作为企业与职业经理人之间达成的经营战略协议，应该是方向性和任务性的作用。但是在实践中，虽然责任书中的绩效指标设置的很全面，月度、季度等各个层面都在按照目标开展工作、分析达成情况，但是企业高层不重视，职业经理人便不能很好地执行。由于大多数企业领导层只是重点关注销售规模和净利润的增长，所以绩效目标责任书的其他绩效指标不管执行的好坏，都和年终利益的分配没多大关系，因为只要完成净利润就可以享有年终奖分配。
3完善集团企业绩效管理的对策和建议
3.1绩效指标设置要全面，能够充分反映企业经营管理水平
集团企业基本都会涉及到研发、营销、供应链、生产计划、人力资源、财务管理、行政后勤等各方面职能，经营管理的范围很广。在绩效指标设置时，不可能方方面面都顾及到，所以必须从中选取能充分反映集团企业经营现状和未来发展需求的指标作为绩效考核目标。企业要发展，规模要扩大，销售收入可以作为规模指标；企业存在的目的就是为了获取赢利，所以净利润可以作为盈利指标；如果站在股东角度，可以将经济增加值(EVA)作为衡量盈利能力的绩效指标；集团企业的日常运营离不开源源不断的资金需求，因此可以分别将经营净现金流、现金周期作为获现能力和运营效率的指标；企业的发展和竞争力的提高，离不开技术的进步，也离不开新客户的引进，可以将研发投入、技术成果转化数、新客户带来的收入等指标作为发展指标；特别是制造业，质量管理永远是一个重点工作，可以将质量失败成本、关键材料损耗率等作为质量管理指标；当然，每个企业都有不同的行业特点和企业现状，绩效指标的设置也不可能完全一样，只有从企业现状出发，制定全面的、能充分反映企业发展不同阶段的指标，才能更好地做好绩效管理，才能更有利于集团企业的持续发展。
3.2设置阶梯式激励方案
实施激励要与绩效目标的达成情况和对集团企业的贡献度相匹配。团队的潜力是无限的，没有做不到的，只有想不到的。职业经理人为了达到经营目标，会想方设法去实现，如果设置了激励上限，便会限制其积极性，束缚其发挥超越上限目标的想法，企业也因此可能会失去超预期发展的机会。集团企业在设置阶梯式激励方案时，可以从以下两种模式来设置绩效目标：第一种模式，集团企业应至少设置两个层面的绩效目标：基本目标和挑战目标。基本目标是企业战略目标实现的最低保证，是充分考虑各项因素后，80%以上几率可以完成的目标；挑战目标则是充分考虑各项因素后，50%以上几率可以完成的目标。更有甚者，设置极限目标，也就是充分考虑各项风险因素后，20%以上几率可以完成的目标；第二种模式，集团企业设置标准绩效目标，然后再设置不同的目标系数，如标准的1.2倍、1.5倍、1.8倍、2倍等，根据不同的目标系数制定不同的激励标准，目标系数越高，激励越大；只要不设限，职业经理人就会让自身的能力发挥到最大限度，为企业创造更多的价值，因为办法总比困难多。
3.3激励的结果即利益分配要平衡
集团企业是由多个事业部或经营单位组成的，各事业部或经营单位虽然相互独立，但是都隶属于一个集团，所以应该被一视同仁。人们经常说，没有对比就没有伤害，事业部或经营单位之间也是这样的关系，企业管理层应该兼顾各事业部或经营单位之间的利益均衡问题。在制定激励方案时，必须要考虑到各事业部或经营单位的现实情况和行业特性，要减少由于外部客观因素为企业带来的经营业绩的权重，增加由于内部主观原因而取得业绩的权重，要保证同样都在完成绩效目标的情况下，各自所获得的激励报酬相差不大。只有这样，才能真实反映职业经理人的经营管理水平和激励效果。
3.4做好数据分析和决策支持
集团企业实施绩效管理，数据信息贯穿始终，如何做到信息的准确性和有效性，数据分析环节必不可少。要从大量的数据中，不管是绝对数指标，还是相对数指标，找出真正符合公司发展的、能真正反映经营管理水平的指标，需要掌握不同的指标分析方法，如比较分析、因素分析、趋势分析、比率分析等，学会建立相关的数据分析模型，才能去伪存真，才能保证制定的绩效指标具有指导意义，能从各个维度和角度反映企业的真实经营状况，从而为企业决策层提供更多的信息支持。
3.5绩效目标的效力要实现形式与内涵相统一
绩效目标一旦确定，除非不可抗力，不能更改，这是集团企业日常经营管理的指南针。集团企业不仅应该在大会上同事业部层级的管理层在形式上签订绩效考核责任书，而且还应要求各事业部层级将绩效考核目标下达并分解到中层和基层管理人员，并与他们签订个人绩效考核责任书，全员从上到下必须严格遵照执行，必须要做到上行下效、同心协力。绩效考核责任书上的考核指标，必须作为实施激励的唯一依据，不能人为地随意变更实施激励的条件，否则便缺失了绩效考核指标的严肃性和内部效力。实施绩效管理，是保证企业长远发展和个人共同成长的有效手段。在当前激烈的市场竞争环境中，对人才的争夺是许多集团企业甚至是地方政府都积极采取的竞争策略。因此对人才的激励至关重要，做好绩效管理，可以促使各阶层人才积极向上，不断为企业创造价值，促使企业保持可持续发展。
参考文献
[1]梁锦霞.关于企业财务绩效评价的思考[J].会计师,2016(8).
[2]李沐瑶,张田田.基于全面预算管理的企业绩效评价研究[J].对外经贸,2017(7).
作者:汪少华 单位:深圳齐心集团股份有限公司
