第一篇：液压泵制造企业成本管理水平建议
摘要:
在市场经济的条件背景下，传统行业之间的竞争日益激烈。液压泵制造企业作为传统机械制造企业为了迎合社会发展，提高自身竞争力，在创收的同时必须降低产品的成本费用。企业成本降低会带来产品价格的下降，为企业产品在市场上提供更多优势。本文通过分析目前液压泵制造企业在成本管理方面的现状，来对提高成本管理提出相关建议。
关键词:
液压泵；成本管理；控制；建议
一、液压泵企业成本管理概述
过去，我国经济发展一直遵循一种追求经济总量增长的片面式发展状态，经济的增长往往以自然环境的破坏为代价。随着21世纪可持续发展观的逐渐深化，中国经济正向可持续发展的进程迈进。但这种发展观念带来的是成本的提高，原本粗放式的经济逐渐被城市化和工业化的进程吞没，已经被破坏的环境需要企业投入大量资金来进行修复，传统的人口红利逐渐消失，劳动力成本日益提高。液压泵制造业作为传统机械制造企业需要大量的劳动力，成本相对于其他行业较高，同意被新型的技术取代。液压泵企业想要在竞争中处于不败地位，必须加强自身的成本管理，在价格战中处于优势。液压泵企业的成本控制具有可选择性，这是因为机械制造企业在成本控制管理上的方法和对象较多，企业可以利用多种形式来达到降低成本的目的，不必拘泥于固定的模式。液压泵企业的成本控制也具有全面性，因为成本控制的概念要贯穿整个生产销售过程，覆盖到企业的每一笔收支。另外，液压泵企业的成本控制管理也具有连续性，因为产品的成本与价格是直接联系的，在产品价格既定的情况下只能通过降低成本来提高收益。
二、液压泵制造企业成本管理现状
(一)管理思想落后
液压泵制造业企业在生产和销售方式上，一般以订单式模式经营为主。既企业会在初期接收到来购货方的订单，再根据订单数量来开展生产，这是传统机械制造企业都遵循的生产流程。这种方式就会造成企业的核心目标是按时按量完成订单任务，在成本管理和控制上依照原有思想。企业的销售人员无法了解生产过程，不能再谈判中协调价格，而生产人员也没有控制成本的意识，企业形成了重生产轻经营的管理理念。虽然有的液压泵制造企业意识到了成本管理和控制的重要性，但仅仅是将成本管理作为生产中的一个概念，设定目标却没有完善执行。部分液压泵制造企业的管理者认为成本管理是上层领导的工作，与一线生产员工关系不大，这是在意识上的落后。忽视了对企业人员在成本管理概念上的培养和宣传，成本管理的概念没有深入人心，就会导致其成为空中楼阁，没有落到实处。
(二)管理范围窄
液压泵制造企业的成本管理具有全面性，成本控制要覆盖到企业的全部生产过程。但目前大部分企业的成本管理还是以控制制造期间的生产消耗为主，在原料价格和生产环节上做文章。企业一味的追求原料价格的最低和生产过程中消耗的最少，避免浪费，忽视了成本的事前控制。企业没有在生产之前认真研究成本控制管理方法，忽视了创新技术的重要性。另外，企业也忽视了对管理成本的控制，没有从精简人员，减少流通环节等方式来节省不必要的开支。由于成本管理的范围较窄，许多应该被管理的环节没有得到有效的控制，造成企业的成本管理效果并不明显。
(三)缺乏管理手段
液压泵制造企业在成本管理和控制上缺乏手段，没有充分利用现代信息化管理带来的便利。目前，计算机技术已经在液压泵制造企业得到普遍的应用，但大部分企业对计算机的利用还停留在文件的手法和日常管理记账上，没有将计算机技术真正应用于企业的成本管理。造成这一现象的原因首先是液压泵制造企业的人员严重老龄化，缺乏新鲜血液的注入，对计算机知识的领悟不到位。其次是目前市场上缺乏成熟的机械制造企业的成本管理软件，而企业又没有独自开发软件的能力。液压泵制造企业如果将企业的成本管理软件照搬的自己企业，势必会造成内容的无法融合，不能实时控制企业的生产和管理流程。最后是由于液压泵制造企业缺乏一个利用计算机来处理日常业务的环境，大部分业务还需要现场操作和手工记录。在成本管理上没有跟上信息化进程就会造成企业的成本管理手段落后，单纯依靠传统模式，不能及时发现成本控制关键点，也不能通过网络方式来参照国内外的优秀成本控制经验。
(四)权责不明
大多数的液压泵制造企业没有充分重视成本管理工作的重要性，采取了消极对待的态度来应付工作。企业的人员通常会将主要精力放在扩大产品销量方面，对成本的额管理缺乏足够关注。大部分企业尚未建立专门的成本管理部门，在成本管理上缺乏连贯性和专业性的工作部署。企业在对成本管理的权责安排上比较笼统，没有做到专人专岗，人员对自身的责任没有完全的概念。这回造成企业的整体权责分工模糊不清，企业的管理者无法找到成本控制的切入点。另外，现有的成本管理工作在大部分液压泵制造企业内没有纳入到绩效考核工作，成本管理缺乏事中和事后的监督评价，没有调动人员的参与积极性。人员在权责分工上的不明晰势必造成相互推诿的工作状态，这不利于成本管理工作的全面展开。
三、提高液压泵制造企业成本管理水平的建议
(一)改进产品工艺、强化现场管理
液压泵制造企业在进行产品的生产过程中应该遵循标准化和批量化的原则，使产品形成规模效应，进而能够分摊管理成本。在成本管理上要有长远眼光，可以在初期大量的引进设备，通过提高产出率的方式来缩短生产流程。在生产过程中要严格原材料和机器零件的筛选，通过引进先进设备的方式来缩短生产流程。强化现场管理，优化各项系数。加强在生产之前的设备调试，先小批量试制，成功后在扩大到大批量生产。对各生产车间的投入产出比进行评比，对在成本控制上表现良好的车间和人员要给予物质奖励和精神激励。
(二)转变观念
市场经济日益激烈的当下，液压泵制造企业必须转变自身的成本管理观念，扩大利润空间。液压泵制造企业一定要更新成本管理理念，不能再遵循以往单一的管理模式。在成本管理各项流程上，建立事前计划"事中控制与事后分析的成本管理程序。遵循成本的管理的全面性原则，扩大成本管理范围，贯穿全部的生产经营过程。成本管理的参与者不再单单是企业的管理者和财务人员，更要扩大到全部普通员工和一线生产人员，将成本管理的理念融入到整个企业员工的思想中。
(三)提高技术
提高成本管理的技术，完善计算机网络发展。一方面，要从行业的角度建立更为普适性的成本管理软件，能够涵盖液压泵制造企业全部的生产销售工作流程和细节。这项工作可以由政府牵头，也可以由行业中的龙头企业牵头，目的是规范行业标准，减少沟通成本。一方面，要逐渐渗透液压泵制造企业人员使用计算机网络的意识。将计算机作为日常成本管理的主要手段，培养人员熟练操作计算机的本领。液压泵制造业要想获得市场认可，就必须要借助技术创新，提高自身的科技含量。所以，在产品的上产上，企业应创新技术，研发出更为新颖、功能性更强的产品来占据市场份额。企业研发的产品要具有独到的特点，不能轻易被市场上的竞争者取代，提高产品的不可复制性。
(四)创新方法
液压泵制造企业要建立信息化的成本管理方法，并不断创新，符合企业的发展战略。首先，要在液压泵制造企业推行资源管理计划，将现有的人力物力资源纳入管理范围，将企业的供销客户信息也纳入管理信息系统，实现各部门信息共享。各部门要完全了解本阶段的成本管理目标，通过管理计划中提供的各项参数来寻找成本控制突破点。其次企业也要提高信息化技术的使用效率，利用信息技术来对生产流程和工艺进行实施监督，保证产品质量。对发现的问题要不断优化工艺流程，提高产成率。液压泵制造企业的管理人员在成本管理的过程中也要积极发挥创新意识，并且能够鼓励一线生产人员使用先进的管理技术，实现企业成本管理效益的提高，促进企业的健康发展。
(五)培养人才
液压泵制造企业成本管理中要注意以人为本，发挥人员主动性。鼓励企业人员参与到国内外优秀企业的研发交流中，鼓励其学习先进经验后服务于本企业管理。其次,要加大人员对现金技术消化吸收的力度,重视模仿创新,进而缩小差距提升技术能力。实时对最新生产和管理技术进行宣传和普及，让员工了解到新的生产知识。最后，重视创新性人才的培养和引进，充分结合社会和经济发展的需求，提供更多的科研成果，鼓励其将科研成果转化为可以使用的创新技术。
作者：张欣 单位：中航力源液压股份有限公司
参考文献:
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[2]李兆峰.浅谈液压泵制造企业生产管理中成本控制的优化[J].黑龙江科学,2014(4)
[3]杨海娇.浅析液压泵制造企业成本管理与控制存在的问题及策略[J].投资理财.2015年第5期
[4]鞠大伟.浅议装备制造企业成本管理存在的问题及解决措施[J].经济论丛,2014(9)
第二篇：ERP贸易企业成本管理研究
［摘要］
随着经济形势的不断变化，经济市场的竞争日益激烈。在这样的背景下，企业要想占有一席之地，加强对自身的成本管理刻不容缓。文章以如何在ERP背景下实现企业成本管理为着眼点，探讨贸易企业成本管理的流程。
［关键词］
ERP背景;企业成本;管理研究;措施解决
1概述
ERP技术主要是由信息计算机技术发展而衍生出来的一种加强现代企业管理的一种方式。它是在20世纪90年代由美国加特纳公司提出来的，主要依赖于计算机管理系统的一种管理企业资源计划。它的出现不仅促进了企业成本管理理念的更新，更是加强了物流、人流(人力资源管理)、资金流以及信息流高度集成一体化，数据能在各系统之间高度共享，保证了源数据的一致性，促进了企业内部生产、管理、销售及售后的巨大革新。在ERP系统的支持之下，可以将成本管理嵌入企业价值链的各个环节，采取有针对性的措施对各个价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。
2ERP背景贸易企业进行成本管理的具体流程
通常来说，贸易企业商品的价值链实现的过程中主要包括以下几个环节:采购环节———销售环节———辅助服务环节。就具体操作来说，在ERP背景之下，首先要有一个基础源数据处理平台，其次要以产品供应商为基础构建采购平台，再次要以客户关系管理为支持构建销售平台，最后对日常运营管理架设总账平台。其主要有以下流程:(1)对信息进行初步分析及确定，构建基础源数据库。(2)以产品供应商为基础，构建采购管理平台。(3)以客户关系管理为支持，形销售管理平台。(4)分析日常运营发生事项的动因，架设总账平台。
3具体的案例分析
某纺织实业有限公司是我国纺织行业中比较优秀的企业，该公司也一直在我国的纺织机械行业中发挥着十分积极的作用。但随着现如今经济的不断发展，行业的利润空间越来越小，发展越来越艰难，而想要进一步增大利润，只能够通过集团数据共享，平台开放，共同协作来对成本实现有效控制，故成本管理的科学性将会直接影响到该公司在行业中的竞争力，甚至直接影响到该企业的兴衰。
3.1具体案例背景介绍
该实业有限公司国外的ST、SA、LO等品牌的机器及配件，大部分经香港销售给国内的客户，需提供售后安装等服务，在国内有多家二级;也有些有自营进出口权的公司自营进口，然后再销售。这些公司使用的管理软件各式各样，收入成本均按照有利于自己的报表上报，科目也不完全统一，导致在年终编制合并报表时难度巨大，还不准确。因此管理层决定全部统一使用东升ERP系统，开放基础数据源平台、客户、供应商、库存等数据共享。若检测到系统内部有库存，其他分支机构可优先使用;同时平行使用各T－CODE(员工号、项目号、部门、供应商代码、分支机构等)核算和分配记录实际发生的收入、成本和费用，将成本管理嵌入企业价值链的各个环节中。以下举例其二级A、B两子公司传统记账与ERP系统的数据进行对比分析。
3.2传统的成本管理方法
A公司的销售成本，B公司的管理费用分别占有较大比例，数据的真实性待考究。
3.3利用ERP背景下的成本管理方法进行分析
(1)对A公司的业务进行细化分析。A公司除自身的销售业务外，还担负着国内ST产品的华东地区服务中心的责则，比如索赔、租借(客户和其他平级公司BCD)、维修等。A公司售后成本中有很大一部分不是自己实际应承担的成本，如果把这部分也算在A公司上，那就影响到了A公司自身的销售毛利。(2)对B公司的管理费用项目号和分支机构代码进行细化分析。可以发现，ERP系统进行了平行分类汇总和归纳，数据更详细、更准确，可用于考核和评价各公司一定时间内真实的经营活动及成果。首先，在传统的方法中，我们计算得出A、B公司净利率分别为3.82%和－5.09%，而ERP背景下数据为9.07%和5.76%。数据的真实性得到了矫正。其次，传统的成本分析方法得出的仅仅只是单一的总成本数据，而在ERP背景下贸易企业的成本分析方法中，我们可以更加形象地看到与项目有关的各个数据的变化情况，例如，每个员工的费用，每个部门的绩效，每个项目、每个分支机构的费用等，对各项成本实现了细化，将企业成本控制落实到企业价值链实现的每一个环节，帮助企业的管理者发现问题，实施相应的措施并更快地解决问题。通过以上两种方法的对比，我们大致可以得出这样的一个结论:ERP背景下的成本控制相较于传统的成本控制方法更具有针对性、更细致，所得到的数据也更加科学、更加准确。
4结论
随着经济的快速发展，ERP背景下企业的成本管理将会越来越受到大众的关注，成本管理与ERP系统的联合使用也将会在未来的企业发展中发挥着越来越重要的作用，ERP系统不仅为企业成本管理提供了高科技的计算条件，还将为企业管理者的科学决策提供数据支撑。
作者：朱春云 单位：针知运国际贸易(上海)有限公司
参考文献:
马林芳，乔新欢.京东集团基于价值链的全方位成本管理［J］．财务与会计，2015(7)
第三篇：施工企业电气项目成本管理方案
摘要：
为了满足现阶段施工企业的电气工作要求，进行项目成本管理体系的健全是必要的，从而实现其内部工作模块的协调。项目成本管理是影响施工企业电气综合效益的重要因素，企业的综合效益受到收入及成本两个环节的影响，收入因素具备不可控性，为了有效提升施工企业的电气效益，必须进行施工电气成本的控制，做好企业的电气成本管理及控制工作，通过对施工企业电气成本管理环节的优化，有利于增强施工企业的电气成本利用效率。该文就施工企业项目电气成本管理方案展开分析，旨在解决常见的成本管理问题，满足实际工作的要求。
关键词：
施工企业；工程项目；成本管理；管理控制；组织方案
1施工企业项目电气成本常见管理问题
（1）在实际工作场景中，影响施工企业项目电气成本管理的因素诸多，这些因素有制度建设方面的，也有管理程序方面的，目前来看，我国施工企业电气整体管理体系尚不健全，项目经理负责制度缺乏有效性的落实，难以进行项目经理机构功能的有效性发挥，项目经理机构是成本的核心，通过对施工目标成本的制定，实现施工整体工作电气成本的控制，受到传统经济模式的影响，项目负责人的责任在于施工进度及施工质量的负责，但是却难以进行成本的有效性控制。在项目管理过程中，项目机构需要进行一系列的施工预算，这种施工预算只是一个笼统的数值，并不能实现对整体成本的有效性控制，企业缺乏严格的电气方面工作责任制度，从而导致项目机构责任成本指标的难以落实，从而不利于进行施工企业项目电气成本的控制，导致企业项目成本管理效率的降低。
（2）有的施工企业进行了一系列的责任目标电气成本制度的建立，但是这种目标成本管理模式比较欠缺精准性，难以做好施工企业项目成本的科学化测量，难以满足实际施工企业的电气成本管理工作的要求。在这种模式下，企业的工程量一般参考投标书的工程量清单，而不是施工图中数量的核算，从而导致目标核算过程中的问题，不利于进行目标成本的有效性控制，缺乏施工企业整体项目电气成本的有效性控制。目前来说，我国施工企业缺乏严谨的工作责任落实制度，从而导致电气成本责任主体的缺乏，导致成本目标管理过程中的一系列的问题，不利于成本责任的有效性落实。自接成本项目管理是成本控制体系的重要环节，目前来看，企业不能实现与工程项目自接关系的有效性连接，从而导致工程电气施工风险成本、施工期间费用等环节过程中的问题。有些企业的电气成本控制工作主要由财务部门负责，却难以落实好安全机构、经营机构、人事机构等在施工企业电气成本管理中的作用。
（3）有些施工企业缺乏先进性的项目成本管理手段，这些企业缺乏健全的成本控制体系，有些施工企业的电气成本控制方法依旧比较传统，难以进行施工市场环境的有效性适应，不能满足灵活化电气成本控制工作的要求。随着我国市场经济机制的日益健全，企业原先的控制方法已经难以成本核算工作的要求。
2施工企业项目电气成本管理方案的优化
（1）为了满足施工企业的实际工作要求，进行项目电气成本管理方案的优化是必要的，这需要建立健全项目成本管理理论体系，实现施工企业项目电气成本管理方案的优化，做好工程项目成本的实例分析工作，实现工作责任制度体系的健全，落实好企业的电气成本管理工作，提升施工企业的整体项目电气成本管理效益，这需要引起施工企业相关责任人的重视，做好项目电气成本管理制度的改进工作，强化委托制度，落实好合同管理制度，施工企业是客户工程的重要承包者，因此需要做好供应环节、分包环节、设备材料采购环节、招投标环节等的合同签订工作，进行工作责任的有效性落实，实现施工企业项目电气成本的有效性控制。为了解决实际工作要求，施工企业需要进行电气项目负责人制度的健全，项目负责人是施工企业的授权人，主要负责进行业务洽谈、工程管理等工作，为了解决实际工作要求，需要进行安全员、项目经理、材料管理人员等工作责任制度的健全，做好这些环节的电气成本管理工作，实现工作责任的有效性落实，避免出现一系列的违法工作规范的事件，比如电气项目负责人的越权签字等，需要进行承包奖惩体系的健全，进行差旅费、办公室等费用的有效性控制。
（2）为了提升工程电气成本管理效益，进行监理制度的健全是必要的，这需要按照我国公司施工安全监理管理要求，实现工程整体建设质量的提升，确保电气设施的安全性运行，做好不同客户工程项目管理工作，实现各类客户工程项目、供用电工程项目、专线工程项目等成本管理模块的优化，落实好工作监理工作，实现工程整体安全性的提升，确保工程管理质量及进度的有效性控制。通过对施工企业整体物资管理体系的健全，有利于实现对不同物资的采购及管理，这需要进行企业项目整体电气成本管理方案的优化，做好各类材料储备及耗用状况的分析工作，实现订购环节、验收环节、入库环节、领用环节等的协调，实现对库存物资的有效性控制管理，避免这些工程材料出现变质、缺失、损坏等状况，实现施工企业项目电气成本的有效性控制，如果出现上述工程材料问题，需要进行工作责任的追查，进行工作责任的追究。
（3）通过对施工成本各个管理环节的协调，有利于提升施工企业的电气成本利用率，在人工成本的制定管理过程中，针对分包工程人工成本，需要做好分包单位工程量的核实工作，这需要进行施工图的及时性对照，从而满足实际工作的要求，依据我国电气工程的预算定额，进行工程整体造价的优化，实现工程整体成本模块的优化，需要依据我国工程结算的相关文件规定，做好分包单位预算的审核工作，确保施工企业项目成本的有效化管理。在目标电气成本控制过程中，要避免出现较低材料使用率的状况，需要根据实际工作要求，做好材料的分类工作。在外部费用的确定过程中，需要进行分包工程预算环节的有效性管理，在成本过程控制模块中，进行人工费用及材料费用的有效性控制，实现施工成本过程控制体系的健全，确保其内部工作环节的协调，实现施工过程中人力环节、材料环节等的有效性控制。
（4）在电气成本管理过程中，需要进行施工工期与施工成本关系的深入性分析，实现这两者的有效化管理，这需要进行现代化计算机技术的应用，做好工期环节、质量环节、施工进度环节等的成本平衡工作，提升这个环节的管理效益，进行整体项目成本的优化，进行最优化项目施工方案的选择，为了降低施工企业的电气整体成本，需要做好技术改造工作，实现人力因素、物力因素、财力因素等的合理性配置，实现项目施工工期的有效性控制，做好不同工程环节的功能分析工作，避免出现无用的工作程序，进行项目计划的优化选择，实现工程资源的合理配置，实现工程目标的合理性确定。在客户成本管理环节中，需要做好生产技术部的监督管理工作，严格按照计划做好施工管理、安全管理等工作，实现审计结算环节、工程资金管理环节的协调，进行项目施工市场局势的深入性分析，实现客户工程成本的有效性管理，定期进行客户工程活动的开展，进行工程电气成本控制方法的及时性交流，解决实际的工作问题，实现客户工程成本管理制度的健全，做好该项制度的定期修改、补充工作，并且确保该制度的及时性执行，做好相关工作模块的监督工作，从而满足实际工作的要求。
3结束语
通过对施工企业项目电气成本管理体系的健全，有利于满足现阶段企业的项目管理工作要求，实现其电气成本管理系统内部各个工作程序的协调。
作者：隋跃英 李东旭 单位：大连市自来水集团有限公司大沙沟净水分公司 大连市自来水集团有限公司
参考文献
[1]杨淑江.对电力施工企业成本控制措施的思考[J].企业家天地，2010（10）.
[2]潘曼曼，孙单.工程项目的合同管理分析[J].中国新技术新产品，2010（12）.
[3]王佐东.如何优化管理电力施工企业的成本[J].广东科技，2010（02）
第四篇：低碳经济企业成本管理优化
摘要：
随着环境污染问题的日益加重，全球气候变暖问题日益严峻，低碳经济成为全社会人类普遍关注的焦点。“发展低碳经济，向低碳社会转型”，推动企业向低碳经济靠拢，寻求企业低碳化可持续发展，成为各企业面临的一大挑战。低碳经济下的企业经营模式可以概括为以最少的人力物力投入获得最大的经济效益。本文针对低碳经济下的企业成本管理优化问题展开分析，提出了低碳经济下的企业成本管理优化方案，为企业提高经济效益和实施可持续发展战略提供参考。
关键词：
低碳经济；企业成本管理；优化方案
一、低碳经济对企业成本管理的影响
（一）低碳经济下，企业成本管理现状分析。低碳经济是以低能耗、低污染、低排放为基础的经济形式，它的核心是节能减排。原材料价格上涨，产品生产成本随之增加，企业若一味的扩大生产投入，而忽略环保问题，就会导致大量工业废弃物的产生，既污染了环境，浪费了资源，又变相增加了生产成本，与低碳经济时代的发展背道而驰，最终将导致企业走向毁灭的境地。根据有关专家分析，目前80%的环境污染来源于企业。随着各类环保法律法规和有关环境保护标准的相继出台，企业受到越来越多的环境保护制度的约束。为了应对环境污染，推动企业可持续发展和低碳经济双重发展，实行企业成本管理成为当务之急。
（二）低碳经济对企业成本管理的影响。当前很多企业还是仅仅习惯性把环保视为社会责任，忽略了由于低碳化企业成本管理带来的收益。企业只有以低碳经济为导向，运用战略性的眼光对企业成本管理进行优化升级，才能在同行业发展中立于不败之地。随着人们对低碳经济的认识，对“绿色消费”、“绿色食品”等绿色环保消费需求，迫使企业从以利润最大化为目标开始向低能耗、无污染、绿色健康等低碳指标转移。企业只有将低碳经济思维纳入企业成本管理中，提供适合人们需求的节能和环保的消费品，才能适应低碳经济下的市场发展需求，使企业向着经济效益、社会效益和生态效益三者有机结合的绿色成本管理目标迈进。
二、低碳经济下企业成本管理案例
温总理在哥本哈根峰会上向全球庄严承诺：到2020年，中国单位GDP碳排放比2005年减少40%～45%。在这一战略目标的激励下，国内一大批正能量企业纷纷确立并实施了适合各自特点的企业低碳发展战略，开辟了一条节能减排的可持续发展之路。
（一）成功案例：
1、蒙牛乳业实例。蒙牛乳业负责人言：低碳之路，初看起来对企业好像是个包袱和束缚，但是从长远看来，对每一个企业来说，又是利好抉择，也是实现企业可持续发展的必由之路。蒙牛集团累计投入4亿元用于环保建设，蒙牛集团万吨级污水处理厂的建立，经过处理的污水可以二次循环为企业生产提供水源，使企业污水实现零排放。同时蒙牛集团通过处理动物排泄物，每年可向国家电网提供1000万度的电力，所生产的中水全部用于园区绿化供水与灌溉牧草，发电产生的热能将用来维护牧场的日常供暖。蒙牛集团用实践向社会证明，低碳经济不仅不是包袱，还能为企业实现可持续发展提供一条明路。
2、河北宁纺集团实例：河北宁纺集团是一家集纺织、印染、服装加工、纸箱包装和国内外贸易于一体的大型企业。由董事长带头，成立企业节能减排领导小组，引领企业全员参与。宁纺集团在实行各类节能减排措施的三年时间里，通过节能减排增加收入1300多万元，将企业生产排放的固体灰输送给建筑材料厂制成砖后用于企业基建。在布机上安装节电自停装置，每月可节约电费2万余元。成功案例分析：蒙牛乳业和河北宁纺集团的低碳之路的成功，在于以企业负责人为代表运用先进的企业成本管理理念武装，从上而下，从领导到各级员工，全员参与、全员配合，采用先进的低碳化生产设备，将企业利润实现最大化。
（二）失败案例：某企业规定，一笔采购费用的支付要经过采购员→采购主管→财务主管→分管副总→总经理，层层审批。一笔费用的支付，经过逐级审批，等待时间至少三五天，如果不经过这些审批，费用就无法支付。这个流程看似没问题，且每一步都不能省，但这不仅浪费了大家的时间，导致工作效率低，而且要真出什么事，大家都没责任，因为要担责的人太多，罪不责众，所以恶果还得老板尝。失败案例分析：这种审批流程完全可以通过使用自动化办公软件来实现，不仅能提高各级部门和成员的工作效率，使企业人力资源成本管理得到优化，而且不会出现遗漏，即使某个环节的负责人员出差在外也可以审批，可以保证企业办公流程不间断。
三、企业在实施低碳化成本管理中遇到的问题
（一）观念落后，人才短缺。在低碳经济的大环境下，粗放式的成本管理方式已经制约了企业的进一步发展，企业要实现可持续发展，就必须向低碳经济转型。原材料价格持续上涨，企业管理人员低碳化成本管理观念落后对企业造成不利的影响。低碳经济下对企业产品的最终目标将是物美价廉、环保节能。企业在成本管理中，要注重对产品成本和服务成本的管理。一个产品的最终成本应该包括原材料成本、辅料成本、设计成本、用工成本以及生产加工过程成本。这些方面都需要企业配备专业的成本管理人员进行分析核算，然而成本管理会计作为社会化的短缺人才，成为制约一个企业成本管理提升的一大要素。
（二）企业成本管理制度不健全。企业成本管理制度不健全，将引发企业无章可依，执行不严的现象，将最终导致企业无法开展科学规范的成本控制工作，使企业成本控制实际效果不理想，如：成本管理失控，成本管理费用居高不下，企业利润由此受到损失。因此在低碳经济下企业要实行成本管理，首先要建立健全企业成本管理制度。
（三）企业成本管理不科学且缺少管控。大多数企业将企业总投资成本做为企业经济管理的重心，将企业成本管理的重心放在企业利润高低上，而不重视对企业成本的管控，使企业低碳经济的实施流于形式。只有从思想上重视低碳经济，重视企业成本管理，才能结合企业实际采取适当措施对企业进行成本管控，依靠企业成本管理调节机制，实现全员成本管控。
四、企业成本管理中的优化方案
（一）培养节能环保意识，引进成本管理人才，为企业发展低碳经济提供精神动力和智力支持。结合低碳经济时代的要求，企业要实施成本管理首先要从思想上、从认识上，将低碳经济思维和低碳经济观念植入到广大管理者和员工身上。企业员工是实行企业降低成本的主力军。员工低碳经济观念越强，企业成本管理效果越好，发展也就越快。因此加强企业人才管理也是降低企业成本的一种方式。着力宣传资源节约和环境保护，在企业内部推行办公自动化，实现无纸化办公。对企业员工进行环保培训和在生产工人中开展降低生产成本的活动，推动具有环保理念的企业文化的形成。引进企业成本管理人才，对产品设计、生产、销售全过程进行成本核算，在每个经营环节上都做好低碳环保预算，提高资源使用率，以推进企业低碳化健康发展。
（二）运用信息化技术，对企业成本管理进行改造。企业可以通过运用信息化技术对企业成本管理进行节能减排，实行标准化的企业成本管理流程可以使企业管理成本大大降低，从根本上带动企业提升成本管理能力，从而实现企业成本管理能力和管理策略的优化。以信息化技术为手段，将企业成本管理流程进行设计重组，对企业可利用资源进行整合，在科学配置物流和资金流的前提下，对生产、销售、售后、财务等部门进行信息化改造，以信息化管理软件为载体，消除企业内部各部门间的信息孤立情况，实现系统化集成办公。关停和淘汰高耗能设备，采用新型低耗能高效生产设备，利用“管控一体化”系统对产品生产线进行升级，一来可以减少繁琐的作业人员的手工操控，提升企业产品生产效率，二来对节约耗能，降低企业成本管理，增加企业效益意义非凡。
（三）发展经济技术交流与合作项目对接，为企业低碳化成本管理创造良好的外部环境。与国内同行业科研所联合开发科研项目或校企联合创建科技实验基地，能够使外部科研人员与企业内部研发人员共同组成的科技研发团队带动提高企业的实际研发水平，帮助企业少走弯路，更高效合理地研发出低碳型新产品，为企业实施低碳化成本管理创造出良好的环境和条件。
结语：
全球金融危机和环境污染问题的发生，引发了人们的广泛关注，也催生了低碳经济的快速发展，要在企业成本管理中进行低碳化改造升级仍是一项庞大的系统工程。
作者：王甲迎 单位：三门峡职业技术学院
参考文献：
[1]龙丽荣.《建筑企业成本管理理念的树立》[M].现代企业，2012.
[2]乔薇,冯巧根.《低碳视角下的企业战略成本管理分析》[M].理论月刊，2011.
[3]李卉,孙灿明.《基于低面经济理念下的企业环境成本效益分析评价》[J].企业家天地下半月刊（理论版）,2010.
[4]杨松柏.《简述企业经营效益的经济管理对策》[J].经营管理,2016.
[5]杨晓燕.《矿山企业各阶段成本控制的关键与面临风险的有效管理对策分析》[J].经营管理者,2013.
[6]张涛,沈梦佳.《试论新形势下的企业经济管理的创新》[J].品牌，2015.
第五篇：化工企业财务管理及成本管理
摘要：
化工企业的生产运营离不开资金的保障，而企业资金要得到合理的运用，则需要对企业的成本进行有效的控制。成本控制在诸多化工企业内部开始得到重视，但在具体的执行过程中还存在一定的问题，成本管理缺乏精细化及系统化，使得企业的成本管理还未达到精益求精的程度，给企业的资金造成了一定的浪费。基于此，文章提出了对化工企业财务管理的全面成本管理进行研究，以期研究成果为化工企业的财务管理的成本管理工作提供一定的指导性建议。
关键词：
化工企业；财务管理；全面成本管理
一、前言
化工企业资产密集和资源密集的特点，使得化工企业的成本管理方面更加难于结构简单的知识密集型企业。化工企业长期以生产为主的管理模式，使得企业在财务管理方面疏于精细化管理，企业的成本管理工作开展缺乏精细化和有效性，同时，化工企业生产流程的复杂性也使得成本管理工作在开展过程中存在实践上的难度。基于此，本文采用文献法和结合个人工作经验，对化工企业财务管理中存在的问题进行了分析，进而针对这些问题提出了相应的解决措施。
二、化工企业成本管理中存在的问题
（一）管理体制不完善，成本管理难体现
化工企业属于资源密集型和资产密集型企业，属于典型的生产制造型企业。由化工企业的基本性质和长期以来传统的管理模式，使得化工企业形成了重生产的管理模式，即企业的管理架构和管理制度均以生产为中心。这种管理模式使得企业的管理首先将重点放置于如何解决企业的生产安全、高效和平稳的产品产出方面，在实际的管理工作中，将大部分精力放在解决生产过程中出现的各种工艺、流程、设备、仪表和安全等问题上，缺乏对市场的调研、产品生产成本的控制和企业效益最大化问题的思考。其次，化工企业中财务部的主要职责在于对企业财务状况的记录、核算、对资产的盘点、对企业资产情况的分析与报告上，这些工作内容更倾向于事后记录，缺乏对企业成本的事前和事后的控制。再次，化工企业各项管理制度和规定中专业职能界定分明，成本费用控制难以体现在业务和生产中，难以用成本控制的理念和措施来跟进和控制业务及生产流程中成本问题。
（二）财务管理认识不足，财务风险缺乏防范
长期以来，传统的化工企业对财务管理的认识还主要停留在会计记录、核算、资产的分析与管理方面，认为财务管理只是一项事务性较强的工作，缺乏对财务管理的正确认识。尽管随着时代的发展，企业管理层开始意识到财务管理可以为企业提供专业性的投资指导、成本控制等，但在实际的财务管理工作方面，还是缺乏深入的分析，将财务管理停留在制度的设置和框架的构建上，没有建立专业的财务管理机构和专业的财务管理人员。从而使得企业的财务管理缺乏相应的硬件与软件来为企业提供专业性的财务意见。但随着化工企业的壁垒效益逐渐弱化，市面上的化工企业开始逐渐增多，在化工行业中开始形成一定的竞争力，在这种形式下，化工企业的财务风险防范意识没有跟随竞争的增强而加强，给化工企业的生产经营带来一定的隐患。
（三）生产流程复杂繁琐，成本统计难以统一
化工企业是一个生产工艺非常复杂的组织，对于财务管理来说，其涉及的问题较多，管理流程和工作覆盖面复杂繁琐，难以保障成本管理面面俱到。复杂且工序较长的生产流程，使得各个环节的成本归集、核算、报告和考核等难以得到有效控制，各部门上报的成本之间存在一定的冲突和矛盾，且各方配合和协调的难度也较大。在传统的化工企业中，往往不会将成本责任落实到各个部门及职工个人，进而使得各部门和职工在成本控制方面缺乏相应的主动性和压力感，不利于企业的成本管理工作。同时，企业内部的成本管控体系也有待进一步完善，成本管控体系应该侧重于事前预测与控制，而非事后分析与总结，但化工企业在这方面还有待进一步改善。
三、化工企业开展全面成本管理的措施
（一）加强成本管理宣传
化工企业的成本管理不应仅由财务部门全力承担，需要在企业内部向全体员工树立成本管理意识。化工企业的财务管理人员应在企业内部大力宣传成本管理的重要性，使企业的成本管理与企业的命运，员工的职业生涯紧密连接，使员工意识到成本管理与自身切身利益相关。主要做法为，成立专业化成本管理领导小组，主要负责成本管理工作，一方面成本管理领导小组应在单位内部采取宣讲、组织活动等形式宣传成本管理的重要性，另一方面成本管理领导小组应下一线，了解化工企业每一个生产环节，每一道工序流程，每一个资源的利用情况，在了解实情后，与业务部门领导合作，切实对一线生产的成本管理工作进行切身讲解与指导，在实际的工作中，将成本管理意识融入每一位员工思想中。
（二）制定完善的成本管理考核机制
成本管理仅靠宣传不能起到常态化效应，应与科学的考核机制相连接。成本管理考核机制的对象除了针对财务管理部门外，还应针对所有的业务部门和每一位员工。成本管理的核心环节是预算管理和考核，预算管理需要成本管理领导小组对每一个业务部门的实际工作情况进行实地考察，了解业务部门的实际需求和实际的预算金额，在严格审核各业务部门的预算申请后，对每一个业务部门的预算过程进行监督，每一笔预算金额的使用都需要有理有据，科学合理。同时预算管理中的预算考核机制也应充分发挥作用，对于预算使用情况良好，部门业绩完成情况良好的部门采取物质奖励和精神奖励的方式，每个月定期给这些优秀的部门发放部门奖金，并将奖金进行透明公开，奖金的使用途径用于该部门的每一位员工，用实际的奖励方式，使优秀部门的每一位员工感受到实惠，从而更加激励员工的工作积极性。对预算使用情况严重违规和超标的部门，应对部门负责人进行问责，督促其更好地进行成本管理。
（三）适时进行业务流程重组
业务流程并非固定后一成不变的。随着时代的发展，在1990年适用的业务流程未必还适用于2000年后，2000年适用的业务流程不一定仍适用于2010年后。可以说业务流程每隔几年，随着企业内部人力资源的发展和改变，机器设备的升级，管理能力的完善等，需要进行重组。业务流程重组是精简内部冗杂环节，控制成本的有效措施，随着机械化进程的加快，信息化办公的普及，工作效率得到提高是必然趋势，过去三个人完成的环节，现在可能仅需要一个人便可以完成。成本管理领导小组需适时对企业的各业务流程进行考察与了解，及时与企业领导和各业务部门领导进行沟通，对冗杂的、不必要的环节进行精简，提高人员的工作效率，同时使相应人员的福利待遇进行配套升级，从整体上减少企业成本支出。
（四）创建适合企业的财务成本管理报告
财务成本管理报告的适用性，是反应企业财务成本管理成效的凭据。首先，成本管理报告应包含成本管理报表和成本管理分析两部分，内容包括但不限于涵盖生产、投资、管理等一系列内容。其次，财务成本管理报告的规范化，需要成本管理领导小组与各业务部门沟通，将基本的成本管理知识进行讲解与培训，使各非财务管理专业出身的业务负责人能理解成本管理的各项要求、规则、数据的含义等。在各业务负责人了解成本管理的情况下，定期财务管理部门提交各部门成本管理报告，财务管理人员对各成本报告进行分析与总结后，及时向企业领导提供具有决策参考价值的成本报告。只有全面分析如全面成本结构表、成本费用发生表、税费完成情况表、存货占用情况表和期间费用发生表等，才能让企业领导获知企业成本水平的变化和影响企业成本升降的因素，从而更加有效的控制企业成本。
四、结语
成本管理是新时代财务管理和企业管理的必修课之一，成本支出无小事，在激烈的市场竞争下，企业如果不注重成本管理，则极有可能出现资金周转及资金管理问题，造成企业经营出现严重的问题。成本管理小到企业材料采购费、材料使用情况、员工出差费用情况等，大到企业投资、机会成本的选择和项目费用的管理等。这些费用在成本管理中都必须要做到面面俱到，只有这样才能真正帮助企业管住了资金，管好了资金，才能有计划地帮助企业合理使用每一笔资金，确保企业资金的安全使用和企业的健康运营。
作者：朵万锋 单位：青海盐湖工业股份有限公司
参考文献：
[1]尹洁.化工企业财务管理现状及对策[J].商业经济,2014(08).
[2]董儒启.煤化工企业开展全面成本管理浅谈[J].时代金融,2014(12).
[3]张建林.煤化工企业开展全面成本管理问题初探[J]财经界,2011(08).