第一篇：航运企业成本管理探析
一、引言
随着航运企业的发展，市场机制和企业制度日趋完善，企业间的竞争愈演愈烈，因此想要使企业快速适应社会发展，必须创造和保持一定的优势，而企业的成本管理又是重中之重。成本管理系统的研究方向就是如何为企业提供战略管理服务，使企业在市场上取得竞争优势，并采取与企业竞争战略相匹配的成本管理制度，使企业能在激烈的市场中获取主动。但目前，很多内容还不够成熟，需要进一步完善。
二、航运企业成本管理内容
1.采购成本
航运企业主要是采购船舶燃料和材料配件等消耗物品。要从长远利益出发，了解供应价格及成本定价方法的供应商，评估分析供应商的成本，判断供应成本是否合理。必要时精简供应链，重新建立战略合作关系，选择具备潜力的供应商进行长期合作。
2.船舶维修成本
在船舶运输成本中占比例最大的就是船舶维修成本，也是控制成本的主要方面。对于船舶装卸设备和腐蚀的管路设施，应把加强管理、提高装卸效率、提升营运率作为目标，而不是仅仅的减少这部分的费用。为了保证船舶处于安全的航行状态，就需要进行合理的维护和适当的保养，这样不仅降低了船舶的修理费用，同时也提高了船舶运营的整体效率。
3.运输成本
运输成本包括燃油成本、维护成本、人工成本和管理成本等，可引进作业成本法加强管理。在这种流程管理下，通过分配资源的消耗，对产品和资源运作过程中的成本动因进行剖析，判断出有效和无效生产，非增值和增值活动，从产品层面到操作层面进行成本控制。
4.航线设计成本
航线设计是指新路线具体规划中路径上的开发和经营，还要考虑到货运船舶运价、固定成本、船员配备、燃油价格预算等一系列活动。航线设计是整个成本管理工作的关键点，在设计航线时，除专业设计人员外，还应招聘营销、采购、营运、服务等方面的人才。
5.航运服务成本
航运服务是为了更好地服务企业客户所进行的信息反馈和信息咨询活动，如企业客户咨询、客户流动等服务。在创新的客户成本管理工作中引入“精益思想”，优化客户服务体系，有效地减少在客户成本管理过程当中的无效活动，把有限的资源用在提升企业客户满意度的工作上，不断发展、培养和维护客户，最终取得客户总价值的最大化。
三、成本管理中存在的主要问题
1.成本管理行为短期化
短期化变现为一年期的控制，每年之间缺乏连续性，没有考虑到持续改进的必要措施，建立并保持竞争优势。仅仅实现了当年度利润目标和减少成本，忽略了企业的长远发展。航运企业现有的成本管理方法是将成本分散到各部门，虽然准确规定了管理职责，但各部门只看重本部门利益价值，而忽视了企业标准的综合指标。甚至有一些部门以为成本控制只是财务部门的职责范畴，与己无关，缺乏共同的成本控制理念。
2.成本分类不利于管理要求
现代的成本管理方法中，成本分类更多的是为了配合会计核算的需求，而忽视了企业成本的基本要求，从而沿用了会计核算的分类方法，使航运企业容易把这两种分类办法混淆，认为成本就仅仅是由变动成本和固定成本组成，减少费用和控制价格就是降低成本。这种看法是不全面的，由此也使管理层看不到生产成本的真实构成，没有看到整个运输过程中的种种浪费，以及这些浪费是如何再复制出其他方面的浪费。如燃油成本较高的问题，最重要的决定环节恰恰不是采购部门，而是航线设计部门。
3.航运企业缺乏优秀的成本管理人才
随着航运市场的兴起与繁荣，我国在航运事业上的发展取得了很大的成就。但当前航运业低迷，我国航运业务的能力需要进一步提升，需要短时间内培养出一些精通海事管理和成本管理业务的优秀人才，来满足行业发展的管理需求。
四、适用于成本管理中存在问题的解决措施
1.以企业共有价值为目标
航运企业精益管理的方法是以实现企业价值链共有价值的增值为根本目的，以本企业可持续健康发展为目标。对全面的价值链来说，航运服务提供过程中所完成的价值的增值利益，应该属于所有的企业相关者，不但包括航运服务的接受者，还包含企业的供应商、合作伙伴、股东乃至整个社会，即所有影响企业实现目标的都是相关者。他们对企业做出的价值和贡献互相影响，但最后都实现在客户价值上。
2.以市场为导向，走规模化经营之路
大多数航运企业船舶规模容量小，并且管理效率低，甚至有的船公司对外出租船舶，变成了丧失主业的无船经营人。现代航运业正走向船舶大型化、运输干线化和网络化的道路。一些中小型航运企业所采取的常规的营销手段已很难占有市场，很难应对大型航运企业采用的“发展主线，带动支线”的竞争战略。因此，建立以市场为导向的目标，走规模化经营之路是应对这一现象的主要措施。
3.建立全国性的海运协会组织
随着资本主义国家海上运输业的发展，一些主要的海运国家为了各自利益，组织成立了班轮公会。使得我国航运企业要想发展壮大，必须克服更大的困难。因此各企业必须共同努力，但同时为了避免与世界贸易组织的原则冲突，因而要采取适当的方式来达到保护国内市场的目的。通过建立全国性的海运协会组织和船东协会、船东互保协会、促保协议等，协调各企业，制定特别的运输规格和服务标准要求。同时，我们需要研究各国的经验和先进的信息管理方法，来提升自己的品牌。
4.加速计算机网络的发展和应用
新技术的进步将使航运业在激烈的竞争中，由数量速度型向质量效益型转变，是经营效益快速增长的主动力。在这个信息与网络技术为特征的科技网络经济时代，航运信息的现代化已经成为非常重要的市场竞争手段。进一步完善航运信息网络，加速计算机网络发展和应用，将提高航运资源的利用率和经济性。
5.加强人才培养
企业应该把眼光放长远，对人才的投入一定要加大力度，例如可以和高校签订协议进行订单培养，使学生一开始就可以充分地学习企业的文化，有目的地学习，做到进入企业能很快顶岗上班，减少部分培训带来的经济损失。并且，企业要想吸引人才就必须要有自己独特的企业氛围、优厚的经济保障与良好发展前景。更重要的是企业的管理制度要清晰，有透明的晋升制度和晋升考核，使每个员工都能凭自己的实力去胜任岗位，赢得大家的认可。
作者：孝建伟 单位：天津海运职业学院
第二篇：园林绿化施工企业项目成本管理
一、园林绿化施工企业项目成本管理存在的问题
（一）投标环节的盲目性
投标组价简单。企业只通过简单的几家苗木供应商询价，以算出平均数或其中的最低价来投标，人员、其他费用按标书提供的比率计算，然后进行加总。这样容易与实际脱节。如投标报价高，则失去竞争优势；绿化市场招投标机制不规范，很多绿化企业面对市场竞争的压力，追求业务量，盲目采取最低价中标，有的更是不计成本进行施工，业务量肆意扩大，自有资金不足背负高利贷进行施工，如遇建设方付款不规范、不及时，短期内则给企业背上沉重的利息负担，长期以往极有可能危及企业生存。
（二）施工环节的随意性
在施工过程中，项目负责人成本控制意识淡薄，责权利不能统一，缺乏相关的管理约束机制，部门之间相互推诿、扯皮，项目经理对主要的成本项目管理控制不严，对于成本控制的措施和制度，根据以往的工程施工的经验来组织工程设计、施工，编制成本计划和目标成本，而忽视该工程现场环境、施工条件及工期要求，结果对工程签证、变更，以及索赔造成极大的隐患。有些工程为了一味的赶工期，工程质量难以确保，盲目增加施工人员和设备，导致窝工现象而浪费人工费。苗木栽植如遇恶劣天气，则成活率低，必然导致补植，产生二次费用的增加。如果采取了虽然可行但不经济的做法，也可导致成本加大。成本管理滞后，所有成本数据只有待工程结束后才反映，而在施工过程中缺乏有效的成本预算控制。
（三）项目完工后的无序性
项目完工后，只要工程不出安全事故，不管效益如何，就可奖励。出现干好干坏一个样，干多干少一个样，或只奖励不处罚等情况，严重挫伤了职工的积极性。项目完工后的工程难以决算，工程尾款的催要、保证金的退还无相关责任部门，久拖未决。无相关考核兑现追责制度。影响企业资金使用，经济效益下滑。
二、园林绿化施工企业加强项目成本管理的措施
（一）加强投标阶段的基础成本管理
目前绿化施工市场的现状是僧多粥少———施工企业多，市场交易量有限，市场竞争激烈。所以，投标工作好坏，中标率高低，决定着企业的经济效益和生存。要具备良好素质、敬业精神和专业知识的人才，熟悉本企业状况和市场行情；及时与业主联系，保持良好关系；仔细勘察现场，了解现场及周边环境；认真仔细预测、核算本企业的成本定额和材料市场行情；力求细致、严密，稍有不慎，就可能废标或失分。
（二）各部门、全员协调、相互配合
成本管理是全员、全过程的管理。不仅仅是管理层、项目经理的职责，同时也是每一位职工的职责；不仅仅是工程施工部门、财务部门的任务，同时也是各个部门相互配合、协调的产生价值链的过程。施工企业应对职工加强成本管理教育，制定相应的激励制度，使成本控制绩效与职工工资挂钩，调动职工的积极性，提高员工成本效益意识，形成全员参与的成本管理控制体系。
（三）成本控制的科学性做好成本预测、成本控制、成本考核的落实
企业应做好成本预测、成本控制、成本考核的落实，根据绿化工程不同特性，分别以绿化、养管、园建项目为主导，依据行业标杆成本水平、本企业的管理水平、绿化施工技术制定科学合理的定额标准，确定工程成本的合理区间，加计一定比率的利润，预测出本工程的成本。并在执行过程中不断完善。成本控制不仅在工程完工后进行成本分析，更应注重在施工过程中各个阶段根据完工进度进行控制，对成本实行动态管理，以便及时发现问题，解决问题，控制成本。在园林绿化施工过程中，企业应重点抓苗木和人工费管理和使用。苗木成本在绿化工程施工中，占总成本的比重在60%左右，要做好成本控制，必须抓好苗木成本控制。在工程施工前，工程施工部门应认真研究工程施工图案，实地勘察，编制材料采购申请表，拟定采购苗木的名称、数量、规格及质量要求清单，提前寻找苗源；批准后，由采购部材料员全面掌握市场信息，货比三家，在苗木质量、运输服务方面，按质优价廉原则，确定一次性订货还是分阶段订货来组织采购。在施工过程中，施工人员与材料员就进场的苗木数量、规格验收，数量与规格不符合采购要求的，双方材料员有权拒签。严格按照施工要求的标准确保苗木的成活率，提高工程质量，减少补植成本。签收后苗木的现场管理与栽植均由项目施工部门负责，形成管理一体化，这种做法可以厘清各方职责，减少苗木验收和栽植中影响成活率的责任漏洞，在施工过程中，企业要加强人工费管理。作为绿化施工行业，属劳动密集型产业，工人技术要求不高，但在现阶段，仍需大批量劳动力。占施工成本的10~20%，应合理派工、控制窝工、严格控制定员、劳动定额、出勤率、加班加点等问题，降低人工消耗。存在着零星用工和预算外用工的现象加大了人工费控制的难度，应对这种问题的方法是可以根据工程量基础上再乘以一定的比率系数进行包干。根据施工定额和市场劳务单价确定。重点在用工的量上，应尽可能使零星用工和预算外用工降低到最低限度。合理确定使用机械型号，对于机械设备的使用，应定期和不定期进行检查盘点，防止丢失；要正确使用，严格控制，杜绝浪费。不经常使用的设备，要定期做好养护工作，减少无形损耗。绿化施工项目部在保证工程质量、工期的前提下，力求使机械配备最少和机械使用时间最少；合理布局施工现场、工序的合理交叉安排，提高机械的综合使用效率。除了上述项目控制要求外，施工企业还应注重生产成本之外的项目费用分析与研究，具有不可预见性、容易被忽视、零散发生等特点，如：施工扰民费、人员伤亡安全事故损失费、政府罚款等，以此来增强项目成本控制的可操作性。对于绿化施工企业，经济效益是通过一个个施工项目来获得的，对项目实行效益考核是绿化施工企业以经济效益为中心的肯定和深化。主要从工作过程和工作成果两个方面来进行考核，考核指标要尽可能细分、量化、可操作。考核要以企业发展的不同阶段、企业文化、施工行业的特征为基础，是企业生存和发展的核心手段，是一项十分重要且复杂的工作，成本考核一定要严要求、硬落实，
（四）健全企业制度和文化建设
企业制度和文化是互动的，当管理者要把文化渗透到企业管理过程时，要人们自觉行动，制度是最优的载体之一。制度再周密，也不可能凡事都能规定到位，但文化随时随处都能对人们的行动起约束作用。企业应建立学习型为核心的组织，通过切实有效的工作，提升员工的思维层次，使在管理制度的硬约束中渗进企业文化的软管理，使文化成为企业的深层推动力，保证企业持续、健康、快速发展。企业领导是企业文化的制定者、倡导者、管理者，企业文化反映着企业的物质经济活动，通过树立正确的成本管理思想和企业市场价值最大化的目标，规范企业员工的价值观，统一思想，通过各种规章制度，规范员工的行为，提高企业的社会效益。
作者：宣以仿 单位：合肥城改投资建设集团有限公司
第三篇：施工企业落实成本管理探析
一、施工企业现金管理的意义
现金是施工企业流动性最强的资产，施工企业广义的现金管理不止是库存现金的管理，还包含着对施工企业各种银行汇票、行本票与银行存款的管理。现金管理就是将上述广义的现金当做管理重心以降低企业成本，提高企业收益为目标，围绕施工企业的筹资、采购、支付等开展财务管理活动。良好的企业现金管理对降低施工成本，促进施工企业的发展意义重大。施工企业现金管理的意义体现在：
1.现金管理是维持企业经营活动需求
要想维持施工企业的正常生产经营，企业就必须具备一定的现金支付能力。因为收支实现同步同量是不可能的，当收入大于支出时，就会存在现金置存；当支出大于收入时，就会出现现金需求。在实际运营中，施工企业一定要维护部分的现金置存，从而应对未来现金的随机需求，确保施工企业的各项生产经营活动可以正常是实现。
2.现金流指标比盈利指标可以准确的反应施工企业财务现状
利润是通过权责发生制来反映企业整体的经营成果的，现金流是以收付实现制来反映现金流入流出的情况。施工企业的现金流指标比利润率指标对决策者来讲更为重要，因为一般的施工企业项目都是跨年度的，施工企业年末按照合同来确认收入，但是因为合同成本以及完工进度具有很大的不确定性，所以计算利润率有失准确性，相比之下现金流的计算更为直接。
3.加强以现金为中心的成本管理可以减少成本风险
施工企业在运营中遇到的风险众多，就材料采购更显而言，加强现金管理就可以规避风险。施工企业承接工程项目后需要大量的原材料，这些诸如钢筋、混凝土、砂石等原材料的价格波动比较大，加之数量增大，价额的变动对于成本的影响巨大。所以通过对材料市场进行价格预测以及评价，在适当的时段内购进合理数量的材料，就可以减少资金压力，避免由于价格上涨造成的成本上升。
二、施工企业现金管理现状
当前很多施工企业的资金管理方式仍然比较落后，他们所使用的传统资金管理体制、资金运作模式和资金监管手段已经无法提高资金的使用率，降低企业的成本。并且随着企业的发展与市场竞争的激烈，企业要降低成本，必须加强资金管理，这就对企业资金的管理效率提出了更高的要求。当前施工企业普遍存在的现金管理问题主要有：
1.企业内部项目资金分散占用与资金的集中管理不和谐。因为企业总公司对分公司资金审核管理不严，造成基层公司开支随意，资金浪费严重。部分施工企业资金的流向不明，总公司无法及时和真实的了解到分公司或项目的资金运作状况。
2.施工企业各单位与项目内部缺乏对资金的全过程控制工作，投资阶段预算不准确、决算阶段审核不到位，对于整个资金流的控制乏力。3.因为企业内部小集体利益与整体利益冲突严重，在量化指标的强压下，减少利益冲突较难实现，所以财务核算和报表中的信息常常出现虚假信息，如盈利与亏算虚假、资金管理指标虚假。
三、施工企业如何以现金为中心落实成本管理
1.施工企业应加强资金筹集管理
筹集资金指的是施工企业为了建设项目建设的需要以其经营、投资及调整资金结构的现状为依据，利用合理的筹资渠道获取资金的过程。施工企业要想做强做大，就必须不断的提升自己的实例，实例的提升需要机械设备的升级、施工人员素质的提高还需要施工工艺的科研创新，这一系列工作都需要大量的资金，这些资金的投入决策正确的情况下最终是可以获取收益，降低企业成本的。所以施工企业要积极的开展资金筹集工作，通过利用一些银行与国家财政资金政策筹集资金，降低筹集资金的成本，也可以通过非银行金融机构资金和民间资金来筹集资金。
2.进一步加强资金的预算管理
施工企业的预算管理存在着投资决策正确率低、预算准确性差和成本费用约束软弱等等一系列问题，需要通过不但的完善预算管理制度，改善预算工作来改进。项目部在编制预算时，建议选择责任预算编制模式，各责任中心，即各施工处以项目的实际状况为依据先自行对工程预算收入进行核算，明确利润目标，经过汇总通过项目部工程预算与财务等预算管理部门对工程预算收入进行审核，遵循收入与成本相配比等原则对整个项目部的利润目标进行核定，从而建立由下至上，层层汇总的责权利预算体制。各个项目部都要完善预算跟踪系统，对预算的执行情况进行及时的跟踪记录，按照安定的时间汇总施工处收入成本实际发生数，并与预算数据进行对比，找出预算数与实际发生数之间的差异，并做原因分析。实现资金的全过程管理，做好资金到哪，管理就要落实到哪里。审核控制就要卡到哪里。通过内部监督控制，没减资金的流失。确保预算管理既要在预算标的制定、编制和汇总上有所体现，还要利用对预算执行的调查与纠偏，发挥预算资金管理在成本降低中的作用。
3.加强对流动资产的管理
加强对流动资产的管理，能够缩短流动资产周期，实现成本的控制。为此施工企业要做好物流管理。在采购材料时做好小库存、优库存，加快周转，促进施工。在采购时要遵循采购计划不得超采或少采，采购的应当通过招标或其它模式进行，尽量做到货比三家，提高材料的性价比，降低采购成本。做好库存管理，对于库存信息要及时更新，使得相关人员都可以及时掌握材料现状，合理安排采购，既确保施工能顺利完成，不出现由于材料短缺而引发的停工问题，又能够提高存货周转率，减少资金的占用。其次，建立有效的现金支出管理制度，做好企业现金流的控制，盘活企业现金流。一般做到在不影响企业信誉的情况下，延迟现金流出。同时，企业总部一定要设立总支付银行账户，并保证总支付银行账户的现金流量，对其他子账户每天控制在低余额，提高各子账户闲置资金的使用率，以加大资金的使用效益。
4.强化应收账款管理
制定合理的收账政策和严格的责任追究制度，强化应收账款管理。应收账款发生后，企业应建立健全应收账款管理和追收制度。对超过合同规定的付款期限较短的客户，不过多地催收，以免影响以后的业务合作；对超过合同规定的付款期限较长的客户，可采取较为温和的催款方式；对超过合同规定的付款期限很长的客户，应采取严厉、激烈的催款方式，如上门催收等，必要时也可采用法律渠道解决欠款问题。企业应建立坏账损失责任追究制度，以提高信用风险的控制力度。
作者：全峰涛 单位：中国铁建十二局集团第二工程有限公司
第四篇：施工企业成本管理责任会计分析
一、责任会计的概念与财务会计之间的区别
1.责任会计的概念。
责任会计的概念需要从责任会计、责任成本和责任中心这三方面进行论述。首先，责任会计。责任会计的主要内容就是将负责施工企业的成本管理和预算管理的部门或者工作人员所承担的各种责任与会计方法有效的联系起来，进行会计监督、会计核算、会计反馈的一种制度；其次，责任成本。责任成本是将成本划分成不同的模块，并逐步落实到相关的责任部门中，进而对内部控制制度进行强化，控制成本的支出，将经济责任彻底落实到实际之中，从而对成本实施的过程进行全程监控，促进企业经营目标的实现；最后，责任中心。责任中心是责任成本管理中最重要的问题，主要是根据管理权限和所承担的相应经济责任，并且能够充分反映出经济责任的履行情况。责任中心的主要目的在于能够充分调动一切积极的因素，保证每个中心能够在自身的职责范围内进行积极的工作，从而实现施工企业的中心目标。
2.责任会计与财务会计之间的区别。
责任会计的执行目标不仅是施工企业的经济目标，而且还是责任会计核算、管理、控制的主要内容。而财务会计从严格的意义上来说也是一种执行会计，但是它的目标主要是满足施工企业财务管理的要求，将财务管理所规定的目标或政策落实到实际之中。责任会计与财务会计之间的区别主要体现在以下几个方面。第一，会计的对象和任务有所不同。责任会计主要是以责任实体所需要承担的责任为主进行开展的，而财务会计主要是以国家财务的规章制度为主而进行开展的；第二，会计的目的和形式有所不同。责任会计的主要目的是为施工企业的经营决策提供重要的信息和依据，其形式主要是事前预测、事中控制以及事后反馈，而财务会计的主要目的为所有者或者是投资者提供正确的财务信息，其会计形式是事后反馈和核算为主的报账型会计。
二、施工企业成本管理存在的主要问题
1.基础工作缺乏规范性，难以进行统一的成本控制。
首先，在定额管理方面上。虽然很多建筑工程制定了相关的定额，但是在实际的施工中并没有根据制定的定额进行领料和发料，超支不罚，节约无奖等现象普遍存在，从而使得定额管理无法充分发挥其相应的作用，特别是在劳动力方面上，根本就没有实施按劳分配，从而导致了人工费用的超支；其次，在建设成本控制制度上。每个部门之间缺乏明确的管理权限和应承担的成本责任，职责划分不清。例如，成本预测、成本计划应该归属项目经理的职责范围内，成本控制应该归属于劳资、技术、供应等管理部门的职责范围内，而在实际的管理中，施工企业却常常将两者混淆。
2.经济责任制度有待健全完善，权责模糊不清。
在建筑工程施工过程中，项目经理具有统帅和领导的作用，是项目成本管理的重要基础，可以说项目的成本费用控制的权利一般都掌握在项目经理中。但是从目前来看，项目成本管理模式中的责、权、利并没有得到很好的落实，从而无法将项目经理、管理人员和施工人员的个人利益与施工企业的经济效益有效的联系起来。因此，项目经理就无法在直接关系成本费用的材料、人工、设备等方面花费时间与精力去控制、节约，而是注重于质量、进度、安全等指标的提高，甚至有的还只注重表面工程。
3.施工设备的管理费用比较高。
在一般情况下，由于施工设备是施工企业的固定资产，因此企业会对这些施工设备进行定期或不定期的维护和修理。对于施工设备比较大、中的修理或者是更换重要的设备元件，应该由专门的修理厂或专家进行，但是在实际中，部分施工企业为了节约费用，一般都由本施工队伍中的机械工修理，从而使得设备在修理后的短时间内又需要修理，加大了修理费用，并且还在一定程度上造成了一定的停工损失。
三、施工企业成本管理中责任会计的应用
责任会计在施工企业成本管理中的应用，应该先对责任中心进行科学合理的划分，确定各个部门的权责，努力减少各个责任中心之间的权责不清问题的出现，尽量避免各部门之间的相互推责争权。在设置责任中心的过程中，应该将责、权、利这三者有效的结合起来，并根据施工企业现有的机构编制、劳动组织以及内部管理层次进行确定。
1.分解工程预算价。
分解工程预算价主要是将总成本中的各个成本要素，根据工程施工的客观规律以及市场经济进行合理、有效的划分，从而为成本控制、成本管理以及成本考核提供重要的客观依据，这是成本管理的基础工作。根据总成本的构成要素，可以把其分为项目部责任成本以及项目部上级机构成本，其中项目部责任成本主要是指项目部没有额定利润的工程成本，主要包括有项目部的开始以及所属施工队的直接费用；而项目部上级机构成本主要包括有上缴税金、财务费用等。对于这两个成本，可以由项目经理和项目经理部的上级机构分别进行控制，项目经理部在限额内组织施工队伍进行施工，施工企业对施工全工程进行成本的控制和管理，直到项目部在制定的限额成本范围内完成施工任务。
2.材料费用的控制。
材料费用在整个成本管理中占有十分大的比例，甚至可以说材料费用对是否能够完成目标成本有着关键性的决定作用。项目部应该对施工材料进行统一的采购，避免在采购过程中出现采购分散的现象，尽量减少因此带来的采购成本难以控制和管理的问题。在成本管理过程中，采购部门需要根据月度、季度或者是年度的施工计划，对所需要的施工材料进行价格、质量、规格的调查，充分掌握建筑市场上施工材料的价格趋势，严格按照施工材料的消耗定额和工程的施工进度进行材料采购，从而保证采购任务的完成。
3.降低人工费用。
在最大程度上减少劳动力的占有，是对人工分进行控制的重要手段。因此，在成本管理过程中必须要根据工程的特点和工程建设的不同阶段，对施工人员进行合理的安排，尽量降低人工费用，争取以最少的劳动力投入实现施工企业最大的经济效益。
四、结语
施工企业在成本管理中应用责任会计不仅是会计发展和改革的要求，而且还是加强企业内部管理的需求。由于责任会计涉及的内容比较多、专业性比较强，并非一朝一夕就能够实现。因此，施工企业只有根据自身的实际情况，采用逐步到位、先易后难的方式，并加强与企业内部的经济责任制度有效的联系起来，才能促进施工企业的良好发展。
作者：彭鑫 单位：中铁七局集团第三工程有限公司
第五篇：现代企业成本管理创新
一、现代企业成本管理存在的问题
我国社会主义市场经济体制的逐渐完善，许多企业开始意识到成本管理工作的重要性，开始结合企业自身的实际情况，通过有效的措施对成本进行科学管理，但是仍然有部分企业的成本管理水平比较低下，主要体现在以下几个方面：
1.缺乏对成本管理的认识
在当今市场经济下，还存在部分企业对成本管理的认识还是停留在控制和节约费用上，通过这些途径来降低成本，但是从现代成本管理理念来看，成本降低并不是只能通过控制成本费用来实施的，而且单纯的通过成本的降低来在市场上获取地位是不可能的，而且部分企业将降低成本的关键仅仅放在生产环节上，忽视了其他方面的成本控制。
2.成本管理内容不全
部分企业往往只注重对生产过程中的成本管理，供应过程和销售过程中的成本管理往往被部分企业所忽视，对于生产前的一些产品设计以及一些生产要素的合理组织的成本管理，例如人力资源成本、资本成本、服务成本等等，都被企业给忽视了，这部分的成本消耗很大，但是部分企业却不加以重视，成本管理的内容过于单一而且不全面，同时在成本的具体核算中，缺乏管理成本核算，只注重财务成本的核算，这就是企业的事前成本管理薄弱。
3.成本管理目标和考核体系不健全
现代企业大多数缺乏一套科学合理的成本目标管理体系以及考核评价体系，一些企业在制定成本目标不合理，对于企业成本应该如何制定，如何节约等基本情况没有系统性的概念。在员工责任方面，企业没有在各个环节落实好每个员工身上的责任，对于一些社区经理和直销人员众多的企业，管理人员却只有一个，无法兼顾经营和管理。
二、现代企业成本管理创新的具体对策
1.坚持全方位成本控制
现代企业的成本管理应该是全方位的、全过程的和全员的管理，企业应该明确成本管理的所有对象和内容，通过运用先进的成本管理手段进行全方位的管理。就现在成本核算来说，产品的成本不仅仅包括生产过程中实际消耗的直接材料和人力资源成本消耗和制造成本，还包括企业在产品设计方面的消耗，同时企业还需要做到事前、事中和事后的控制，对生产装置和设备管理进行加强管理，定期对基础设备进行检查，控制检修费用，降低检修成本，而且在对产品设计的时候，应该对产品设计进行严格控制，做好标准化设计，降低材料和设备的采购成本，企业要做到全方位对成本进行控制和管理，保证每个环节不浪费资金、材料，使得成本使用到实处。
2.提高管理人员的综合素质
管理人员的综合素质的高低是决定现代企业成本管理成败的重点，所以全面提高管理人员的综合素质对企业成本管理尤为重要。企业可以通过对管理人员进行专业知识的培训，同时对管理人员灌输成本管理的基本理念，从提高管理人员的知识水平和技能能力，让管理人员在掌握专业知识的同时也能有效的将知识转化为有效的实践能力，并且对管理人员进行综合水平考核也是非常重要的，这样可以使得管理人员有压力也有动力，并不是将培训当作“儿戏”，从而认真对待企业组织的专业知识培训。另外，国外先进企业的成本管理方法，我国企业可以借鉴，并且结合企业本身的实际经营管理情况，灵活运用到我国企业成本管理中。
3.建立企业成本目标体系和考核评价体系
作为一个现代企业，首先需要根据企业本身的发展规划对企业的成本目标进行规划和制定，保证在一个好的成本目标上进行企业发展，对企业的主要生产经营活动的费用开支指标进行合理的安排的制定，企业落实好每个员工的责任，通过将成本目标分配到各个环节，各个部门以及各个员工身上，以保证成本目标的实现。同时，还需要完善相应的考核评价体系，摆脱以往传统粗放的考核体系，建立绩效工资制度，例如，对于完成工作任务的员工给予奖励，对于超额完成工作指标的员工进行科学的分红，然而对没有完成工作任务的员工采取扣奖等制度，这样可以充分调动员工的工作积极性，对企业的成本管理有积极的作用。
三、结语
综上所述，成本管理是现代企业的财务管理的重要内容，企业如果想在激烈竞争的市场站稳地位，就需要加强现代企业成本管理从而提高企业的经济效益，增强企业整体竞争力，通过对成本管理进行创新性改变，来保证企业健康稳定的发展。
作者：吴永卿 单位：百胜咨询（上海）有限公司
第六篇：施工企业项目成本管理研究
1项目成本管理理论
1.1项目成本管理的概念
项目成本管理是指为实现企业的总体目标，依据施工项目具体要求，由项目负责部门及主管部门对该项目的各个过程进行有效的管理，最终实现降低施工项目控制成本、提升企业经济利益的目的。
1.2项目成本的构成
项目成本广泛包含整个项目中涉及到的材料费、机械费、人工费、其他直接或间接的费用等，这些是整个工程项目中一些劳动所消耗的总和。通过项目成本可以反映出施工企业完成的效果以及对施工项目质量进行评价的综合评价。根据发生顺序，我们可以将项目成本大致分为四部分，分别是项目决策成本、项目设计成本、项目实施成本和项目完工成本。从财务角度讲，项目成本是指在整个施工项目中产生的各类费用，这些费用不仅包括人工费用、材料费用、设备费用等，而且包括施工项目过程中的各项管理费用，如保险费、管理费、财务费用等。
2我国施工企业项目成本管理中的问题
2.1管理层重视不足，项目成本理念相对落后
一些施工企业管理层尚未形成现代成本管理理念，对成本管理的重要性认识不到位，相应的成本管理制度也不够完善。在项目成本管理过程中，不少有效的措施和先进的理念停留在意识层面，而未真正落实到实处。此外，在施工企业中存在一些关系网络，真正德才兼备的管理人员不能得到重用，而依靠关系网络进入管理层的人员普遍素质不高，工作缺乏主动性，且无法在部门协调中发挥作用，最终导致成本管理工作无法顺利开展。
2.2尚未形成一套完善的项目成本管理制度
完善的项目成本管理制度是保障项目成本管理工作有序进行的制度保障，是与成本管理这一经济管理活动相适应的成本管理体制。项目经理作为施工项目的总负责人，应当承担起对项目管理和项目效益的责任，通过具体的成本管理制度形成对施工项目中全体员工的有效激励和约束。成本管理不止是财务部门的职责，需要配套的项目成本管理体制来实现，保障权责利的有机结合。
2.3企业缺乏竞争意识，忽略对市场的调查
目前，部分施工企业缺乏竞争意识，尤其体现为对市场调查的关注度较低。企业之间的竞争，某种程度上成为了价格的竞争，而非产品质量的竞争。作为施工企业的工程项目的管理人员，必须在对市场进行充分调查的基础上，充分认识到对手企业的情况，了解工程项目所需的各项费用，进行有效的成本分析。但是，目前多数施工企业大多将关注点集中在是否中标、是否能够按时完成工程项目上，缺乏足够的竞争力。
2.4企业成本管理方法难以取得实质性效果
多数施工企业在进行项目成本管理时，没有结合企业实际引入合适的成本管理方法，而是沿用传统的方法。传统成本管理方法下，管理层大多依据经验、按照套路来办事，缺乏对工程项目的生存分析和研究。有的企业虽然学习了一些成熟的成本管理方法，但实际应用中生搬硬套，缺乏与企业自身经济实力、人工以及技术的有机结合。此外，只对项目进行事后成本考核，忽视全过程、全方位的跟踪控制，难以取得实质性效果。
3施工企业项目成本管理问题的应对策略
3.1树立全过程成本管理理念
施工企业要建立起项目全过程成本管理理念，对企业全体员工、施工整个过程以及全部要素进行成本管理。（1）企业必须对项目整个过程，即从招标投标阶段到施工阶段，再到后期的保养阶段等进行全面的管理和控制。对可能影响项目成本的各项因素进行科学、严格的管理。（2）将项目成本管理的中心放在决策成本管理上，强调对项目中各种决策成本的有效管理。这些成本既包括重置成本，也包括机会成本。科学有效地决策成本管理可以使企业避免因决策失误而遭遇损失，有助于企业做出更加契合实际、最合适的决策，保障企业经济效益的实现。
3.2引入目标成本管理法
目标成本管理法作为目前建筑工程相关企业普遍采用的一种成本管理方法，它兼顾市场动向，注重顾客。目标成本管理法是以市场为导向，在对项目进行预算的基础上，对目标成本进行分解，而施工的所有活动以目标作为导向，对施工全过程进行管理和控制。具体包括三个环节：（1）确定总体目标，对总体目标进行分解；（2）依据具体目标，对施工项目具体流程进行监控和考核；（3）对目标的实现进行评价。目标成本管理法是最大化分解施工项目目标，从源头把控成本支出，实现对成本的有效控制。这种成本管理方法的优势在于依据企业战略目标，对项目施工过程中的各项耗费和各种资源进行合理的优化，最大程度地减少企业的投入，实现企业经济效益的最大化。
3.3建立严格有效的成本管理制度
严格有效的成本管理制度是项目成本管理有序进行的可靠保证。具体应符合如下要求：（1）明确成本管理目标。项目成本管理目标应规范、科学设定，并为员工所知晓和了解；（2）明确岗位职责。项目各单位、各员工明确职责，各司其职，明确责任；（3）详细准确地规定工作程序。项目涉及的每一道工序，都要给出详细而明确的规定；（4）制定严格的考核制度和奖惩制度。针对施工项目进行全过程实时监控和考核，结合考核结果对各部门、各单位给予对应的奖励或惩罚。
3.4建立完整有序的组织机构
完整有序的组织机构是保障成本管理工作得以落实的基础。施工企业依据项目需求，分设具有不同职能的部门和岗位，分配对应的权利，不同部门之间互为补充，形成整体，不同岗位之间相互协调。通过部门与岗位的合理配置形成完整有效的组织结构，共同保障成本管理目标的实现，具体应形成决策层、管理层、劳务层为核心的项目结构体系。具体如下：（1）决策层：决策层核心为项目经理，宏观把控整个施工项目管理活动，对各部门之间的权利进行合理分配，定期组织开展经济活动分析，保障企业成本管理目标的实现；（2）管理层：由总工程师、生产副经理和协调副经理组成。负责决策层决策的具体实施活动的管理；（3）劳务层：由一线管理人员和施工人员构成。
4结语
伴随着建筑市场的繁荣发展，施工企业之间的竞争日趋激烈，如何在保证工程质量、工程安全、工期的前提下，尽可能地提升企业的经济效益，成为众多建筑类企业关注的焦点。企业为赢得生存和可持续发展，必须坚持集约管理，强化成本管理，及时发现施工项目各环节中存在的不足，更新管理理念，引入先进的成本管理方法，建立有效的管理制度，建立完整的成本管理组织结构，最终实现施工企业经济效益的提升，赢得可持续发展。
作者：蒲天添 单位：云南财经大学
第七篇：成本管理模式企业基层单位运用浅析
一、引言
随着国内国际经济形势的日益严峻，作为资源产业的矿山企业，降低企业成本、增强企业效益是企业的首要工作。长期以来渗透在企业的传统成本管理方法已不能满足目前的市场经济环境的需求。近年公司探索推出较多新型成本管理方法，如：定额成本管理、全面成本管理、全面成本预算管理。在摸索适合矿山企业特点的成本管理方法上迈出了积极的步伐。
二、传统成本管理的弊端
传统成本管理观念落后，缺乏战略眼光。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。但是，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而，传统的成本管理是一种消极的管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。传统成本管理在核算上具体表现为“事后算账、事后分析”。并且是将企业的完整的经营活动割裂开来进行分析，各部门各扫门前雪。生产、设备、财务各自为政，未完全有机和谐地统一起来，从而达到优化配置，高效产出。传统成本管理观念过于狭隘。同时如何适应瞬息万变的外部市场经济环境，以获得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。
三、近年推出各种新型成本管理方法的模式介绍
1.定额成本管理模式介绍。
定额成本管理是指企业在产品生产过程中，根据制定的定额成本来控制实际成本的发生，以达到降低成本目的的一种成本管理模式。从本质上仍可划为传统成本管理方法。它主要适用于产品已经定型、产品品种及工艺规程基本稳定，各项定额较为齐全、准确，原始记录及计量等方面具备健全的管理制度的大量大批生产企业。定额成本管理模式在推行过程中存在以下问题：矿山企业与制造企业不尽相同：有作业面广、受外部条件影响大等特点；只有较少的大宗材料消耗拥有充足原始记录及计量的相关资料；这对定额的核定及掌控所有成本带来难度，不利于企业整个成本管理工作的推动。但同时，对具有充足原始记录及计量的相关资料的大宗材料定额管理的推出，有效地控制了大宗材料的消耗，并且为分析提供了一个标杆。
2.全面成本管理模式介绍。
全面成本管理是企业运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性的成本控制。所谓“全面”，即全员、全面、全过程。全员，是指强企业内部全体人员参与到成本管理；全面，是指对企业拥有的全部资源进行管理，既包括有形资源（设备、生产、人力、财务资源）又包括无形资源（技术、信息、市场、时间等资源）；全过程，是指对企业经营活动中所有涉及消耗的环节进行管理，渗透到经营活动的方方面面。相比传统的成本管理，全面成本管理更具有战略眼光，具有资源配置优化和资本产出的高效管理。更能适应瞬息万变的外部市场经济环境。同时，全面成本管理是对企业经济活动的全过程管理，便于企业从源头上控制风险，追求长期效益。全面成本管理要以四个平台为抓手：即责任平台、核算平台、分析平台、考核平台，加强生产经营的过程控制，确保成本任务的完成。全面成本管理模式在推行中存在的问题：对成本管理的重视程度不够，仅仅依靠财务部门的工作，无法实现真正的全过程控制。不少基层管理人员受传统成本管理思想的影响，认为成本管理主要是财务部门的工作，所以表面上看各司其职，分工明确，实际上却各自为政，没法调动成本控制的积极性，致使企业的成本管理流于形式难见成效。缺乏核算的最基础数据（班组、机台核算基础），导致对班组、机台缺少有效考核。全面成本管理模式在推行中的优点：责任平台、核算平台、分析平台、考核平台的建立和完善，有效地增强了各级人员的成本意识，打破以往部门之间各自为政的态势，整个全面成本管理体系初见成效。为进一步推行，打下良好的成本管理基础。
3.全面预算成本管理模式。
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。相比全面成本管理模式，突显其在以下几方面发挥的作用：
（1）公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。
（2）规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。
（3）控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。
（4）为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。
（5）合理配置资源。计划是人在推事，无计划是事在推人。全面预算成本管理模式在推行中存在的问题：各部门及单位在预算的编制过程中认识程度不一，未广泛占有资料，存在为编制预算而编制，而不是真正站在全局观念，对各种资源进行优化配置，提出目标；同时在预算编制中对指标的核定和把控丧失了“预算指标既要有先进性，又要留有余地”的原则，一味追求先进性，造成上级部门与基层单位之间的相互不理解；预算的出台，缺乏相关考核制度的支撑，不利于监督和落实。全面预算成本管理模式在推行中的优点：全面预算需要编制经营预算和财务预算、人工预算等，有效地从一开始将以往各自为政的相关业务部门揉合起来，相互依托、相互协调；将全面预算分解为部门预算，明确各预算执行单位的工作目标；各预算执行单位将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。
四、符合矿山企业特点成本管理方法探讨
常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。矿山企业的下属基层单位基本属于生产、成本中心。具有作业面大，分布广，产品性质容易受地质条件及矿石性质影响，主要物料消耗所占成本比重大等特点。在全面预算成本管理方法的推行上应符合自身特点，扬长避短：
1.利用信息化管理平台，建立和完善班组、机台的基础核算资料。相关业务部门广泛详尽占有资料，并对资料进行分析比较，提出合适的物料预算。对大宗物料消耗，采用定额单耗管理方法，控制成本。
2.预算编制“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，经过反复研究，各部门参与制定企业经营预算、成本费用预算和人员费用预算等指标，使预算指标更加符合生产实际。
3.强化预算监督，严格预算考核。通过建立信息反馈系统，对企业预算执行情况进行跟踪监控，定期召开预算执行分析会，通报成本费用支出情况，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法。
五、总结
建立科学的预算考评体系，实行“严考核、硬兑现”，强化预算约束力。年终对企业各部门预算执行情况进行考评，真正体现科学、客观、公正，充分发挥预算的激励和约束作用。
作者：刘君 单位：江西铜业集团公司永平铜矿
第八篇：发电企业成本管理探究
一、制约发电企业成本管理的因素探究
1.成本管理观念落后
发电企业在进行成本管理时，只注重对生产成本进行核算，对公司整体的成本管理缺乏系统的思考，缺乏完善配套的管理组织和专业人员及相应的方法体系。近几年来，随着发电企业市场竞争的不断加剧，很多发电企业的领导已经意识到成本管理的重要性，相应的建立了一系列成本管理及控制制度，如将降低采购成本作为采购部门的考核指标，将人力成本的降低作为其它各部门的考核之一，但是没有形成一个有效的机制，不利于实现成本控制的目标。发电企业成本管理观念较为落后，很多企业仍然保持着传统的成本观念，将成本管理简单地看成仅仅是对生产成本进行控制，缺乏全员参与成本管理的意识，管理的重心仍然停留在少数人身上。
2.成本管理职能不完善，缺乏严格的考核制度
当前，对于大多数的发电企业来说，并没有建立一套系统完善的成本管理职能和考核制度。对成本管理仍然停留在成本核算阶段，而没有上升到成本管理阶段，企业中只有财务部门负责组织相关的成本管理工作，缺少相关专业人员的参与。财务部门主要关注的是财务核算的准确度，通常采用静态的事后分析来管理成本，导致企业各部门使用资金额度的效率降低。与传统的电力企业相比，新时期下的电力企业在发展过程中相继实施了相关的成本和预算分析方法，但在落实到实际管理中，在管理上仍然存在不足之处。企业考核制度不严格，奖惩兑现不到位也是当前制约成本管理的主要因素。很多企业只重视降低制造成本，忽视了对采购成本的控制，仅仅完成考核要求，并未积极地探索其他成本的减少和控制。
3.成本管理定位问题
对于我国大多数的发电企业来说，他们在对成本实施管理的过程中，仅仅将视角定位在生产过程中，成本管理的范围只包括生产活动中所产生的耗费，因此，将成本管理的重心主要集中在如何降低生产成本，忽略了引起产品成本上升的如采购成本的增加等其他相关因素；在实施成本管理时，主要以核算为主，只注重生产环节，忽视了其他与产品成本有关的活动，不能从战略高度系统地对所有可能影响到成本的各项活动的成本发生情况进行审视，给成本管理带来了很大的影响。
二、发电企业加强成本管理的有效方法
1.加强技术改造，优化设备管理
发电企业为了提高成本管理的效率，首先应该从引进新技术着手，通过优化生产设备，来达到生产成本的降低。运用高新技术，提升运行的经济性，通过改造机组汽轮机通流设备及凝结器等装备，可以在很大程度上降低能耗，提高机组效率，确保安全生产。此外，发电企业因其自身的特性，发电行业的设备和部件长期处于高压、高温、高转速运转状态中，其设备很容易磨损和老化，从而浪费了大量相关的资源。因此，发电企业必须成立电力设备检修专门工作组，定期检修设备和部件，消除设备隐患，优化设备管理，可以在很大程度上减少能源损失，延长设备使用寿命，大幅度地降低了生产成本。
2.转变观念，加大成本指标管理
发电企业成本管理中一个突出的问题就是对成本指标分解不具体，在具体落实中没有与成本紧密结合。为了加强成本管理，发电企业应将重视成本，提高经济效益作为发展的重心，及时转变观念，逐层落实企业的成本指标任务。企业各部门各车间按照成本构成项目的相关内容及时完成企业下达的各项指标，通过找差距、算细账等方式不断降低企业生产和采购各方面的成本。将企业成本指标进行细化，有助于将企业的整体经营目标通过采用经济责任的具体细化目标共同完成，这样更有利于渗透市场价格的信息，让每个部门都能明确自己所承担的责任指标，感受到市场压力，努力采取对策，减少企业的成本投入。
3.建立预算体系，完善成本机制
发电企业为了加强公司管理的计划性，协调各部门之间的工作，必须对本企业每个季度和年度的所有经营活动，事先作出预计和测算，建立完整的预算体系。对企业本年度售电、发电及成本费用等业务做好预算工作；此外，对本年度的相关财务工作如预计收益表、现金流量表等做好预算。为了更好的对电力企业的成本进行管理和控制，就应该比较真实和合理地对电厂发电成本进行全面核算，注意区分收益性支出和资本性支出。此外，由于企业在设备维修环节投入较多，当务之急是建立一整套完善的设备维修过程的成本控制机制，加强公司对电厂发电成本的控制。
三、结论
综上所述，当前我国发电企业在成本管理上还存在一些问题，企业可根据自身的情况，积极采取对策，建立完善的成本管理体系。为了更好地对成本实施管理，发电企业应加强宣传，充分发挥企业每个部门和职工控制成本、降低成本的积极性，树立全员参与的成本管理体系，真正实现成本管理和控制的目标，进一步推动发电企业长远健康的发展。
作者：刘华博 单位：南阳鸭河口发电有限责任公司
第九篇：企业成本管理经济效益研究
1、企业成本管理中存在的误区
1.1成本管理理念落后，思想上缺乏重视
当前我国很多企业管理者没有从思想上充分认识到成本管理对企业发展所起的重要作用，没有充分意识到成本与企业生产技术和管理之间存在的内在联系，仍然采用传统滞后的成本管理理念，无法适应当今科技和经济快速发展的时代要求。部分企业管理者狭隘的将成本管理理解为最大化的在成本节约的基础上降低成本，而没有通过投入先进的科学技术、创新管理理念及借鉴成功企业的成本管理模式等方式来降低企业的成本。传统仅仅靠节约成本的方法是无法满足现代化企业的发展需求的，这种手段缺乏考虑企业的综合发展要求，片面的将企业成本管理理解为降低成本，缺乏科学合理性。现代型的企业应站在企业长远发展战略目标上，以实现企业的资源最优化配置为出发点，对企业整个生产周期的成本加强控制。
1.2成本管理方法滞后，较少采用先进的科学方法
目前我国大部分的企业在成本管理时，仍采用传统的成本管理方法，虽然也在企业内部制定了一套成本管理方法体系，通过对成本进行分析、预算、决策、核算及考核，来实现企业的成本管理。但是这种方法只是对成本进行简单的核算和分析，在确定成本的预算目标时，主要是依据历史数据，没有综合考虑到企业现有的生产能力和设备等因素，导致制定出的预算目标与企业的实际生产经营状况不相符合，在具体落实时会面临很多问题。此外，企业没有提前科学有效的预测市场信息的变化情况，对先进的科学方法运用较少，无法适应新时期企业成本管理的要求。
1.3成本管理制度欠完善，成本责任制不健全
当前我国很多企业没有明确制定出企业的成本管理目标，缺乏完善的成本管理制度，在实行成本控制时缺乏严格的标准和依据。部分企业虽然制定了企业的成本管理目标，但由于缺乏制定相应配套的成本管理的具体落实措施，导致很多企业的成本管理目标只是流于形式，没有具体落实，没有真正发挥出企业成本控制的作用。在实际成本控制中，由于缺乏明确的标准和依据，导致企业材料消耗上升，各种费用也相应增加，无法对成本实行有效的控制。同时缺乏完善的约束企业成本控制方面的法律法规，企业成本责任制不健全，严重影响了企业成本管理的进程和效果。
2、优化企业成本管理，提高经济效益的相关对策
2.1提高思想认识，强化成本意识
企业管理者必须明确认识到加强成本管理的现实性意义，在企业内部营造一种良好的成本管理氛围，从思想上充分认识到成本的作用和降低成本对企业发展所起的重要作用，不断强化成本节约观念和成本效益观念。改变传统滞后的成本管理理念，不再将成本管理简单地理解成是节约成本，而是节约开支，降低损耗和浪费的同时，提高收入和费用的比率，树立正确的成本观，适应新时期市场经济发展的要求。此外，企业管理者应该学习成功企业的先进成本管理理念和管理制度，结合自身发展的实际状况，积极引进成功管理经验，最终制定出适合企业自身发展的管理制度。这样，企业才能不断提高自身成本管理的水平，才能立足于激烈的市场竞争之中。
2.2采用先进的技术，提高企业的生产能力
企业成本的高低主要取决于企业自身的经济实力和技术，企业为了对成本实行有效的控制，就必须在生产环节中积极采用先进的技术，不断改进生产技术，通过学习同行业企业的先进生产技术，来节省不必要的生产环节和工序，从而有效提高企业的生产能力。此外，在企业生产经营过程中，应尽量减少资源损耗和浪费，利用先进的科学技术实现资源的回收利用和定期维修，将维修后的材料继续投入生产环节中加以运用，提高资源的重复利用率，最大化的实现企业的安全生产效益，为企业节约成本。
2.3完善成本管理制度，强化管理措施
当前企业为了加强成本管理，必须制定完善的成本管理制度，对企业各个生产部门和环节的现状进行严格细密的系统性分析。企业的生产成本管理不是孤立的，而是贯穿于企业生产经营的全过程中，与企业各层级、各部门都有着紧密的联系。因此，企业管理者应推行全员、全过程、全方位的成本管理理念。在企业内部，倡导全员的节约意识，提高每一个员工的责任心。对企业的成本预算、成本核算及材料的消耗等明确到具体的部门具体的人员进行负责，监督和考核成本的业务管理。将成本控制和激励机制有效结合，实行严格的考核制度，各部门必须严格执行企业下达的预算成本，对于超额完成指标的部门和个人实行相应的奖励，反之则采取必要的惩罚措施。只有完善的成本管理制度和强化的管理措施，才能从根本上实现降低成本，提高经济效益的目标。
3、结论
综上所述，企业的成本管理是企业的财务管理的重要组成部分，在某种程度上直接决定着企业能否在激烈的场竞争中得以生存，是整个企业发展的命脉。企业管理者只有大胆改变传统的成本管理理念和管理手段，细化管理，树立现代全方位的成本管理理念，不断的提高科学技术水平和推进技术的创新提高企业的生产能力，积极调动全体员工参与到企业的成本管理工作中去，才能实现企业的成本的最低化，才能提高企业的生产效益，最终提高企业的市场竞争力，实现经济效益的最大化。
作者：牛丽红 单位：东北特钢集团齐齐哈尔浩盈钢铁有限公司
第十篇：制造型企业采购成本管理探析
1制造型企业采购成本管理现状
美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔•波特曾根据现代制造业提出当代社会的三大竞争战略，其中便包括成本领先战略，其意义是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域的同时，要注意把成本降低到最低限度，从而逐渐成为行业中的成本领先者的战略。遵循这种成本领先战略的指导，企业就可以凭借其成本优势，进而在激烈的市场竞争中获得最有利的竞争优势。根据现在制造型企业的生产竞争情况的激烈程度，多数制造型企业都选择采用这种成本领先战略，因此，就使得成本管理显得尤为重要。制造型企业采购成本管理的特点。在现代的全球企业的产品成本构成中，一般来说，在不同的行业中，对于采购的原材料、零部件成本等因素，在企业总成本中所体现的比重是不同的，据统计，其大概保持在30~90％之间，平均水平在60％以上。从世界的范围上来看，一个典型的制造型企业在日常的生产中，所统计的数据中，对于一般采购成本(包括原材料和零部件)，要占总成本数量的60％，而电子制造业采购成本所占的比重则能够高达70~80％。因此，根据具体的数据，可以看出，在制造型企业成本控制中，采购成本是起到了主体和核心部分的作用，同时，采购成本控制也是企业(尤其是制造型企业)成本控制中最有价值的部分。
2国内外采购成本管理现状
采购成本管理的观念陈旧：在我国企业的采购成本管理中，其管理观念仍存在着缺乏新思维，缺少全局观念等问题。同时，对于在现实中如何摆脱应用基础方面面临的困境，以及在改革转轨初期所产生的急功近利心态，使得造成经营者无暇顾及成本管理问题，都是我国成本管理理论在发展的过程中不得不需要解决的问题。如果不能对这些问题进行及时地解决，则我国在实践上与理论上的长期后患会自不待言。除此之外，在我国导入市场经济机制后，对于经济环境发生剧变中所表现的，最突出的是竞争的日益加剧，因此，在对针对竞争的要求管理者进行监督时要值得反思。在管理者为了追求利润的时候，都会或多或少地把注意放到成本问题，而自发的思维成本管理往往就是对于成本的节省，成本管理就是控制产品的生产成本，然而，如果单靠对于成本的节省和生产成本的控制，是难以确立企业长期竞争优势的，因此，在我国企业界急切需要树立全新的成本管理观念。整体管理水平较差：在现今我国制造型企业中，大部分所采用的管理方法较为单一。一般来说，谈判和招标是成本控制最普遍的使用方法。然而，对于一些成本分析、价值分析等更高层次的手段却并未得到普遍而充分地运用。而成本管理是以事中控制和事后核算为重点作一些简单的分析。新兴事物中的电子采购：现今，国内企业采购主要仍是以手工操作为主。在最近两年中，一些少数大型企业中逐渐开始尝试在部分的采购管理环节中使用电子采购。其中，采购订单和招标这两个功能是在运用电子采购的时候较多使用的。目前，国内企业的电子采购应用仍处于初级阶段，而电子采购的精髓未得到有效应用。
3我国制造型企业采购成本管理的未来发展趋势
在企业的不断发展中，不仅要注意掌握各种采购成本管理方法，还需要密切关注全球最新的采购管理动态，以此来逐渐引入全新的采购成本管理观念，并将这些信息技术进行灵活地运用，来提高采购管理的效率和效果，只有这样，才能在这些大多数采用成本领先战略的制造业的国际竞争的情况中，始终保持其竞争的优势。整体采购成本管理的实施。鉴于整体采购成本管理是一个系统工程，是涉及了企业管理的诸多方面，而在每个方面都有着不同的实施办法。在原材料采购成本的管理中所包含的管理办法包括价值工程、成本分析、目标成本法、网上招标等等。在这些采购过程成本的管理方法中，最佳方法是实施电子采购。在很多情况下，都存在着因采购不良而造成的管理不善成本的管控的问题。一般来说，采购过程的成本通常与原材料采购成本和采购不良成本的关联不大，但是，对于原材料采购成本通常和采购不良成本，其关系是非常密切的。当采购质次价低的原材料导致服务成本的上升的时候，为获取低价而大批量采的购原材料，制造商会将资金占用成本和仓储成本。因此，在实施整体采购成本管理中，其主要工作就是要将原材料采购成本和采购不良成本整合在一起，将其作为一个整体进行考虑，然后再做出具体的采购决策。电子采购的现行状况。虽然现在在我国只是少数企业开始实施电子采购，但是大多数仍普遍处于电子采购应用的初级阶段。因此，企业有必要对电子采购可实现的各种功能进行充分地了解，同时，还要对如何最大限度的利用电子采购的作用进行总结归纳。在电子采购中，其包含的功能很多，除了常用的电子招标和采购，还有供应商管理、报表功能等。随着互联网技术的突飞猛进，电子采购将逐渐成为一种高效率的采购方式，同时，其也能够将采购功能转变模式，成为在交易场上的一个强有力的竞争武器。电子采购是一个以Web体系和工作流管理为基本体系，对于企业采购提供解决方案的功能。在运用这个先进的解决方案的情况下，就可以达到对于具体的企业的采购过程进行系统化、流程化管理的目的，进而可以从根本上实现对于工作效率的提高、对于采购成本的降低，以及减小采购环节等，不仅如此，电子采购还可以帮助企业实现集中采购，从而提高对于交易过程中的侃价能力，而对于改善客户服务质量。电子采购在完整意义上，指的是战略采购、采购流程和电子采购技术环境这三个部分。只有企业在具体地实施战略采购的情况下，才能够将电子采购的效益发挥到最大的限度。与此同时，通过对于电子采购的优势的充分利用，还可以再造采购流程，把战略和流程逐渐固化在电子采购的过程中，以确保战略和流程可以达到最大程度上的实施，同时，电子采购才能得到充分利用，进而发挥最大的效应。
4总结
在当代社会的制造企业竞争中，全球经济一体化和竞争日益加剧，对于如何不断降低成本的问题，一直是企业为之奋斗，从而赢得竞争优势的主要因素。由于采购成本在制造型企业的总成本中占比高，对利润的影响大，大部分企业主要是以采购成本管理为核心进行运作的。然而，目前我国制造型企业的采购成本管理仍存在着很多问题，因此我国制造型企业需要借鉴国外先进的管理经验，选择和使用最佳的采购成本管理方法，只有这样，才能在激烈的市场竞争中，始终保持竞争优势。
作者：卫晓霞 单位：中国社会科学院研究生院
