一、工程项目责任成本管理体系的构建
项目责任成本管理工作是一项复杂而艰巨的工作，并且贯穿项目建设的始终，中间任何一个环节的失误都会对项目的成本控制工作造成严重的影响，因此使其规范化、标准化有助于项目管理工作的正常进行，保证责任成本管理工作实现应有的效果。建立项目责任成本管理体系是规范项目责任成本管理工作的具体体现。一个完整的项目责任成本管理体系由以下几部分构成:项目责任成本管理体系的简要说明;明确项目责任成本管理的组织机构;介绍项目责任成本管理的基本工作程序;责任成本考核与兑现并且要建立责任成本分析报告制度。具体来说，项目责任成本管理体系的构建过程主要包括确定责任成本目标值、成立责任成本管理中心、编制责任预算、实施动态控制、核算责任成本、考核工作业绩并且编制责任成本核算报告等六个步骤。
1)确定责任成本目标值。项目的目标成本，是项目部与企业签订的项目在实施过程中可能耗费的成本值，这个成本值就是我们所考虑的责任目标成本值，即项目责任成本为项目的目标成本。这是进行责任成本管理工作的前提，是项目全体员工努力的方向，制定一个科学、合理的责任目标成本值，可以保证项目责任成本管理体系的实施效果，提升项目管理水平。
2)工作分解，成立责任成本管理中心。当确定了项目总的责任成本目标值后，需要按照项目的经济责任制要求，在项目组织系统内部划分不同层次的责任中心，分解项目的全面目标成本，形成各项目组织、各层次责任中心的目标成本，按照该分解的目标实施相应的管理，及时主动检查实际成本与目标成本的偏差，采取措施减小偏差，从而实现对成本的全员、全方位、全过程的控制。这是责任成本管理工作的重点，责任成本中心的划分一定要全面考虑项目发生费用的各项工作，将项目的责任成本目标值按照可控性的原则分配给各责任中心。
3)编制责任预算。科学的责任成本预算，是责任中心计算收入的标准和目标，是责任成本支出的最高限额，是考核、评价责任中心的依据，也是兑现经济利益的依据。一般由各个责任中心编制责任成本预算表，成本考核中心制定相应考核标准。项目部责任预算编制完成后，项目部按照“谁负责，谁承担”的原则，建立一个责任分配横向到边、指标分解纵向到底的责任成本管理体系，将成本控制指标和责任量化分解到具体责任人，并签署责任书。每个责任中心有明确的预算指标，层层负责，避免脱节，保证正确划分责任过错界线和确定分享责任利益范围，使责任管理人员能理清思路，控制重点，避免责任交叉与推委责任，做到“人人身上有指标，千斤重担大家挑”。
4)实施动态成本控制。施工项目的成本控制是项目责任成本管理的重要环节，当确定各责任中心的成本预算值后，就要借助一定的成本管理方法对责任成本中心的执行情况进行控制。一般来讲，项目成本的控制按照控制的主体的不同可分为内部控制和外部控制，其中内部控制是指责任中心对本中心责任预算执行过程所进行的控制，外部控制是指上一责任层次对所属责任中心责任预算执行过程所进行的控制。通常以内部控制为主，外部控制为辅，责任中心对施工生产活动的自我控制是责任成本管理的最重要、最基础的职能。
5)跟踪记录信息，核算责任成本。在项目的整个实施过程中对各责任中心完成的任务量进行跟踪、记录，便于项目结束时对各责任中心进行考核。对各责任中心所完成工作量进行统计的时候，要遵循分阶段、按期验收、计量精确以及责任分明的原则，对各责任中心所完成工程的数量和质量进行验收。工程质量的验收，按照工程项目的质量标准和规范进行;工程数量的验收，按照责任中心实际完成的合格工程项目的数量进行验收。任务量的验收采用验工计价单的方式进行。计量、验收各责任中心所完成的工程数量，是责任中心编制业绩报告，上一责任层次考核、评价所属责任中心责任成果、兑现各责任中心经济利益的重要依据。
6)评价考核工作业绩，编制责任报告。上一级责任中心要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据，对责任中心的责任成果进行考核、评价，找出责任中心存在的问题及其成功的经验，并且按照合同和有关的管理规定兑现相关责任中心经济利益。
二、工程实例分析
1.工程案例概况
某机场扩建配套交通中心工程为机场交通枢纽地铁配套工程，地下两层钢筋混凝土框架结构，建筑面积约34000m2，基坑最深26．5m，围护结构采用地下连续墙加一道钢筋混凝土支撑。地下连续墙115幅，混凝土灌注桩121根(含临时桩31根)。合同总价52271．7万元，合同工期2011年12月1日～2013年12月25日。截止到2012年4月25日该项目地下连续墙全部完成，累计浇筑混凝土30778m3，钢筋制安完成5880t，型钢接头997t;工程桩完成55根，钻孔桩成孔3190m，钢管柱制作安装完成1014t;项目部完成投资9242万元，完成投资占合同价52271．7万元的17．68%。
2.工程的责任成本管理工作
1)成立项目责任成本管理中心。按照项目的组织机构划分出各责任中心，成立了以项目经理、党工委书记为组长，项目总经济师为副组长，相关业务部门参与的项目部责任成本管理领导小组，同时明确各责任成本管理中心的责任。2)健全责任成本中心管理制度。通过制定一系列的制度保障责任成本管理的效果。3)制定责任成本考核、兑现体系。确定各责任中心的预算值，将责任预算分解到单项工程或劳务队;对项目实行年度考核和竣工考核，科学评价项目管理成果。4)实施责任成本管理与控制。对项目的投标阶段、施工组织设计评审、经济技术论证、合同管理、工程量、工程设备等方面进行管理和控制。
3.案例项目责任成本管理的成果
通过分析项目的经济活动及责任成本考核的结果可知:截止到2012年4月25日，未出现超拨款现象，并且根据项目部与公司签订《责任成本承包协议》计算责任成本为8091万元，实际成本支出为7866万元，为公司节约成本225万元，增加了项目的收益，收益额达1490万元;同时材料费用和管理费用上也有结余。上述数据表明，实行项目责任成本管理给企业带来了很大的积极影响，有效的控制了项目的成本支出，节约了企业成本。
4.案例项目责任成本管理中存在的问题
该项目的责任成本管理体系比较完善，但是仍然存在一些问题:1)责任成本管理机构不够细化，责任成本中心划分范围过大，责任成本中心的数量偏少，责任划分不够明确，未能具体到个人。2)在项目的实施过程中，只有对项目的工程量、物资、设备及劳务人员等成本的分项控制，缺少整体层面的控制，即没有采用相应的成本管理方法对项目的进度、质量等其他指标进行综合控制，不利于项目的整体管理。
作者：王海娅 单位：石家庄铁道大学
