摘要：成本管理是公司成长的根本，一个企业的成本管理理念、技术、方法及其模式直接影响着企业的成败得失，因此，企业成本问题已经成为企业发展的关键约束性因素。目前，我国企业在市场竞争中面临的经营环境日益复杂、多元化，尤其是集团多元化的企业；企业成本管理也亟需随之改革。文章主要从集团公司的角度着手，介绍了集团公司成本管理的主要内容与方法，探讨了集团化的企业在成本管理中存在的主要问题，并提出具体的对策建议。
关键词：集团化；企业发展；成本管理
一、集团公司成本管理概述和主要内容
集团企业在经营过程中，如何实现高速增长，不仅要在销售渠道方面打开广阔市场，同样要在运行成本方面给予足够的重视，实现真正的开源节流，方能实现企业的经济效益最大化，提高集团企业的市场竞争力。集团企业属于复杂的组织系统，正是由于他的复杂的组织结构，区别于传统单元化的企业的成本管理，因此集团企业的成本管理必须站在企业战略发展的角度做好成本管理的顶层设计。
（一）战略成本管理规划
集团公司应首先在业务单位战略中确定自己的战略目标，所谓业务单位战略，也称竞争战略，主要分为成本领先战略、差异化战略、集中化战略。集团公司应分析内外部的环境，选择适合自己的竞争战略。竞争战略的选择影响了成本管理的目标，根据企业的业务战略选择不同，应确定成本管理目标的整体规划。
（二）成本的风险管理
传统的成本管理仅仅关注日常运行过程的降本节耗，而忽略了从企业战略管理层面的成本的管理风险。所谓的成本风险管理主要包含几个方面：要避免一味的追求成本最低化，影响了产品的质量，从而造成了企业的负面影响。要避免过度追求对成本的降低投资，忽略了由于技术的更新迭代，造成成本领先的优势不复存在，从而失去竞争力。要避免随着市场环境及产品的生命周期不同，原先的成本领先的战略目标，造成的成本优势可能变为劣势。
（三）成本的价值链管理
成本的价值链管理，要求集团公司不仅关注产品的制造本身，而应关注总成本的管理；所谓的总成本管理是指这不仅关注生产制造，更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节发生的消耗。同时，不仅关注内部的成本环节，而且也应关注外部环节的价值链管理。外部环节的价值链主要分为：纵向价值链管理和横向价值链管理；所谓纵向价值链管理，是指在产业发展角度，纵向一体化有助于解约企业的交易成本，提高产业的产出效率。横向价值链管理主要是指现实或潜在的竞争对手对企业价值创造的活动的影响，比如在医药行业，对OEM医药公司的价值链管理；对GSP医药公司的价值链管理。“横向一体化”的最大优势是发挥产业内的规模经济。
（四）成本信息化管理
集团公司的成本管理的能否实现管理目标的因素之一，就在于能否建立一个快速高效的信息化管理系统；现代企业已经进入一个大数据时代，传统的手工核算、单一的会计电算化核算无法实现集团化公司的成本管理需求。只有在集团的最顶层设计一套标准化的成本信息资源基础、成本核算自动化流程、统一的成本数据校验平衡程序，才能提高集团成本核算信息化的整体水平。
二、集团公司加强成本管理的现实意义
成本管理控制在企业的运行过程中是极其重要的，成本管理控制的有效运行，能促使企业的各个方面的经营管理得到及时的改善，从而提高企业的整体管理水平，因为成本管理中企业经营管理的核心问题。集团公司加强成本管理的现实意义主要有以下三个方面。
（一）有利于提高集团公司的市场竞争力
企业的业务竞争选择成本降低战略，只有不断的加强成本管理，形成成本优势，才能在竞争中形成核心竞争力。具有成本降低优势，就可以在市场竞争中实现价格优势，实现价格优势，就可以不断的提高销售量，占领市场份额。
（二）有利于增加企业盈利
企业的成本管理与企业经济效益二者是息息相关的；提高企业的经济效益，主要方法之一是开源节流，节流的最重要的渠道就是加强公司成本管理运行，不断从运行过程的各个节点制定成本降低的措施，实现全流程的成本降低，才能提高企业的经济效益。
（三）有利于提高企业内部控制水平
加强成本管理，需要对企业的各个职能部门的参与，对企业各个运行过程的节点的梳理，通过成本预测、成本预算、成本执行、成本考核等程序，有利于发现和防范企业内部控制过程存在的漏洞。
三、现阶段集团公司成本管理建设存在的主要问题
现阶段，集团企业成本管理中普遍存在的问题是成本意识薄弱、成本管理流于形式、成本考核不够严谨的现象；致使企业成本管理未能达到应有的开源节流的作用，无法给企业的经济效益的增长提供应有的贡献度，影响企业的高速发展；综合分析原因主要是企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上陷入了误区，造成管理上的认识偏差与行为偏差。
（一）“谁来管”的误区
集团企业在成本管理中存在的“谁来管”问题：首先是集团与成员公司的管理权责分配不清，哪些成本管理属于集团运行中心统一管理的职责，哪些是属于成员公司的成本管理职责分配不清；其次是长期以来认为成本管理只是财务部门的责任，将财务部门即当成运动员又当成裁判员，忽略了各个市场一线部门、生产经营部门才是真正的成本管理的主导者和责任者。同时对市场、采购、物流、营销等职能部门的成本管理主体认定不清。
（二）“管什么”的误区
企业对成本管理对象与内容认识不清，仍将成本管理局限于传统的生产车间运行过程控制，尚未对企业的整个价值链流程成本管理控制。比如忽视企业顶层的成本管理规划设计、成本的风险管理、企业纵向横向价值链成本管理、人员流失与浪费的成本管理。
（三）“怎么管”的误区
首先，表现在企业的成本管理不是全方位、系统化、立体化的管理；目前更多的是偏向于成本的事后数据的统计，事后的数据加工整理分析，而忽略了企业运行过程中的事前、事中的控制管理。没有切实从产品的设计到产品的售出、售后服务的全过程的成本管理。其次，是缺少成本管理的信息化系统工程。很多时候仍然是偏向手工的处理成本信息数据，成本数据信息量大，繁琐的人工处理，无法整合满足市场需要的相关大数据。尤其是集团化的公司，涉及各个行业，成本口径的统一，数据的集中加工处理。再次，是缺少专业化的成本管理人才。现代企业成本管理，不仅仅是一般的成本核算，更多的是需要结合市场影响、生产过程的及企业价值链的成本管理人才，就要求财务人员除了具备一般的财务核算的能力外，还需具备相关业务职能部门的综合能力。最后，没有建立一套完整的成本管控体系。目前普遍没有一套完整的成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本考核流程制度，同时也缺少配套的成本管理中心的组织架构的建设，仍然局限于单个公司的成本管理组织。
四、集团公司优化成本管理的对策建议
（一）树立全员参与成本管理的意识
成本管理必须树立事前的管理意识，因此需要在企业中宣贯成本管理的目的、成本管理考核、成本管理作用；将成本管理的意识灌输至每个人的头脑中，全体人员在日常经营活动中，在经营活动前就养成良好的成本管理意识，才能真正推动企业的全面成本管理的目的。这就需要建立企业长期的稳定的成本培训计划，让每个人都能理解成本管理的真正目的，促使企业树立投入产出比的概念，成本效益的概念，让每个员工真正参与到企业经营管理过程中。
（二）梳理企业成本管理的控制点
成本管理贯穿于企业的全过程，企业应确立“成本精细化的管理理念”，对企业的各个职能部门梳理本部门的成本费用管控点；在生产环节将成本指标分解到各个机台、班组成员，从每个岗位，每个班组抓起，形成全过程控制，点点滴滴降成本费用管理氛围。同时做好各个成本控制点的精细化核算，只有配套的精细化核算数据，才能真正落实到细小成本控制点的管理。
（三）建立成本管控运行体系
首先，应建立集团化的成本管理共享中心的组织架构，明确成本管理共享中心各个职能部门的成本管理职责，建立岗位职责说明书。比如针对单个公司的成本管理组织，建立三级成本管理保障的组织体系，比如建立公司级的成本管理组、车间级的成本管理组、班组级的成本管理小组。站在集团公司管理层面，建立集团公司成本管理中心，整合各个职能运行部门和成员子公司的成本管理组的矩阵的组织架构。只有建立完善的成本管控组织的运行体系，才能保障公司的各项政策制度的落实执行到位。其次，应根据成本管理的流程节点的梳理，制定相配套的成本决策、成本控制、成本核算、成本考核管理制度流程。比如针对车间管理，建立《车间核算管理制度》、《车间盈亏奖惩制度》、《车间定额管理制度》等。
参考文献：
[1]许庆民.集团成本管理有关问题分析研究[J].财会学习,2018(16).
[2]吴林林.集团公司成本管理研究[J].经济师,2016(09).
[3]生亮.对我国集团企业财务成本管理的分析[J].纳税,2018(06).
作者:罗好