摘要：建筑业是国民经济的支柱产业之一，其总产值从2009年的7万亿元增长至2019年的24万亿元。建筑业发展快、价值高的特性对企业预算管理提出了更高的要求。文章立足于建筑企业单次履约金额大、时间长，施工地域广的特点，就预算管理的内容、特性、侧重点进行分析，通过对公司生产经营全过程的分析，研究并发现了施工企业预算管理存在的主要问题，并针对问题提出了相应的解决对策。文章对于提高建筑施工企业预算管理水平具有一定的参考价值。
关键词：预算管理；建筑施工企业；管理会计
目前，预算管理在大中型企业中的应用越来越广泛，预算管理对公司资源配置、绩效考核等方面都具有促进作用。然而目前，建筑施工企业预算管理仍存在许多问题，为此，论文就建筑施工企业预算管理存在的问题及对策展开研究。
一、预算管理的内涵
预算管理需要以企业战略目标为导向，对企业未来的经营、财务活动进行全方面预判，并按预判结果安排筹划企业的财务、非财务资源，企业在预算执行的过程中加以指导、分析和监督，在预算执行结束后对执行结果进行评价与反馈，指导企业经营管理活动的改善和调整。预算是管理会计的重要内容，建筑企业通过预算管理对经营活动进行预判,把握未来一年经济运行主线，对生产活动资源进行全部门、全方位、全周期的集中管理安排，并将预算目标分配到各施工二级单位，由二级单位分配到项目，保证下一年度的资源配置和绩效设置的合理性，从而完成公司战略目标。预算管理的内容包括经营预算、财务预算和专门决策预算。
二、建筑施工企业的特点及预算管理的重点
建筑行业关系国计民生，按国民经济行业分类，建筑行业主要由工程承包业、勘测设计业、电力投资运营等组成，其特殊性体现在生产经营方式、生产产品和组织模式，建筑施工企业的生产经营方式根据自身资质标准进行招标，而一旦中标一个项目需要经历前期、施工期、质保期等漫长的阶段，这就导致预算管理需要考虑到各阶段的施工特点和风险点对成本发生和人员配备予以统筹配置与管理。
（一）项目前期以融资预算为主
项目前期无收入，可能出现垫资施工现象，此时预算管理的重点落在严控带息负债规模上，进一步强调资产负债率的管控，旨在转变项目依赖负债经营的传统观念，严控债务规模，联合资金部、合同计量部一起，优化债务结构、期限、比重的匹配，降低资金成本，做好债务风险管控。
（二）项目中期以盈利预算为主
项目中期预算管理的重点落在对盈利能力的计量，结合公司持续提升发展质量、提质增效的目标，确定核心盈利指标，结合工程部、合同计量部做出项目资金计划，将成本费用增幅和营业收入增幅纳入预算考核体系。
（三）项目后期以风险点预算为主
项目后期预算管理的重点落在风险防范上，预算是预防发生重大潜亏的一道防线。应结合人资部、综合部对人员管理进行分配，关注人员与薪酬情况，防止欺诈，防范风险。要结合公司效益优先、资金保障、量力而行的战略目标，在预算上着力关注重要行业和关键领域，将合理控制潜亏风险和节奏与预算绩效考核挂钩，做优增量投入，防范因投资规模过大推高企业财务风险。
三、建筑施工企业预算管理存在的问题
（一）预算管理不受重视
施工企业预算管理需要通过CFO统筹预算指标，通过企业管理层调动起各层级、各部门的参与。但在企业实际经营过程中，企业管理层没有认识到预算涉及到企业经营的方方面面，没有动员各部门收集真实业务数据，预算管理经常只有财务部门通过历年数据进行预算编制，其他部门参与度不够，导致预算没有充分考虑真实的施工进度、材料采购价等变量的未来变动，出现预算不能起到很好的工作指导作用，导致预算工作流于形式。
（二）预算管理收集数据失准
建筑施工企业公司层级多，跨地域施工现象普遍，合同周期长且涉及事项复杂，往往会遇到材料调价、合同预计总收入、总成本的变动。预算管理需要勾勒出未来一段时间的经济运行主线，需要统计的数据繁杂且存在较大的不确定性，例如对公司未来一段时间的资金预测所需数据包括预付款、进度款、质保金、设备采购款、分包款、人工费、日常开支、税金、规费等，这些数据又会经过编制、审查、汇总、上报、下达、报告等各项工作，如果没有发展成熟的公司架构、管理制度是无法完成的。且对于施工企业来说，地理因素也是预算管理收集数据的一大障碍。由于项目分散地为公路、铁路、水库等城市通信基础设施不完备的地区，收集的数据不能全面及时准确地反映项目过程情况，使施工企业预算的编制不容易做出精准的预计。
（三）预算编制方法选择不当
由于施工企业体量大，跨地域广，营收板块复杂多变，预算管理对预算的精准性提出了更高的要求，预算管理需适应施工项目的不同环境，考虑不同的编制方法，避免各种编制方法的劣势，例如，在项目实施初期，通常使用成本差额预算，基于过去的数据无法及时发现低效率问题，经济行为得不到修正，导致预算流于形式，使用零基预算容易造成短视、与企业战略管理目标不匹配的情况；使用滚动预算所耗费人力物力太大，对预算管理人员专业技术提出了更高要求但有助于积累经验。所以在项目初期一般使用滚动预算，在项目成熟时期使用成本差额预算法。
（四）预算与执行存在差异
预算管理的实践易出现预算与执行两张皮问题，出现此问题的原因是业绩考核与预算管理得不到很好的统一。通过考察各企业发放的企业负责人年度业绩考核办法，发现考核导向偏重决算数据，而提到以预算作为业绩考核基础者寥寥，奖罚机制的缺失使得预算执行情况监督不到位，所以预算无法以业绩考核的形式进行落实，导致预算执行情况涉及不到个人利益，无法起到激励作用，更不具有指导性。
四、加强建筑施工企业预算管理的对策
（一）预算应被定义为全平台参与的一把手工程
预算管理要求以公司战略目标为导向，业财融合应该引起重视，关系到公司战略决策层的一把手工程。预算管理需要调动各部门进行预算资料的收集、调查，公司领导层对各部门工作进行安排，经济管理部需要对低价中标的项目进行梳理；工程部需要对施工难点、停工风险进行分析，法律部门需要对合同风险点和面临的法律纠纷风险进行判断；财务部需要通过比较业主信用等级划分预测业主结算进度，并理清税务、债权清欠、利润上缴情况等。总部预算管理人员整合以上信息，根据经营目标确定下年度经济指标，并对经济指标进行分解，明确各二级单位预算报表编制要求、内容、完成时间。各二级单位根据总部提出的年度经济指标编制预算业务、财务报表，通过公司总部预算部门、公司领导审核批复后按月执行。预算管理是一项全平台参与，如管理层是监督、执行及量化考核的关键力量，利用这种分级编制、公司领导层层把关的方式，预算管理理念才能深入公司各职能部门方方面面，提升公司职工凝聚力，推进预算执行工作开展。
（二）加强信息化技术应用，分区域采集信息
针对预算收集数据失准的问题，对业主结算、分包管理、税务、员工薪酬等财务和业务数据进行统一，此过程利用ERP（EnterpriseResourcePlanning企业资源计划）进行，预算的全程管理离不开数据收集整理分析，使用信息管理系统可以有效整合企业信息，进行简单的数据分析，避免重复工作，提高数据收集基础工作。信息化系统列示信息更加透明、错误率更低，杜绝工作人员操纵数据的现象。对于项目所在地基础通信设施不完备问题，可以分区域逐步推进ERP的应用，报送时间、报送内容等。
（三）加强预算管理队伍建设，下发预算编制指南
由于施工企业体量大，跨地域广，营收板块复杂多变，预算管理对预算的精准性提出了更高的要求，预算管理队伍需要通过专业培训获得更大的灵活性以适应施工项目的复杂环境，企业预算负责应当考虑根据不同项目使用不同的编制方法，例如，对生产要素复杂的项目使用弹性预算（flexedbudget），现实中工作量发生变化时弹性预算就会根据调整量调整变动成本，估算出不同的总成本来。对施工中期项目使用差额预算（Incre-mentalbudget），此时成本控制水平稳定在目标水平，且有大量历史数据可供参考，此时使用差额预算便捷而节省成本；管理力量强、经营模式变化大的项目使用零基预算（ZBB），通过确定决策单元，考虑投入、时间对成本要素进行排序，分出强制执行型成本要素（Must-do）、酌定成本（discretionarycost），最后达成最佳资源分配。
（四）以预算作为业绩考核基础
全面预算考核系统是预算管理的重要方面，预算经济指标是公司设置KPI的重要参考，预算管理要求考虑各施工项目施工难易程度为各项目各部门分配权重，项目经理、单位负责人的绩效考核应该与预算和决算之间的偏差挂钩。从而提高各部门对预算的重视，激发预算执行的动力。将预算指标完成率应用到考核评价中，优有奖励，差有问责，实现预算和绩效管理两个系统的的维护、更新。例如，在企业履约管理考核中，年初未完施工预算目标为18.5亿元，而实际决算结果共计19.61亿元，未完施工总量超标的1.11亿元应该通过设置各项目权重反映在绩效评价体系。同时，根据本年决算个项目完成预算指标情况，企业可以选择适当降低或升高未完施工指标。个人造成公司财产损失、资金管理计划低效应当反映在绩效评价系统中，适当追责；同时，绩效评价系统反映出的预算指标问题也应反馈在预算管理系统中，在下一年度及时调整保证预算。实现绩效评价与预算管理相互促进，同步提高。
五、结语
预算管理是一项全平台参与的系统工作，涉及到企业管理的方方面面。通过贯彻预算管理，可以掌握项目的成本预算支出，实现施工全周期资源配置，实现公司战略目标。本文从预算的地位、信息收集情况、编制、执行等提出问题，根据问题建议将预算管理设置成一把手工程，设置预算指标考核导向，加强财务队伍建设并加强信息技术应用。预算管理将真正为公司发展提供真实有效的决策指导，助力公司高质量发展。
作者：董涛 单位：中国电建市政建设集团有限公司
