摘要：全面预算管理作为现代企业常用的管理手段，在各企业的应用情况不尽相同。但实际工作中，很多企业还存在这样或那样的困难，主要表现在全面预算管理结构、编制科学性、预算执行能力和预算人员能力方面。本文基于全面预算管理在应用中的困难和问题，根据具体实践，总结经验教训，有针对性地提出了优化全面预算管理的建议，希望在优化组织结构、细化编制工作、推动标准化及强化绩效考核等方面为各建筑企业增强全面预算管理能力提供一定参考。
关键词：全面预算管理;企业管理;建筑施工企业
一、全面预算管理对建筑施工企业的意义
现阶段，建筑施工行业竞争日益激烈，加之疫情导致复工复产时间推迟、成本费用抬升，想要在市场确立优势，就必须加强管理，不断扩大企业规模，以强管理降成本、以扩规模保利润。作为一项重要的管理工具，全面预算管理一方面可以提升企业对全业务、全流程、全过程的管控能力；另一方面，通过强化日常监督、管理与分析，可以及时发现管理过程中的漏洞和问题，及时修正方法，以确保完成企业全年经营目标。另外，全面预算管理可以更好地传导企业经营目标，将企业目标具体化到管理的每个环节，使各单位、各部门目标明确，在生产经营活动中形成合力，协同一致为完成企业的经营目标共同努力。
二、全面预算管理在实际应用中可能存在的困难
（一）财务部门从牵头变独立完成
由于绝大部分企业的全面预算编制工作由财务部门牵头、负责，导致其他部门重视程度不够，对经营预算的要求有所放松，使预算的科学性和准确性受到影响；有的企业仅根据经营指标简单编制几项财务预算的主要指标，未根据基层项目实际完工及剩余业务量来编制各预算指标，不了解整体项目运作及合同节点，所编制的预算很难得到有效执行，预算执行率将大打折扣。
（二）预算编制不科学
一方面，有的企业财务部门审核功能弱化，如后勤费用大部分由各部门自行上报，预算全盘接收，导致全面预算管理在控制非生产性支出方面失效；另一方面，有的单位财务部门过于强势，长臂管辖经营预算，影响经营人员职业判断，导致经营预算准确性、科学性下降。另外，预算未能准确研判风险及内部控制缺陷，没有形成预案，不能预估风险及带来的损失。还有的单位使用简单算术平均方式分解全年任务，未能体现出行业及企业不同时段的经营特性，如节日假期、天气情况对施工企业在成本、收入、利润、资金等方面的影响，降低了全面预算管理阶段性分析的效用，也给预算完成不好的单位以蒙混过关的机会。
（三）预算过程管控不严格
部分单位只重视结果，不注重全面预算的过程管控，没有定期对预算执行情况及时跟踪、分析或是考核，导致部分企业、部门紧迫感不强，对预算执行情况的分析仅靠自觉，不能及时发现预算执行过程中的不足，无法有针对性地及时调整工作思路及方法，不能有效提高企业管理能力。
（四）预算编制人员水平良莠不齐
由于建筑企业资质取得难度大、工程建造时间长、工程项目地域跨度大、人员流动性强、工程项目利润较低等特点，导致项目预算人员之间交流难度大，人员轮换、流失频繁，一线的全面预算编制和管理人员大多为兼职，很难有系统的一线全面预算编制及管理人员。甚至有的项目临时安排毫无经验的项目人员来编制预算，导致编制人员对预算的理解程度各有不同、水平能力各有高低，使预算源头数据口径不同、质量不佳，底层数据很难满足全面预算要求，进而导致预算在执行阶段出现较大偏差。
三、全面预算管理的应用建议
（一）强化组织领导
应在董事会领导下，组建以一级企业负责人为主任、经理层等高级管理人员为副主任、各部门主要负责人为委员的预算编制委员会，下设办公室，由总会计师兼任办公室主任。预算编制委员会应要求二级以下分、子企业成立预算编制委员会或预算编制领导小组，接受一级企业预算编制委员会直接领导；各项目设立预算编制责任人，接受二级预算编制委员会或预算编制领导小组直接领导；各级职能部门加强对下级职能部门预算编制业务的指导，并从下级部门收取相关编制数据。预算编制委员会应制定各职能部门预算编制职责，明确各职能部门分工，对分工有重叠、交叉的，委员会办公室应及时协调相关部门共同合理、高效完成预算编制任务。尤其是各级财务部门，要认清部门职责、权限、分工，充分发挥财务的监督、管理职能，一方面防止审核、控制缺失，做好对费用类预算的审核，对专项费用强化成果审核，对责任费用做好总量控制，通过建立调节基金的方式解决合理合规费用缺口；另一方面，财务部门不应干预经营预算，防止自身因素影响经营人员的职业判断。
（二）增强业务间联动
强化全面预算管理与其他专项工作的联动，如与“两金”压控专项工作联动。随着建筑企业资金紧张程度不断上升，资金管理已经成为建筑企业管理活动的重中之重，通过将项目回款预算与项目“两金”情况做分析对比，发现项目回款预算与“两金”压控考核指标不一致的，要认真落实项目回款预算，防止人为调低回款预算、降低考核压力。再如强化全面预算管理资金预算与合同评审的联动，在合同立项、评审过程中做好资金需求量审核，根据预算现金净流量情况评估公司资金供应能力，保障资金链安全。另外，要强化全面预算管理与项目管理工作的联动，高度重视作为预算编制基础的业务量预算，关注施工组织计划，确保业务量预算的准确性。要关注项目二次经营，及时预估可取得的工程签证和工期索赔金额，确保业务量预算的全面性。增强全面预算管理各模块之间的联动，如全面梳理经营科目与财务科目，分析差异原因，建立两套科目的“翻译”机制，提高预算及其执行的准确性；再如强化全面预算管理与全面风险评估、内部控制评价体系的联动，注重对不确定因素的提前估计，全面摸排企业本年风险及内部控制缺陷，提前预估损失，并提前谋划补损方案，确保全年预算执行到位。
（三）加大预算考核力度
一方面，建筑企业可根据实际企业运营的时间周期，合理分解全年指标，可以对前三年收入、利润的每月确认情况进行分析，充分考虑如春节、南方雨季、北方冬季等对收入、利润的影响，建立科学合理的月份分解指标。另一方面，有条件的单位可以引入全面预算绩效考核机制，努力建成全方位、全过程、全覆盖的全面预算绩效管理体系，通过预留部分绩效薪金或收取风险抵押金等方式，有效落实全面预算绩效考核评价机制。条件不成熟的单位可先由二级企业及项目经理部领导人员执行全面预算绩效薪金体制，逐步过渡至全员参与，用考核和个人薪金促使企业全面预算管理能力不断提。另外，全面预算绩效考核最好按月或季度进行，并及时公布结果，总结执行情况，形成全面预算绩效考核定期例会制度，督促执行不力的单位及时整改，并制定整改方案，挖掘全面预算管理工作亮点，总结成功经验，做好典型案例推广，为各级企业下一考核期内改善工作思路或方案提供参考，确保全年目标实现。
（四）推进全面预算标准化
只有不断提高全面预算管理工作的标准化水平，才能降低预算人员水平不一、更迭较快对预算编制及执行的负面影响，逐步向管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化发展。第一，一级企业各职能部门应充分研讨职责范围内的预算工作方法，制定标准化表格，编制填表说明，二级及以下分子企业预算编制人员仅需填制标准化表格即可完成本级企业的预算编制工作，从而确保集团各级企业预算编制口径一致，数据来源相同，数据加工处理方法一致，进而保证预算准确性。第二，要充分调研基层单位情况，倾听一线人员意见，对不合时宜、实际操作性不强的预算表格及时予以调整，对完全没有作用的表格要及时清除，并根据实际需要增加预算表格，保证预算编制的科学性。第三，一级企业职能部门还要及时组织培训，充分了解二级及以下对口职能部门反映的困难，为二级及以下企业预算人员提供有针对性的培训，增强各级职能部门的业务认同感，拉齐预算人员编制水平，提高效率，节省预算编制及管控时间，为下一步指标执行、指标分析打下坚实基础。
四、结语
综上，全面预算管理是促进建筑施工企业提高企业管理水平的重要工具，好的全面预算管理既可以合理规划全年经营计划，又可以加快企业战略的传导，保证企业经营上下统一，还可以提升企业的过程管控能力，确保企业经营目标的最终实现。
参考文献：
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[3]邓晓璇．建筑施工企业实施全面预算管理的困境与对策[J]，财会学习，2020（9）．
[4]章再勤．全面预算管理在建筑施工企业的应用研究[J]．中国总会计师，2019（11）.
作者:卢红钢 单位:中煤建工集团有限公司
